Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại Trường Thủy đến năm 2012.pdf

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại Trường Thủy đến năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

KHOA QUAN TRI KINH DOANH

HUTECH

LUAN VAN TOT NGHIEP

Dé tai:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CUA CONG TY TNHH TM TRUONG THUY

DEN NAM 2012

: Ths PHÙNG NGỌC BAO : ĐOÀN THỊ THỦY

: 07HQT01 : 607401034

MUC LUC

Dé Tai:

XAY DUNG CHIEN LUQC KINH DOANH CUA CONG

TY TNHH TM TRUONG THUY DEN NAM 2012

Loi noi dau

Chuong 1

CO SO LY LUAN VE CHIEN LUQC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược M4 01

1.3 Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu 02

].3.] Mục tiêu dài hẠH nghe 03 13.2 Mục tiêu ngắn ÏQÏPN ÔÚ Q kg c4 04 1.3.3 Phân cấp mục tiêu c+cccsrekkererkerkerrrssksreereree 04

1.3.3.1 Mục tiêu tăng trưởng HH tre 04 1.3.3.2 Mục tiêu tăng trưởng nhanh 05

1.3.3.3 Mục tiêu tăng ổn định ce 06

1.3.3.4 Mục tid SUY SiGe ccccccccccccccsscccesscecesssecenssesesaseeeseeeees 06

Chương 2 THUC TRANG HOAT DONG SAN XUAT KINH DOANH

CUA CONG TY TNHH TM TRUONG THUY

2.1.1 Thông tin chung công f c-cceeeeeeereerreesrsres 28 2.1.2 Lĩnh vục hoạt động ©c+c<sccesrsxeesrsxee 26

2.1.4 NHững thành tựu đạt đượcC - -.ce 29

2.2.1 Sơ đồ cơ COU 6 CRU eccccccsssssssssssssscssssssssssssssessssssssssessssssssssnsssseesees 31 2.2.2 Chitc nding va nhiém vu cuid phong DAN wieecccsececseesecrscesresssessessseens 32

2.2.2.1 Giám đốc 32

2.2.2.2 Phó giám đốc cccccs ccccccceeeciee 32 2.2.2.3 Phòng tổ chức - Hành chánh - Nhân sự 32 2.2.2.4 Phòng kế toán- Tái chính - 33

2.2.2.5 Phòng kiểm kê — thu mua -ccccs-ccc2 33

2.2.2.6 Phòng kinh doanh — Marketing - 34 2.2.2.7 Phòng kỹ thuật— Quản lý công trình 34

2.2.2.8 Phòng sản xuấtt cccccc-cccccccceeecree 35

2.2.3 Sử dụng nguồn lực -cc-2-©22v+vz+tttrrEkxesrtrrrrrkkeved 35

2.3.1 Quy trình sản xuất kinh doanh cccescccxeescerveeecre 37

2.3.2 Quy trình mua và phân phối -cccccscccccerrrceerree 38 2.3.3 Mục tiêu đề ra trong quy trình hoạt kinh doanh 40 2.4 Tình hình thị trường " 4]

2.4.1 Triển vong thi trrong ccccssssssssssssssssssssssscssssssessssssssssussssssssseceeeseseenen 4]

24.2 Thị trường chín, c-eeeeecee 42

2.4.3 Khách hàng cccceeSEEErreeeErrrreeerrrrcee 44

2.443 Khách hàng

2.44 Chất lượng sản phẩm

2.45 Giá cả sản phẩm 2.46 Quảng cáo và khuyến mãi (dịch vụ)

2.47 — Đổi thủ cạnh tranh scscssacee 2.5 Tình hình sản xuất kinh doanh SES2EE22E2222

2.5.2 Kế&t quả hoạt động kinh doanh

2.6 Nghiên cứu và phát triễn ccccccccee

Chương 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

TNHH TRUONG THUY DEN NAM 2012

3.1 Quan điểm phát triển

3.2 Mục tiêu của công ty

34 Một số chiến lược kinh doanh

3.41 Chiến lược thâm nhập thị IYƯỜN cccceeieieieirieierererersee

BALL Nội dung chiến lược - - ee

3.4.1.2 Các giải pháp thực hiện

3.4.1.3 Hiệu quả chiến lược . cee

3.4.2 _ Chiến lược phát triển sản phẩm c-ccccccc.e

3.4.2.1 Nội dung chiến lược c cccccee-eee 3.4.2.2 Các giải pháp thực hiện -

3.4.2.3 Hiệu quả chiến lược -. - 3.4.3 Chiến lược phát triển thương hiệu -.e

3.4.3.1 Nội dung chiến lược ccccc-ccee

3.4.3.2 Các giải pháp thực hiện 3.4.3.3 Hiệu quả ChiẾn ÏƯỢC -ccecckecEEssExesrrkestrkesrrvee

3.4.4 Chiến lược hoàn thiện bộ máy quản lý -

3.44.1 Nội dung chiến lược -cccccc cc, 3.4.4.2 — Các giải pháp thực hiện 3.4.4.3 Hiệu quả ChỈẾN ÏƯỢC «-ccceecccExttEExeettErreosrrrrerkee

Đề hoàn thành được luận văn này, không chỉ có sự cố gắng nộ lực ở bản thân em, mà còn có sự giúp đỡ, chỉ dẫn nhiệt tình rất nhiều từ các thầy cô Trường ĐH Dân Lập Kỹ Thuật Công Nghệ, anh chị Công ty Trường Thủy, người thân và bạn bè

Nay em xin bày tó lòng biết ơn đến:

Các thấy cô Trường ĐH Dân Lập Kỹ Thuật Công Nghệ nói chung và đặc biệt những thầy (cô) khoa Quản Trị Kinh Doanh nói riêng, đã truyền đạt, trang bị cho em một nền tản kiến thức vững chắc về kinh tế và nhiều lĩnh vuc chính trị, xã hội khác Giúp em tự tin bước đi trên con đường sự nghiệp của mình

Gởi lời biết ơn chân thành đến thầy Phùng Ngọc Bảo, người thầy tận

tình hướng dẫn và giúp đỡ cho em hoàn thành bài luận văn này

Cảm ơn đến Ban giám đốc Công ty Trường Thủy nói chung và các anh (chị ) trong công ty nói riêng (đặc biệt là bộ phận kinh doanh), đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em thu thập thông tin, đữ liệu và học hỏi kinh nghiệm thực

tế ở Công ty

Cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ, theo sát quá trình học tập cũng như tư vân cho tôi lựa chọn đề tài luận văn này

Sinh Viên Đoàn Thị Thủy

Lời Phê Của Giáo Viên Hướng Dẫn

LỚI MỞ ĐẦU

Ngày nay, đất nước ta đã và đang trên con đường phát triển và hội nhập, nước ta đã gia nhập vào WTO Đây là một bước ngoặc lớn đánh giá sự phát triển không ngừng của nước ta Thu hút nhiều nhà đầu tư của các nước trên thế giới Mặc khác, đứng trước nền kinh tế mở cửa như hiện nay, rất thuận lợi cho

các doanh nghiệp hòa nhập và phát triển Nhưng làm như thế nào để các doanh nghiệp có thể đứng vững và tồn tại trên thị trường cạnh tranh gay gắt và luôn

biến động như hiện nay mới thật sự là vấn đề mà các doanh nghiệp quan tâm Cách duy nhất để các doanh nghiệp có thê tồn tại, phát triển và tiến tới dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, là xây dựng được một chiến lược kinh doanh khôn ngoan, độc đáo, vừa thích hợp được với điều kiện hiện tại và đón đầu được thị trường tương lai

Một chiến lược kinh doanh đúng sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ kiếm được thị phần, chỗ đứng của mình trên thị trường, giúp doanh nghiệp có tiềm lực mạnh có khả năng điều tiết, khống chế thị trường — nghĩa là trở thành người dẫn đầu, tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh Điều này sẽ được chứng minh như: sự thống trị toàn cầu của MICROSOF đối với thị trường công nghệ thông tin, sự thắng lợi của HONDA đối với các thương hiệu xe hơi khác tại thị trường xe hơi ở Mỹ, sự thành công của WALL MART đối với thị trường phân phối hàng tiêu dùng tại Mỹ, gần gũi hơn là sự thâm nhập, chiếm lĩnh và thống trị của P&G, Unilever đối với thị trường hóa mỹ phẩm tại Việt Nam, sự thắng

lợi của Kinh Đô đối với thương hiệu bánh kẹo như ACB, Đức Phát, Đồng

Khành, Rất khó có thê thống kê hết được những doanh nghiệp có kết quả kinh doanh thành công, chiếm lĩnh thị trường

Khi nhắc đến thành công của doanh nghiệp, người ta sẽ quan tâm đầu

tiên đến chiến lược kinh doanh Thực tế, chiến lược kinh doanh giúp cho

doanh nghiệp biết sử dụng tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp mình một cách

Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh Tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

TNHH TM Trường Thủy đến năm 2012 ”

s* Mục đích nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu những van dé ly luan về chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh kết hợp những hoạt động thực tế và nội lực của

Công ty TNHH TM Trường Thủy, để xây dựng một chiến lược kinh doanh đến

năm 2012 cho công ty Mục tiêu của đề tài là hoạch định một chiến lược kinh doanh phù hợp và đáp ứng được yêu cầu khách quan và tình hình phát triển

kinh tế - xã hội của Việt Nam trong thời gian tới Điều đó nhằm đảm bảo cho đơn vị kinh doanh có thể tồn tại và phát triển tốt trong bối cảnh mới của nền

inh tế Việt Nam

s* Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài được thực hiện trên cơ sở Phương pháp nghiên cứu được áp dụng

ở đây chính là: sự kết hợp của các phương pháp khảo sát, Thu thập, phân tích,

tổng hợp, so sánh và nghiên cứu thực tiễn, đánh giá và đề xuất biện pháp trên cơ

sở đã phân tích

s% Nội dung nghiên cứu:

Nội dung đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Co sé ly luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TM

Trường Thủy đến năm 2012.

CHUYÊN ĐỀ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD :Ths PHÙNG NGỌC BẢO

Chương †

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

11 Khái Niệm:

Theo Michael E.Porter thì “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá

trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt ” hay “ Chiến lược tạo ra sự phối hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

Theo Alfred Chandler thuộc đại học Hardward cho rằng: “ chiến lược bao gồm việc hoạch định các mục tiêu cơ bản đài hạn của doanh nghiệp,

đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt và phân bố tài nguyên

thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”

Đối với William J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Business

Polocy & Strategic Managerment ( New York McGraw Hill, 1980) da viét:

“Chiến lược là nột kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính

phối hợp, được thiết kế và đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh

nghiệp sẽ được thực hiện”

Như vậy, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách, điều hành việc thu nhập sử dụng và bố trí các

nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành lợi thế đối với các đối thủ cạnh tranh Vì thế, chiến

lược là phương tiện để đạt mục tiêu dài hạn

SINH VIÊN: ĐOÀN THỊ THỦY - LỚP O7 HỌT 01 TRANG -1

1.22 Vai Trò :

Chiến lược định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời

gian dài Trong nội bộ công ty, nó giúp cho việc ra quyết định mang tính

thống nhất, phối hợp các hoạt động một cách nhịp nhàng uyển chuyển

Trong điều kiện mội trường kinh doanh day biến động và phức tạp thì

chiến lược giúp cho nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi

của môi trường kinh doanh: biết khai thác, nắm bắt những cô hội và hạn

chế đe dọa rủi ro, từ đó đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm thích nghỉ

với những thay đổi của môi trường kinh doanh

Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp có được

định hướng chung về đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt mục

tiêu chung

13 Chức Năng Nhiệm Vụ Và Mục Tiêu:

Bước quan trọng tiếp theo trong quá trình quản lý chiến lược là xác

định các mục tiêu của tổ chức Muốn để ra các mục tiêu hợp lý phải căn cú

vào kết quả phân tích mội trường kinh doanh Ngược lại, việc để ra các mục

tiêu hợp lý giúp tổ chức định hướng đúng đắn cho việc phân tích các điều

kiện môi trường trong kinh doanh Kết quả mà công ty mong muốn, được cụ

thể hóa trong các mục tiêu và là mục đích mà các chiến lược của công ty

nhắm vào Phần chính trong chương trình này là mô tả các loại hình mục

tiêu khác nhau và vai trò của chúng, các mục tiêu về tăng trưởng, các tiêu

chí của một mục tiêu, ai là người để ra các mục tiêu, mục tiêu của những

nhóm đối tượng liên quan khác nhau, cách thức đề ra các mục tiêu, các vấn

CHUYÊN ĐỀ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD :Ths PHÙNG NGỌC BẢO

để nảy sinh khi mục tiêu được chú ý một cách thái quá

Thuật ngữ “mục tiêu” để chỉ các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được Tuy mục tiêu được xuất phát từ chức năng nhiệm vụ,

chúng cần phải cụ tểh rõ ràng hơn Ví dụ, nếu trong nội dung chức năng nhiệm vụ có dé ra mệnh đề tổng quát, trong đó hướng các nỗ lực của công

ty vào các đối tượng công nhân viên có cuộc sống khó khăn, thì khi để ra

mục tiêu tương ứng phải ghi rõ số lượng cụ thể của nhân viên đó được

tuyển dụng vào làm việc Các lĩnh vực thông thường khác được đưa vào

mục tiêu là mức lợi nhuận, mức tăng trưởng, doanh số bán hàng, thị phần,

tính rủi ro và đổi mới

Chúng ta sẽ bàn về hai loại mục tiêu: mục tiêu đài hạn và mục tiêu

ngắn hạn Hai mục tiêu này khác nhau về số năm thực hiện Mục tiêu ngắn

hạn thường được thực hiện trong thời gian một năm, còn mục tiêu dài hạn thường được thực hiện trong thời gian lớn hớn một năm Đối khi người đề ra mục tiêu thứ 3 là mục tiêu trung hạn Mục tiêu này có thể kéo dài từ 1 năm đến 5 năm Tuy nhiên, việc phân loại như vậy chưa cho thấy được sự khác biệt giữa các mục tiêu

1.3.3 Phân cấp mục tiêu:

Ngoài chức năng nhiệm vụ, mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

còn có các cấp độ mục tiêu khác nhau Cấp độ mục tiêu đó có thể nhận ra

một cách dễ dàng ở các công ty lớn Trong đo, có một số cấp quản lý Các

mục tiêu do cấp trên chủ quản để ra thường bao quát và dài hạn hơn Còn

các mục tiêu để ra ở cấp dưới thường hẹp và ngắn hơn

Ta thấy, mục tiêu để ra ở cấp trên là điểm mốc cho các mục tiêu do cấp dưới để ra Sự phân cấp này bao hàm từ chức năng nhiệm vụ cho đến mục tiêu ở các cấp dưới của công ty

CHUYÊN ĐỀ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD :Ths PHUNG NGOC BAO

1.3.3.1 Mục tiêu tăng trưởng:

Lãnh đạo cấp cao nhất của công ty cần hoạch định các mục tiêu tăng

trưởng cho công ty của mình Các mục tiêu này là định hướng quan trọng để

xác định các chiến lược công ty và chúng được để ra theo nhiều cách Ở

đây, mục tiêu tăng trưởng của công ty được ấn định theo mức tăng giảm về

số hàng bán ra và lợi nhuận tính theo tỷ lệ % với mức tăng giảm số hàng

bán ra và lợi nhuận trong toàn nghành Có thể phân biệt 3 mức độ tăng

trưởng như sau: tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn định và suy giảm

1.3.3.2 Mục tiêu tăng trưởng nhanh:

Doanh nghiệp có thể chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và phấn đấu chọn mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp khác trong cùng ngành Nhiều người thấy sự tăng trưởng nhanh là điều mong ước tột độ và tùy thuộc vào các nguy cơ và cơ hội trong điều kiện môi trường của doanh

nghiệp Khó mà chỉ trích mục tiêu tăng trưởng nhanh Tuy nhiên, sự tăng

trưởng nhanh cũng không phải là không có hạn chế Ví dụ, chi nhánh Atari

của hãng Warner Communications đã từng trải qua nhiều khó khăn tương

đối nghiêm trọng, cụ thể là vì hãng phát triển nhanh đến độ trở nên “công kểnh” Một nhà quan sát khẳng định rằng các yêu cầu cơ bản để thành

công trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng là:

5 Hoạch định rõ chiến lược của công ty

6 Quản lý tốt tài sản

7 Chọn đúng thời điểm và gặp may

Cần lưu ý, sau khi chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh, cần xác định

mức độ tăng trưởng nhanh hơn so với toàn ngành mà lãnh đạo thừa hành

của công ty mong muốn là bao nhiêu

nx

1.3.3.3 Mục tiêu tăng trưởng ổn đỉnh:

Là tăng trưởng cùng một tốc độ của toàn nghành Cần lưu ý là doanh

nghiệp có thể đạt tỷ lệ tăng trưởng đáng kể về khối lượng hàng bán ra và

lợi nhuận thu được nhưng vẫn ở trong phạm vi tăng trưởng ổn định Ví dụ, nếu lượng hàng bán ra trong toàn nghành tăng 20% và công ty dự định tăng

trưởng khoảng 20% thì mục tiêu của công ty vẫn là tăng trưởnng ổn định

1.3.3.4 Mục tiêu suy giảm:

Là giảm tốc độ tăng trưởng một cách có chủ định xuống mức độ làm cho quy mô của doanh nghiệp thu hẹp lại Có nhiều tình huống mà công ty phải chọn mục tiêu suy giảm Ví dụ, khi công ty mở rộng quá nhanh và cần

thiết phải giảm mạnh tốc độ tăng trưởng để tăng cường hiệu quả trong nhiều lĩnh vực khác nhau

1.3.3.5 Vấn đề thời hạn đối với các mục tiêu tăng trưởng:

Để có một mục tiêu tăng trưởng thích hợp cân xem xét nhiễu yếu tố

như: các nguy cơ và cơ hội liên quan xuất hiện trong điều kiện môi trường kinh doanh, thái độ của lãnh đạo đối với các nguy cơ và các mục tiêu của

CHUYÊN ĐỀ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD :Ths PHÙNG NGỌC BẢO

cổ đông Có thể phân định mục tiêu tăng trưởng thành chỉ tiêu tăng trưởng

ngắn hạn và chỉ tiêu tăng trưởng dài hạn Hai loại chỉ tiêu này không nhất

thiết phải đông nhất

1.3.3.6 Sứ mệnh:

Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp với xã hội Thực chất bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng

tỏ vấn để hết sức quan trọng: “ Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?” Phạm vi của bản tuyên bố sứ mệnh có liên quan đến

sản phẩm, thị tường, khách hàng, công nghệ và triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi

Các yếu tố cấu thành của doanh nghiệp thường trả lời các câu hỏi

sau:

- Ai la người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?

- _ Dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là gi?

- _ Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?

- Công nghệ mới có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp?

- _ Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

- _ Đâu là nim tin, giá trị, nguyện vọng ưu tiên của doanh nghiệp? -_ Năng lực đặc biệt ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?

- Hình ảnh cộng đổng có phải là mối quan tâm hàng đầu của

1.4 TIEN TRINH HOACH

CHUYÊN ĐỀ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD :Ths PHÙNG NGỌC BẢO

Bước 1: Xác định, sứ mệnh vào mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh và các mục tiêu tổ chức được xác định thông qua việc trả lời

các câu hỏi: “chúng ta là ai”; “chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế

nào?”; “các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu không được tiến hành một cách biệt lập, mà sứ mệnh và các mục tiêu được phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của môi trường ( bước 2) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh và

điểm yếu của tổ chức ( bước 3)

Bước 2: phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường

-_ Kiển soát giá / tiền công

- Cán cân thanh toán

SINH VIÊN: ĐOÀN THỊ THỦY - LỚP O7 HỌT 01 TRANG - 9

e _ Vếu tố chính phủ và chính trị

Các quy định về cho khách hàng vay tiêu dùng

Các qui định về chống độc quyền Các quy luật về bảo vệ môi trường

Các sắc luật về thuế Các chế độ về đãi ngộ đặc biệt

Các qui định trong lĩnh vực ngoại thương

Qui định về thuế mướn và khuyến mãi

Tỷ lệ sinh đẻ; Tỷ lệ tăng dân số Dịch chuyển dân số

e Yếu tố tự nhiên

Ô nhiễm môi trường

Sự thiếu hụt năng lượng

Sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

CHUYÊN ĐỀ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD :Ths PHÙNG NGỌC BẢO

Tiêu điểm của các nổ lực công nghệ

- Su bdo dam về bản quyển

- — Các sản phẩm mới

- _ Chuyển giao công nghệ mới

- — Tự động hóa

Sử dụng người máy Chúng ta đã để cập đến những áp lực môi trường có thể ảnh hưởng

đến tổ chức Những áp lực này có thể là những cơ may hoặc những đe dọa

đối với tổ chức và ở bước này các nhà hoạch định phải tiến hành phân tích chúng Có rất nhiều loại áp lực đối với một tổ chức, tuy nhiên trong phần này chúng ta chỉ để cập đến những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối

với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường

Bảng số 2 là mô hình mô tả những áp lực cạnh tranh trong ngành và trên thị trường đối với một doanh nghiệp tại bất cứ thời điểm cụ thể nào

Bảng số 2: những áp lực chủ yếu xuất phát từ sự cạnh tranh

trong ngành hay trên thị trường

SINH VIÊN: ĐOÀN THỊ THỦY - LỚP O7 HOT 01 TRANG - ]]

thương lượng, của các hàng của các đối thương lượng,

trả giá của hóa hay dịch thủ cạnh trả giá của

nhà cunø cấn vn thav thế tranh khách hàng

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong cùng

ngành thay đổi tùy theo quan niệm về những cơ hội và đe dọa của các quản

trị gia cấp cao, các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi va phan ting

đối với các chiến lược đó của các đối thủ cạnh tranh

Các chiến lược và phẩn ứng của các đối thủ bao gồm sự tăng hay

giảm giá bán, các chiến dịch quảng cáo, tung ra thị trường những sản phẩm

hay dịch vụ mới và những thay đổi về dịch vụ khách hàng

Có hai biến số ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong một

ngành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận trong ngành đó

- Su đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới

Sự gia nhập một ngành kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh mới

thường do sự hấp dẫn bởi lợi nhuận biên tế cao hay mức tăng trưởng nhanh

SINH VIÊN: ĐOÀN THỊ THỦY - LỚP O7 HỌT 01

CHUYÊN ĐỀ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD :Ths PHÙNG NGỌC BẢO

chóng của ngành đó Những khó khăn mà các doanh nghiệp mới phải đối

mặt khi gia nhập một ngành phụ thuộc chủ yếu vào những trở ngại khi gia

nhập ngành đó và mức độ khó khăn cùng tùy theo từng ngành Hai trở ngại

quan trọng nhất là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết

Do đó, những ngành đòi hỏi phẩi có quy mô sản xuất lớn và nhu cầu vốn đầu tư ban đầu cao thường có mức độ đe dọa thấp từ các đối thủ mới

Chẳng hạn, các ngành đóng tàu biển, chế tạo máy bay thuộc loại này

%* Quyển thương lượng của khách hàng

Quyền thương lượng của khách hàng tùy thuộc vào kha năng của họ

trong việc tạo ra áp lực giảm giá, chất lượng sản phẩm cao, hay chiết khấu

theo số lượng hàng mua

Quyền thương lượng của khách hàng thường được để cao trong các trường hợp sau:

- C6 ít khách hàng mua những số lượng lớn hàng hóa từ một người bán

-_ Những hàng hóa mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ chuyên

biệt hóa thấp

- Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của những người

bán khác

*

%* Quyền thương lượng của nhà cung cấp

Quyền thương lượng của các nhà cung cấp sẽ tăng lên khi họ có thể

tăng giá bán hay giảm các dịch vụ hổ trợ mà có rất ít lo lắng về sự phản

ứng của khách hàng Ưu thế sẽ nghiêng về các nhà cung cấp trong những

-_ Chỉ có kột số lượng nhỏ các nhà cung cấp bán cho một lượng lớn

người mua trong một ngành

-_ Các nhà cung cấp không phải lo lắng về những hàng hóa hay dịch

vụ của họ dù khách hàng có mua hay không

-_ Hàng hóa hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có

mức độ chuyên biệt hóa cao

s» Sự đe dọa của những hàng hóa hay dịch vụ thay thế

Mức đe dọa của những hàng hóa thay thế tùy thuộc vào khả năng và

tính sắn sàng thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng Những hàng

hóa thay thế có thể kiểm chế các nhà sản xuất một mặt hàng tăng giá tùy

tiện

Tuy nhiên, đối với những hàng hóa thiết yếu, không thể thay thế

được bằng bất cứ loại hàng nào thì nhà sản xuất không bị đe đọa bởi yếu tố

này

Bước 3: đánh giá những điểm mạnh và những điểm yếu của tổ

chức

( strengths and weaknesses)

# Phan tích yếu tố hoàn cảnh nội bộ:

se Yếu tố marketing:

- Các loại sản phẩm/dịch vụ của hãng; mức độ đa dạng hóa của sản

phẩm; Khả năng thu tập thông tin cần thiết về thị trường:

- _ Sự tập trung bán một loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách

hàng;

- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của

Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát;

Cách tổ chức bán hàng hiệu quả và mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng;

Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng

tạo; mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm dịch

VỤ;

Chiến lược giá và tính linh động về giá;

Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường mới, sự tín nhiệm của khách hàng

Tài chính và kế toán:

Khả năng huy động vốn ngắn hạn; Khả năng huy động vốn dài hạn: tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần;

Nguồn vốn công ty, Vốn lưu động; Các vấn đề thuế;

Chi phí vốn so với toàn nghành và đối thủ cạnh tranh;

Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông

Tình hình có vay thế chấp; Tỷ lệ lãi;

Sự kiểm soát giá thành có hiệu quả; Hệ thống kế toán hiệu quả Quy mô tài chính

e Sản xuất, nghiệp vụ, kỹ thuật:

Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu;

Hệ thống kiểm tra hàng tòn kho; Sự bố trí các phương tiện sản xuất

Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn

SINH VIÊN: ĐOÀN THỊ THỦY - LỚP O7 HỌT 01 TRANG - 15

- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và tận dụng công suất;

- Việc sử dụng nhà thầu phụ một cách có hiệu

- _ Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế,

lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng;

- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ

cạnh tranh;

- Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/ sáng kiến cải tiến;

e Nhân sự:

-_ Bộ máy lãnh đạo;

- Trình độ tay nghề; chuyên môn; kinh nghiệm và tư cách đạo đức

của cán bộ công nhiên viên;

- Gia tri các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và đối thủ cạnh

tranh khác; các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng;

- Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên

nhân viên hoàn thành nhiện vụ;

-_ Mức độ tuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

e Tổ chức quản lý chung:

-_ Cơ cấu tổ chức;

_~- Uy tín và thể diện của công ty;

-_ Điểm số của công ty đẻ đạt được mục tiêu;

- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp; Hệ thống kiểm soát tổ chức

chung; Hệ thống kế hạch hóa chiến lược; bầu không khí văn hóa

công ty;

-_ Sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hệ thống hóa trong việc soạn

CHUYÊN ĐỀ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD :Ths PHÙNG NGỌC BẢO

thảo quyết định;

-_ Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất;

Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cho phép các nhà quản

trị nhận diện khả năng chủ yếu của tổ chức Sự đanh giá này bao trùm lên

toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ năng quản trị, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, tiểm lực tài chính, năng lực quản trị và trình độ tri thức, tay nghề của nhân viên

- _ Có ba tiêu chuẩn có thể tạo ra thêm tiểm năng để mở rộng thị phần

- _ Khả năng cốt yếu để có thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn

từ các loại hàng hóa hay dịch vụ mà họ đã mua

-_ Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép được

Hầu hết mọi người đều có huynh hướng tìm cách đánh giá những điểm mạnh cao hơn những yếu điểm, bởi những yếu điểm thường được lý giải là do lỗi của bna lãnh đạo và nhân viên công ty Một số nhà quản trị và

nhân viên cho rằng những báo cáo về các yếu điểm của tổ chức là sự đe dọa đối với địa vị, uy tín và sự thăng tiến của họ Nhưng các yếu điểm

không thể tự điều chỉnh và sẽ trở nên ngày càng tổi tệ nếu không được giải quyết như một phần việc trong tiến trình hoạch định chiến lược

Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

Sau khi đã tiến hành đánh gía doanh nghiệp trên mọi phương tiện, những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa

chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức Quá trình đánh giá và

lựa chọn các chiến lược này được xem xét trong những điều kiện môi

SINH VIÊN: ĐOÀN THỊ THỦY - LỚP 07 HOT 01 TRANG - 17

trường và những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Thông qua các công

cụ ma trận, chủ yếu là ma trân SWOT để xây dựng, lựa chọn chiến lược lộ) đây, chúng ta có thể chia ra các loại mục tiêu tăng trưởng nhanh

hoặc tăng trưởng ổn định thường đồi hỏi phải có chiến lược tổng quát được

lựa chọn từ một trong ba loại chiến lược: Chiến lược tăng trưởng tập trung,

Chiến lược tăng trưởng hội nhập, Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa Sau

đây ta sẽ bàn về các phương án chiến lược cụ thể Cần lưu ý, các công ty

khác nhau có thể chọn các mục tiêu và chiến lược khác nhau mà vẫn đạt

kết quả về căn bản là như nhau

"` Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đổi chiến lược này công ty cố gắng hết sức để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm đang sản xuất hoặc có

các thị trường hiện tại bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ

đang tiến hành Bảng thay đổi chiến lược tổng quát với các chiến lược tăng

trưởng tập trung được nêu ở bảng 3

Bảng số 3: Thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung

Hiện đang sản xuất | Hiện tại hoặc | _

> Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược

công ty có ý định tiếp tục theo đuổi các ngành kinh doanh chủ lực Đôi khi

CHUYÊN ĐỀ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD :Ths PHUNG NGOC BAO

các chuyên viên chiến lược chỉ thông báo cho các chuyên viên kế hoạch,

cấp đơn vị cơ sở biết là họ theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung mà

không nêu rõ chiến lược nào Như vậy, giao trọng trách thông qua và thực

hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở

Tuy nhiên, trong các tình huống khác công ty cũng cần hoạch định cụ

thể chiến lược tăng trưởng tập trung Sau đó chiến lược được thực thi ở cấp đơn vị cơ sở và nhất là ở công ty nếu như đòi hỏi phải mua thêm ở doanh

nghiệp bên ngoài

Trong chiến lược tăng trưởng tập trung ta có thể chia làm 3 loại chiến

lược:

% Chiến lược thâm nhập thị trường:

Bao hàm việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa hay dịch vụ hiện có Một

doanh nghiệp có thể gia tăng thị phần bằng cách kích thích sức mua đối với sản phẩm, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán, thay đổi quảng cáo, tăng cường trưng bày hàng hóa cũng có thể

thâm nhập thị trường bằng cách làm gia tăng quy mô cả toàn thị trường thông qua việc biến khách hàng tiểm năng thành khách hàng hiện tại, chiến

lược thể hiện ở bảng số 4

SINH VIÊN: ĐOÀN THỊ THỦY - LỚP O7 HỌT 01 TRANG - 19

%» Chiến lược mở rộng thị trường:

Bao hàm tìm kiếm những thị trường mới cho những sản phẩm hiện

có Có ba phương pháp cơ bản để thực hiện chính lược này:

- _ Tìm những khu vực thị trường mới

- Tìm những thị trường mục tiêu mới

-_ im những người tiêu dùng mới

Bảng số 5: Thay đổi Chiến lược mở rộng thị trường:

%% Chiến lược phát triển sản phẩm:

Cơ hội được tạo ra bằng cách phát triển những sản phẩm mới, hay cải

thiện những sản phẩm hiện có bằng cách cải tiến về chất lượng tăng tính

năng sử dụng, thay đổi bao bì, quy cách, mẫu mã, v.v

Bảng số 6: Thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm

CHUYÊN ĐỀ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD :Ths PHÙNG NGỌC BẢO

® Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

Là chiến lược đưa những sản phẩm mới thâm nhập những thị trường mới Doanh nghiệp có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh

giá là có nhiều triển vọng cho sản phẩm mới Đây thường là những lĩnh vực

có mức cạnh tranh thấp vì khó thâm nhập, nên có ít đối thủ

Chiến lược này thích hợp với các công ty nào không thể đạt mục tiêu

tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị

trường hiện đang kinh doanh Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa

dạng hóa sản phẩm đó là:

1 Thị trường của một hoặc nhiều công ty đang tiến tới điểm bão

hòa hoặc suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm

2 Cơ sở đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một

Tĩnh vực khác có lợi nhuận cao hơn

3 Doanh nghiệp mới có thể đem lại lợi nhuận vượt dự kiến

4 Luật pháp về chống độc quyển mở rộng kinh doanh trong ngành

công nghiệp mà công ty đang tham gia

Có thể tránh được các lội do thuế

Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong thời gian ngắn

Có thể nhanh chóng tiếp thu nắm bắt kỹ thuật

Sau:

- — Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm

quan trọng của chiến lược đa dạng hóa và hiểu được rằng công

ty chọn chiến lược này là vì trình độ cá biệt chứ không phải đơn

thuần nhằm khuyến khích

- Phải đảm bảo chắc chắn trình độ của công ty phù hợp với yêu

cầu cần thiết để đảm bảo thành công trong tình hình mới

- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động, như đánh

s giá quy mô thị trường, rào cản xâm nhập, phản ánh của khách

hàng tiểm ẩn và các yếu tố liên quan đến sản xuất

- Phải biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiễu nguồn lực

- Phải đánh giá được những vấn đề tiểm tàng về nhân sự và chiến

lược có khả năng ảnh hưởng thế nào đến thương hiệu của công

ty

Ba chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

s* Đa dang hóa đồng tâm:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các

sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing hoặc các sản phẩm đang

sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty trên cơ sở công nghệ Sự thay đổi chiến lược được thể hiện qua bắng số 7

CHUYEN DE LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD :Ths PHUNG NGOC BAO

`

s% Đa dạng hóa hàng ngang:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ

với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất và được thể hiện ở bảng số 8

Bảng số 8: Thay đổi chiến lược với chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

Hiện tại hoặc

Mới

Lưu ý: là trong trường hợp này doanh nghiệp không tìm tòi sự thích

hợp về công nghệ nhưng phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đó của sản phẩm

% Đa dạng dang hóa tổ hợp:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì tới sản phẩm

mà công ty đang sản xuất

SINH VIÊN: ĐOÀN THỊ THỦY - LỚP O7 HỌT 01 TRANG - 23

Bảng số 9: Thay đổi chiến lược với chiến lược đa dạng hóa tổ hợp

Lưu ý: là phải có thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp có ý

nghĩa chiến lược Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc

phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu vốn hoặc khả năng thu

nhập, thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp

dẫn về điểu kiện môi trường kinh doanh Đôi khi các doanh nghiệp theo

đuổi chiến lược đa dạng hóa là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng

của công ty khác được đánh giá thấp

Mặc dù đa dạng hóa tổ hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng

nhìn chung nó là chiến lược hướng ngoại

Đa dạng hóa tổ hợp cũng có mặt hạn chế nhất định đó là về khả năng

của doanh nghiệp, trong đó có khả năng quản lý

® Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết):

Chiến lược tăng trưởng hội nhập đối với các công ty đang kinh doanh

các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc không có khả năng

triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng

trưởng hội nhập thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và

chiến lược dài hạn mà công ty đang thực hiện Chiến lược này cho phép

củng cố vị thế của công ty trong ngành chủ chốt và cho phép phát huy đây

đủ hơn khả năng kỹ thuật của công ty

Chiến lược tăng trưởng hội nhập có thể thực hiện tại công ty bằng

CHUYÊN ĐỀ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD :Ths PHÙNG NGỌC BẢO

cách mua lại công ty hoặc ở cơ sở kinh doanh bằng cách triển khai nội bộ

Vì mỗi chiến lược là sự dịch chuyển đến các cấp độ mới trong ngành Thay

đổi nội dung chiến lược biến đổi theo “cấp độ ngành” được thể hiện ở bảng

số 6

Lưu ý: tuy dịch chuyển đến cấp độ mới trong cùng một ngành có thể

dễ dàng, bao gồm việc kinh doanh với các sản phẩm chủ chốt, thị trường,

ngành, còn công nghệ vẫn phải giữ nguyên như cũ |

Bảng số 10: Thay đổi chiến lược với chiến lược hội nhập

* Hội nhập ngược chiều:

Hội nhập ngược chiều là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu

hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung cấp nguyên vật liệu

Khi thực hiện việc hội nhập ngược chiều trong nội bộ, công ty thiết lập các

nguồn cung ứng của mình bằng cách thành lập công ty con Hội nhập với

bên ngoài là mua một phần hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng nguyên liệu

cho doanh nghiệp

Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng

đang tăng trưởng nhanh hoặc có khả năng lợi dụng tiểm tàng Nó cũng hấp

dẫn nếu công ty thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng sẵn có,

về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai Sự liên

kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng

tâm lợi nhuận tiểm tàng

Hội nhập ngược chiều còn là cách tốt nhất đảm bảo việc cung cấp

SINH VIÊN: ĐOÀN THỊ THỦY - LỚP O7 HỌT 01 TRANG - 25

hàng một cách chắc chắn từ phía người cung ứng hàng

Tuy nhiên nó cũng có một số hạn chế đó là: đòi hỏi phải có vốn lớn,

việc quản lý phức tạp hơn, thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về năng suất ở mỗi công đoạn sản xuất

% Hội nhập thuận chiều:

Hội nhập thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu

thụ gần với thị trường mục tiêu, như hệ thống bán hàng và phân phối hàng

Có thể thực hiện hội nhập trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở

sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc hệ thống

bán lẻ Việc hội nhập với bên ngoài có thể thực hiện bằng cách mua lại các

cơ sở đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần

Hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các công ty hoặc cá nhân trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh hoặc các dịch vụ mà công ty đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàng

tôn đọng với giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất Đối với công ty sản xuất nguyên vật liệu nhiễu khi sự hội nhập thuận chiểu có sức hấp dẫn như một giải pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm và như

vậy tránh được sự cạnh tranh gay gắt về giá liên quan đến sản phẩm

Bước 5: triển khai chiến lược

Sau khi phân và lựa chọn các chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần

triển khai các chiến lược đó Chiến lược này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ

được tiến hành để đạt được các mục tiêu đã đề ra Đồng thời các chiến lược

phải đữ kiến loại công nghệ, các biện pháp marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ sử dụng vào các loại thiết bị, các hoạt động R&D, cơ cấu tổ

CHUYÊN ĐỀ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD :Ths PHÙNG NGỌC BẢO

chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng

Bước 6: xây dựng các kế hoạch tác nghiệp

Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các chiến lược

Thực tế cho thấy, các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ

nhân viên thường triển khai các kế hoạch tác nghiệp cho họ xúc phát từ các

chiến lược của tổ chức Các kỹ năng và hoạch định mà chúng ta để cập

trong phần sau sẽ chỉ rõ cách thức triển khai các kế hoạch tác nghiệp

Bước 7: kiểm tra và đánh giá kết quả

Các hoạt đông kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình

hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá

các kết quả thực hiện Nếu các kế hoạch không đem lại những kết quả

mong muốn thì những người tham gia hoạt định cần xem xét hay đổi nhiệm

vụ, các mục tiêu, các chiến lược, hay các biện pháp kiểm tra mà họ đã

hoạch ra

Sự đánh giá toàn diện đối với các kết quả hoạch định sẽ khám phá ra

những khiếm khuyết và có thể lặp lại tiến trình hoạch định với những điều

chỉnh cần thiết

Bước 8: lặp lại tiến trình hoạch định

Những lực lượng có ảnh hưởng đến các doanh nghiệp thay đổi không

ngừng Sự thay đổi này đôi khi diễn ra từ từ và có dự kiến trước được,

nhưng cũng có lúc xảy ra bất ngờ và không thể dự báo trước Song đù tính

chất của dự thay đổi diễn ra như thế nào, thì những người tham gia hoạch

định vẫn phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các chiến lược bằng sự

lặp lại quá trình hoạch định

Do đó, cần phải coi hoạch định là một quá trình liên tục và luôn là

phương tiện chứ không phải là mục đích

SINH VIÊN: ĐOÀN THỊ THỦY - LOP 07 HOT 01 TRANG - 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY TNHH TM TRƯỜNG THỦY

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY:

2.1.1 THONG TIN CHUNG:

Tén Cong Ty :CONG TY TNHH TM -DV TRUONG THUY

Tén Viét Tat =: WATERTECHNOLOGY

Dia Chi : 19 - 21 Trần Quý Cáp - P 12 - Q Bình Thạnh - Tp HCM

Fax : 08 35160696 — 08 38411902

Email : truongthuyco@vnn.vn

Mã số thuế : 0302122276

Số tài khoản : 2326169 — VND 2326179 — USD

Ngân Hang Thương Mại Á Châu — Chỉ Nhánh Sài Gòn

2.1.2 LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG:

- _ Tư vấn, thiết kế, chế tạo và lắp đặt hệ thông xử lý nước cấp, nước thải dùng

trong dân dụng và công nghiệp

- Mua ban, pha chế các mặt hàng thiết bị và hóa chất dùng trong xử lý nước

công nghiệp ( trừ hóa chất độc hại)

- _ Tham gia thi công các công trình xây dựng

- _ Sản xuất và lắp đặt bồn bể bằng composite, Inox, sắt, nhựa

- _ Sản xuất nước uống tinh khiết

CHUYÊN ĐỀ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD :Ths PHÙNG NGỌC BẢO

- _ Cung cấp các thiết bị lọc nước gia đình

- _ Khoan, thiết kế kỹ thuật và bảo trì giếng công nghiệp và dan dụng

2.1.3 QUA TRINH HÌNH THÀNH CỦA CÔNG TY:

CONG TY TNHH - TM - DV TRƯỜNG THUỶ thành lập vào ngày 10

tháng 10 năm 2000, với những chức năng hoạt động chính: thiết kế, thi công lắp

đặt các công trình xử lý môi trường như: xử lý nước sạch, nước thải, khí thải, tham

gia thi công các công trình xây dựng

Đến năm 2002 công ty đã mở rộng ngành nghề kinh doanh cung cấp thêm

những mặt hàng hoá chất dùng trong xử lý môi trường, các công nghiệp nhà máy Tiếp theo đó công ty đã phát triển thêm nhiễu lĩnh vực kinh doanh mới như: cung

cấp thiết bị lọc nước với chất lượng Đài Loan, Mỹ, Đức được nhập từ những nhà

cung cấp có huy tín trên thị trường các nước

Tháng 02 năm 2008 Công ty đầu tư công nghệ hiện đại sản xuất cung cấp nước uống tinh khiết mang nhãn hiệu QUEENSTAR

2.14 NHỮNG THÀNH TƯU DAT DUOC:

Năm 2001 những kỹ sư của Công ty Trường Thủy được danh dự sang

Công ty FUJIKASUI ENGINEERING nổi tiếng tại Nhật Bản tham quan và

học việc về công nghệ, kỹ thuật lắp đặt nhằm nâng cao tay nghề Công ty Trường

Thủy đã được các Công ty nổi tiếng như: Công ty FUJITSU VIETNAM ( chuyên

sản xuất máy tính ), Công ty Mitani ( chuyên sản xuất hóa chất ), Công ty Pentex

( chuyên sản xuất máy chụp hình) tín nhiệm giao cho thi công một số công trình

chuyên ngành và đưa vào danh sách các nhà thầu ưu tiên ( Qualified Suppliers) Những công trình được vận hành tốt đã chứng minh sự tín nhiệm của khách

SINH VIÊN: ĐOÀN THỊ THỦY - LỚP O7 HỌT 01 TRANG - 29

hàng đối với Công ty Trường Thủy Từ khi ra đời đến nay công ty đã thực được rất nhiều công trình lớn tại Việt Nam

Đối với những mặt hàng hóa chất xử lý môi trường, công ty đã tìm cho

mình một danh sách khách hàng hợp tác lâu dài với công ty, chủ yếu là các công

ty chuyên sản xuất, các khu công nghiệp, nhà máy đã tạo sự ổn định trong kênh

phân phối sản phẩm nhằm nâng cao doanh số bán hàng, điều này đã khẳng định

một phần khả năng hoạt động kinh doanh của công ty trên thị trường