chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần viglacera tiên sơn

Nhưng những yếu tố đã giúp các doanh nghiệp chúng ta làm nên thành công trong quá khứ liệu có còn phù hợp để giúp các doanh nghiệp tiếp tục phát triển thành công trong điều kiện thị trườ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TIẾN SỸ NGUYỄN THỊ HIỂN

`

Khánh Hòa – 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần

Viglacera Tiên Sơn” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi và chưa được công bố

trên bất kỳ phương tiện thông tin nào Mọi sự giúp đỡ để hoàn thành đề tài nghiên cứu này đã được cảm ơn đầy đủ,các thông tin trích dẫn trong đề tài nghiên cứu này đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả đề tài

Trần Văn Thảo

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ix

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG 4

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Các lý thuyết về chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Các nền tảng của chiến lược 6

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 8

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST 8

1.2.1.1.Yếu tố Chính trị - Pháp luật 9

1.2.1.2 Yếu tố Kinh tế 9

1.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội 10

1.2.1.4 Yếu tố công nghệ 10

1.2.1.5 Yếu tố địa lý 11

1.2.2 Phân tích môi trường ngành - Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 11

1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 14

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược 15

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16

1.3.3 Thiết lập ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh 18

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 23

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN 23

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần VIGLACERA Tiên Sơn 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 23

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 24

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh 24

2.1.5 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 25

2.2 Phân tích tác động của các yếu tố vĩ mô đến công ty VIGLACERA Tiên Sơn 26

2.2.1 Phân tích tác động của yếu tố Chính trị - Pháp luật 26

2.2.2 Phân tích tác động của yếu tố Kinh tế 27

2.2.3 Phân tích tác động của yếu tố văn hóa xã hội 27

2.2.4 Phân tích tác động của yếu tố công nghệ 28

2.2.5 Phân tích tác động của yếu tố địa lý 29

2.3 Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của ngành đến công ty VIGLACERA Tiên Sơn 31

2.3.1 Phân tích áp lực của nhà cung cấp 31

2.3.2 Phân tích nguy cơ thay thế của sản phẩm 32

2.3.3 Phân tích mối đe dọa của đối thủ mới 32

2.3.4 Phân tích sức ép của khách hàng 33

2.3.5 Phân tích mức độ cạnh tranh trong ngành 34

2.3.6 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 37

2.4 Phân tích nội bộ của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn 41

2.4.1 Phân tích năng lực sản xuất và công nghệ của Viglacera Tiên Sơn 41

2.4.1.1 Công nghệ sản xuất 42

2.4.1.2 Sản phẩm ốp lát Granite Viglacera Tiên Sơn 42

2.4.1.3 Quản trị sản xuất 43

2.4.2 Công tác Marketting của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn 45

2.4.2.1 Hệ thống nhà phân phối của công ty cổ phẩn Viglacera Tiên sơn 45

2.4.2.2 Hệ thống xuất khẩu trực tiếp và thông qua uỷ thác: chủ yếu sang các thị trường chính: Đài loan, Ấn độ, Thái lan, Châu âu Các mẫu chủ yếu xuất khẩu sang các thị

trường này là các mẫu gạch Rustic giả cổ, Gạch bóng vân và Crystal 50

2.4.2.3 Phân tích sản phẩm 50

2.4.2.4 Xác định khách hàng và thói quen tiêu dùng các sản phẩm gạch granite của công ty 51

2.4.2.5 Thương hiệu sản phẩm 52

2.4.2.6 Các hoạt động truyền thông công ty đang áp dụng 52

2.4.2.7 Hỗ trợ nhà phân phối 52

2.4.2.8 Chiến lược thị trường của công ty 52

2.4.3 Nguồn nhân lực của công ty Viglacera Tiên sơn 53

2.4.4 Phân tích năng lực tài chính của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn 53

2.4.4.1 Về cơ cấu tài sản, nguồn vốn 55

2.4.4.2 Về tình hình quản lý và sử dụng vốn của Công ty 56

2.4.4.3 Về khả năng thanh toán 57

2.4.4.4 Năng lực tài chính của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn 58

2.4.5 Xây dựng ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 58

CHƯƠNG III : LỰA CHỌN GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO 62

CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN 62

3.1 Định hướng phát triển, mục tiêu của Công ty 62

3.1.1 Tầm nhìn của công ty 62

3.1.2 Chiến lược chung công ty 62

3.2 Dùng mô hình ma trận SWOT để hình thành các ý tưởng chiến lược thực hiện mục tiêu và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Viglacera Tiên Sơn 62 3.2.1 Điểm mạnh (S) 62

3.2.2 Điểm yếu 63

3.2.3 Cơ hội 64

3.2.4 Thách thức (T) 64

3.3 Lựa chọn phương án chiến lược của công ty Viglacera Tiên Sơn 69

3.4 Giải pháp chiến lược của công ty Viglacera Tiên Sơn 71

3.4.1 Đẩy mạnh hoạt động đầu tư mở rộng sản xuất theo chiến lược tăng trưởng tập

trung 71

3.4.2 Đẩy mạnh công tác xuất khẩu sang các thị trường Đài Loan, Ấn Độ, Thái Lan và Châu Âu 71

3.4.3 Phát triển hệ thống sản xuất, nâng cao năng lực nội tại của công ty định hướng theo chiến lược chi phí thấp 72

3.4.3.1 Giải pháp cho nâng cao năng lực tài chính của công ty 72

3.4.3.2 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị sản xuất của công ty 73

3.4.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực của công ty 75

3.4.4 Nâng cao năng lực Marketing 82

3.4.5 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho công ty 82

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

PHỤ LỤC 87

PHỤ LỤC 1 87

PHỤ LỤC 2 92

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Thuật ngữ “Chiến lược” 5

Hình 1.2: Sự khác biệt trong ba cách sử dụng thuật ngữ “chiến lược” 6

Hình 1.3: Tiến trình hoạch định chiến lược 8

Hình 1.4: Mô hình P.E.S.T 8

Hình 1.5: Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 12

Hình 1.6: Basic S.W.O.T 19

Hình 1.7: Phân tích S.W.O.T 21

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu Bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn 25

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Cơ cấu vốn cổ phần tại thời điểm 31/12/2012 25

Bảng 2.2: Công suất thiết kế và sản lượng VLXD đến năm 2020 28

Bảng 2.3: Tăng trưởng xuất khẩu Gốm sứ xây dựng từ 2010 – 2012 (Triệu USD) 30

Bảng 2.4: Cơ hội – thách thức 30

Bảng 2.5: Các công ty sản xuất gạch ốp lát granite trong nước 34

Bảng 2.6: Đánh giá 5 áp lực cạnh tranh 37

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty 38

Bảng 2.8: Đánh giá cơ hội, thách thức 40

Bảng 2.9: Sản lượng sản xuất gạch Granite của công ty trong những năm 2009- 2012 .41

Bảng 2.10: Hệ thống định mức vật tư nguyên nhiên liệu năm 2011 - 2012 của công ty CP Viglacera Tiên sơn 43

Bảng 2.11: Hệ thống nhà phân phối của công ty cổ phẩn Viglacera Tiên sơn 45

Bảng 2.12: Bảng cân đối Kế toán tóm tắt của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn năm 2011 và 2012 53

Bảng 2.13: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 và 2012 54

Bảng 2.14: Cơ cấu tài sản, nguồn vốn của Công ty 55

Bảng 2.15: Các hệ số khả năng thanh toán trong một số năm gần đây 57

Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty 59

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp ma trận SWOT 65

Bảng 3.2: Hình thành các phương án chiến lược 67

Bảng 3.3 : Ví dụ bản đánh giá nhân viên hàng tháng 76

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Đại đa số các doanh nghiệp Việt Nam thành công cho đến ngày nay đã phát triển và trưởng thành từ một bối cảnh thị trường rất đặt thù của tình hình kinh tế và chính trị Việt Nam Việt Nam đi từ một thị trường kinh tế kế hoạch tập trung nơi mà hoạt động kinh tế của doanh nghiệp được phân bổ theo kế hoạch từ trên xuống chứ không theo nguyên tắc cung cầu, và thị trường thì được phân chia rõ ràng chứ không

có yếu tố cạnh tranh trong kinh doanh Số khác thì hình thành từ những cơ sở gia đình, những doanh nhân đã sớm nhận ra cơ hội và đã tận dụng tốt để phát triển cho đến ngày nay

Nhưng những yếu tố đã giúp các doanh nghiệp chúng ta làm nên thành công trong quá khứ liệu có còn phù hợp để giúp các doanh nghiệp tiếp tục phát triển thành công trong điều kiện thị trường mới khi Việt Nam ra nhập WTO, một thị trường cạnh tranh khốc liệt, một sân chơi mà đối thủ là những công ty nước ngoài, những tập đoàn

đa quốc gia đã có kinh nghiệm nhiều chục năm, có nguồn vốn dồi dào, có một dàn nhân sự được trang bị kiến thức đến tận răng với những kinh nghiệm trận mạc dày dặn

từ những thị trường khác? Rõ ràng là để chơi được trong môi trường thị trường mới một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải được trang bị kiến thức để nắm được luật chơi mới, phải có trong tay chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng phù hợp với yêu cầu của thị trường mới, và chiến lược cạnh tranh là một trong những chiến lược quan trọng nhất cho bất kỳ ai muốn đóng một vai trò bất

kỳ nào đó trong thị trường ngày nay

Từ chỗ sân ai nấy đá thành sân chung mà mọi người ai muốn đá cũng vào đá được, toàn cầu hóa đã thay đổi bản chất của họat động kinh doanh, từ chỗ tập trung sản xuất ra sản phẩm tốt nhất, rẻ nhất có thể được, doanh nghiệp đã phải dịch chuyển sự chú tâm của mình ra thị trường Đơn giản là vì họ muốn khách hàng tin dùng và mua sản phẩm của họ hơn là của đối thủ Và để làm được việc đó doanh nghiệp cần phải hiểu nhu cầu của khách hàng tốt hơn, họ cần truyền thông tốt hơn về sản phẩm của họ,

và họ cần xây dựng quan hệ gắn bó lâu dài giữa thương hiệu với nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu Chính vì những lý do trên, chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam

cho mọi hoạt động nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

Trong điều kiện nước ta trong thời kỳ mới đã và đang tham gia ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là ngành xây dựng nói chung cũng như ngành sản xuất việt liệu xây dựng nói riêng Hiện nay các doanh nghiệp trong ngành vật liệu xây dựng Việt Nam một trong những điểm yếu trung của ngành vật liệu xây dựng hiện nay là chưa có các chiến lược kinh doanh một cách bài bản để tận dụng tối đa những cơ hội và vượt qua những thách thức nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh trong môi trường kinh doanh mới, tối đa hoá hiệu quả hoạt động

Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai Trước hết, đó là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trước mắt và xa hơn, các chiến lược phải được xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn Với những ngành nghề có tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tư ban đầu lớn thì việc xây dựng chiến lược phát triển là rất quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Với tất cả các lý do trên, việc định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng Công ty nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết nhất hiện nay

Đề tài này sẽ xây dựng, phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh đồng thời đưa ra những giải pháp cần thiết để thực hiện những chiến lược đó Công ty cổ phần Viglacera Tiên Sơn đến năm 2020 nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh giúp Công ty phát triển bền vững

cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh giúp Công ty cổ phần Viglacera Tiên Sơn phát triển bền vững;

 Làm rõ và áp dụng lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh vào một doanh nghiệp cụ thể;

 Làm kim chỉ nam cho Công ty triển khai thực hiện chiến lược để đạt được mục tiêu đưa Công ty trở thành một doanh nghiệp đứng đầu trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng của Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty cổ phần Viglacera Tiên Sơn và môi trường kinh doanh trong và ngoài Doanh nghiệp;

Phạm vi nghiên cứu: Tại Công ty cổ phần Viglacera Tiên Sơn trong giai đoạn

2011 – 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp tiếp cận: Phương pháp định tính, phân tích số liệu, thống kê, so sánh nhằm đánh giá thực tiễn và đưa ra các giải pháp hoàn thiện

 Phương pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu đã được xuất bản; kết quả điều tra nghiên cứu thị trường về ngành sản xuất vật liệu xây dựng và trên các tạp chí, trên mạng Internet…

 Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu: Phân tích, tổng hợp, so sánh

 Phương pháp chủ đạo trong nghiên cứu là phương pháp duy vật lịch sử, thống

kê mô tả đồng thời kết hợp với việc phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chiếu để làm sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu của luận văn

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được kết cấu thành ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng Chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CP Viglacera Tiên Sơn Chương 3: Lựa chọn giải pháp chiến lược cho Công ty cổ phần Viglacera

Tiên Sơn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Các lý thuyết về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm “Chiến lược” (strategy) có từ thời Hy lạp cổ đại, bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự (strategos), với luận điểm cơ bản là một bên có thể đè bẹp đối thủ, kể cả những đối thủ đông hơn, mạnh hơn, nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng (lợi thế) của mình Trong thế giới kinh doanh đầy cạnh tranh ngày nay, khái niệm chiến lược ngày càng được nghiên cứu, phát triển, song đều tập trung vào 4 phạm trù chính là: kế hoạch, mô hình, vị trí,

và tầm nhìn Theo như những quan điểm này thì chiến lược là:

“Một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện thành công” (Lawrence

R Jauch & William F Gluek (1989) Business Policy and Strategic Management)

“Một mô hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất" (Quinn, J., B (1980) Strategy for change: Logical Inscrementalism Homewood, Illois, Irwin.)

“Nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh” (Porter, M.E (1981) The contribution of Industrial Organization to Strategic Management New York)

“Xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện được các mục tiêu đó”

chandler.html January 10th, 2011)

Hình 1.1: Thuật ngữ “Chiến lược”

Trong hầu hết các môi trường kinh doanh, thuật ngữ "chiến lược" đều phát sinh

từ những quy luật cơ bản và có ba cách sử dụng thông thường là: Chiến lược hay chiến lược thông thường; Chiến lược công ty (Chiến lược doanh nghiệp); và Chiến lược cạnh tranh (Chiến lược kinh doanh)

Một chiến lược thông thường sẽ phản ánh cách đạt được mục tiêu Do đó, nó sẽ liên quan với mối quan hệ giữa mục tiêu cuối cùng và cách thức thực hiện, được xây dựng với sự triển khai các nguồn lực mà tổ chức có Trong khi đó, chiến lược cạnh tranh hay chiến lược kinh doanh xác định việc đưa ra cơ sở kinh doanh để cạnh tranh (tiềm lực của tổ chức và các mối quan hệ tương quan trong môi trường kinh doanh); còn Chiến lược công ty là việc chỉ ra sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức, tức là giới thiệu bạn là ai, lý do ra đời, và xu hướng phát triển trong tương lai Có thể nói, chiến lược là cây cầu nối giữa mục tiêu cần đạt được và cách thức để thực hiện

Sự khác biệt trong ứng dụng thuật ngữ và ý nghĩa chính xác của ba cách sử dụng

“chiến lược” trên thể hiện rõ nhất trong hình dưới đây:

Hình 1.2: Sự khác biệt trong ba cách sử dụng thuật ngữ “chiến lược”

Xét về tổng thể, một chiến lược khi được xây dựng nên phải đáp ứng đồng thời các yếu tố sau:

- được vạch ra trong một thời gian dài;

- tạo ra sự tăng trưởng cho tổ chức;

- sử dụng tất cả các nguồn lực mà tổ chức có một cách hiệu quả nhất;

- tạo vị trí cạnh tranh tốt nhất cho tổ chức trong tương lai

Như vậy, có thể nói, chiến lược "là một loạt các hoạt động của lâu dài được xây dựng nên để làm cho một tổ chức từ vị trí hiện tại đạt đến một vị trí mong muốn trong tương lai thông qua việc thiết lập khả năng cạnh tranh so với lợi thế của các tổ chức khác trên thị trường.” (Michael E Porter (1996) What is strategy?, Harvard Business Review) 1.1.2 Các nền tảng của chiến lược

Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có

có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định, nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan (stakeholder)

Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:

 Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) một cách bền vững (sustainable)

 Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng

 Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường đó với những đối tượng khách hàng cụ thể?

 Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyết công nghệ, ) Để có thể đạt được mục tiêu đó

 Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên, Cá kế hoạch phòng ngừa rủi ro

 Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội mà doanh nghiệp là Thành viên

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài

từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá nhân làm việc trong đó

Chiến lược doanh nghiệp – thể hiện mối quan hệ tương quan giữa mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và mang trách nhiệm hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”

Chiến lược kinh doanh – cho biết làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

Chiến lược tác nghiệp – thể hiện việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận

đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Hình 1.3: Tiến trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST

PEST là mô hình nghiên cứu các tác động của bốn yếu tố chính trong môi trường vĩ

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này

là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp

Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành P.E.S.L.T (bổ sung yếu tố Legal - pháp luật )

1.2.1.1.Yếu tố Chính trị - Pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó

+ Tính ổn định: Sự ổn định được xem xét tới ở đây là trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

+ Các Chính sách khác: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, chính sách lãi suất, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng

1.2.1.2 Yếu tố Kinh tế

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn

và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực

+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình

+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,

+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp

+Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư

1.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa, các phong tục, tập quan thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống,

và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm

lý, thu nhập khác nhau:

+ Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống

+ Mức thu nhập trung bình, phân phối thu nhập

+ Phong cách, lối sống, trình độ học vấn, quan điểm thẩm mỹ, yếu tố tâm lý + Điều kiện sống

+ Chính sách, đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp phát triển hạ tầng giao thông,

hạ tầng kỹ thuật, nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghê

+ Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu

+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh

so sánh.,phân công lao động của khu vực và của thế giới

+ Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được

gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi

1.2.2 Phân tích môi trường ngành - Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

“Năm lực lượng của Micheal Porter” được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

Hình 1.5: Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

1 Sức mạnh nhà cung cấp, thể hiện ở các đặc điểm sau:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp

- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp

- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

2 Nguy cơ thay thế, thể hiện ở:

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

3 Các rào cản gia nhập, thể hiện ở:

- Các lợi thế chi phí tuyệt đối

- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường

- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào

- Chính sách của chính phủ

- Tính kinh tế theo quy mô

- Các yêu cầu về vốn

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

- Khả năng bị trả đũa,

- Các sản phẩm độc quyền

4 Sức mạnh khách hàng, thể hiện ở:

- Vị thế mặc cả

- Số lượng người mua

- Thông tin mà người mua có được

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

- Tính nhạy cảm đối với giá

- Sự khác biệt hóa sản phẩm

- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành

- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế

- Động cơ của khách hàng

5 Mức độ cạnh tranh, thể hiện ở:

- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành

- Mức độ tập trung của ngành

- Chi phí cố định/giá trị gia tăng

- Tình trạng tăng trưởng của ngành

- Tình trạng dư thừa công suất

- Khác biệt giữa các sản phẩm

- Các chi phí chuyển đổi

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

- Tình trạng sàng lọc trong ngành

Và Áp lực từ các bên liên quan mật thiết, đây là áp lực không được đề cập trực

tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách "Strategic Management & Business Policy" của Thomas L Wheelen và J David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết Đó là:

để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn

1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong

tổ chức của mình

Cũng như với những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài, sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang một ý nghĩa thực tế để biết những mục tiêu và chiến lược nào của công ty khả thi và hứa hẹn nhất

Vậy điểm mạnh và điểm yếu của một công ty hay phòng ban là gì? Công ty có

đủ khả năng mở rộng sự tiếp cận vào thương trường hay không? Kênh liên lạc của các

dự án R&D (Nghiên cứu và Phát triển) và sự nhạy bén của nhân viên như thế nào? Trả lời những câu hỏi trên chính là nhiệm vụ của việc phân tích môi trường nội bộ, hay nói cách khác là phân tích các yếu tố bên trong Mục đích của phân tích môi trường nội bộ là nhận diện các nguồn lực hiện hữu và tiềm tàng, năng lực cốt lõi, tạo ra lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp; cũng như nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững

Như vậy, tạo ra sự khác biệt hay năng lực cốt lõi chính là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững Năng lực lõi của doanh nghiệp được “nhận diện” dựa trên các yếu tố: khả năng mang đến cho khách hàng các giá trị có ảnh hưởng mạnh đến sự lựa chọn sản phẩm/dịch vụ; cung cấp sản phẩm/dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh và luôn

có giải pháp cải tiến khi đối thủ bắt kịp; xâm nhập được các thị trường lớn nhiều tiềm năng Phân tích SWOT chính là một kỹ thuật quan trọng thường được sử dụng nhất để phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động Điểm

là không quan trọng đến 1,0 rất quan trọng

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“+” = tác động tốt (cơ hội)

“-” = tác động xấu (nguy cơ)

Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu “+”

hoặc “-“

vào kết quả thu được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-“ cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là cơ hội (+) và nguy cơ (-) đối với doanh nghiệp

+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), theo 5 bước dưới đây:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả cơ hội và nguy cơ)

 Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu

tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Dựa vào chiến lược hiện tại của doanh nghiệp xem mức độ phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty là như thế nào Trong đó: (4) là phản ứng cao nhất; (3) là phản ứng trên trung bình; (2) là phản ứng trung bình và (1) là phản ứng dưới trung bình

 Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

 Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng

số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

 Điểm cao nhất: 4 (Chiến lược của doanh nghiệp có phản ứng rất tốt với các

cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài)

 Điểm thấp nhất: 1 (Chiến lược của doanh nghiệp không tận dụng được các cơ hội hoặc không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài)

 Điểm trung bình: 2,5

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố nội bộ đối với hoạt động của doanh nghiệp

- Cách thức xây dựng:

+ Tổng hợp môi trường kinh doanh được thể hiện trong bảng sau:

1 2 3 4 5

Các yếu tố môi

trường nội bộ

Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với doanh nghiệp trong ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác

Liệt kê các yếu

tố môi trường cơ

bản và các thành

tố của chúng

Phân loại mức

độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố từ 0,0-1,0 với 0,0

là không quan trọng đến 1,0 rất quan trọng

Phân loại mức độ đáp ứng của doanh nghiệp đối với mỗi yếu tố

“+” = đáp ứng tốt (điểm mạnh)

“-” = đáp ứng xấu (điểm yếu)

Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu

“+” hoặc

“-“ vào kết quả thu được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là Điểm mạnh (+) và Điểm yếu (-) đối với doanh nghiệp

+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (IFE), theo 5 bước dưới đây:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố nội bộ có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả điểm mạnh và điểm yếu)

 Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4)

 Bước 4: Tính điểm cho tùng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

 Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

 Tổng điểm nhỏ hơn 2,5: Công ty yếu về nội bộ

 Tổng điểm lớn hơn 2,5: Công ty mạnh về nội bộ

1.3.3 Thiết lập ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Các

cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay

sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp

có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

- Nhãn hiệu có tên tuổi,

- Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt,

- Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng,

- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp,

- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối

Điểm yếu (Weaknesses)

Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu:

- Không có bảo hộ bằng sáng chế,

- Nhãn hiệu ít người biết đến,

- Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu,

- Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao,

- Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên,

- Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính

Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác Thử tìm hiểu trường hợp về một đơn vị sản xuất có công suất hoạt động lớn, ta

có thể thấy rõ điều này Mặc dù công suất lớn có thể coi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của công ty này không có, nhưng cũng có thể coi là một điểu yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công suất khiến công ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường

Cơ hội (Opportunities)

Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như:

- Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ,

- Sự xuất hiện công nghệ mới,

- Quy định lỏng lẻo,

- Sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế

Nguy cơ (Threats)

Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như:

- Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm khác,

- Sự xuất hiện sản phẩm thay thế,

- Các quy định luật pháp mới,

- Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn

Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn

Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay còn gọi là ma trận TOWS) như được trình bày dưới đây

Hình 1.7: Phân tích S.W.O.T

Trong đó:

- Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của công

ty,

- Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội,

- Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài,

- Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài

Kết luận chương 1 Chương 1 đề tài đã trình bày về cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược của doanh nghiệp như: hệ thống chiến lược doanh nghiệp, phương pháp xây dựng chiến lược doanh nghiệp, sử dụng công cụ UPSTAIR để lựa chọn chiến lược

Đ ặ t r a c h i ế n l ư ợ c p h á t t r i ể n c h o C ô n g t y l à m ộ t c h u y ệ n v à

v i ệ c t ì m k i ế m á p dụng các nguồn lực để thực hiện được chiến lược đó là cả một vấn đề Điều mà bản thân các công ty tự hỏi là chiến lược đó của công ty sẽ thực hiện như thế nào và trong bao lâu và chiến lược đó đã phù hợp với công ty hay không, quá ít hay quá khả năng Đề ra một chiến lược cho công ty không phải là một điều dễ dàng, đó là một quá trình nghiên cứu của các nhà quản trị, khi đề ra một chiến lược cho công ty, một nhà quản trị phải tìm hiểu một cách rõ ràn g những nhân tố bên ngoài tác động đến công ty và những khả năng mà côn g

ty có thể cung ứng cho chiến lược ấy đạt được mục tiêu M ộ t c h i ế n l ư ợ c t ố t

l à m ộ t c h i ế n l ư ợ c r õ r à n g c ụ t h ể p h ù h ợ p v ớ i x u t h ế k h ả năng của công ty khi đã đề ra được chiến lược thì việc thực hiện chiến lược phải luôn sát cánh bên những chiến lược mà công ty đã đưa ra.quan trọng lànguồn lực của công ty phải luôn phù hợp, trong quá trình thực hiện việc nhàquản trị phải điều tiết như thế nào tạo được sự liên kết giữa 2 vấn đề này thì mục tiêu chiến lược mới có thể đạt được Vai trò của một nhà quản trị hết sức quan trọng trong quá trình đề ra cũng như hoạt động của một công ty vì nếu như nhà quản trị không có một cái nhìn tốt, rộng thì sẽ làm cho Công ty: một là không dùng hết nguồn lực thực lực, hai là sử dụng quá khả năng không phù hợp với một công

ty với quy mô như vậy

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần VIGLACERA Tiên Sơn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Thông tin chung

 Tên gọi : Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn

 Tên giao dịch quốc tế : Viglacera Tien Son Joint Stock Company

 Tên viết tắt : VIT

 Địa chỉ : Khu công nghiệp Tiên Sơn, huyện Tiên Du, tỉnh Bắc Ninh

 Điện thoại : 0241 3 839 390 Fax: 0241 3 838917

 Ngày 23 tháng 01 năm 2007, Công ty Granite Tiên Sơn - Viglacera đổi tên thành Công ty Granite Viglacera Tiên Sơn theo Quyết định số 28/QĐ - HĐQT ngày 13 tháng 01 năm 2007 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng

 Ngày 19 tháng 10 năm 2007, Công ty Granite Viglacera Tiên Sơn thuộc Tổng Công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng chuyển thành Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn theo Quyết định số 1309/QĐ-BXD ngày 19 tháng 10 năm 2007 của

Bộ trưởng Bộ Xây dựng

 Ngày 1 tháng 11 năm 2007, Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn chính thức đi vào hoạt động theo hình thức công ty cổ phần theo Giấy chứng nhận đăng ký

kinh doanh công ty cổ phần số 21.03.000297 được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bắc Ninh cấp ngày 1 tháng 11 năm 2007

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty

- Tầm nhìn: Hệ thống quản lý sản xuất và kinh doanh hiện đại; cung cấp giá trị bền vững cho công ty và khách hàng

- Sứ mệnh: Sản xuất sản phẩm chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường và các thẩm mỹ của kiến trúc hiện đại Mục tiêu của công ty vào năm 2020 để trở thành số một trong những nhà sản xuất của Việt Nam

- Giá trị cốt lõi: Công nghệ sản xuất, giá trị thương hiệu

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Công ty Cổ phần Viglacera được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo:

 Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH11 ngày 29 tháng 11 năm 2005 của Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

 Luật Chứng khoán số 70/2006/QH11 ngày 29 tháng 6 năm 2006 của Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

 Điều lệ Công ty cổ phần Viglacera Tiên Sơn được Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty thông qua ngày 30 tháng 10 năm 2007

 Trụ sở chính:

 Khu công nghiệp Tiên Sơn, huyện Tiên Du, tỉnh Bắc Ninh

 Điện thoại: 0241 839 390 Fax: 0241 838917

 Chí nhánh Miền Trung: Chi nhánh Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn tại Thành phố Đà Nẵng

 Địa chỉ: 353 Điện Biên Phủ, quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng

 Điện thoại: 0511 3659445 Fax: 0511 3659 445

 Chi nhánh Miền Nam Chi nhánh Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn tại Thành phố Hồ Chí Minh

 Địa chỉ: 156 Nguyễn Hồng Đào, phường 14, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh

 Điện thoại : 08 38490289 Fax: 08 38491630

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh

 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:

Theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 21.03.000297do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bắc

Ninh cấp lần đầu ngày 01 tháng 11 năm 2007, đăng ký thay đổi lần thứ 03 ngày 29 tháng 05 năm 2008 Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty : Sản xuất và cung ứng các sản phẩm gạch ốp lát Granite

 Vốn điều lệ: 45.000.000.000 đồng (Bốn mươi lăm tỷ đồng chẵn)

Tỷ lệ (%) Tổng Công ty Thủy tinh và Gốm

xây dựng

2.295.000 22.950.000.000 51,00

Cổ phần của cổ đông bên ngoài 1.486.872 14.868.720.000 33,04

(Nguồn: Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn) 2.1.5 Đặc điểm hoạt động kinh doanh

Cơ cấu bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình Công ty cổ phần như sau:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu Bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn

(Nguồn: Công ty cổ phần Viglacera Tiên Sơn)

Khối tài chính, kiểm toán,

kế toán Khối công nhân viên kỹ thuật

2.2 Phân tích tác động của các yếu tố vĩ mô đến công ty VIGLACERA Tiên Sơn 2.2.1 Phân tích tác động của yếu tố Chính trị - Pháp luật

Những năm gần đây, hầu hết các nước trên thế giới sử dụng sản phẩm gạch granite dùng cho ốp lát các Công trình xây dựng Tuy nhiên, tại các nước phát triển chi phí nhân công cao, chính phủ liên tục đưa ra các chính sách như gìn giữ tài nguyên môi trường, an ninh năng lượng Trước tình hình trên, các nước phát triển chủ trương khuyến khích nhập khẩu sản phẩm Granite từ các nước đang phát triển hơn là sản xuất trong nước

Bên cạnh đó, nhu cầu sản phẩm Granite của các thị trường tiềm năng và quen thuộc như Đài Loan, Nhật, Ấn Độ, Thái Lan, Pháp liên tục tăng cao Đây là dấu hiệu rất đáng mừng báo hiệu sự sôi động trở lại của thị trường bất động sản của nhiều nước trên thế giới sau một thời gian dài trầm lắng do bị ảnh hưởng bởi các cuộc khủng hoảng kinh tế và chính trị

Những mâu thuẫn và bất đồng về chính trị giữa các nước châu Âu, Mỹ, Đài Loan,

Ấn Độ, Nhật Bản với Trung Quốc chưa có dấu hiệu hạ nhiệt khiến cho cơ hội xuất khẩu sản phẩm Granite sang thị trường các nước phát triển ngày càng được mở rộng Cũng trong năm qua, Trung Quốc là quốc gia được đánh giá là số 1 thế giới về ngành sản xuất sản phẩm Granite với sản lượng 5.600 triệu m2/năm cũng đang gặp phải những khó khăn do:

+ Giá thành sản xuất tăng do nguyên liệu, nhiên liệu và nhân công liên tục tăng cao

+ Chính phủ Trung Quốc đang thực hiện chính sách điều chỉnh kinh tế vĩ mô giảm nhiệt nền kinh tế phát triển quá nóng, ngân hàng thu hẹp toàn diện, ảnh hưởng xấu đến ngành bất động sản, thắt chặt vốn lưu động của ngành gốm sứ

+ Sản lượng tăng nhanh rộng dẫn đến cung vượt cầu nghiêm trọng Riêng trong năm 2011 đã có hơn 200 dây chuyền sản xuất mới đi vào hoạt động, tăng 600 triệu m2 + Trong những năm gần đây, nhà nước Trung Quốc đặc biệt coi trọng vấn đề gìn giữ tài nguyên môi trường Ngành sản xuất vật liệu xây dựng của Trung Quốc chủ yếu tập trung tại thành phố Foshan phải chịu ảnh hưởng nặng nề khi chính phủ buộc phải

di dời nhà máy sang các vùng lân cận Rất nhiều nhà sản xuất của Trung Quốc hiện gặp rất nhiều khó khăn khi phải gián đoạn sản xuất để khẩn trương di dời về những

vùng xa bất lợi về nguồn nguyên liệu và thị trường trước năm 2012 Thế mạnh tập trung nhiều nhà sản xuất tại Foshan không còn giữ nguyên như những năm trước đây + Chính phủ Trung Quốc đã thực hiện chính sách cắt giảm dần dần tiến đến xoá

bỏ chế độ hoàn thuế xuất khẩu dẫn đến các nhà sản xuất buộc phải tăng mạnh giá bán xuất khẩu để đảm bảo lợi nhuận

Trong năm qua, chính phủ đã có chủ trương đẩy mạnh chính sách phát triển nhà ở

xã hội, nhà ở cho người thu nhập thấp, mở rộng thủ đô Hà Nội tạo ra nhu cầu rất lớn

về vật liệu xây dựng nói chung và sản phẩm gạch ốp lát granite nói riêng

2.2.2 Phân tích tác động của yếu tố Kinh tế

Việt Nam đã bắt đầu tham gia vào thị trường WTO, mở ra cơ hội xuất khẩu sản phẩm của Việt Nam thâm nhập vào thị trường nước ngoài cũng như cải thiện đáng kể giá nguyên liệu nhập khẩu phục vụ sản xuất

Đối với sản phẩm gạch ốp lát granite, chính phủ Việt Nam đã đưa vào diện hàng hoá được bảo hộ đặc biệt với thuế suất rất cao (40%) và đã xây dựng rào cản bảo hộ như phải khai báo Bộ thương mại trước 15 ngày, kiểm soát chặt chẽ tiêu chuẩn chất lượng

Trong năm 2011, chính phủ Việt Nam đã áp dụng hàng loạt các biện pháp kích cầu nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng của nền kinh tế như: giảm lãi suất, nới lỏng tín dụng, khuyến khích đầu tư, giảm thuế Nền kinh tế Việt Nam đã lấy lại nhịp tăng trưởng Thị trường bất động sản đã hoạt động trở lại Các công trình đô thị, nhà ở cao cấp, khách sạn, siêu thị được xây dựng mới với số lượng tăng vọt tạo nên thị trường rất lớn cho sản phẩm gạch ốp lát

Trong những năm gần đây, do thu nhập phát triển nên nhu cầu thẩm mỹ của người dân trong việc sử dụng vật liệu xây dựng ngày càng cao Thực tế, sản phẩm gạch ốp lát granite đang đáp ứng được xu thế tiêu dùng hàng chất lượng cao của xã hội

Bên cạnh đó, Việt Nam có lợi thế rất lớn trong nghành sản xuất vật liệu xây dựng nhờ vào chi phí nhân công rẻ, lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ lớn

2.2.3 Phân tích tác động của yếu tố văn hóa xã hội

Sản phẩm gạch ốp lát Granite tương đồi phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Việt nam là: gam màu ấm, nhẹ nhàng, màu sắc sinh động, hoa văn tự nhiên, sử dụng sạch

sẽ, dễ lau chùi vệ sinh và có độ bền cao

Hiện nay, tổng sản lượng gạch ốp lát toàn quốc hiện đạt gần 300 tr.m2/năm, trong

đó sản phẩm granite chỉ chiếm khoảng 14% Tỷ lệ này là quá thấp so với các nước sản xuất gạch ốp lát như Italia, Trung Quốc Theo dự báo, trong những năm tới, tại thị trường Việt Nam, tỷ lệ sản phẩm granite cao cấp sẽ chiếm khoảng 30% tổng sản lượng toàn ngành Như vậy, trong những năm tới, nhu cầu sản phẩm granite khoảng 90 tr.m2/năm và vượt xa công suất hiện nay

Qui hoạch tổng thể ngành sản xuất vật liệu xây dựng đã được Thủ tướng phê duyệt tháng 9/2008, công suất thiết kế và sản lượng đến năm 2020 ( theo bảng)

Bảng 2.2: Công suất thiết kế và sản lượng VLXD đến năm 2020

Chủng loại ĐVT Công

suất

Sản lượng

Công suất

Sản lượng

Công suất

Sản lượng

2.2.4 Phân tích tác động của yếu tố công nghệ

Công nghệ sản xuất gạch ốp lát granite đã có từ hai mươi năm nay Tuy nhiên để sản xuất được sản phẩm đẹp, phù hợp thị hiếu thì đòi hỏi phải nghiên cứu, nâng cấp công nghệ liên tục Hiện nay, Italy và Trung Quốc là 2 quốc gia dẫn đầu thế giới về công nghệ này Trong đó công nghệ sản xuất sản phẩm nạp liệu nhiều lần mài bóng Nano đang là sản phẩm dẫn dắt thị trường với những mẫu mã đa dạng, hoa văn tự nhiên Trong nhiều năm gần đây, nhu cầu thực tế của dòng sản phẩm này là rất lớn Theo các nhà phân tích, xu thế tất yếu của thị trường gạch ốp lát là sản phẩm granite cao cấp mài bóng do các ưu thế vượt trội như: độ bền, tính chính xác, độ bóng, tính thẩm mỹ, rất phù hợp với các công trình kiến trúc vĩnh cửu và sang trọng Hơn

nữa, đến nay, do hoàn thiện công nghệ, nâng cao chất lượng và thu hồi sản phẩm nên giá thành sản xuất trên mỗi m2 granite không còn quá cao so với sản phẩm gạch ceramic Đến nay, sau một thời gian dài liên tục cập nhật đổi mới công nghệ, sản phẩm granite sản xuất trong nước đã bước đầu theo kịp các dòng sản phẩm nhập ngoại về kích thước, mẫu mã và chất lượng sản phẩm

Trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng của Việt Nam, rất ít nhà sản xuất thành công sản phẩm Granite, đặc biệt là dòng sản phẩm cao cấp đủ tiêu chuẩn xuất khẩu 2.2.5 Phân tích tác động của yếu tố địa lý

Việt Nam có vị trí địa lý sát với Trung Quốc - một trong những quốc gia có nền sản xuất cạnh tranh nhất thế giới, đặc biệt là về giá và về tính năng động, linh hoạt Hầu hết các khách hàng xuất khẩu của Việt Nam đều đã có quan hệ thương mại truyền thống với Trung Quốc

Việt Nam nằm trong khu vực nhiệt đới nóng ẩm, mưa nhiều nên rất phù hợp với việc sử dụng gạch ốp lát granite là loại sản phẩm vật liệu xây dựng có độ bền cao, thuận tiện cho việc vệ sinh, tính thẩm mỹ gần với tự nhiên

Trong nghành sản xuất gạch ốp lát granite, nguyên liệu là yếu tố cực kỳ quan trọng, quyết định phần lớn đến chất lượng sản phẩm Việt Nam là một trong những quốc gia

có nguồn nguyên liệu chất lượng cao và trữ lượng lớn như cao lanh, feldspar, đất sét Bên cạnh đó, nhiên liệu than cũng là một thế mạnh của Việt Nam đặc biệt là ở miền Bắc Tuy nhiên, theo đánh giá của giới chuyên môn, hiện nay chúng ta đang lãng phí nguyên nhiên liệu qua việc khai thác bừa bãi, công nghệ chế biến đơn giản, xuất khẩu quặng thô

Trong những năm gần đây, trước sự phát triển của ngành sản xuất vật liệu xây dựng, nguồn nguyên liệu liên tục rơi vào tình trạng cung không đủ cầu dẫn đến nhiều nhà sản xuất không có đủ nguyên liệu nên phải nhập khẩu, đặc biệt là ở miền Nam Việt Nam có vị trí địa lý rất thuận lợi cho việc vận chuyển đường biển với bờ biển dài, nhiều cảng nước sâu, là một trong những tuyến giao thông hàng hải nhộn nhịp