chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bao bì sabeco - sông lam tỉnh nghệ an đến năm 2016

Định hướng phát triển ngành in Việt Nam trong tương lai sẽ là: Xây dựng ngành in Việt Nam trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn, đạt trình độ của khu vực Đông nam Á; đưa năng lực ngàn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế: “Chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam tỉnh Nghệ An đến năm 2016” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực

Nghệ an, tháng 06 năm 2013

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ .vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 6

1.1 Khái niệm chiến lược 6

1.2 Đặc trưng của chiến lược 6

1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh 7

1.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược 7

1.4.2 Các cấp quản trị chiến lược 9

1.5 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 10

1.6 Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh 11

1.6.1 Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp 11

1.6.2 Phân tích môi trường 12

1.6.3 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 17

1.6.4 Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược 18

1.6.5 Kiểm tra và điều chỉnh 21

1.7 Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh 23

1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 23

1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 24

1.7.3 Ma trận SWOT 25

1.7.4 Ma trận QSPM 26

1.8 Bài học kinh nghiệm của một số công ty trong việc áp dụng quản trị chiến lược

vào hoạt động sản xuất kinh doanh 28

1.8.1 Tổng Công ty Viễn thông quân đội (Viettel) 28

1.8.2 Công ty Honda Việt Nam 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CTCP BAO BÌ SABECO – SÔNG LAM 35

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam .35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .35

2.1.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua .36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản trị của đơn vị .43

2.1.4 Cơ cấu tổ chức sản xuất của đơn vị .46

2.2 Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam - Môi trường bên ngoài .49

2.2.1 Môi trường vĩ mô .49

2.2.2 Môi trường vi mô .53

2.2.3 Xây dựng ma trận EFE 62

2.3 Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam – Môi trường bên trong .65

2.3.1 Sản xuất .65

2.3.2 Tài chính .68

2.3.3 Maketing và Nghiên cứu - Phát triển .70

2.3.4 Nguồn nhân lực 72

2.3.5 Xây dựng ma trận IFE .76

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SABECO – SÔNG LAM ĐẾN NĂM 2016 .79

3.1 Xây dựng ma trận SWOT 79

3.1.1 Ma trận SWOT 79

3.1.2 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh .89

3.2 Sử dụng công cụ QSPM để lựa chọn chiến lược 91

3.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO .91

3.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST 97

3.3 Các giải pháp thực thi chiến lược 102

3.3.1 Giải pháp sản xuất 102

3.3.2 Giải pháp Marketing 104

3.3.3 Giải pháp tài chính 107

3.3.4 Giải pháp nhân sự 108

KẾT LUẬN 112

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

PHỤ LỤC 116

SWOT: (Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

QSPM : (Quantitative StrategicPlanning Matrix ) Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng thống kê vốn điều lệ 36

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp doanh thu – lợi nhuận 39

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp doanh thu của công ty theo một số khách hàng chủ yếu .57

Bảng 2.4: Bảng thống kê tình hình cung cấp nguyên liệu giấy cho công ty của các nhà cung cấp chính 58

Bảng 2.5: Bảng thống kê tình hình hoạt động của các nhà cung cấp chính năm 2012 tại tỉnh Nghệ An .61

Bảng 2.6: Bảng tổng hợp đánh giá môi trường bên ngoài tác động đến công ty 62

Bảng 2.7: Bảng thống kê về giá trị sản xuất qua các năm .65

Bảng 2.8: Bảng thống kê máy móc thiết bị chính .66

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp doanh thu theo khu vực .71

Bảng 2.10: Bảng thống kê nhân sự 73

Bảng 2.11: Bảng thống kê trình độ tại công ty năm 2012 .74

Bảng 2.12: Bảng tổng hợp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty .77

Bảng 3.1: Ma trận SWOT sản phẩm bao bì của Công ty cổ phần bao bì Sabeco – Sông Lam Nghệ An .79

Bảng 3.2 Bảng dự báo máy móc thiết bị cần mua sắm đến năm 2016 108

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn .7

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .9

Hình 1.3: Mô hình năm tác động cạnh tranh của Micheal Porter .14

Hình 1.4: Quy trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 22

Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Công ty .44

Hình 2.2: Qui trình sản xuất 47

Hình 2.3: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước 49

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh

Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào

Hiện nay ngành in nói chung và in bao bì nói riêng là một trong những ngành tiềm năng của nền kinh tế nước nhà góp phần tạo nên sự thành công của sản phẩm hàng hóa Sản phẩm in của ngành dịch vụ in rất phong phú từ các sản phẩm truyền thống như sách, báo, tạp chí mang thông tin về nhiều lĩnh vực như: giáo dục, khoa học, văn hoá, giải trí đến các sản phẩm, tranh quảng cáo nhiều màu, các sản phẩm là bao bì, nhãn hàng hóa làm tăng thêm tính thẩm mỹ, kích thích người tiêu dùng

Sau một vài năm không chắc chắn về tương lai của dịch vụ in bởi triển vọng của nhiều dịch vụ truyền thông mới như truyền hình, internet, sách điện tử thì bây giờ có thể khẳng định dịch vụ in vẫn sẽ là một phần quan trọng của dịch vụ truyền thông

Cơ cấu sản phẩm in trên thế giới có xu hướng phát triển đa dạng, với phương pháp in kỹ thuật số có tốc độ phát triển nhanh nhất, tiếp đó là phương pháp in flexo (kỹ thuật in nổi, khuôn in mền dẻo, các phần tử in trên khuôn in nằm cao hơn các phần

tử không in), phương pháp in typo (kỹ thuật in đầu tiên và cổ xưa nhất, các phần tử in nằm ở trên, cao hơn phần không in, khuôn in cứng) dần dần được loại bỏ, in ống đồng (kỹ thuật in lõm, các phần tử in nằm sâu hơn các phần tử không in) và in offset (kỹ thuật in phẳng, các hình ảnh dính mực in được ép lên các tấm offset trước rồi mới ép

từ miếng này lên giấy) có xu hướng giảm, phương pháp in offset vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu sản phẩm1 Do vậy có thể khẳng định rằng phương pháp in offset

là phương pháp in chính cho các loại ấn phẩm trong những năm tới

1

Theo http://vi.wikipedia.org/wiki

Định hướng phát triển ngành in Việt Nam trong tương lai sẽ là: Xây dựng ngành in Việt Nam trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn, đạt trình độ của khu vực Đông nam Á; đưa năng lực ngành đáp ứng mọi nhu cầu in của đất nước trong sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa, đồng thời chuẩn bị các điều kiện cần thiết để cạnh tranh và in gia công xuất khẩu sang các nước trong khu vực và trên thế giới với những mục tiêu cụ thể: nâng cao năng lực sản xuất toàn ngành; tiếp tục hiện đại hóa ngành in đi đôi với việc đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật; phấn đấu đạt mức tăng năng suất lao động bình quân trên 12% năm và tăng thu nhập cho người lao động bình quân hàng năm từ 5% đến 10% 2 Trong những năm tới về cơ bản là hoàn thành nhiệm vụ xây dựng và hiện đại hóa ba trung tâm in lớn là: TP Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và TP Đà Nẵng; hiện đại hoá ở cả ba công đoạn trước in, in, gia công sau in và ở

cả ba phương pháp chính là in offset, in flexo và in ống đồng

Với đánh giá như trên phần nào cho thấy ngành in còn rất nhiều tiềm năng và phát triển một cách bền vững trong tương lai

Sau khi nghiên cứu thực trạng chung của ngành in trong nước cũng như thực trạng tại Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam nói riêng cho thấy: công ty là một đơn vị sản xuất và kinh doanh mặt hàng In – Bao bì trên địa bàn tỉnh Nghệ An, thành viên thuộc Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (TCT

CP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn) đã có quá trình phát triển mạnh mẽ và đi lên

kể từ ngày thành lập

Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam đang ngày càng mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, cải tiến quy trình quản lý sản xuất Hệ thống quản lý của công ty đã được tổ chức BVQI - Vương quốc Anh cấp chứng chỉ chứng nhận phù hợp theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 kể từ tháng 02/2007 Để hệ thống ISO phát huy hiệu quả, Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam đã áp dụng đồng thời công cụ 5S vào trong sản xuất để tiết kiệm thời gian, chi phí sản xuất và hỗ trợ bộ phận quản lý trong việc kiểm tra theo dõi thực hiện tiến độ đơn hàng Với phương châm: “Chất lượng tốt nhất, dịch vụ tốt nhất, giá cả hợp lý” cùng sản phẩm bao bì có chất lượng cao và ổn định, trong nhiều năm qua công ty đã được nhiều khách hàng lớn lựa chọn là nhà cung ứng với các sản phẩm bao bì tiêu biểu

2

Theo Ông Bùi Doãn Nề Phó chủ tịch - Tổng thư ký Hiệp hội in Việt Nam phát biểu tại buổi tổng kết cuối năm

2010

Tuy nhiên, hiện nay Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, mới chỉ dừng lại ở bước xây dựng các kế hoạch ngắn hạn; mục tiêu chiến lược cụ thể còn rất thiếu như: mở rộng sản xuất và thị trường, hậu mãi khách hàng… vì vậy trong thời gian vừa qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn những mặt hạn chế Công ty hoàn toàn có đủ cơ sở để vươn lên trở thành một đơn vị in lớn trên địa bàn tỉnh Nghệ An đóng góp vào giá trị công nghiệp cho tỉnh hàng năm, nếu có một chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp với xu thế phát triển của đất nước và khu vực Chính vì lý do trên tôi đã chọn nghiên cứu đề tài “ Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam tỉnh Nghệ An đến năm 2016” nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ phần bao

bì Sabeco - Sông Lam trong hiện tại và tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là nghiên cứu thực trạng của công ty

CP bao bì Sabeco – Sông Lam tỉnh Nghệ An, từ đó đưa ra các chiến lược và đề xuất một số giải pháp thực hiện các chiến lược của công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lam tỉnh Nghệ An

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của Công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lsm Nghệ An

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lam, tỉnh Nghệ An

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược phát triển của các chiến lược gia trong

và ngoài nước Các văn bản pháp luật qui định hiện hành, các nghị quyết của Đảng, nhà nước, ngành, địa phương và các tài liệu liên quan đến dự báo

- Phương pháp định tính; Phương pháp dự báo; phương pháp điều tra; phương pháp chuyên gia; phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp các chỉ tiêu tài chính, sản xuất…

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo Luận văn bao gồm ba chương sau

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược

Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần bao bì

Sabeco - Sông Lam

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần bao bì Sabeco

- Sông Lam đến năm 2016

6 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan

Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào, trong đó có ngành xây dựng Vì vậy đề tài này thu hút được sự quan tâm của rất nhiều tác giả

- Luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015 của tác giả Bùi Ngọc Lan do TS

Đinh Công Tiến hướng dẫn năm 2008 cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của ngân hàng này Tuy nhiên trong quá trình phân tích, tác giả chưa đi sâu vào phân tích năng lực tài chính và hoạt động Marketing của ngân hàng Bên cạnh đó, các giải pháp được đưa ra chưa phù hợp với chiến lược được ưu tiên lựa chọn

- Luận văn thạc sĩ Xây dụng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì Khatoco đến năm 2015 của tác giả Hồ Thị Hoàng Hà được sự hướng dẫn của PGS.TS

Nguyễn Thị Kim Anh năm 2009 cũng đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì Khatoco thông qua công cụ kiểm soát chiến lược Upstair

- Luận văn thạc sĩ Định hướng phát triển cho Trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020 của tác giả Nguyễn Thị Hồng Bắc do

PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp hướng dẫn năm 2011 cho thấy tác giả đã đầu tư nghiêm túc cho phương pháp phỏng vấn chuyên gia, đảm bảo tính khách quan của đề tài nghiên cứu Tác giả cũng đã thực hiện đầy đủ các bước của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

- Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4 đến năm 2020 của tác giả Trần Hoàng Tuệ do TS Lê Kim Long

hướng dẫn năm 2012 đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho công ty một cách khá thuyết phục, nhất là phần giải pháp mang tính thực tiễn cao

Tóm lại, hầu hết các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận dụng được các lý thuyết về quản trị chiến lược nói chung để xây dựng chiến lược cụ thể cho từng đơn vị Đây là cơ sở khoa học quan trọng để tác giả vận dụng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam, tỉnh Nghệ An Bên cạnh đó, hiện nay chưa có đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho công ty này, vì vậy lựa chọn chiến lược và đưa ra được giải pháp cho hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam, tỉnh Nghệ An đến năm 2016 là mang tính cấp thiết và thiết thực

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm chiến lược

Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu, nó bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm Khi đó những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợi, nhân hòa để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng, đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường

Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Các nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra

Chiến lược kinh doanh chính là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó Nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực gì

Khái niệm chiến lược kinh doanh phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler

thuộc đại học Harvard “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” 3

1.2 Đặc trưng của chiến lược

Theo định nghĩa nêu trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ

mà là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải được đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó giúp

3

Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội, trang 3

doanh nghiệp tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm vị thế vững chắc trên thị trường trước đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh

Các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược Mỗi cách tiếp cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn với những góc độ khác nhau về quản trị chiến lược và từ những cách tiếp cận khác nhau, khái niệm về quản trị chiến

lược có thể được hiểu như sau “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó” 4

1.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược

1.4.1.1 Mô hình 5 giai đoạn

Trong mô hình này các phần chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược cơ bản được thể hiện rõ ràng, theo sơ đồ sau:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn

4

Quý Long – Kim Thư (2011), Nghệ thuật lãnh đạo và chiến lược sách lược kinh doanh, phát triển doanh

nghiệp, Nhà xuất bản: Lao động – Xã hội, TP HCM, trang 7

Giai đoạn 4 Xác định phương án chiến

lược tối ưu

Giai đoạn 1

Phân tích môi trường kinh

doanh: Xác định cơ hội và

nguy cơ

Giai đoạn 2 Phân tích môi trường nội bộ:

Xác định điểm mạnh điểm

yếu

Giai đoạn 3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu

Giai đoạn 5 Thực thi, kiểm tra, đánh giá, hiệu chỉnh chiến lược

a Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vi mô và môi trường vĩ mô) giúp doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã hoạch định từ trước, giúp doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ đã

đề ra, đồng thời với việc phân tích này chỉ ra cho doanh nghiệp những cơ hội cũng như thách thức mà doanh nghiệp sẽ đương đầu

b Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ

Nhân diện điểm mạnh cũng như điểm yếu luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp Khi đã nhận diện được điều này thì doanh nghiệp sẽ phát huy tốt hơn điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục điểm yếu

c Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên

bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Bên cạnh đó cũng xác định các mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn, nhằm khai thác hết các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp

d Giai đoạn 4: Xác định phương pháp chiến lược tối ưu

Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc phân tích đánh giá các phương pháp chiến lược cần có lựa chọn hợp lý giữa các chiến lược được đề xuất, để đảm bảo có thể thực hiện được nó nhằm đạt được mục tiêu

e Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh được kết quả của quá trình phân tích và hình thành chiến lược Đồng thời xem xét sự phù hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều chỉnh phù hợp

1.4.1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn:

- Giai đoạn hình thành chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược

- Giai đoạn đánh giá chiến lược

Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có quan

hệ mật thiết và bổ sung cho nhau

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 1.4.2 Các cấp quản trị chiến lược

1.4.2.1 Chiến lược công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2.2 Chiến lược cạnh tranh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến

Thông tin phản hồi

Lựa chọn những chiến lược để thực hiện

đe dọa và cơ hội chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Xác định sứ mạng

Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu

Đề ra các chính sách

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Đo lường

và đánh giá kết quả

Hoạch định chiến lược

Thực thi Đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi

lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có, để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường

1.4.2.3 Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh

1.5 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận,

mở rộng thị phần Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố thị trường, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành mục tiêu; đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực làm cơ sở xây dựng mục tiêu Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing,….Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp Đó chính là chiến lược kinh doanh

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và thách thức của môi trường kinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp

Vai trò thứ tư, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển văn hóa một cách bền vững, góp phần trao quyền cho các cấp dưới Điều này tạo ra sự đồng thuận nhất trí trong thực hiện chiến lược

Tuy nhiên bên cạnh những vai trò tích cực trên thì việc xây dựng chiến lược cũng có những hạn chế sau:

- Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tương lai và tất nhiên sai sót trong công tác dự báo là rất lớn Hơn thế nữa trong các giai đoạn kinh tế phát triển không ổn định thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm

- Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, làm cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống

- Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ hội thì đòi hỏi bộ phận xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh doanh Hay nói cách khác nó cần một nguồn nhân lực có trình độ chuyên sâu để xây dựng chiến lược

1.6 Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh

Qui trình xây dựng chiến lược bao gồm năm bước sau :

- Bước 1: Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp

- Bước 2: Phân tích môi trường

- Bước 3: Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

- Bước 4: Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược

- Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh

1.6.1 Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp

a Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn; xây dựng và lựa chọn chiến lược Trong giai đoạn này có ba hoạt động cơ bản

đó là:

- Thực hiện nghiên cứu: Nghiên cứu những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy

cơ để hình thành các ma trận đánh giá các yếu tố

- Kết hợp trực giác với phân tích: thông qua việc sử dụng các công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

- Đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược

b Giai đoạn thực thi chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các nhà quản trị viên theo chức năng và các bộ phận

Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề

ra các chính sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực

Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong trong quá trình quản trị chiến lược Ở giai đoạn này đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tuỵ hết lòng và hy sinh của mỗi cá nhân trong toàn doanh nghiệp

c Giai đoạn đánh giá chiến lược

Trong giai đoạn này các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên biến động

và thay đổi, tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp Cho nên trong giai đoạn này cần xem xét lại các yếu tố bên trong, bên ngoài, đánh giá việc thực thi chiến lược và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp

1.6.2 Phân tích môi trường

1.6.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

a Phân tích môi trường vĩ mô

Việc đánh giá xem xét môi trường vĩ mô, là bước đánh giá các cơ hội bên ngoài doanh nghiệp Các tác động này mang đến cho đơn vị cơ hội, cũng như nguy cơ trong quá trình sản xuất kinh doanh Việc đánh giá môi trường vĩ mô bao gồm các yếu

tố sau:

Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động

của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Một số yếu tố sau là chủ yếu trong môi trường kinh tế hiện nay: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỉ giá hối đoái

Môi trường văn hoá, xã hội: Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hoá và

xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường

và người tiêu thụ Có các yếu tố sau cần xem xét: các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội; các thay đổi về nhân khẩu; dân số, cấu trúc tuổi; phân bố địa lý; cộng đồng các dân tộc; phân phối thu nhập

Môi trường chính trị luật pháp: Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các

quan điểm, đường lối chính sách của nhà nước, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Các yếu tố cần lưu ý: các triết lý; các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước; Luật Chống độc quyền; Luật Thuế; các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên; Luật Lao động; những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp

Môi trường kỹ thuật công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ

hội và thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh, đó là: các thể chế; các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới; chuyển dịch các kiến thức công nghệ đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới

Môi trường tự nhiên: Những ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề

thiên tai, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên, thiếu năng lượng cùng với sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

b Phân tích môi trường vi mô

Hiện nay các nhà quản trị sử dụng mô hình năm tác động của Poster để đánh giá nội bộ của mình

Nguồn gốc mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:

Hình 1.3: Mô hình năm tác động cạnh tranh của Micheal Porter

- Khách hàng có thể áp dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều có nghĩa là

họ tự gia công để sản xuất khép kín

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường sản phẩm của doanh nghiệp như: nhu cầu, giá cả…

- Khách hàng không bị phụ thuộc vào doanh nghiệp, họ có thể thay đổi rất nhanh chóng sang nhà cung cấp khác

- Các doanh nghiệp trong ngành đối phó nhau cùng giảm giá

Phân tích quyền lực của nhà cung cấp:

Nhà cung cấp nếu đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về giá

cả, số lượng, chất lượng…thì sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp hoạt động Ngược lại nhà cung cấp có thể gây sức ép cho doanh nghiệp như tăng giá bán, giảm chất lượng…

Những áp lực mà nhà cung cấp gây cho doanh nghiệp thường thể hiện qua các tình huống sau:

- Đối với người cung cấp vật tư thiết bị, nó thể hiện qua các yếu tố:

+ Khi nhà cung cấp rất ít (độc quyền)

+ Các vật tư thiết bị không có sản phẩm thay thế, hoặc không có nhà cung cấp nào khác có sản phẩm tương tự

+ Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp

+ Các vật tư thiết bị rất quan trọng đối với nhà cung cấp

+ Nhà cung cấp vật tư thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

- Đối với cộng đồng tài chính: phần lớn các doanh nghiệp phải vay vốn từ cộng đồng tài chính, cho nên cộng đồng tài chính cũng là một yếu tố có tác động gây áp lực đối với doanh nghiệp như đối với người cung cấp vật tư thiết bị

- Nguồn lao động: Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp phải dựa vào đội ngũ nhân lực có đủ trình độ, tư cách đạo đức Trong trường hợp đội ngũ nhân lực yếu kém thì khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là khó có thể đạt được

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong những lực lượng cạnh tranh trong ngành Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp, thậm chí còn đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp Việc phân tích đối thủ hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:

- Phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phân tích được tín hiệu thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ (thông qua so sánh các yếu tố: sản phẩm, dịch vụ, giá, hiệu quả, lao động…)

- Phân tích chiến lược của đối thủ để so sánh tương quan với doanh nghiệp Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp biết phải làm gì để giành được lợi thế, và từ đó đề ra chiến lược phù hợp để khai thác điểm yếu của đối thủ và vô hiệu hoá điểm mạnh của đối thủ

Phân tích đối thủ tiềm ẩn:

Xét về mọi phương diện đối thủ tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tuy nhiên các doanh nghiệp cần phải lưu ý đến hai điểm mà đối thủ tiềm ẩn có lợi thế tuyệt đối so với đối thủ hiện tại:

- Họ biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại

- Họ có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới, hiện đại

Hai yếu tố này có nguy cơ đe dọa đến sự tồn tại của sản phẩm doanh nghiệp

Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế có áp lực cạnh tranh cực kỳ gay gắt đối với doanh nghiệp vì sản phẩm thay thế thường có các ưu điểm vượt trội so với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp Khi thực hiện việc phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải thể hiện các nội dung sau:

- Phân tích xu hướng thay thế xem nó thuộc loại thay thế bình thường hay thay thế hoàn toàn

- Phân tích mối quan hệ cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế Việc phân tích sản phẩm thay thế sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định ngành hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hoá sản phẩm thay thế khi cần thiết

1.6.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Việc đánh giá điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp là điều cơ bản trong việc xây dựng chiến lược, vì các chiến lược được lập ra để nhằm tận dụng những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp Các yếu tố bên trong doanh nghiệp cần xem xét là:

Quản trị: Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức,

lãnh đạo - điều khiển, và kiểm soát Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm

rõ các nhà quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định dự báo,

thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm

và dịch vụ Các chức năng cơ bản của marketing bao gồm: phân tích khách hàng, mua, bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội

Tài chính - Kế toán: điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh

giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty Để xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở yếu tố này, chúng ta cần đánh giá các yếu tố như khả năng về nguồn vốn hiện tại so với yêu cầu của việc thực hiện các kế hoạch, chiến lược; khả năng huy động từ bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn; việc kiểm soát chi phí…

Sản xuất - Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào

thành hàng hóa và dịch vụ Chức năng này ảnh hưởng quyết định đến sự thành công

hay thất bại của doanh nghiệp, do đó cần phân tích kỹ trong quá trình xây dựng chiến lược Các nội dung cần đánh giá là quy trình sản xuất, công suất, năng suất và chi phí hoạt động, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm

Nghiên cứu và Phát triển (R & D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm

phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí

Nhân sự: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu khi nghiên cứu, phân tích hoạt động

quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là rất quan trọng ở hiện tại và tương lai

1.6.3 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh hay nhiệm vụ chiến lược cần phải có sự thống nhất Sự thay đổi về nhiệm vụ sẽ kéo theo sự thay đổi về mục tiêu chiến lược, tổ chức việc thực hiện…Vì vậy, quyết định về nhiệm vụ là điều rất quan trọng, cần phải được xem xét kỹ lưỡng để tiến đến hiệu quả quản trị

Đôi khi nhiệm vụ cũng chính là sứ mạng mà doanh nghiệp phải cam kết thực hiện trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên

bố như vậy được hiểu là tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, quan điểm, giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Đây là định hướng cơ bản để xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.5

Việc lập bảng nhiệm vụ chiến lược hay bảng tuyên bố về sứ mạng đối với doanh nghiệp là một bước quan trọng không chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc mà là một quy trình phải được tiến hành một cách thường xuyên liên tục trong suốt quá trình quản trị chiến lược doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chiến lược:

Nếu như nhiệm vụ là trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, là cái đích lâu dài của doanh nghiệp thì mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bảng tuyên bố sứ mạng

- Khái niệm và vai trò của mục tiêu chiến lược:

+ Khái niệm: Mục tiêu chiến lược được hiểu là đích đến hay kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong từng thời kỳ Mục tiêu chiến lược là sự cụ

5

Hồ Đức Hùng (2000), Phương pháp quản lý doanh nghiệp, Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh, trang 34

thể hóa mục đích của doanh nghiệp về quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian

+ Vai trò: việc xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu chiến lược có vai trò quan trọng vì:

Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp Thông qua việc xác định và thực hiện có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp cho nhà quản trị nhận ra các ưu tiên trong tiến trình công việc

Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện chiến lược, là cơ sở cho việc lập kế hoạch hoạt động, thực hiện và kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động

Mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan

- Phân loại của mục tiêu chiến lược:

+ Theo thời gian: mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn

+ Theo vị trí thứ bậc: mục tiêu hàng đầu, thứ cấp

+ Theo chiến lược kinh doanh: mục tiêu toàn công ty, SBU (Stratergic Business Units), bộ phận

+ Theo tốc độ tăng trưởng: mục tiêu tăng trưởng nhanh, ổn định, suy giảm

Bên cạnh đó còn nhiều mục tiêu khác mà doanh nghiệp muốn theo đuổi như: theo nhóm bộ phận, theo tính chất…

1.6.4 Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược

Tổ chức thực hiện là việc chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các nhà quản trị viên theo chức năng và bộ phận

Tổ chức thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng, bởi vì:

- Đảm bảo cho chiến lược thực hiên ở mọi khâu, mọi bộ phận trong doanh nghiệp

- Tạo ra sự phù hợp giữa mục tiêu chiến lược với các mục tiêu hằng năm của doanh nghiệp, mục tiêu tác nghiệp và nhiệm vụ của từng bộ phận

- Tạo ra sự phù hợp giữa các chức năng quản trị (Marketing, sản xuất, R&D, nhân sự…)

- Góp phần cho các quản trị gia phân bổ các nguồn lực trong doanh nghiệp một cách hợp lý đối với các chiến lược đã vạch ra

Các loại chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn:

* Chiến lược cấp công ty:

- Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ

+ Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược tìm cách thâm nhập vào các thị trường khác nhau trên cơ sở thị trường hiện tại

+ Chiến lược phát triển sản phẩm mới: là chiến lược nhằm tăng doanh số bán hàng thông qua việc cải thiện sản phẩm hiện có hoặc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng hiện tại

- Các chiến lược đa dạng hóa:

+ Các chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc:

Chiến lược hội nhập dọc, ngược chiều: là chiến lược mà doanh nghiệp tìm kiếm

sự tăng trưởng về doanh số và qui mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng lên nhà cung cấp Có hai hình thức:

 Hội nhập dọc ngược chiều, nội bộ: là hình thức mà doanh nghiệp tự bỏ vốn, nhân lực đi thành lập cơ sở cung cấp đầu vào

 Hội nhập dọc ngược chiều, bên ngoài: là hình thức mà doanh nghiệp đi

bỏ vốn lôi kéo các nhà cung cấp

Chiến lược hội nhập dọc, thuận chiều: là chiến lược mà doanh nghiệp tìm kiếm

sự tăng trưởng về doanh số và qui mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng lên các nhà phân phối Có hai hình thức:

 Hội nhập dọc thuận chiều, nội bộ: là hình thức mà doanh nghiệp tự bỏ vốn, nhân lực đi thành lập cơ sở phân phối

 Hội nhập dọc thuận chiều, bên ngoài: là hình thức mà các doanh nghiệp

bỏ vốn để lôi kéo các nhà phân phối

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp SBU

Chiến lược cấp đơn vị chức năng

+ Các chiến lược đa dạng hóa hàng ngang:

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược mà doanh nghiệp tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách đa dạng hóa sang sản phẩm mới, bán trên thị trường mới hoặc hiện tại nhưng có liên quan đến sản phẩm đang sản xuất

Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh thu và quy mô bằng cách đa dạng hóa sang sản phẩm mới, bán trên thị trường mới không liên quan đến sản phẩm đang sản xuất

- Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại:

+ Chiến lược hợp nhất: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui mô bằng cách hợp nhất hai doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một doanh nghiệp mới duy nhất

+ Chiến lược thôn tính: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui mô thông qua cạnh tranh trên thị trường Nhờ có cạnh tranh mà doanh nghiệp lớn thôn tính doanh nghiệp nhỏ hoặc một phần doanh nghiệp lớn khác để trở thành doanh nghiệp lớn hơn

+ Chiến lược liên doanh: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui mô thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thỏa thuận với nhau cùng chia sẻ chi phí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác cơ hội kinh doanh trên thị trường

- Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định: là chiến lược doanh nghiệp áp dụng

để duy trì qui mô sản xuất cũng như thế ổn định trong một thời kỳ dài

- Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm:

+ Thu hẹp hoạt động: là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản của những bộ phận làm ăn không hiệu quả trong doanh nghiệp

+ Cắt bỏ hoạt động: là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm bằng cách giải thể hay bán đi một số chi nhánh, một số bộ phận trong doanh nghiệp

+ Thanh lý: là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp với một cách thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất

* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

SBU là một đơn vị kinh doanh chiến lược của một doanh nghiệp có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp, hoạt động cùng hay không cùng thị trường mục tiêu với các đơn vị kinh doanh khác và chia sẻ nguồn lực với các đơn vị kinh doanh khác

Có các loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh như sau:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm có chất lượng ngang bằng nhưng có chi phí sản xuất thấp hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh và giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp có những đặc trưng hoặc tính độc đáo riêng so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và giành lợi thế trong cạnh tranh

- Chiến lược trọng tâm hóa: là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách đơn vị kinh doanh tập trung toàn bộ nguồn lực và thế mạnh của mình vào một thị trường trọng điểm mà đơn vị có thế vượt trội so với đối thủ

*Chiến lược cấp bộ phận chức năng:

Chiến lược cấp bộ phận chức năng là chiến lược xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng như: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, hệ thống thông tin…để hỗ trợ đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của các SBU

1.6.5 Kiểm tra và điều chỉnh

Là quá trình xác định các sai lệch về mục tiêu, biện pháp, cách thức và kết quả khi triển khai các nội dung chiến lược của doanh nghiệp so với dự kiến ban đầu để xác lập tình trạng hiện tại, xác định các nguyên nhân và dự kiến các biện pháp điều chỉnh chiến lược.6

6

Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003) Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội,

trang 33

Hình 1.4: Quy trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Việc kiểm tra, kiểm soát chiến lược phải được tiến hành thường xuyên, liên tục chứ không phải là thực hiện vào cuối kỳ quy định hoặc là chỉ sau khi có khó khăn xuất hiện Việc kiểm tra kiểm soát nếu được thực hiện tốt và có khoa học sẽ cho phép doanh nghiệp kiểm soát tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra

Có thay đổi lớn trong các yếu tố môi trường

nghiệp

Tiếp tục thực hiện chiến lược hiện tại

Có

Mục tiêu

Không

Giải pháp

Chính sách

Không

Điều chỉnh

Chiến lược điều chỉnh

1.7 Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh

1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp

Tác động đối với doanh nghiệp

là không quan trọng đến 1,0 rất quan trọng

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“+” = tác động tốt (cơ hội)

“-” = tác động xấu (nguy cơ)

Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu “+”

hoặc “-“

vào kết quả thu được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-“ cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là cơ hội (+) và nguy cơ (-) đối với doanh nghiệp

+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), theo 5 bước dưới đây:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả cơ hội

và nguy cơ)

 Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Dựa vào chiến lược hiện tại của doanh nghiệp xem mức độ phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty là như thế nào Trong đó: (4) là phản ứng tốt nhất; (3) là phản ứng trên trung bình; (2) là phản ứng trung bình và (1) là phản ứng dưới trung bình

 Bước 4: Tính điểm cho tùng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

 Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

 Điểm cao nhất: 4 (Chiến lược của doanh nghiệp có phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài)

 Điểm thấp nhất: 1 (Chiến lược của doanh nghiệp không tận dụng được các cơ hội hoặc không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài)

 Điểm trung bình: 2,5

1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố nội bộ đối với hoạt động của doanh nghiệp

Tác động đối với doanh nghiệp

Phân loại mức độ đáp ứng của doanh nghiệp đối với mỗi yếu tố

“+” = đáp ứng tốt (điểm mạnh)

“-” = đáp ứng xấu (điểm yếu)

Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu “+”

hoặc “-“ vào kết quả thu được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là Điểm mạnh (+) và Điểm yếu (-) đối với doanh nghiệp

+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (IFE), theo 5 bước dưới đây:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố nội bộ có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả điểm mạnh và điểm yếu)

 Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4)

 Bước 4: Tính điểm cho tùng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

 Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

 Tổng điểm nhỏ hơn 2,5: Công ty yếu về nội bộ

 Tổng điểm lớn hơn 2,5: Công ty mạnh về nội bộ

1.7.3 Ma trận SWOT

- Khái niệm: Ma trận SWOT là ma trận đề xuất chiến lược xây dựng trên cơ sở

4 yếu tố là: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Từ đó giúp nhà quản trị xây dựng được 4 chiến lược: SO, WO, ST và WT.7

- Để lập ma trận SWOT ta tiến hành qua các bước sau:

+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội và nguy cơ chính từ môi trường bên ngoài

+ Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu chính từ môi trường nội bộ + Bước 3: Kết hợp SO hình thành phương án chiến lược nhằm khai thác các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài doanh nghiệp

+ Bước 4: Kết hợp WO hình thành các phương án chiến lược nhằm khai thác các cơ hội để khắc phục điểm yếu và ghi vào ô tương ứng WO

7

Quý Long – Kim Thư (2011), Nghệ thuật lãnh đạo và chiến lược sách lược kinh doanh, phát triển doanh

nghiệp, Nhà xuất bản: Lao động – Xã hội,TP HCM, trang 37

+ Bước 5: Kết hợp ST hình thành các phương án chiến lược sử dụng điểm mạnh bên trong, để hạn chế hoặc né tránh các nguy cơ bên ngoài và ghi vào ô tương ứng ST

+ Bước 6: Kết hợp WT xây dựng các phương án phòng thủ nhằm tối thiểu hóa các điểm yếu bên trong và tránh khỏi những nguy cơ từ bên ngoài Ghi vào ô tương ứng WT

Liệt kê các điểm yếu (W)

lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến

lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình8 Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE

và IFE

- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà

tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của

ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố quan

trọng (1)

Phân loại (2)

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Yếu tố bên trong:

8

Quý Long – Kim Thư (2011), Nghệ thuật lãnh đạo và chiến lược sách lược kinh doanh, phát triển doanh

nghiệp, Nhà xuất bản: Lao động – Xã hội, TP HCM, trang 45

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp

và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau[8] Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

1.8 Bài học kinh nghiệm của một số công ty trong việc áp dụng quản trị chiến lược vào hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong các công ty đã đạt được những thành công với chiến lược, có thể kể ra đây hai công ty đã thành công với các chiến lược của mình đó là: Tổng Công ty Viễn thông quân đội (gọi tắt là Viettel) và Công ty Honda Việt Nam

1.8.1 Tổng Công ty Viễn thông quân đội (Viettel)

Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phòng có quyết định số 45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội

Triết lý kinh doanh của Viettel

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội Viettel cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo

Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel

Quan điểm xây dựng chiến lược của Viettel

Thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty gắn liền với văn hóa của công ty

Thứ hai, chiến lược cũng liên quan tới tầm nhìn Trong kinh doanh không có tầm nhìn đúng hay tầm nhìn sai, mà có nhiều tầm nhìn đúng chỉ có điều khác nhau, vì

từ các công ty khác nhau Vì thế chiến lược cũng khác nhau

Thứ ba, chiến lược thì phải phải xuất phát cái gốc của chiến lược Chiến lược nếu sao chép mà không hiểu cái gốc thì không thể triển khai được

Thứ tư, Viettel không tiêu diệt các đối thủ, mà đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết

Với sự nhận thức như vậy Viettel đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh khá tốt

Điểm mạnh của Viettel:

- Là một doanh nghiệp mới thành lập, Viettel biết rằng họ không thể bằng các công ty khác trong ngành dịch vụ viễn thông như FPT hay VNPT Viettel đã tự đánh giá và nhìn nhận vị trí của mình trong thị trường Tuy nhiên việc ra đời sau mang lại cho Viettel một thế mạnh là họ có cơ hội đánh giá lại chiến lược của các công ty đi trước để tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu, để xây dựng cho mình một chiến lược hoàn chỉnh

- Nhân lực của Viettel cần cù, ham học hỏi, chịu khó, quyết tâm

- Viettel kế thừa khoa học kỹ thuật của quân đội trong viễn thông

- Viettel được một đội ngũ lãnh đạo giỏi, một nguồn nhân lực cơ bản tốt để có thể thực hiện được chiến lược của mình

Điểm yếu của Viettel:

- Viettel là mô hình mới chuyển đổi từ quân đội sang làm kinh tế nên đa số đều bỡ ngỡ với môi trường kinh doanh, nhất là kinh doanh viễn thông một ngành tương đối mới

- Trình độ quản lý và nguồn vốn còn hạn hẹp Ở đây đáng lưu ý là nguồn nhân lực IT trong cả nước thời điểm đó còn rất khan hiếm

Cơ hội của Viettel khi thành lập:

- Viettel ra đời khi cuộc chiến dành thị phần chưa gay gắt và vùng nông thôn hầu như bị các nhà mạng khác bỏ trống

- Là một đơn vị quân đội và cái nhìn thiện cảm của người tiêu dùng đối với một đơn vị quân đội vẫn rất lớn

- Ngoài mảng điện thoại thì các mảng khác của thị trường viễn thông vẫn còn rất màu mỡ: Internet, mạng không dây…

Thách thức:

- Thị trường viễn thông đã tồn tại ba công ty lớn là Vinafone, Mobifone, FPT Sự cạnh tranh để vươn lên của Viettel cũng tác động đến lợi ích của các đơn vị này và dĩ nhiên họ sẽ có phản ứng

- Về công nghệ thì Viettel phải xây dựng cơ sở hạ tầng kĩ thuật một cách khoa học nhất, điều này đòi hỏi phải lựa chọn một công nghệ viễn thông không quá lạc hậu

và phù hợp với điều kiện tự nhiên của Việt Nam

- Nguồn đào tạo nhân lực cao trong nước về công nghệ viễn thông còn rất hạn chế

Thực hiện chiến lược của Viettel trong giai đoạn sơ khởi:

- Chiến lược xây dựng thương hiệu ngay từ lúc khởi lập doanh nghiệp

Quá trình thực hiện chiến lược của Viettel là một quá trình được thực hiện bài bản Họ xây dựng thương hiệu với slogan khá ấn tượng “ Hãy nói theo cách của bạn” Viettel đã dám nghĩ, dám làm họ thuê chuyên gia thực hiện cho mình Hợp đồng được

ký tới 45.000$ với JW Thompson, với suy nghĩ rằng: Ngành viễn thông có lịch sử hàng trăm năm, nên người ta coi khách hàng như một đám đông Thậm chí còn được gọi là “thuê bao”, gần đây mới được gọi là “khách hàng” (customer) Viettel muốn làm khác đi, bằng cách coi mỗi khách hàng là một cá thể, và Viettel muốn phục vụ họ như một cá thể riêng biệt Đó là triết lý kinh doanh đầu tiên của Viettel, thể hiện tầm nhìn của trong việc chăm sóc khách hàng

- Chiến lược mở rộng thị trường

Viettel đã nhận ra trong thời kỳ đó các công ty viễn thông khác đã bỏ qua một khu vực kinh doanh lớn chính là khu vực nông thôn Viettel đã rất thông minh khi nhận ra rằng họ không thể cạnh tranh với các đại gia như Mobifone hoặc Vinafone tại thành thị (với hơn mười năm phát triển và kinh doanh) Trong khi họ có thế mạnh về con người, về vốn nhất là sự đầu tư đối với nông thôn của Viettel được sự ủng hộ của cúa các cơ quan nhà nước khi muốn phổ biến viễn thông về vùng nông thôn Khi Viettel thâm nhập vào thị trường nông thông họ đã kết hợp những điểm mạnh của mình, với cơ hội là thị phần nông thôn bỏ ngỏ, kết hợp với chính sách nhà nước

khuyến khích và kết quả Viettel đã thành công Ở nông thôn lúc ấy Viettel có thể nói

là đánh vào mảng kinh doanh còn bỏ ngỏ của các công ty khác Để rồi ở nông thôn ai cũng nhắc đến Viettel với sự tin tưởng về chất lượng và khi đã chiếm lĩnh nông thôn,

từ đó tạo cho khách hàng niềm tin rằng Viettel làm tốt ở nông thôn thì ở thành thị sẽ tốt hơn Sau khi Viettel thành công tại nông thôn thì các nhà mạng khác đã quay về nông thôn để làm Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm Sau khi các nhà mạng khác về nông thôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để làm Với chiến lược rất thông minh này cho thấy Viettel đã kết hợp nhuần nhuyễn các điểm mạnh, cơ hội để đưa chiến lược kinh doanh lúc mới hình thành một cách khoa học, bên cạnh đó chiến lược kinh doanh của Viettel đặt nền tảng trên yếu tố con người là chủ đạo Với sức mạnh về nhân lực quân đội, với tiềm lực kinh tế tốt Viettel đã thu hút nguồn nhân lực tay nghề cao, tạo ra được một văn hóa Vietel rất riêng đã giúp Viettel vươn tới thành công như hôm nay

1.8.2 Công ty Honda Việt Nam

Công ty Honda Việt Nam thành lập năm 1996 với ba thành viên chủ chốt ban đầu là: Công ty Honda Motor Nhật Bản chiếm 42%, Công ty Asia Honda Motor (Thái lan) chiếm 28% và công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam chiếm 30% Với mục tiêu kinh doanh chính là cung cấp cho thị trường các dòng xe gắn máy, phương tiện đi lại chủ yếu tại Việt Nam

Mục tiêu của Honda Việt Nam:

- Công ty nỗ lực cung cấp các sản phẩm chất lượng toàn cầu với giá cả hợp lý, vì

sự hài lòng cao nhất của khách hàng Việt Nam

- Luôn nâng cao năng lực sản xuất, phát triển đào tạo, chuyển giao công nghệ, thực hiện nội địa hóa, xuất khẩu và nhiều hoạt động khác để đáp ứng khách hàng, đóng góp vào sự phát triển của nền công nghiệp nước nhà

- Tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội, các phong trào về an toàn giao thông, lái xe an toàn

- Sản phẩm của công ty phải nhấn mạnh đến sự bền bỉ, kiểu dáng đa dạng và giá

cả hợp lý

Điểm mạnh và yếu của Honda Việt Nam:

Công ty Honda Việt Nam ra đời với thương hiệu Honda đã ăn sâu vào tâm trí người Việt Nam như một chuẩn mực về chất lượng và độ bền bỉ của các dòng sản