chiến lược kinh doanh của công ty tnhh thương mại – dịch vụ rong biển okivina đến năm 2020

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay, đặc biệt với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các đối thủ, không chỉ ở trong nước mà còn ở ngoài nước do đặc thù ngành chính là xuất

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Rong biển OKIVINA đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong luận văn này được thu thập và sử dụng một cách trung thực

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu này

Khánh Hòa, tháng 10 năm 2014

Lê Hồng Nhật

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện Luận văn tốt nghiệp, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình từ phía các thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp Sự giúp đỡ và hướng dẫn tận tình đó đã giúp cho tác giả hoàn thành công trình nghiên cứu khoa học có thể xem là đầu tiên của cá nhân tác giả

Tác giả xin bày tỏ sự chân thành cảm ơn đến:

- TS Đỗ Văn Ninh và Ths Võ Hải Thủy - Thầy Cô hướng dẫn đã quan tâm, hướng dẫn tận tình trong suốt quá trình tác giả thực hiện Luận văn

- Quý thầy cô trong Khoa Sau Đại học, Khoa Kinh tế, Bộ môn Quản trị kinh doanh trường Đại học Nha Trang đã hướng dẫn và truyền đạt những kiến thức trong suốt chương trình học

- Giám đốc Công ty, Ban cố vấn, các anh chị là Trưởng các bộ phận trong Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Rong biển Okivina đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả thu thập các số liệu và dữ liệu hết sức thiết thực cho công trình nghiên cứu của tác giả

- Xin cảm ơn Hội đồng đánh giá Luận văn tốt nghiệp về những ý kiến quý báu

để Luận văn của tác giả hoàn chỉnh hơn

- Cuối cùng, tác giả xin cảm ơn các anh chị em và các bạn đồng học lớp Cao học Quản trị kinh doanh 2010 đã thông tin, giúp đỡ, góp ý cho tác giả trong suốt quá trình học tập và thực hiện Luận văn này

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ ix

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT x

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược: 5

1.1.2 Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh: 6

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh: 6

1.1.2.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh: 6

1.1.2.3 Vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh: 6

1.1.3 Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược : 7

1.1.3.1 Khái niệm quản trị chiến lược: 7

1.1.3.2 Yêu cầu của quản trị chiến lược: 8

1.1.3.3 Vai trò của quản trị chiến lược: 8

1.1.3.4 Các mô hình quản trị chiến lược : 9

1.1.3.5 Các cấp quản trị chiến lược: 13

a Chiến lược công ty: 13

b Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: 13

c Chiến lược cấp bộ phận chức năng: 13

1.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 13

1.3 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 14

1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: 14

1.3.1.1 Hoạt động Marketing: 14

1.3.1.2 Hoạt động sản xuất: 15

1.3.1.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển: 15

1.3.1.4 Hoạt động tài chính - kế toán: 15

1.3.1.5 Hoạt động nhân sự: 15

1.3.1.6 Hoạt động quản trị: 16

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh: 16

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô: 16

a Môi trường kinh tế: 16

b Môi trường chính trị pháp luật: 16

c Môi trường kỹ thuật công nghệ: 17

d Môi trường văn hóa – xã hội: 17

e Môi trường tự nhiên: 17

1.3.2.2 Phân tích môi trường vi mô: 17

a Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: 17

a Phân tích sức ép của khách hàng: 18

b Phân tích quyền lực của nhà cung cấp: 18

c Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại: 19

d Phân tích đối thủ tiềm ẩn: 20

e Áp lực của sản phẩm thay thế: 20

1.3.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh: 21

1.3.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE: 21

1.3.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE: 22

1.3.3.3 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ SWOT 23

1.3.3.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM: 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ RONG BIỂN OKIVINA 28

2.1 Giới thiệu về rong nho biển: 28

2.1.1 Chủng loại: 28

2.1.2 Đặc điểm cấu tạo: 28

2.1.3 Công dụng: 29

2.1.4 Môi trường sống tự nhiên: 30

2.2 Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Rong biển Okivina: 31

2.1.2 Sự ra đời và phát triển: 32

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ: 35

2.2.2.1 Chức năng: 35

2.2.2.2 Nhiệm vụ: 35

2.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: 35

2.2.3.1 Giám đốc: 36

2.2.3.2 Bộ phận hành chính: 36

2.2.3.3 Bộ phận kinh doanh: 36

2.2.3.4 Bộ phận nuôi trồng, thu mua nguyên liệu: 36

2.2.3.5 Bộ phận phân xưởng và kỹ thuật: 36

2.2.3.6 Ban cố vấn: 36

2.2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: 37

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH TM- DV Rong Biển Okivina: 42

2.3.1 Hoạt động Marketting: 42

2.3.1.1 Công tác nghiên cứu thị trường: 42

a Nghiên cứu thị trường nước ngoài: 42

2.3.1.2 Các chính sách marketing: 46

a Chính sách sản phẩm: 46

c Chính sách giá: 47

d Chính sách phân phối: 47

e Chính sách xúc tiến bán hàng: 47

2.3.2 Hoạt động sản xuất: 48

2.3.2.1 Tình hình nuôi trồng rong nho nguyên liệu: 48

2.3.2.2 Tình hình cơ sở hạ tầng và máy móc thiết bị phục vụ cho chế biến rong nho xuất khẩu: 51

a Phân xưởng sản xuất rong nho: 51

b Hệ thống máy móc thiết bị: 51

2.3.2.3 Quy trình sản xuất rong nho 52

a Rong nho tươi: 52

b Rong nho muối: 54

2.3.2.4 Công tác giám sát và kiểm soát chất lượng rong nho: 55

a Nguyên tắc chung: 55

b Kiểm soát chất lượng rong nho: 56

2.3.3 Hoạt động tài chính kế toán: 56

a Nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán: 58

b Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu vốn: 58

c Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động: 58

d Nhóm chỉ tiêu về khả năng sinh lời: 59

2.3.4 Hoạt động về nhân sự: 59

a Chế độ làm việc: 60

b Chính sách tuyển dụng, đào tạo: 60

c Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: 61

2.3.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển: 61

2.3.6 Hoạt động quản trị: 61

a Chức năng hoạch định: 61

b Chức năng tổ chức: 62

c Chức năng lãnh đạo và điều khiển: 62

d Kiểm tra, kiểm soát: 62

2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ tại Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Rong Biển Okivina: 63

2.4 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Rong biển Okivina: 64

2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô: 64

2.4.1.1 Môi trường Nhật Bản: 64

a Môi trường kinh tế: 64

b Môi trường văn hóa xã hội: 66

c Môi trường pháp lý: 67

d Môi trường tự nhiên: 68

e Môi trường kỹ thuật công nghệ: 68

2.4.1.2 Môi trường tại Việt Nam: 69

a Môi trường chính trị, pháp lý: 69

b.Môi trường kinh tế: 70

c.Môi trường văn hóa xã hội: 71

d.Môi trường tự nhiên: 72

e.Môi trường kỹ thuật công nghệ: 73

2.4.1.3 Nhận định cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô đối với hoạt động kinh doanh của Công ty: 73

2.4.2 Phân tích môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô): 77

2.4.2.1 Sức ép của khách hàng: 77

2.4.2.2 Tầm ảnh hưởng của nhà cung cấp: 79

2.4.2.3 Đối thủ cạnh tranh: 80

a.Công ty TNHH Hải Nam – Okinawa: 80

b.Công ty TNHH Trí Tín: 81

c.Công ty TNHH MTV Đại Dương Vn 82

d DNTN Lê Huy 82

2.4.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: 82

2.4.2.5 Áp lực của sản phẩm thay thế: 83

2.4.2.6 Nhận định cơ hội và thách thức từ môi trường vi mô đối với hoạt động kinh doanh của Công ty: 83

2.5 Phân tích các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Rong biển Okivina: 84

2.5.1 Xây dựng ma trận các yếu tố môi trường kinh doanh (ma trận EFE): 84

2.5.2 Xây dựng ma trận các yếu tố môi trường nội bộ (ma trận IFE): 88

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 92

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI- DỊCH VỤ RONG BIỂN OKIVINA ĐẾN NĂM 2020 93

3.1 XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT (CƠ HỘI, THÁCH THỨC, ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU) 93

3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: 96

3.2.1 Mục tiêu tổng quát: 96

3.2.2 Mục tiêu cụ thể: 97

3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 98

3.3.1 Các chiến lược được đề xuất từ công cụ SWOT: 98

3.3.2 Tổng hợp các chiến lược lựa chọn: 102

3.4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC THI CHIẾN LƯỢC 102

3.4.1 Chiến lược phát triển thị trường: 102

3.4.2 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm: 105

3.4.3 Chiến lược chi phí sản xuất thấp, giảm giá thành sản phẩm 106

3.5 KẾT LUẬN 108

3.6 KIẾN NGHỊ 109

3.6.1 Đối với nhà nước 109

3.6.2 Đối với ngành 109

3.6.3 Đối với lãnh đạo Công ty Okivina 109

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO 110 PHỤ LỤC 1

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh – EFE 21

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ - IFE 22

Bảng 1.3: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM 26

Bảng 2.1 Thành phần một số chất dinh dưỡng trong rong nho 29

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2011 đến 2013 37

Bảng 2.3 Sản lượng rong nho sản xuất và tiêu thụ của Công ty từ năm 2011 đến năm 2013 40

Bảng 2.4: Cơ cấu doanh thu xuất khẩu rong nho sang thị trường Nhật Bản của Công ty từ năm 2011 đến 2013 41

Bảng 2.5: Sản lượng nuôi trồng rong nho của Công ty tại Khánh Hòa từ năm 2011 đến năm 2013 49

Bảng 2.6: Máy móc thiết bị của Công ty cho sản xuất rong nho biển tại thời điểm cuối năm 2013 51

Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu chủ yếu trong Báo cáotài chính Công ty từ năm 2011 đến 2013 .57

Bảng 2.8: Phân tích các chỉ tiêu tài chính chủ yếu từ năm 2011 đến 2013 57

Bảng 2.9: Tình hình quy mô và cơ cấu nhân sự tại Công ty tại thời điểm 31/12/2013 59 Bảng 2.10: Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ tại Công ty TNHH TM-DV Rong biển Okivina 63

Bảng 2.11: Kim ngạch xuất khẩu rau quả Việt Nam sang Nhật bản từ năm 2009 đến 10 tháng đầu năm 2013 69

Bảng 2.12: Tăng trưởng kinh tế chia theo khu vực giai đoạn 2011-2013 71

Bảng 2.13: Nhận định cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô đối với hoạt động kinh doanh của Công ty 76

Bảng 2.14: Một số khách hàng tiêu biểu của Công ty 78

Bảng 2.15: Nhận định cơ hội và thách thức từ môi trường vi mô đối với hoạt động kinh doanh của Công ty 83

Bảng 2.16: Bảng tổng hợp cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh 85

Bảng 2.17: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài: 87

Bảng 2.18 Bảng tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ 88

Bảng 2.19: Ma trận đánh giá tác động của các yếu tố môi trường nội bộ -EFE 91

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn 10

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 12

Hình 1.3 Sơ đồ các giai đoạn và hoạt động trong quá tr ình quản trị chiến lược 14

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 18

Hình 1.5 Ma trận SWOT 24

Hình 2.1: Rong nho biển 29

Hình 2.2: Công ty Okivina nuôi lại rong nho biển trong hệ thống bể chứa 32

Hình 2.3: Giấy chứng nhận đủ điều kiện an toàn thực phẩm trong sản xuất, kinh doanh thủy sản (NAFIQAD) 34

Hình 2.4: Giấy xác nhận công bố phù hợp quy định ATTP của SP rong nho 34

Hình 2.5: Giấy chứng nhận đủ điều kiện an toàn thực phẩm trong sản xuất, kinh doanh thủy sản 34

Hình 2.6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 35

Hình 2.7: Bao bì sản phẩm rong nho tươi loại 250gr và 500gr 46

Hình 2.8: Bao bì sản phẩm rong nho muối loại 100gr và 50gr 46

Hình 2.9: ao nuôi trồng rong nho của Công ty TNHH TM-DV Rong biển Okivina 48

Hình 2.10: Hệ thống bể nuôi lại rong nho tươi sau thu hoạch từ ao nuôi trồng 49

Hình 2.11: Sơ đồ quy trình sản xuất rong nho tươi 52

Hình 2.12: Sơ đồ quy trình sản xuất rong nho muối 54

Biểu đồ 2.1: Tổng doanh thu và giá vốn hàng bán từ năm 2011 đến năm 2013 38

Biểu đồ 2.2 Lợi nhuận sau thuế từ năm 2011 đến năm 2013 39

Biều đồ 2.3: Sản lượng rong nho tiêu thụ tại Nhật và Việt Nam của Công ty từ năm 2011 đến năm 2013 41

Biều đồ 2.4: Cơ cấu doanh thu xuất khẩu sang Nhật của Công ty đối với sản phẩm rong nho từ năm 2011 đến 2013 42

Biểu đồ 2.5: So sánh sản lượng nuôi trồng của Công ty Okivina giữa vùng biển Ninh Hòa và Cam Ranh từ năm 2011 đến năm 2013 50

Dịch vụ

Đô la Mỹ Việt Nam đồng Nghiên cứu và phát triển (Research and Development)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Evaluation

Tài sản cố định Báo cáo tài chính Công cụ dụng cụ Sản phẩm

Thành phố Ngân hàng nhà nước

LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài:

Rong nho biển có nguồn gốc từ Philippines, sau đó du nhập vào Nhật Bản và được người Nhật trồng, chế biến thức ăn như một loại rau xanh từ năm 1986

Ở Nhật Bản - quê hương của giống rong nho biển cũng chỉ có đảo Okinawa, Okinawa còn nổi tiếng là hòn đảo trường sinh Không ở đâu trên thế giới con người lại đạt tuổi thọ cao như ở trên đảo Okinawa, có người gọi nơi đây là “thiên đường trần gian” đầy bí ẩn với các nhà nghiên cứu tuổi thọ con người

Là một loài rong biển quý, hiếm và giàu dinh dưỡng, rong nho được người Nhật yêu mến gọi là umibudou (nho biển) Ngoài màu sắc và hình dáng đẹp mắt, rong nho còn được ưa chuộng bởi công dụng vượt trội so với nhiều loại rong biển khác bởi đây

là một loại rau xanh, sạch, có vị giòn, ngọt, dễ ăn, không tanh, có thể ăn sống với nhiều loại nước chấm và dễ dàng kết hợp với những loại thực phẩm khác tạo nên nhiều món ăn ngon, lạ và đầy đủ dưỡng chất Hiện nay, sản lượng rong nho tại Okinawa- Nhật không đủ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng dù giá rất cao

Năm 2004, khi du nhập vào Việt Nam, theo nghiên cứu của Viện Hải dương học Nha Trang, thử nghiệm trồng rong nho biển thì giống rong nho này lại hợp với thổ nhưỡng và thời tiết ấm áp của vùng biển như Khánh Hòa, Bình Thuận với những thành công ngoài mong đợi nên hoàn toàn có thể thích nghi và phát triển rất tốt (có thể trồng và thu hoạch các tháng trong năm)… đã mở ra triển vọng to lớn về việc xây dựng và phát triển vùng nguyên liệu rong nho tại các vùng ven biển miền Trung Việt Nam; đã mở ra triển vọng to lớn đối với hoạt động xuất khẩu rong nho biển của các doanh nghiệp; và đã mở ra cơ hội to lớn để người dân miền biển xói đói giảm nghèo, chuyển đổi cơ cấu nghề theo hướng thân thiện với môi trường; góp phần phát triển kinh tế biển

Bối cảnh thuận lợi trên đã dẫn đến sự ra đời của các công ty chuyên thu mua, sản xuất và chế biến các loại rong nho biển tại Việt Nam; trong đó Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ rong biển OKIVINA, một Công ty là tiền thân liên doanh giữa Việt Nam với Nhật Bản về nuôi trồng chế biến rong nho biển tại Việt Nam vào năm

2008 Đến năm 2010, Các thành viên góp vốn liên doanh Nhật Bản rút vốn về nước, Công ty được thành lập dưới hình thức TNHH MTV tiếp tục nuôi trồng , chế biến rong

nho biển thừa kế các kỹ thuật nuôi trồng từ các chuyên gia kỹ thuật Nhật Bản và trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu rong nho biển tại nước ta hiện nay Từ năm 2010 đến nay, Công ty tiếp tục nghiên cứu cải tiến kỹ thuật nuôi trồng rong nho biển có chất lượng và năng suất ngày càng cao hơn nữa đồng thời đang

có những kế hoạch đầu tư và triển khai thực hiện tạo ra những sản phẩm phong phú chiết xuất từ rong nho biển

Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ rong biển OKIVINA được Hiệp hội rong nho tại Nhật Bản công nhận mặt hàng rong nho biển của Việt Nam đủ tiêu chuẩn chất lượng nhập khẩu vào Nhật Bản Doanh thu của Công ty chiếm 97% xuất khẩu thị trường nước ngoài với lượng xuất khẩu ngày càng tăng

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay, đặc biệt với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các đối thủ, không chỉ ở trong nước mà còn ở ngoài nước do đặc thù ngành chính là xuất khẩu rong nho biển, Công ty cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn để mang thương hiệu rong nho OKIVINA vươn tầm ra thị trường thế giới, góp phần đảm bảo cho sự phát triển bền vững của rong nho Việt Nam

Vì những lý do trên, đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH

Thương mại – Dịch vụ Rong biển OKIVINA đến năm 2020” đã được chọn lựa nhằm

vận dụng lý luận vào điều kiện thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, để xây dựng một chiến lược kinh doanh có thể phát huy tối đa những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu trong môi trường nội bộ của Công ty; đồng thời tận dụng những cơ hội, vượt qua những nguy cơ thách thức đến từ môi trường kinh doanh để đạt được mục tiêu đẩy mạnh xuất khẩu rong nho biển, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công

ty trong những năm sắp tới; qua đó góp phần vào sự phát triển bền vững nghề nuôi trồng thủy sản tại tỉnh Khánh Hòa nói riêng và tại Việt Nam nói chung

2.Mục tiêu nghiên cứu:

2.1.Mục tiêu tổng quát: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH

Thương mại – Dịch vụ Rong biển OKIVINA đến năm 2020

2.2 Mục tiêu cụ thể:

dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

 Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Công ty

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1.Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và

thực tiễn liên quan đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Rong biển OKIVINA

4.Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng

các phương pháp sau:

4.1.Phương pháp thu thập dữ liệu:

-Dữ liệu sơ cấp: Tác giả thu thập dữ liệu thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia dựa vào bảng câu hỏi và tiến hành trao đổi trực tiếp với Ban Giám đốc Công ty là Giám đốc và các Phó Giám đốc, với các chuyên gia Nhật Bản là các khách hàng thường xuyên của Công ty

-Dữ liệu thứ cấp: Tác giả thu thập dữ liệu thông qua các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty, các nguồn số liệu của các phòng ban chức năng của Công ty, và nguồn tài liệu phong phú từ sách báo internet…

-Ma trận IFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Công ty

-Ma trận SWOT để đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh cho Công ty -Sử dụng ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược phù hợp nhất

5.Kết cấu của luận văn:

Ngoài lời mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; kết cấu của luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH

Thương mại – Dịch vụ Rong biển OKIVINA

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại –

Dịch vụ Rong biển OKIVINA đến năm 2020

6.Đóng góp khoa học của nghiên cứu:

-Về mặt lý luận: Luận văn góp phần làm sáng tỏ toàn bộ cơ sở lý luận liên quan

đến xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

-Về mặt thực tiễn: Luận văn xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh đến năm

2020 của Công ty; chỉ rõ những cơ hội và thách thức đến từ môi trường kinh doanh, chỉ rõ những điểm mạnh và điểm yếu xuất phát từ nội bộ của Công ty; từ đó làm căn

cứ xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cùng với các giải pháp cơ bản để thực thi chiến lược nhằm đảm bảo sự phát triển mạnh mẽ và bền vững của Công ty

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của chính doanh nghiệp Theo Kenneth Andrews, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc mình đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục ti êu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp

Trong lĩnh vực kinh doanh, có rất nhiều khái niệm về chiến lược đã được phát biểu:

“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một công

ty, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố các nguồn tài nguyên chủ yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” (Alfred Chandler -Havard University)

“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp Được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” (William J.Glueck.Business Policy and Strategic Management.Mc Graw Hill, New York, 1980)

“Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Thứ ba, chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt dộng của doanh nghiệp.” (M.Porter - Havard University)

Tuy nhiên, khái niệm chiến lược được sử dụng phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler Theo đó, Chiến lược được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các

kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó

1.1.2 Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh:

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh:

Tư tưởng về chiến lược khi được áp dụng vào một doanh nghiệp sẽ gắn liền với mục tiêu đạt hiệu quả và thành công trong kinh doanh Do vậy chiến lược kinh doanh

là phương thức mà doanh nghiệp thực hiện nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình Đó là tổng thể các quyết định, hành động trong toàn bộ doanh nghiệp, phân bổ

và sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu đã xác định

Có thể nói chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:

- Mang tính định hướng, là con đường mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt được các mục tiêu trong dài hạn

- Tập trung vào khai thác các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu để tận dụng cơ hội và cách thức phản ứng phù hợp với thách thức từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm giành lợi thế cạnh tranh và gia tăng sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn, có thể được điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn nhưng vẫn nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

1.1.2.3 Vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh:

Việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh mang lại những lợi ích gián tiếp cho doanh nghiệp thông qua việc khai thác các cơ hội và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Sự gia tăng về lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua việc vận dụng chiến lược kinh doanh là khó đo lường, tuy nhiên không thể phủ nhận những hiệu quả

mà nó mang lại Có thể tóm lược vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh thông qua các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, xác định được con đường phát triển của doanh nghiệp và thời gian để đạt được vị trí mà doanh nghiệp mong muốn

- Chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích rõ ràng, cụ thể các yếu

tố môi trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp vận dụng có hiệu quả các cơ hội từ

môi trường kinh doanh, phát huy các điểm mạnh và khắc phục dần các điểm yếu, chuẩn bị tốt hơn cho việc phản ứng lại các thách thức từ môi trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh sẽ là cơ sở cho nhà quản trị ra các quyết định dựa trên những cân nhắc cẩn trọng về môi trường kinh doanh nhiều biến động, từ đó giảm thiểu rủi ro đối với mỗi quyết định của doanh nghiệp

- Giữa rất nhiều định hướng khác nhau cho sự phát triển của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tập trung chính xác hơn vào những điều

có ý nghĩa để doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tổ chức và phân bổ nguồn tài nguyên hiệu quả nhất

- Môi trường nội bộ của doanh nghiệp được cải thiện thông qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó

Từ nhiều công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp có xây dựng chiến lược kinh doanh và quản trị có hiệu quả chiến lược đó đạt được kết quả tốt hơn nhiều

so với các doanh nghiệp không xây dựng chiến lược kinh doanh Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là điều hết sức cần thiết cho mỗi doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược :

1.1.3.1 Khái niệm quản trị chiến lược:

Theo Fred R David, Trường Đại học Francis Marion, Nam Carolina: “Quản trị

chiến lược là khoa học và nghệ thuật: soạn thảo, thực hiện và đánh giá các quyết định chức năng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra” [22]

Quản trị chiến lược nhằm hướng những nỗ lực của một tổ chức không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiến lược đã đề

ra Cho nên quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành quản trị tốt quá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả bốn chức năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, thực hiện, kiểm tra

Bên cạnh đó, ở nhiều tài liệu và các công trình nghiên cứu cũng đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược, tuy nhiên căn cứ theo cách tiếp cận khái niệm chiến lược đã trình bày, khái niệm quản trị chiến lược được hiểu là: " Quản trị chiến lược là

quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó, trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

1.1.3.2 Yêu cầu của quản trị chiến lược:

- Tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Hạn chế được rủi ro, đảm bảo được sự an toàn của doanh nghiệp trong kinh doanh

- Phải xác định được phạm vi kinh doanh, có mục tiêu cụ thể và phân tích khả năng thực hiện mục tiêu

- Phân tích được môi trường kinh doanh và dự báo chính xác

- Có giải pháp thay thế, biện pháp hỗ trợ hoặc chiến lược dự phòng

- Tận dụng được thời cơ, cơ hội kinh doanh

1.1.3.3 Vai trò của quản trị chiến lược:

Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đối diện luôn biến động không ngừng, sự thay đổi của môi trường ngày càng nhanh hơn, tạo ra các cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Vì vậy, để tận dụng các cơ hội, vượt qua được những thách thức bằng chính nỗ lực và khả năng của mình thì cần thiết phải có được những chiến lược đúng đắn trên cơ sở áp dụng một quy trình quản lý chiến lược tốt Quá trình quản lý chiến lược như là một hướng đi với nhiều trở ngại nhưng cuối cùng doanh nghiệp cũng sẽ vượt qua và về đích

Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động qua việc phân tích môi trường và lựa chọn các chiến lược tốt Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Chiến lược được hình thành dựa vào nguồn thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình khoa học Trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Vì thế, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn

có những chiến lược tốt, thích nghi với môi trường

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

Nó giúp cho nhà quản trị phải xác định và xem xét tổ chức nên đi theo hướng nào, khi nào đạt tới vị trí cao nhất định, và cần làm gì để đạt được thành công Như vậy sẽ giúp cho các nhà quản trị đạt được những thành tích ngắn hạn, cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định

để tận dụng cơ hội, né tránh thách thức, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong doanh nghiệp Việc giám sát chặt chẽ môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp thông qua quản trị chiến lược sẽ giúp các nhà quản trị chủ động đưa ra các quyết định.Hoặc khi gặp các nguy cơ các nhà quản trị có thể chủ động né tránh để giảm bớt rủi ro Bên cạnh đó, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong doanh nghiệp, nếu không quản trị chiến lược, doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, điểm mạnh nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác

Ngoài ra, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phá triển văn hóa bền vững và góp phần trao quyền (quyền hành được mở rộng cho các cấp quản trị thông qua quá trình phân cấp, phân quyền và ủy quyền trong quản trị) Điều này tạo ra sự đồng tâm nhất trí trong thực hiện chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian, chi phí cho việc thuê chuyên gia

và sự ngại ngùng của các nhà quản trị trong việc thay đổi Tuy vậy, khi doanh nghiệp đã

có được những kinh nghiệm cần thiết về quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, các chi phí chuyên gia có thể được bù đắp bởi nhiều lợi ích từ việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược mang lại và sự ngại ngùng sẽ dần được xóa bỏ

Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học

kỹ thuật và sự đổi mới công nghệ diễn ra mạnh mẽ, kèm theo đó là sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, quản trị chiến lược có vị trí quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của công ty

1.1.3.4 Các mô hình quản trị chiến lược :

a Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn:

Trong mô hình này, các phần chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược cơ bản được thể hiện rõ ràng, theo sơ đồ sau:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn

Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh

Doanh nghiệp tồn tại và hoạt động trong một môi trường kinh doanh luôn biến động Chính vì vậy doanh nghiệp phải phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vi

mô và môi trường vĩ mô) để nhận diện được những cơ hội và thách thức để từ đó xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mình Bên cạnh đó, việc phân tích môi trường kinh doanh còn giúp doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã hoạch định từ trước,xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ đã đề ra

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ

Trước những cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nhận diện đúng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình để từ đó phát huy điểm mạnh, hạn chế và khắc phục dần điểm yếu nhằm tận dụng tối đa cơ hội

từ môi trường kinh doanh, cũng như ứng phó với các thách thức đến từ bên ngoài

Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên

bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc và đích đến cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định và có thể đo lường được

Giai đoạn 4: Xác định phương án chiến lược tối ưu

Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc phân tích đánh giá các phương pháp chiến lược, cần có lựa chọn hợp lý giữa các chiến lược được đề xuất để đạt được mục tiêu đã đề ra

Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh được kết quả của quá trình phân tích và hình thành chiến lược Đồng thời xem xét sự phù hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều chỉnh phù hợp

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện là một mô hình thể hiện phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực hiện và đánh giá chiến lược Một sự thay đổi trong thành phần chính nào của mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi ở một số hoặc tất cả các thành phần khác Do vậy, các hoạt động hoạch định, thực hiện và đánh giá chiến lược phải được thực hiện thường xuyên

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các

cơ hội và thách thức

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Phân bổ nguồn lực

Đo lường và đánh giá mức độ thực hiện

Thực hiện đánh giá bên trong để xác định các điểm mạnh và điểm yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược

để thưc hiện

Đề ra các chính sách

Hoạch định chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

1.1.3.5 Các cấp quản trị chiến lược:

a Chiến lược công ty:

Chiến lược cấp công ty là chiến lược cấp cao nhất của doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định, xác định rõ các mục tiêu, ngành kinh doanh mà công ty đang theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và kế hoạch

cơ bản để đạt mục tiêu đề ra

Chiến lược cấp công ty là nền tảng cho các chiến lược cấp thấp hơn tại doanh nghiệp

b Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh:

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Chiến lược cấp này nhằm xác định định hướng nhằm phát triển từng ngành nếu công ty đa ngành hoặc từng chủng loại sản phẩm trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong lĩnh vực của mình Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh tiếp tục đề ra những mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp và giúp hoàn thành mục tiêu của chiến lược cấp công ty Cơ

sở kinh doanh cần xác định được lợi thế của mình để từ đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược cấp công ty

c Chiến lược cấp bộ phận chức năng:

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Chiến lược này do các bộ phận phòng ban chức năng ra quyết định Chiến lược cấp bộ phận chức năng được hoạch định và thực hiện nhằm tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp công ty Tùy theo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp chức năng

sẽ được lựa chọn phù hợp với chiến lược cấp cao hơn

1.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục và đòi hỏi

sự tham gia của các thành viên trong tổ chức dựa trên 03 yếu tố nền tảng Nhu cầu – Khách hành – Đối thủ cạnh tranh để Công ty biết vận dụng và nắm bắt cơ hội để mang lại lợi ích cho Công ty và tránh hoặc giảm thiểu hoặc loại bỏ những mối đe dọa từ môi trường bên trong và bên ngoài Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh ddowwjc thể hiện thông qua sơ đồ hình 1.3:

Hợp nhất trực giác và phân tích

Đưa ra quyết định

Thực thi chiến

lược

Thiết lập mục tiêu

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Đánh giá chiến

lược

Xem xét lại các yếu tố bên trong

và bên ngoài

So sánh kết quả với tiêu chuẩn

Thực hiện điều chỉnh

Hình 1.3 Sơ đồ các giai đoạn và hoạt động trong quá tr ình quản trị chiến lược 1.3 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Những phân tích và đánh giá về nội bộ của doanh nghiệp rất quan trọng nhằm nhận diện chính xác các điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với việc xác định đúng các

cơ hội và thách thức bên ngoài là cơ sở cho doanh nghiệp hoạch định sứ mạng, mục tiêu cũng như xây dựng các chiến lược để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng cơ hội và né tránh nguy cơ từ bên ngoài

Không thể nào đánh giá được hết tất cả các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp do vậy cần chỉ ra các yếu tố chính mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp Khi nghiên cứu về môi trường nội bộ của doanh nghiệp thì các hoạt động có thể được xem xét là:

1.3.1.1 Hoạt động Marketing:

Marketing có thể được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu đó bằng cách kết hợp các chiến lược sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến hơn hẳn đối thủ cạnh tranh ở những thị trường trong những giai đoạn khác nhau Như vậy, hoạt động Marketing ở doanh nghiệp bao gồm hoạt động nghiên cứu thị trường, phân khúc

thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, phân tích khách hàng tiến đến việc hoạch định các chiến lược marketing

1.3.1.2 Hoạt động sản xuất:

Là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, thực hiện việc biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra có giá trị lớn hơn Đây là hoạt động chính yếu của các doanh nghiệp sản xuất, do vậy điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động này có ảnh hưởng lớn đến tình hình nội bộ của doanh nghiệp Các hoạt động chủ yếu của hoạt động sản xuất bao gồm: hoạt động đầu vào, sản xuất, công tác thiết

kế hệ thống sản xuất, công suất, năng suất, chi phí trong các quy trình hoạt động, hàng tồn kho, chất lượng sản phẩm, lực lượng lao động trên các dây chuyền sản xuất

1.3.1.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển:

Hoạt động nghiên cứu phát triển giúp cho doanh nghiệp có thể vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành thông qua việc ứng dụng các công nghệ mới, hiện đại vào việc tạo ra những sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất

và giảm chi phí Ngược lại một doanh nghiệp yếu về nghiên cứu phát triển sẽ bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngành Phân tích điểm mạnh điểm yếu của hoạt động này cần xem xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành tại thời điểm hiện tại và cả xu hướng trong tương lai

1.3.1.4 Hoạt động tài chính - kế toán:

Tài chính - kế toán là mặt rất quan trọng, được xem xét trong việc đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiêp có các chỉ số tài chính tốt sẽ thu hút được nhiều nhà đầu tư Hoạt động tài chính - kế toán quyết định tính khả thi và hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác nhau trong doanh nghiệp

Việc phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp được thực hiện thông qua việc phân tích 5 nhóm chỉ tiêu cơ bản bao gồm nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán, nhóm chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động, nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, nhóm chỉ tiêu đánh giá giá trị thị trường và các chỉ tiêu về tăng trưởng

1.3.1.5 Hoạt động nhân sự:

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng đối với mọi tổ chức cả hiện tại và tương lai Những hoạt động của quản trị nhân sự nằm trong quy trình: xác định nhu cầu lao động trong các bộ phận, hình thành các chiến lược và chính sách về nhân sự, tổ chức thực hiện các chương trình hành động, huấn luyện và đào tạo nhân viên, bố trí lao động và kiểm tra, đánh giá các hoạt động liên quan đến các thành viên của doanh

nghiệp Việc phân tích điểm mạnh điểm yếu khi nghiên cứu, phân tích hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là rất quan trọng

1.3.1.6 Hoạt động quản trị:

Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo - điều khiển, và kiểm soát Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ các nhà quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh:

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

a Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một quốc gia đều chịu tác động của nền kinh tế của quốc gia đó Để xác định chiến lược cần phân tích trên toàn cảnh từng khu vực và thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra quyết định chiến lược đúng đắn Các nhân tố quan trọng để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; ngoài ra là các nhân

tố khác như hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; thu nhập bình quân, cơ cấu chi tiêu… cũng có tác động tạo nên các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp

b Môi trường chính trị pháp luật:

Sự ổn định của chính trị tạo nên môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp, bảo đảm an toàn về đầu tư và quyền sở hữu các tài sản khác của doanh nghiệp Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng ngoại giao của chính phủ và những diễn biến của chính trị trong nước, khu vực và thế giới có thể tạo ra cơ hội, thách thức hoặc thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp

Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, chính sách và chương trình hành động đối với từng ngành kinh tế, các hệ thống pháp luật… đều tạo ra cơ hội hoặc nguy

cơ cho các doanh nghiệp Do vậy trong bất cứ hoạt động nào doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu cẩn thận để tìm ra cơ hội để tận dụng trên cơ sở phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp, hoặc nhận diện được các nguy cơ có thể xảy ra để né tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

c Môi trường kỹ thuật công nghệ:

Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ mang đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội trong việc cải tiến dây chuyền sản xuất, mang lại lợi nhuận kinh tế trong dài hạn nhờ giảm chi phí, tăng năng suất… Tuy nhiên cũng là một thách thức nếu doanh nghiệp không có khả năng huy động vốn đầu tư công nghệ hoặc thậm chí là một mối đe dọa đối với những ngành phải đầu tư lớn vào công nghệ trước đó và sự phát triển công nghệ đã đưa đến những giải pháp đơn giản và hiệu quả hơn

Tùy theo lĩnh vực hoạt động mà các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có

để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

d Môi trường văn hóa – xã hội:

Các yếu tố văn hóa – xã hội được nghiên cứu bao gồm Quan điểm về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số; tỷ lệ sinh đẻ; thu nhập bình quân; trình độ dân trí, vấn đề di chuyển lao động Tất cả những thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội đều tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tạo nên những cơ hội

và nguy cơ nhất định do những xu hướng của nó

e Môi trường tự nhiên:

Các yếu tố của môi trường tự nhiên gồm vị trí địa lý, khí hậu, các nguồn tài nguyên khoáng sản, nguồn lợi từ rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên, biến đổi khi hậu, thiếu hụt năng lượng có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với nguồn nguyên liệu đến từ khai thác tự nhiên

1.3.2.2 Phân tích môi trường vi mô:

a Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:

Hiện nay các nhà quản trị sử dụng mô hình năm tác động của Michael E Porter (Giáo sư trường Đại học Harvard) đưa ra trong "Chiến lược cạnh tranh" (1980) và "Lợi thế cạnh tranh" (1985) để phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của họ để từ đó xây dựng chiến lược phù hợp

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh theo mô hình sau:

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

- Doanh nghiệp là nhà cung cấp vừa và nhỏ trong khi đó khách hàng là số ít cóquy mô lớn và thường xuyên mua sản phẩm với khối lượng lớn

- Khách hàng có thể áp dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều có nghĩa là

họ có xu hướng tự gia công để sản xuất khép kín

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như: nhu cầu, giá cả… của các nhà cung cấp thì áp lực về giá cả của họ đối với doanh nghiệp càng lớn

- Khách hàng không bị phụ thuộc vào doanh nghiệp, họ có thể thay đổi rất nhanh chóng sang nhà cung cấp khác

- Các doanh nghiệp trong ngành đối phó nhau cùng giảm giá

b Phân tích quyền lực của nhà cung cấp:

Nhà cung cấp có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin

Ơ

Các đối thủ tiềm ẩn

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Nhà cung cấp nếu đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về giá cả,

số lượng, chất lượng…thì sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp hoạt động Ngược lại nhà cung cấp có thể gây sức ép cho doanh nghiệp như tăng giá bán, giảm chất lượng… Những áp lực mà nhà cung cấp gây cho doanh nghiệp thường thể hiện qua các tình huống sau:

- Đối với người cung cấp vật tư thiết bị:

 Khi số lượng người cung cấp rất ít (độc quyền)

 Các vật tư thiết bị không có sản phẩm thay thế, hoặc không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt

 Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp

 Các vật tư thiết bị của nhà cung cấp rất quan trọng đối với doanh nghiệp

 Nhà cung cấp vật tư thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

- Đối với cộng đồng tài chính: phần lớn các doanh nghiệp phải vay vốn từ cộng đồng tài chính, cho nên cộng đồng tài chính cũng là một yếu tố có tác động gây áp lực đối với doanh nghiệp như người cung cấp vật tư thiết bị

- Nguồn lao động: là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp phải dựa vào đội ngũ nhân lực có

đủ trình độ, tư cách đạo đức Trong trường hợp đội ngũ nhân lực yếu kém thì khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là khó có thể đạt được

c Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong những lực lượng cạnh tranh trong ngành

Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp, thậm chí còn đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp Việc phân tích đối thủ hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:

- Phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phân tích được tín hiệu thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ (thông qua so sánh các yếu tố: sản phẩm, dịch vụ, giá, hiệu quả, lao động…)

- Phân tích chiến lược của đối thủ để so sánh tương quan với doanh nghiệp Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp biết phải làm gì để giành được lợi thế, và từ đó đề ra chiến lược phù hợp để khai thác điểmyếu của đối thủ và vô hiệu hoá điểm mạnh của đối thủ

Tính chất và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui

d Phân tích đối thủ tiềm ẩn:

Xét về mọi phương diện thì đối thủ tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tuy nhiên các doanh nghiệp cần phải lưu ý đến hai điểm mà đối thủ tiềm ẩn cólợi thế tuyệt đối so với đối thủ hiện tại:

- Họ biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại

- Họ có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới, hiện đại

Hai yếu tố này có nguy cơ đe dọa đến sự tồn tại của sản phẩm doanh nghiệp

e Áp lực của sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế có áp lực cạnh tranh cực kỳ gay gắt đối với doanh nghiệp vì sản phẩm thay thế thường có các ưu điểm vượt trội so với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp Khi thực hiện việc phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải thể hiện các nội dung sau:

- Phân tích xu hướng thay thế xem nó thuộc loại thay thế bình thường hay thay thế hoàn toàn

- Phân tích mối quan hệ cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế Việc phân tích sản phẩm thay thế sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định ngành hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đadạng hoá sản phẩm thay thế khi cần thiết

1.3.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh:

1.3.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE:

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh – EFE

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

“3” = Cao

“2” = Trung bình

“1” = Thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“3” = Nhiều

“2” = Trung bình

“1” = Ít

“0” = Không tác động

Mô tả tính chất tác động

“+” = tác động tốt (cơ hội)

“-” = tác động xấu (nguy cơ)

Nhân trị sốcột

2 vớicột 3 vàđặt dấu“+” hoặc“-” vào kếtquả thuđược

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là cơ hội (+) và nguy cơ (-) đối với doanh nghiệp

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), theo5 bước dưới đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh

nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả cơ hội và nguy cơ)

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố Tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0 Cách xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa vào ngành kinh doanh, nghĩa là mức tác động của chúng đối vớ những công ty cạnh tranh cùng ngành với nhau

Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố dựa vào mức tác động của các yếu

tố này đối với hiệu quả của lược hiện tại củacông ty Trong đó: (4) là phản ứng tốt nhất; (3) là phản ứng trêntrung bình; (2) là phản ứng trung bình và (1) là phản ứng dưới trung bình

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan

trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số điểm

quan trọng cho doanh nghiệp

Điểm cao nhất: 4 (Chiến lược của doanh nghiệp có phản ứng rất tốt với các cơ hội và

nguy cơ từ môi trường bên ngoài)

Điểm thấp nhất: 1 (Chiến lược của doanh nghiệp không tận dụng được các cơ hội hoặc

không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài)

Điểm trung bình: 2,5

1.3.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE:

- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố nội bộ đối với hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp

- Cách thức xây dựng:

 Tổng hợp môi trường nội bộ:

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ - IFE

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

“3” = Cao

“2” = Trung bình

“1” = Thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“3” = Nhiều

“2” = Trung bình

“1” = Ít

“0” = Không tác động

Mô tả tính chất tác động

“+” = tác động tốt (cơ hội)

“-” = tác động xấu (nguy cơ)

Nhân trị số cột

2 với cột 3 và đặt dấu “+” hoặc “-” vào kết quả thu được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) đối với doanh nghiệp

+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (IFE), theo 5 bước dưới đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố nội bộ có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả điểm mạnh

và điểm yếu)

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớnnhất (phân loại

là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4)

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan

trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số điểm

quan trọng cho doanh nghiệp

Tổng điểm nhỏ hơn 2,5: Công ty yếu về nội bộ

Tổng điểm lớn hơn 2,5: Công ty mạnh về nội bộ

1.3.3.3 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ SWOT

Ma trận SWOT là ma trận đề xuất chiến lược xây dựng trên cơ sở 4 yếu tố là: điểm mạnh (Strenths), điểm yếu (Weaknesses) , cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) Từ đó giúp nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra các chiến lược một cách khoa học

Để lập ma trận SWOT ta tiến hành qua các bước sau:

Bước 1: Xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp đã được nhận diện

thông qua công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Bước 2: Xác định những điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp thông qua

công cụ ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Bước 3: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với cơ hội được

đưa lên ma trận SWOT, phối hợp này gọi là S – O để cho ra nhóm chiến lược SO nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài từ các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

Bước 4: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với cơ hội được

đưa lên ma trận SWOT, phối hợp này gọi là S – T để cho ra nhóm chiến lược ST nhằm

né tránh các nguy cơ từ bên ngoài bằng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

Bước 5: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với cơ hội được đưa

lên ma trận SWOT, phối hợp này gọi là W – O để cho ra nhóm chiến lược WO giúp doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài

Bước 6: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với nguy cơ được

đưa lên ma trận SWOT, phối hợp này gọi là W – T để cho ra nhóm chiến lược WT giúp doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ từ bên ngoài

1.3.3.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM:

Sau khi sử dụng các công cụ đề xuất chiến lược, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể thực hiện trong

tương lai Vấn đề đặt ra là chiến lược nào sẽ được lựa chọn để thực thi Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng

bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố môi trường, trong cột (2) của ma trận điền

các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột cuối cùng của các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Đưa tất cả các chiến lược có thể thay thế được đề xuất bởi ma trận SWOT và

xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3,

khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố

thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến

lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp

và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Bảng 1.3: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM

Các chiến lược có thể thay thế

Cơ sở của

số điểm hấp dẫn

I Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

CL dự phòng

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác

có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau)

và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

- Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược, các cấp quản trị chiến lược

- Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Các công cụ dùng để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp : ma

trận EFE, ma trận IFE, ma trận IE, ma trận SWOT, ma trận QSPM

Các lý luận này là cơ sở xuyên suốt cho các phần phân tích sau của Luận văn

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ RONG BIỂN OKIVINA

2.1 Giới thiệu về rong nho biển:

Giống: Caulerpa J.V.F Lamouroux, 1809

Loài: Caulerpa lentillifera J Ag 1837

Tên khoa học: Caulerpa lentillifera

Tên tiếng Nhật : Umibudou

Tên tiếng Anh: Grape Seaweed

Rong nho (Caulerpa lentillifera) thuộc bộ rong cầu lục Caulerpales, ngành

rong lục Chlorophytarong, phân bố ở vùng biển ấm Thái Bình Dương, tập trung ở Nhật Bản, Philippines, Java (Indonesia), Micronesia… Loài Caulerpa lentillifera có

thân và lá giống chùm nho xanh

Rong nho là một loại tảo biển, được phân bố tự nhiên tại khu vực nhiệt đới và

Á nhiệt đới Do hình dạng hạt rong và cảm quan lạ có hình dáng giống quả nho nên được gọi là Rong nho

Rong Nho Biển Người Nhật thường gọi là UMIBUDO (Nho Biển), hoặc GREEN CAVIAR (Trứng cá xanh), tên tiếng Anh là Grape Seaweed

2.1.2 Đặc điểm cấu tạo:

Rong nho có đặc điểm cấu tạo là phần “thân, nhánh” được gắn vào đá, cát hay nền đáy khác bằng các sợi “rễ” nhỏ màu trắng Từ phần “thân, nhánh” mọc ra các fronds (mà ta thường quen gọi là lá) có hình tròn, đường kính khoảng 2 mm Bên trong các “lá” này chứa đầy chất dịch, dạng gel Chính vì hình dạng của các “lá” này, nên nó được gọi là Rong nho (Grape Seaweed hay Umibudo)