nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với các khách sạn cao cấp tại thành phố nha trang

LỜI CẢM ƠN Đề tài luận văn thạc sỹ “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với các khách sạn cao cấp tại thành phố Nha Trang” được hoàn thành là kết quả

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả trong luận văn do tác giả trực tiếp thu thập, thống kê và xử lý và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây Các nguồn dữ liệu khác được sử dụng trong luận văn đều có ghi nguồn trích dẫn và xuất xứ

LỜI CẢM ƠN

Đề tài luận văn thạc sỹ “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với các khách sạn cao cấp tại thành phố Nha Trang” được hoàn thành là kết quả của cả một quá trình học tập nghiên cứu và vận dụng những kiến thức

đã học suốt 2 năm ở lớp cao học Quản trị kinh doanh khóa (2011-2013) -Trường đại học Nha Trang, với mong muốn góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực của các đơn vị kinh doanh lưu trú cao cấp nói riêng và cho ngành kinh doanh lưu trú tại thành phố Nha Trang nói chung Kết quả này không chỉ là sự phấn đấu của bản thân mà còn có sự trợ giúp của quý thầy cô, đồng nghiệp, các tổ chức và cá nhân Trước tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Đỗ Thị Thanh Vinh và ThS Lê Chí Công, những người đã tận hướng dẫn tôi thực hiện đề tài với tất cả sự nhiệt huyết,

và đầy trách nhiệm của một nhà giáo, nhà khoa học chân chính

Tôi xin chân thành biết ơn quý Thầy Cô Trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt những kiến thức, phương pháp nghiên cứu trong suốt quá trình học tập chương trình cao học vừa qua

Cảm ơn chân thành sự giúp đỡ của PGS.TS Trần Kim Dung - Trường Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh, người đã cung cấp cho tôi tài liệu và đóng góp nhiều ý kiến quý báu trong quá trình nghiên cứu đề tài

Xin chân thành cảm ơn các chuyên gia: Chị Phạm Thị Kim Phượng - trưởng phòng nhân sự khách sạn Sunrise Nha Trang, Anh Phạm Dũng - Giám đốc nhân sự và Anh Lê Minh Lâm - Giám đốc bộ phận Ẩm thực khách sạn Sheraton đã tạo điều kiện cho cuộc nghiên cứu khoa học, đã dành thời gian quý báu của mình tham gia phỏng vấn, hoàn tất bảng câu hỏi điều tra chuyên gia

Xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ và công nhân viên hiện đang làm việc tại khách sạn Sheraton, Sunrise, Michelia, Novotel và Vinpearl đã tạo điều kiện hỗ trợ tôi trong quá trình phỏng vấn bảng câu hỏi

Xin chân thành cảm ơn các anh chị học viên Cao học Kinh tế năm 2011 những người đã sát cánh với tôi trong suốt quá trình khóa học và có những lời khuyên thiết thực để hoàn thành tốt khóa học Tôi cũng không quên cảm ơn những cộng tác viên, những người bạn đã giúp phỏng vấn, mã hóa, nhập dữ liệu và kiểm tra dữ liệu

Tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình đã giúp đỡ và động viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Đóng góp của nghiên cứu 4

6 Kết cấu của nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

1.1 Cơ sở lý thuyết 6

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 6

1.1.1.1 Khách sạn 6

1.1.1.2 Khách sạn cao cấp 6

1.1.1.3 Kinh doanh khách sạn 6

1.1.2 Đặc điểm lao động trong kinh doanh KS 7

1.1.2.1 Đặc điểm của bản thân lao động trong kinh doanh KS 7

1.1.2.2 Đặc điểm về cơ cấu lao động trong KS 9

1.1.2.3 Đặc điểm của quá trình tổ chức và quản lý 11

1.1.3 Phân loại lao động trong KS 12

1.1.4 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 13

1.1.4.1 Trung thành hành vi 13

1.1.4.2 Trung thành thái độ 14

1.1.5 Vai trò của động viên nhân viên trong việc tạo dựng lòng trung thành 15

1.1.5.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 16

1.1.5.2 Thuyết E.R.G 17

1.1.5.3 Thuyết về nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland 18

1.1.5.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 18

1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức 20 1.1.6.1 Bản chất công việc 22

1.1.6.2 Thu nhập và phúc lợi 23

1.1.6.3 Thương hiệu tổ chức 25

1.1.6.4 Điều kiện làm việc 26

1.1.6.5 Mối quan hệ với đồng nghiệp 27

1.1.6.6 Mối quan hệ với cấp trên 28

1.1.6.7 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 30

1.1.6.8 Năng lực bản thân 31

1.1.7 Sự ảnh hưởng của các đặc điểm nhân khẩu học đến lòng trung thành của nhân viên 32

1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 34

Tóm tắt chương 1 35

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

2.1 Giới thiệu về ngành kinh doanh khách sạn ở Nha Trang – Khánh Hòa 36

2.2 Giới thiệu về các khách sạn cao cấp ở thành phố Nha Trang và nhu cầu nhân lực hiện nay 39

2.3 Thiết kế nghiên cứu 41

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu 41

2.3.2 Quy trình nghiên cứu 41

2.3.2.1 Xây dựng thang đo 42

2.3.2.2 Nghiên cứu sơ bộ 44

2.3.2.3 Quy trình hiệu chỉnh thang đo 45

2.3.2.4 Nghiên cứu định lượng chính thức 54

Tóm tắt chương 2 58

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 60

3.1 Làm sạch và xử lý dữ liệu 60

3.2 Mô tả dữ liệu thu được 60

3.2.1 Về giới tính 61

3.2.2 Về độ tuổi 61

3.2.3 Về trình độ học vấn 62

3.2.4 Về tình trạng hôn nhân 63

3.2.5 Về thâm niên công tác 63

3.2.6 Về chức danh nghề nghiệp 64

3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 64

3.3.1 Thang đo bản chất công việc 65

3.3.2 Thang đo thu nhập và phúc lợi 65

3.3.3 Thang đo thương hiệu tổ chức 66

3.3.4 Thang đo điều kiện làm việc 67

3.3.5 Thang đo quan hệ với đồng nghiệp 68

3.3.6 Thang đo quan hệ với cấp trên 69

3.3.7 Thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến 69

3.3.8 Thang đo năng lực bản thân 70

3.3.9 Thang đo lòng trung thành 70

3.4 Phân tích nhân tố EFA 71

3.4.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập 72

3.4.2 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc 75

3.5 Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính 77

3.5.1 Xem xét ma trận hệ số tương quan (r) 77

3.5.2 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 78

3.5.3 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 84

3.5.4 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên 85

3.5.4.1 Khác biệt về giới tính 85

3.5.4.2 Khác biệt về độ tuổi 86

3.5.4.3 Khác biệt về trình độ học vấn 86

3.5.4.4 Khác biệt về trình trạng hôn nhân 87

3.5.4.5 Khác biệt về thâm niên công tác 88

3.5.4.6 Khác biệt về chức danh nghề nghiệp 88

3.6 Kết quả phân tích thống kê mô tả 89

3.6.1 Thang đo lòng trung thành chung của nhân viên 89

3.6.2 Mức độ trung thành theo từng nhóm yếu tố 90

3.6.2.1 Mức độ trung thành theo nhóm yếu tố quan hệ với cấp trên 90

3.6.2.2 Mức độ trung thành theo nhóm yếu tố thương hiệu tổ chức 91

3.6.2.3 Mức độ trung thành theo nhóm yếu tố cơ hội đào tạo 92

3.6.2.4 Mức độ trung thành theo nhóm mối quan hệ đồng nghiệp 93

3.6.2.5 Mức độ trung thành theo nhóm chính sách phúc lợi 94

Tóm tắt chương 3 95

CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ ĐỀ XUẤT 97

4.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu 97

4.2 Tóm tắt các kết quả nghiên cứu 99

4.3 Tính mới của nghiên cứu 101

4.4 Một số hàm ý chính sách nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với các KS cao cấp tại thành phố Nha Trang 102

4.4.1 Vấn đề về mối quan hệ với cấp trên 102

4.4.2 Vấn đề về thương hiệu tổ chức 104

4.4.3 Vấn đề về cơ hội đào tạo 105

4.4.4 Về chính sách phúc lợi của KS 107

4.4.5 Quan tâm đến sự khác biệt giữa các nhóm lao động 108

4.5 Hạn chế của nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo 108

4.5.1 Hạn chế của nghiên cứu 108

4.5.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 109

Tóm tắt chương 4 110

KẾT LUẬN 111

DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AJDI (Adjust Job Descriptive Index) Chỉ số điều chỉnh công việc

OCQ (Organizational Commitment

Questionnaire):

Bảng câu hỏi về sự gắn kết với tổchức

WIPO (World Intellectual Property

Organization):

Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow 17

Bảng 1.2 Các nhân tố duy trì và động viên 19

Bảng 2.1 Đặc điểm của các khách sạn cao cấp ở Nha Trang 40

Bảng 2.2 Tiến độ thực hiện nghiên cứu 41

Bảng 2.3 Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo 52

Bảng 3.1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính 61

Bảng 3.2 Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 61

Bảng 3.3 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 62

Bảng 3.4 Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 63

Bảng 3.5 Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 63

Bảng 3.6 Bảng phân bố mẫu theo chức danh nghề nghiệp 64

Bảng 3.7 Cronbach Alpha của thang đo bản chất công việc 65

Bảng 3.8 Cronbach Alpha của thang đo thu nhập và phúc lợi 65

Bảng 3.9 Cronbach Alpha của thang đo thu nhập và phúc lợi (sau khi đã loại biến TN4) 66

Bảng 3.10 Cronbach Alpha của thang đo thương hiệu tổ chức 66

Bảng 3.11 Cronbach Alpha của thang đo thương hiệu tổ chức (sau khi loại biến TH3) 67

Bảng 3.12 Cronbach Alpha của thang đo điều kiện làm việc 67

Bảng 3.13 Cronbach Alpha của thang đo điều kiện làm việc (sau khi loại biến DK1, DK2, DK3) 68

Bảng 3.14 Cronbach Alpha của thang đo quan hệ đồng nghiệp 68

Bảng 3.15 Cronbach Alpha của thang đo quan hệ với cấp trên 69

Bảng 3.16 Cronbach Alpha của thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến 69

Bảng 3.17 Cronbach Alpha của thang đo năng lực bản thân 70

Bảng 3.18 Cronbach Alpha của thang đo lòng trung thành 70

Bảng 3.19 Cronbach Alpha của thang đo lòng trung thành (sau khi loại biến TT7) 71

Bảng 3.20 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett của biến độc lập 73

Bảng 3.21 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett của các biến độc lập (sau khi loại biến lần 2) 73

Bảng 3.22 Kết quả EFA của thang đo thành phần công việc (sau khi loại biến lần 2) 74

Bảng 3.23 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett của các biến phụ thuộc 75

Bảng 3.24 Phương sai trích của các biến phụ thuộc 76

Bảng 3.25 Hệ số tương quan tuyến tính giữa lòng trung thành và các thành phần công việc 78

Bảng 3.26 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 80

Bảng 3.27 Mô hình tóm tắt phương pháp Enter sau khi đã loại biến 81

Bảng 3.28 Mô hình phân tích ANOVA sau khi đã loại biến 81

Bảng 3.29 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter (đã loại biến) 82

Bảng 3.30 Đồ thị phân phối phần dư 83

Bảng 3.31 Đồ thị biểu diễn phần dư 83

Bảng 3.32 Kiểm định phương sai bằng nhau 85

Bảng 3.33 Kết quả Independent t-test thống kê nhóm theo giới tính 86

Bảng 3.34 Kết quả ANOVA nhóm theo tình trạng hôn nhân 87

Bảng 3.35 Bảng tổng hợp kết quả phân tích ANOVA .87

Bảng 3.36 Bảng thống kê mức độ trung thành 90

Bảng 3.37 Bảng thống kê mô tả thang đo quan hệ với cấp trên 90

Bảng 3.38 Bảng tần số, tần suất về thang đo quan hệ với cấp trên 91

Bảng 3.39 Bảng thống kê mô tả thang đo thương hiệu tổ chức 91

Bảng 3.40 Bảng tần số, tần suất về thang đo thương hiệu tổ chức 92

Bảng 3.41 Bảng thống kê mô tả thang đo cơ hội đào tạo 92

Bảng 3.42 Bảng tần số, tần suất về thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến 93

Bảng 3.43 Bảng thống kê mô tả thang đo quan hệ đồng nghiệp 93

Bảng 3.44 Bảng tần số, tần suất về thang đo quan hệ đồng nghiệp 93

Bảng 3.45 Bảng thống kê mô tả thang đo phúc lợi 94

Bảng 3.46 Bảng tần số, tần suất về thang đo phúc lợi 94

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Ý nghĩa tháp Maslow trong thực tế 17

Sơ đồ 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 35

Sơ đồ 2.2 Quy trình nghiên cứu 42

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của nghiên cứu

Khánh Hòa là địa phương nằm trong khu vực Duyên hải Nam Trung bộ và Tây Nguyên có tài nguyên, tiềm năng du lịch rất phong phú và đa dạng, phân bố đều và rất thuận lợi cho việc phát triển các loại hình du lịch (du lịch biển; du lịch văn hóa; du lịch sinh thái biển, núi, du lịch kết hợp với lễ hội; tổ chức hội nghị sự kiện, hội thảo) Vì thế, 35 năm sau ngày giải phóng, du lịch Khánh Hòa đã có những bước phát triển mạnh mẽ, ấn tượng và đóng vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn cho sự phát triển kinh tế của địa phương Doanh thu du lịch tăng nhanh từ 834.21 tỷ đồng năm 2006 tăng lên 2,200 tỷ đồng năm 2011 Tốc độ tăng trưởng bình quân trong giai đoạn trên 22%, cao hơn so với tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành du lịch 15.6% Tổng số lượt khách

du lịch đến địa bàn đã tăng lên trên 2.18 triệu lượt khách năm 2011 Số cơ sở lưu trú

du lịch đã tăng từ 349 năm 2006 lên 465 năm 2011 với trên 11.000 phòng (Niên giám

thống kê Tỉnh Khánh Hòa 2011) Thêm vào đó, số lượng các khách sạn, khu nghỉ

dưỡng cao cấp xuất hiện ngày càng nhiều như: Crown Plaza, Havana, Sheraton, Viperland, Ana Mandara …đã góp phần tạo ra nhiều cơ hội làm việc cho người lao động nhưng đồng thời cũng làm cho thị trường lao động trong ngành ngày càng nóng hơn Điều này đã dẫn đến một thực trạng khá phổ biến hiện nay là việc giành giật nhân

sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các đơn vị kinh doanh du lịch

Cũng như rất nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, sự tồn tại và phát triển của một đơn vị lưu trú phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, lao động,… các yếu tố này

có mối quan hệ mật thiết và tác động lại với nhau Trong số đó, con người đóng vai trò quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm/dịch vụ cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường Nhận thức rõ vai trò to lớn của nguồn nhân lực, trong thời gian qua các đơn vị kinh doanh lưu trú (nhất là các khách sạn từ 4 đến 5 sao) luôn chú trọng đến công tác quản lý nhân sự Điều này không chỉ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý nhân sự mà còn làm tăng hiệu quả kinh doanh tại các doanh nghiệp

Cùng với những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật và đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế chuyển sang hướng sang phát triển dựa trên tri thức thì nguồn nhân lực trở thành yếu tố cạnh tranh hàng đầu của các tổ chức/doanh nghiệp Nhiều tổ

chức/doanh nghiệp đang gặp phải vấn đề khi nguồn nhân lực dần dần "suy kiệt" động lực làm việc, dẫn tới nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc Làm thế nào để cứu vãn tình trạng này là một trăn trở lớn đối với các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo

Để thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, ngoài việc thực hiện tốt công tác tuyển dụng, quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo cán bộ, đánh giá thành tích công tác, hệ thống trả lương, thưởng, … các tổ chức/doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách động viên và khích lệ phù hợp qua đó khuyến khích sự đóng góp cao nhất của nhân viên cho sự phát triển của tổ chức Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực đó chính là "Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức" Sự thỏa mãn nhân viên chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức/doanh nghiệp, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp, tìm thấy sự lạc quan trong môi trường, từ đó gắn kết họ với mục tiêu của tổ chức và phấn đấu cho mục tiêu đó Nhiều học trên thế giới nghiên cứu về sự cam kết của nhân viên đã khẳng định lòng trung thành của đội ngũ nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong mỗi tổ chức và là một đặc điểm mấu chốt, giúp cho

tổ chức được phát triển bền vững Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan trọng của lòng trung thành nhân viên với tổ chức Tuy nhiên, những nghiên cứu hay bài viết sâu về khía cạnh này vẫn còn hiếm hoi Đặc biệt, các công trình nghiên cứu trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn

Và thực tế chỉ ra rằng mặc dù các cơ sở kinh doanh lưu trú cao cấp ngày càng chú trọng đến công tác quản lý nhân sự (trong đó có chính sách giữ chân những lao động giỏi) nhưng hàng năm vẫn còn không ít nhân viên có năng lực rời bỏ khách sạn này sang làm cho khách sạn khác Trong nhiều tình huống khác nhau, khi một nhân viên rời bỏ khách sạn cũng có nghĩa là họ mang theo những kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà khách sạn đã đầu tư thời gian, công sức và tiền bạc để trang bị Mặt khác, những tổn thất có thể tăng thêm khi chính những nhân viên này chuyển sang làm việc

và hỗ trợ sự phát triển của đối thủ cạnh tranh

Vì vậy, các nhà quản lý khách sạn cao cấp hiện nay đã và đang tìm câu trả lời cho nhiều vấn đề khác nhau liên quan đến sự trung thành của nhân viên, cụ thể: (1) Vì sao nhân viên lại thiếu trung thành đối với tổ chức? (2) Đâu là những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức? (3) Làm thế nào để tuyển dụng được nhân sự có năng lực và giữ chân họ lâu dài? Để trả lời cho những câu hỏi

trên, tác giả đã quyết định lựa chọn chủ đề nghiên cứu “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với các khách sạn cao cấp tại thành phố Nha Trang” làm luận văn tốt nghiệp Tác giả hy vọng rằng những kết quả

rút ra từ nghiên cứu sẽ góp phần giúp các đơn vị kinh doanh du lịch có được cái nhìn toàn diện hơn về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức từ đó sẽ có những chính sách phù hợp nhằm quản trị nhân sự có hiệu quả

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của

nhân viên đối với các khách sạn cao cấp tại thành phố Nha Trang Từ đó, nghiên cứu

đề xuất một số gợi ý chính sách cho các khách sạn nhằm quản trị nhân sự có hiệu quả, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả kinh doanh trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

+ Lòng trung thành/sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

+ Khách thể của nghiên cứu là nhân viên đang làm việc tại các khách sạn cao cấp trên địa bàn thành phố Nha Trang

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trên cơ sở điều tra các đối tượng hiện đang làm việc trong các khách sạn cao cấp tại Nha Trang (từ 4-5 sao) với vị trí công tác là: nhân viên, tổ trưởng và quản lý Thời gian khảo sát là từ 9/2/2013 đến 30/4/2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu như trên, nghiên cứu này được tiến hành theo hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng

- Phương pháp định tính: phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm nhằm khám phá, điều chỉnh, xây dựng và hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn và xây dựng mô hình nghiên cứu

- Phương pháp định lượng: Nhằm mục đích kiểm định thang đo đo lường và mô hình lý thuyết Công cụ sử dụng là phần mềm SPSS 16.0 Tiến hành phân tích và kiểm định theo 4 bước sau: (1) Đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha; (2) phân tích nhân tố khám phá EFA; (3) phân tích

phương sai (ANOVA); (4) phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính

5 Đóng góp của nghiên cứu

Về mặt lý luận: Hoàn thiện thang đo, bổ sung thêm các biến nghiên cứu mới,

các mối quan hệ mới trong điều kiện Việt Nam

Về mặt thực tiễn:

Kết quả nghiên cứu giúp sẽ các nhà quản trị nhân sự tại các khách sạn (KS) cao cấp có cái nhìn cụ thể hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp Đồng thời đưa ra những biện pháp kịp thời động viên nhân viên nhằm giữ chân được nhân viên giỏi

Ngoài ra, nghiên cứu này có thể làm tài liệu tham khảo cho các sinh viên và học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh và những ai muốn nghiên cứu sâu hơn các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức…

6 Kết cấu của nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết cấu của nghiên cứu có thể chia làm 4 nội dung chính như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu (Trình bày một số khái niệm

cơ bản, cơ sở lý luận về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu)

- Chương 2: Tổng quan về đối tượng nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu

(Khái quát bức tranh tổng thể về nhu cầu nhân lực du lịch tại Nha Trang - Khánh Hòa

và nhu cầu nhân lực trong kinh doanh KS cao cấp tại thành phố Nha Trang, quy trình nghiên cứu, các bước xây dựng thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu)

- Chương 3: Kết quả nghiên cứu (Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định

mô hình và đo lường các khái niệm nghiên cứu và phân tích đánh giá các kết quả nghiên cứu)

- Chương 4: Bàn luận kết quả và đề xuất (Dựa trên kết quả nghiên cứu để đưa ra một số kết luận, gợi ý một số chính sách nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, đồng thời nêu lên những tính mới, cũng như hạn chế nghiên cứu và

đề nghị các hướng nghiên cứu tiếp theo)

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

Thuật ngữ “Hotel” (Khách sạn) có nguồn gốc từ tiếng Pháp Nói đến khách sạn

người ta thường hiểu đó là cơ sở cho thuê ở trọ (lưu trú), nhưng không chỉ có khách sạn mới có dịch vụ lưu trú mà còn có các cơ sở khác như: nhà trọ, nhà khách, nhà nghỉ, biệt thự, làng du lịch, bãi cắm trại, bungalows… đều có dịch vụ này Tập hợp các cơ sở cùng cung cấp cho khách dịch vụ lưu trú được gọi là ngành khách sạn

Việc nghiên cứu khái niệm khách sạn phải phù hợp với mức độ phát triển của hoạt động khách sạn ở từng vùng, từng quốc gia Theo Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục Du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP

của Chính Phủ về cơ sở lưu trú du lịch có định nghĩa: “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về

cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”

sự khác biệt rất lớn giữa các khách sạn

1.1.1.3 Kinh doanh khách sạn

Ban đầu kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền Cùng với những đòi hỏi ngày một cao hơn của khách du lịch cùng với mong muốn đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách của chủ khách sạn, dần dần khách sạn

tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống Từ đó, các chuyên gia trong lĩnh

vực này thường sử dụng hai khái niệm: (1) nghĩa rộng: kinh doanh khách sạn là hoạt

động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách; (2) nghĩa

hẹp: kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách

Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch ngày càng tăng nhanh Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành Ngoài hai hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc hội họp, cho các mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí… cũng ngày càng tăng nhanh Theo đó, kinh doanh khách sạn được bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là…

Nội dung của kinh doanh KS ngày càng được mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại, bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, các khách sạn - căn hộ, Motel Do sự phát triển ấy mà ngày nay người ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm “kinh doanh khách sạn” Cả hai đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ

bổ sung Các dịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lượng, đa dạng về hình thức và thường phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, quy mô và thị trường khách hàng mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú Trên phương diện chung, có thể định nghĩa:

“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”( Lục Bội Minh 1998, tr 6)

1.1.2 Đặc điểm lao động trong kinh doanh KS

1.1.2.1 Đặc điểm của bản thân lao động trong kinh doanh KS

Một là, lao động trong KS thường là quá trình sử dụng lao động thủ công, chủ

yếu là lao động chân tay, trực tiếp phục vụ khách Các khâu trong quá trình phục vụ rất khó áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật như cơ giới hoá, tự động hoá Cụ thể, lao động tham gia chế biến món ăn là lao động sản xuất vật chất, trong khi đó các đối tượng lao động còn lại trong KS chủ yếu là thực hiện cung cấp các dịch vụ cho du khách Dịch vụ này được tạo ra nhằm thoả mãn nhu cầu khác nhau của khách DL Đặc

trưng của dịch vụ được biểu hiện rõ nét thông qua sản phẩm lao động trong KS và việc đánh giá chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào cảm nhận của du khách

Hai là, sản phẩm dưới dạng dịch vụ không phải là sản phẩm được thiết kế từ

trước và không có tính lặp lại.Chính vì điều này làm cho việc đánh giá kết quả công việc gặp một số khó khăn nhất định.Cụ thể, người ta không thể đếm được số lượng khách hàng trong một ca làm việc của một nhân viên để đánh giá.Thay vào đó, việc xem xét đến chỉ số hài lòng của khách hàng mà nhân viên phục vụ sẽ đóng một vai trò quan trọng

Ba là, lao động trong KS đòi hỏi độ chuyên môn hoá tương đối cao Do đó, đòi hỏi

nhân viên làm du lịch phải có nghiệp vụ tốt Sự chuyên môn hoá đó chia theo 2 cách: (1) tính chuyên môn hoá theo các bộ phận: Trong KS có nhiều bộ phận, mỗi bộ phận có chức năng, nhiệm vụ khác nhau Cho nên, khi tuyển dụng nhân viên phải theo chuyên ngành và được đào tạo chuyên sâu Điều này dẫn đến khó khăn trong việc thay thế lẫn nhau giữa các nhân viên trong các bộ phận Vậy có nghĩa là định mức lao động trong KS cao; (2) theo thao tác kỹ thuật: Tức là người ta có xu hướng chuyên môn hoá theo cung đoạn phục vụ Vì muốn chất lượng phục vụ cao thì khả năng mắc lỗi phải giảm Cho nên người nhân viên phải làm quen với một công việc Điều này gây khó khăn cho nhà kinh doanh KS khi mà nhân viên cứ phải làm một công việc sẽ rất nhàm chán

Bốn là, thời gian lao động trong KS phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách

Thời gian làm việc trong KS thường tương ứng với việc đến và đi của khách KS dường như làm việc 365 ngày trên 1 năm, 30 ngày trong một tháng và có thể nói 24h trên 1 ngày và không có thời gian đóng cửa Đặc điểm này gây khó khăn trong quản trị nhân sự, đòi hỏi sử dụng lượng lao động lớn cho nên khó khăn trong công tác phân công lao động, ảnh hưởng tới việc tính lương, giờ công một cách chính xác và công bằng Ngoài ra, còn ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống riêng của người lao động khiến

họ không có điều kiện tham gia nhiều vào các hoạt động xã hội Do đó, KS phải có chế

độ lương thưởng hợp lý để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao

Năm là, cường độ làm việc cao đồng thời người lao động phải chịu môi trường

tâm lý phức tạp Đại đa số lao động trong KS đều có quan hệ trực tiếp với khách, từ lễ tân cho đến các bộ phận buồng, bàn, bar, họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách với các đặc điểm khác nhau về dân tộc, sở thích, cơ cấu xã hội (giới tính,

tuổi, vị trí xã hội), nhận thức phong tục tập quán và lối sống Khi tiếp xúc với nhiều dạng khách khác nhau, khách khó tính cũng có, khách dễ tính cũng có, hơn nữa không phải lúc nào người lao động cũng ở trong trạng thái thoải mái Do vậy để phục vụ đạt chất lượng cao người lao động phải có sức chịu đựng về tâm lý để luôn làm vừa lòng khách Ngoài ra ở một số nghiệp vụ điều kiện lao động tương đối khó khăn họ phải làm việc trong những môi trường cám dỗ về mặt vật chất và có khả năng mắc bệnh truyền nhiễm vao ví dụ như massage, tắm hơi Tính phức tạp đó đòi hỏi người lao động phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hội cần thiết và có lòng yêu nghề để điều chỉnh tình cảm của mình trong quá trình phục vụ khách Nhận thức được điều này các nhà quản lý cần có chính sách ưu đãi về lương thưởng đối với những người lao động làm việc trong môi trường lao động phức tạp để giúp họ yên tâm làm việc

Tóm lại, lao động trong KS có một số đặc điểm sau:

- Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nên chủ yếu là lao động dịch vụ

- Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động

- Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian

- Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong KS kinh doanh lưu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách

- Cường độ lao động của các nhân viên không đồng đều, mang tính thời điểm cao, đa dạng và phức tạp

Tất cả các đặc điểm trên đặt ra cho công tác quản lý nguồn nhân lực của KS phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Thứ nhất, vừa tiết kiệm lao động vừa đảm bảo chất lượng lao động

- Thứ hai, cần định mức lao động, xác định nhiệm vụ cụ thể chính xác cho từng chức danh và bảo đảm tính hợp lý công bằng trong phân phối lợi ích cả về vật chất lẫn tinh thần

1.1.2.2 Đặc điểm về cơ cấu lao động trong KS

“Cơ cấu lao động trong khách sạn là tập hợp những nhóm xã hội của người lao động trong tập thể cũng như các mối quan hệ giữa các nhóm đó” (Nguyễn Văn Đính

& Nguyễn Văn Mạnh, 1996) Có hai loại cơ cấu cơ bản trong tập thể người lao động,

đó là: cơ cấu dân cư và cơ cấu về trình độ nghiệp vụ

- Cơ cấu dân cư được xem là tập hợp nhóm người lao động theo tuổi tác, giới tính, dân tộc và thành phần xã hội

+ Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Trong KS độ tuổi trung bình của người lao động tương đối thấp Lao động nữ thường ở tầm tuổi từ 20 - 30 tuổi, tập trung chủ yếu ở các

bộ phận lễ tân, bàn, bar Nam giới ở độ tuổi 20 - 40 tuổi thường được bố trí ở các bộ phận lái xe, bảo vệ, kỹ thuật và bếp Tuy nhiên độ tuổi lao động còn phụ thuộc vào từng nghiệp vụ và từng chức vụ lao động có độ tuổi trung bình cao thường được bố trí

ở bộ phận quản lý vì có sự đòi hỏi nhiều kinh nghiệm trong nghề, còn ở những khu vực cần giao tiếp trực tiếp với khách người ta sử dụng lao động có độ tuổi tương đối thấp Tuy nhiên khi lựa chọn lao động người ta thường tuyển chọn lao động có độ tuổi khá chênh lệch để có khả năng xếp xen kẽ trong quá trình làm việc chẳng hạn những người có kinh nghiệm lâu năm trong nghề khi làm việc với những người trẻ tuổi sẽ truyền đạt kinh nghiệm cho những người trẻ

+ Cơ cấu lao động theo giới tính: Trong kinh doanh KS lao động nữ thường chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nam nhưng xu hướng hiện nay việc tuyển có chiều hướng ngược lại Cũng như cơ cấu lao động về độ tuổi, cơ cấu giới tính của lao động trong KS cũng thay đổi theo từng nghiệp vụ và từng chức vụ Ở bộ phận ngoại cảnh thì thường là nữ, ở tổ bảo vệ, bảo dưỡng thì thường là nam Nói chung tuỳ theo tính chất kinh doanh của KS mà có sự phân chia lao động theo giới tính khác nhau Xu hướng

cơ cấu lao động hiện nay cũng có nhiều thay đổi là sự trẻ hoá lực lượng lao động trong

KS, cũng như trình độ văn hoá và ngoại ngữ ngày càng được nâng cao

+ Cơ cấu theo nhóm xã hội: trong kinh doanh KS có hai nhóm xã hội lớn nhất đó

là trí thức và công nhân, trong đó công nhân chiếm tỷ trọng lớn hơn

- Cơ cấu về trình độ nghiệp vụ: là tập hợp những nhóm người lao động theo trình

độ nghiệp vụ, theo nghề nghiệp, theo thâm niên công tác Xuất phát từ nhu cầu của khách du lịch, kinh doanh KS sử dụng nhiều ngành nghề, do đó mà cơ cấu nghiệp vụ trong KS có thể chia thành 2 nhóm:

+ Nghiệp vụ đặc trưng cho hoạt động kinh doanh KS và du lịch như lễ tân, buồng, bàn, bếp, bar

+ Nghiệp vụ chuyên môn của một số ngành khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh du lịch: kế toán, ngân hàng, bưu điện, bác sĩ và một số ngành nghề chuyên môn

kỹ thuật: lái xe, sửa chữa điện nước So với các hoạt động kinh doanh khác, cơ cấu xã hội theo trình độ nghiệp vụ trong kinh doanh KS có một số nét cơ bản: Trình độ văn hoá của người lao động trong KS không đòi hỏi cao lắm vì KS sử dụng nhiều lao động chân tay là chủ yếu Lao động có trình độ đại học thường bố trí ở bộ phận lễ tân và quản lý Riêng về trình độ nghiệp vụ luôn đòi hỏi người lao động ở mức độ thuần thục

có phong cách ứng xử và giao tiếp tốt với khách

Tóm lại, nghiên cứu kỹ những đặc điểm về cơ cấu lao động sẽ cho phép các KS xây dựng được cơ cấu lao động hợp lý trong toàn bộ hoạt động kinh doanh cũng như trong toàn khâu, từng bộ phận và đó cũng là điều kiện tiền đề cho công tác quản lý và

sử dụng lao động đạt hiệu quả cao

1.1.2.3 Đặc điểm của quá trình tổ chức và quản lý

Đặc điểm thứ nhất của quá trình tổ chức và quản lý KS chính là tính chu kỳ trong quản lý Theo đó, quá trình tổ chức và quản lý lao động thể hiện thông qua việc phân

công bố trí lao động không phải lúc nào cũng như nhau, mà nó thường diễn ra ở một

số thời điểm nhất định (tính mùa vụ trong du lịch) Trong trường hợp này, KS sẽ phải tuyển thêm nhân viên hoặc cũng có thể cho nhân viên nghỉ phép nếu đó không phải là thời vụ du lịch, điều này đặc biệt thấy rõ ở những KS ven biển Hơn nữa tính thời vụ còn bị ảnh hưởng tâm lý của con người đó là con người ta chỉ có thể ăn, ngủ, vui, chơi giải trí ở một số thời điểm trong ngày, tháng, năm do đó việc quản lý lao động phải hết sức được chú trọng và đáng quan tâm

Đặc điểm thứ hai là tính luân chuyển trong quá trình tổ chức quản lý Cụ thể,

nhân viên được tuyển vào một bộ phận nào đó và sau một số năm công tác, hay ứng với một số tuổi nhất định thì họ sẽ phải chuyển sang bộ phận khác Những nhân viên làm việc trực tiếp với khách (lễ tân, phục vụ bàn) đến một giai đoạn nhất định, khi độ tuổi lớn, sự nhanh nhẹn trong công việc kém đi sẽ được luân chuyển sang các bộ phận gián tiếp (buồng phòng, dọn dẹp vệ sinh, tạp vụ) Ví dụ như một nhân viên làm ở bộ phận phục vụ bàn, khi được 30 tuổi trở lên thì họ sẽ chuyển làm nhân viên buồng hoặc phụ bếp Và khi ở giai đoạn cao điểm thì các nhân viên văn phòng vẫn dành một khoảng thời gian nhất định để phụ các bộ phận khác: bàn, buồng phòng, bar…những công việc không đòi hỏi nhiều chuyên môn Tuy nhiên, ứng với mỗi lần luân chuyển như vậy họ đều được đào tạo nghiệp vụ một cách khoa học để có thể đảm bảo được chất lượng sản phẩm

1.1.3 Phân loại lao động trong KS

Như ta đã biết xuất phát điểm để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động là chi phí

và kết quả lao động Qua nghiên cứu đặc điểm lao động ở KS ta thấy được với từng bộ phận, từng hoạt động kinh doanh cụ thể thì các chi phí lao động bỏ ra và kết quả đạt được là khác nhau Vậy để có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động chung ở

KS, ta phải nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở từng bộ phận Các bộ phận này được phân chia theo các tiêu thức sau:

- Căn cứ vào hoạt động kinh doanh, lao động trong KS được phân chia thành các

bộ phận

+ Lao động thực hiện hoạt động kinh doanh lưu trú: Đây là hoạt động chính của

KS, được xem là trục chính để toàn bộ các hoạt động kinh doanh khác của KS xoay quanh Lao động trong hoạt động lưu trú bao gồm toàn bộ lao động thực hiện các dịch

vụ về lưu trú Họ là những lao động của bộ phận tiền sảnh, buồng phòng và bộ phận bảo vệ Tất cả, đều đóng vai trò là những nhân viên phục vụ, tiếp xúc trực tiếp với khách trong thời gian tương đối dài họ lưu trú tại KS Thiếu những nhân viên của bộ phận lưu trú, việc tiêu thụ các sản phẩm của KS không thể diễn ra

+ Lao động thực hiện các hoạt động kinh doanh ăn uống: bao gồm lao động ở các

bộ phận bếp, bàn, bar Đây là một trong những bộ phận lớn và cũng là bộ phận quan trọng trong KS Chức năng của bộ phận là phục vụ đồ ăn thức uống một cách tốt nhất theo đúng mong muốn của khách Mục tiêu là chế biến những món ăn ngon, an toàn thực phẩm, giá cả hợp lý, phục vụ khách tận tình với thái độ văn minh, lịch sự và hiếu khách, tạo ra bầu không khí thoải mái

+ Lao động thực hiện hoạt động kinh doanh dịch vụ khác bao gồm: điện thoại, thuê văn phòng, bán đồ lưu niệm, massage, karaoke

- Căn cứ vào mức độ tác động vào quá trình kinh doanh của KS

+ Lao động trực tiếp: gồm những lao động thuộc bộ phận nghiệp vụ trong KS, bao gồm lao động trong các tổ Tổ lễ tân: bao gồm nhân viên tiếp tân, nhân viên quản

lý hành lý, nhân viên chỉ dẫn ; Tổ buồng: nhân viên phục vụ phòng; Tổ bàn: nhân viên phục vụ bàn; Tổ chế biến: nhân viên chế biến món ăn, giải khát; Tổ sửa chữa: nhân viên điện nước; Tổ dịch vụ: nhân viên phục vụ các dịch vụ khác.đây là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, đưa sản phẩm du lịch đến với khách Khách

du lịch có ưa thích và yêu mến, muốn sử dụng dịch vụ du lịch hay không là phụ thuộc vào đội ngũ trực tiếp Vì vậy, nhóm trực tiếp có chất lượng cao sẽ đem lại uy tín, vị thế cho doanh nghiệp kinh doanh KS nói riêng và quảng bá hình ảnh đất nước Việt Nam nói chung Yêu cầu đối với nguồn nhân lực chất lượng cao đối với nhóm trực tiếp chính là đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng nghề, khả năng sáng tạo, kỹ năng sống, kỹ năng làm việc nhóm, kiến thức… và một công cụ rất quan trọng trong phục vụ du lịch,

đó chính là trình độ ngoại ngữ

+ Lao động gián tiếp: Gồm những lao động hỗ trợ cho quá trình sản xuất kinh doanh như cán bộ quản lý: ban giám đốc nhân viên hành chính, thống kê, tài vụ, kế hoạch kế toán Mặc dù được gọi là nhóm gián tiếp nhưng nhóm gián tiếp là một bộ phận quan trọng trong guồng máy vì chỉ khi nhóm này đạt được mục tiêu về tiêu chuẩn chất lượng thì nhóm trực tiếp mới có những chuyển biến tích cực, đạt tới đích như mong muốn Chúng ta có thể ví nhóm gián tiếp giống như cái gốc, nhóm trực tiếp giống như những cành cây Gốc cây có vững chắc mới tiếp nhận nguồn dinh dưỡng để những tán cây phát triển được (Phạm Trọng Lê Nghĩa 2011)

- Căn cứ vào yêu cầu của công tác quản lý lao động trong KS

+ Lao động trong biên chế: Những người lao động được ký hợp đồng không thời hạn với KS (người lao động có thời gian công tác từ 3 năm trở lên)

+ Lao động ngoài biên chế: Các đối tượng còn lại: hợp đồng ngắn hạn (hợp đồng

1 năm ký một lần), lao động mùa vụ

1.1.4 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Trung thành có thể là một thành phần của cam kết tổ chức (Trần Kim Dung 2005), cũng có thể là một khái niệm độc lập (Jun et al 2006) Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong các nghiên cứu khi nói về lòng trung thành của nhân viên Tuy nhiên, nhìn chung là có hai xu hướng trong cách tiếp cận và đưa ra khái niệm về lòng trung thành của nhân viên

1.1.4.1 Trung thành hành vi

Khi nói về lòng trung thành của nhân viên, Cook & Wall (1980) chỉ quan tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân viên Được thể hiện chủ yếu qua quá trình làm việc lâu dài của nhân viên cùng với tổ chức, được thể hiện bằng số năm cống hiến cho tổ chức

đó Tương tự, Strasser (1984) cho rằng lòng trung thành khởi đầu một quá trình hợp

lý thông qua đó các cá nhân sẽ có những ứng xử thích hợp trong những tình huống bằng việc phát triển động thái làm việc mà tồn tại song song với lòng trung thành của họ Theo The Loyalty Research Center năm 2004 thì lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt hơn của họ

Trong tâm lý học quản trị kinh doanh, khi nghiên cứu về trung thành hành vi của

người lao động T.S Thái Trí Dũng (2010, tr.30-31) cho rằng “Cam kết với tổ chức là mức độ ý thức của cá nhân người lao động về việc trung thành đối với người sử dụng lao động của mình Những người lao động đã cam kết có khả năng ở lại trong tổ chức nhiều hơn là những người lao động không cam kết Hay nói cách khác, hành vi trung thành của người lao động được thể hiện qua việc cam kết ở lại lâu dài cùng tổ chức”

Như vậy, theo cách tiếp cận này, khi nói về lòng trung thành các tác giả đề cập đến thời gian cống hiến, làm việc lâu dài cùng tổ chức

1.1.4.2 Trung thành thái độ

Với cách tiếp cận này, thì hầu hết các nhà nghiên cứu đều tiếp cận lòng trung thành liên quan đến: cam kết ở lại với tổ chức lâu dài, ý định ở lại lâu dài, ý định nói tốt về tổ chức với người khác Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa nổi tiếng của Mowday et al (1979, tr.226) về lòng trung thành của nhân viên là “ý định hoặc mong muốn duy trì trạng thái là thành viên của tổ chức” Mowday et al cho rằng lòng trung thành đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự khẳng định (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức Theo định nghĩa này, ý thức gắn bó đối với tổ chức gồm ba thành phần:

- Tin tưởng vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức

- Sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức

- Mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức

Phát triển theo quan điểm này, Stum (1999; 2001) chỉ ra rằng trung thành với tổ chức chính là ý định ở lại lâu dài của nhân viên với tổ chức, mặc dù có nơi khác có lời

đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn

Allen & Mayer (1990) lại chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn bó với tổ chức bao gồm: (1) xuất phát từ tình cảm thật sự của họ, nhân viên sẽ ở lại với tổ

chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; (2) họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và (3) họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ đang theo đuổi

Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành của nhân viên bao gồm:

- Sẵn lòng giới thiệu công ty mình như một nơi làm việc tốt

- Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty

- Có ý định gắn bó lâu dài với công ty

Nghiên cứu của Trần Kim Dung - Abraham Morris (2005) “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam” đã tiến hành điều chỉnh và kiểm định thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức (organizational commitment - OCQ) của Mowday et al (1979) vào điều kiện của Việt Nam Nghiên cứu cho rằng: lòng trung thành là một trong 3 thành phần của gắn kết tổ chức, bên cạnh ý thức nỗ lực cố gắng; lòng tự hào và yêu mến về tổ chức Sau khi kiểm định, lòng trung thành với tổ chức gồm 5 tiêu chí sau:

- Muốn ở lại làm việc cùng tổ chức/công ty đến cuối đời ®

- Sẽ ở lại làm việc lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn ®

- Cảm thấy trung thành với tổ chức/công ty ® (Các biến đánh dấu chữ ® là những biến của thang đo OCQ được giữ lại)

- Là thành viên của tổ chức/công ty là điều rất quan trọng đối với bản thân

- Tự nguyện làm bất cứ việc gì do tổ chức /công ty giao để được ở lại làm việc cho tổ chức/công ty

Gần đây, xuất hiện khái niệm mới về lòng trung thành của nhân viên Theo

Johnson (2005), ngày nay nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn là trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần

Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang 2007, tr.19-20)

1.1.5 Vai trò của động viên nhân viên trong việc tạo dựng lòng trung thành

Trong nghiên cứu hành vi tổ chức, động viên là chủ đề nhận được sự quan tâm đặc biệt, do thực chất của quản trị là việc khuyến khích tích cực, chủ động, sáng tạo

của các thành viên trong tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu của tổ chức Theo tác giả

Nguyễn Hữu Lam (2007, tr.116): “Động viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của

nỗ lực để hướng các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân”

Khi động viên nhân viên cần lưu ý là người lao động hành động là để thỏa mãn những nhu cầu và lợi ích của họ Trong khi đó, nhà quản trị thì quan tâm đến việc đạt được tới các mục tiêu của tổ chức Nếu các nhu cầu cá nhân không phù hợp với các mục tiêu của tổ chức thì những nỗ lực của người lao động khó có thể hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Vì vậy, để những nỗ lực của người lao động hướng tới các mục tiêu của tổ chức thì nhà quản trị phải gắn việc đạt tới các mục tiêu tổ chức với việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động Động viên thực chất là những hành động tích cực trong việc định hướng mục tiên tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân

Đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo lòng trung thành của nhân viên với tổ chức Động viên là một vấn đề phức tạp, do đó có nhiều quan điểm của các tác giả khác nhau đưa ra xoay quanh chủ đề này

1.1.5.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Tháp nhu cầu (tiếng Anh: Hierarchy of Needs hay Pyramid of Needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human Motivation” và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing Maslow cho rằng người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: sinh học, an ninh, xã hội, được đánh giá cao và tự thể hiện

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn

có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi Nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này Chính sự thỏa mãn mức nhu cầu làm cho họ hài lòng và khuyến khích sự hành động Theo cách này, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của người lao động Ý nghĩa của tháp nhu cầu Maslow trong thực tế (xem sơ

đồ 1.1)

Sơ đồ 1.1 Ý nghĩa tháp Maslow trong thực tế

Đề tài nghiên cứu khoa học “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” của Trần Kim Dung & Trần Hoài Nam, năm 2005 đã ứng dụng thuyết nhu cầu Maslow làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc (xem bảng 1.1)

Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản

(Nguồn: Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam 2005, tr 9)

1.1.5.2 Thuyết E.R.G

Mô hình này được Clayton Alderfer - giáo sư đại học Yale xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

- Nhu cầu tồn tại (existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,

ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

Tiền lương và vật chất quyết định

việc đi hay ở lại

- Nhu cầu giao tiếp (relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

- Nhu cầu phát triển (growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng để đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

1.1.5.3 Thuyết về nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland

David Mc Clelland - nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961 Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng tác động với nhau Đó là: thành tích, quyền lực và liên minh

- Nhu cầu thành tích (achievement motivation): Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn

- Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): Người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách nhiệm, thường cố gắng tác động đến người khác, thích được ở vào địa vị có tính cạnh tranh và được coi trọng

- Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

1.1.5.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Hygiene Theory) được đưa ra bởi nhà tâm lý học Frederick Herzberg vào năm 1966

Motivation-Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư, được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công tác còn được gọi

là các nhân tố động viên Các nhân tố liên quan đến bất mãn còn được gọi là các nhân

tố duy trì hay lưỡng tính

Bảng 1.2 Các nhân tố duy trì và động viên

Chính sách và cung cách quản trị Sự thành đạt

Lương bổng và các khoản thù lao Sự tiến bộ, thăng tiến

đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn

Sự thỏa mãn nhân viên chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức/doanh nghiệp, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp, tìm thấy sự lạc quan trong môi trường, từ đó gắn kết họ với mục tiêu của tổ

chức và phấn đấu cho mục tiêu đó Nếu nhân viên không thỏa mãn thì họ sẵng sàng từ

bỏ tổ chức khi có cơ hội tốt hơn

1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

“Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức” là một trong những chủ đề được rất nhiều học giả trong nước và trên thế giới quan tâm khi nghiên cứu về hành

vi tổ chức Tuy nhiên, khái niệm này đến nay vẫn chưa đạt đến một sự nhất trí Ngày nay, sự thừa nhận phổ biến là lòng trung thành của nhân viên có cả khía cạnh trung thành hành vi và trung thành thái độ Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức thể hiện qua quá trình làm việc lâu dài cùng tổ chức (Cook & Wall 1980); ý định hoặc mong muốn duy trì trạng thái là thành viên của tổ chức (Mowday, Steers và Poter 1979); ý định ở lại lâu dài của nhân viên với tổ chức mặc dù có nơi khác có lời

đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001); Sẵn lòng giới thiệu công ty mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công

ty (Man Power 2002) Những người có lòng trung thành cao với tổ chức là những người có mức độ thỏa mãn với công việc cao hơn và ít rời bỏ tổ chức hơn những người có mức độ trung thành thấp Thật vậy, sự thỏa mãn thường được đo lường cùng với lòng trung thành (Mowday et al 1979) Sự thỏa mãn công việc có thể là nhân tố duy nhất (Price & Mueller 1986; Williams & Hazer 1986) hoặc là cùng với các nhân tố khác (Kim et al 1996, xem Gaertner 1999) có ảnh hưởng đến lòng trung thành của cá nhân đối với tổ chức

Từ việc xem xét lý thuyết và các nghiên cứu trước đây về vấn đề này có thể thấy rằng các nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên là những yếu tố thuộc thành phần công việc Thang đo mức độ thỏa mãn công việc nổi tiếng trên thế giới là chỉ số mô tả công việc JDI (Job Discriptive Index), của Smith et al (1969) bao gồm 5 khía cạnh: bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp và tiền lương Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Price Mayer & Schoorman 1992-1997) Và trên cơ sở đó, để đánh giá mức độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc “đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức” Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) cho rằng: đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được lòng trung thành của nhân viên bằng cách thỏa mãn 5 khía cạnh trên cùng với 2 khía cạnh (phúc lợi và điều kiện làm việc), mà

Kim Dung gọi đó là thang đo điều chỉnh AJDI cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam (Adjust Job Descriptive Index) Và một số thành phần của thang đo này đã được rất nhiều nhà nghiên cứu ở Việt Nam sử dụng và bổ sung khi nghiên cứu về mức độ thỏa mãn công việc cũng như lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức: Vũ Khắc Đạt đo lường “Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines” (năm 2008), với sáu thành phần: Bản chất công việc, đào tạo - phát triển, đánh giá, đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố “tiền lương” và

“phúc lợi”, lãnh đạo, môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố “đồng nghiệp” và

“điều kiện làm việc”; Trần Đức Duy (năm 2009) với nghiên cứu “Ứng dụng các phương pháp phân tích dữ liệu đa biến khảo sát mức độ thỏa mãn công việc, lòng trung thành với Supervisor, gắn kết tổ chức của nhân viên tại công ty Scavi” đã sử dụng 3 thành phần: tiền lương, môi trường làm việc và lãnh đạo; Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (đánh giá lòng trung thành của nhân viên ở công ty

cổ phần Beton với sáu thành phần: môi trường làm việc, lương, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp, khen thưởng và phúc lợi; Nguyễn Thị Kim Ánh (2010), khi đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar đã sử dụng 7 thành phần của thang đo AJDI và biến mới là “đánh giá công việc” Tương tự, khi tiếp cận trong lĩnh vực kinh doanh KS tại Nha Trang, tác giả Phạm Thị Kim Phượng với “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty Cổ Phần Tân Việt – Khách sạn Sunrise”, (tháng 9/2008)

đã đưa ra 7 nhân tố cơ bản như: môi trường làm việc, lương bổng, cơ hội thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên, văn hóa tổ chức và nhân tố mới “triển vọng phát triển của công ty” Cũng trong bối cảnh này, Phạm Hồng Liêm với “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa” (tháng 6/ 2011) đã làm rõ hơn mức độ gắn bó của nhân viên công ty du lịch Khánh Hòa thông qua mối quan hệ với sự hài lòng công việc và mối quan hệ với sự gắn kết Tác giả cho rằng: lương thưởng, văn hóa tổ chức, sự trao quyền, thương hiệu, phù hợp với mục tiêu, sự hỗ trợ của tổ chức vừa tác động đến sự hài lòng công việc vừa tác động đến sự gắn bó Trong mô hình đó biến hài lòng vừa là biến phụ thuộc, vừa là biến độc lập Tuy nhiên, trong các nhóm nhân tố tác giả bỏ qua nhân tố “cơ hội và thăng tiến”, trong khi đó nhân tố này cũng tác động đáng kể đến sự gắn bó của nhân viên

Các nghiên cứu kể trên có kết quả nghiên cứu cụ thể ở các đơn vị kinh doanh với ngành nghề khác nhau Do vậy, nghiên cứu này thực hiện trong ngành kinh doanh KS cao cấp chắc chắn sẽ cho kết quả khác

Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo làm việc trong ngành kinh doanh KS, đồng thời dựa trên thang đo điều chỉnh AJDI cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam (Adjust Job Descriptive Index) của Trần Kim Dung (2005)

để đo lường các yếu tố thành phần của công việc, đề tài có một số điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm của ngành nghề: 2 yếu tố “tiền lương” và “phúc lợi” của thang đo AJDI được kết hợp và đổi thành “thu nhập và phúc lợi”, tác giả thêm vào yếu tố

“năng lực bản thân” Nhân tố này chính là biến mới của mô hình Theo các chuyên gia trong ngành kinh doanh KS cao cấp đều đồng ý rằng: nhân lực ở lĩnh vực này đều

có sự tuyển chọn kỹ lưỡng và đòi hỏi cao hơn trong ngành kinh doanh KS nói chung

Do đó, những người có năng lực cá nhân tốt sẽ có nhiều cơ hội trúng tuyển, nhiều sự lựa chọn và khả năng thuyên chuyển công việc, cũng như rời bỏ tổ chức cao hơn những người có năng lực hạn chế Về phương diện này, nó không những đúng trong lĩnh vực kinh doanh KS cao cấp mà còn đúng với các ngành nghề khác: những người

có năng lực cá nhân tốt sẽ là những người có khả năng “nhảy việc” nhiều nhất trong lực lượng lao động Vì họ muốn khẳng định bản thân và giành lấy những vị trí cao hơn trong nghề nghiệp

Như vậy, đề tài sẽ tập trung nghiên cứu tám nhân tố sau: thu nhập và phúc lợi, thương hiệu tổ chức, năng lực bản thân, cơ hội đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc, mối quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp và bản chất công việc, có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên trong ngành kinh doanh

Theo như mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động của đơn vị; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn, người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al 1967; Bellingham 2004) Chính vì vậy, đặc điểm của công việc đang làm là một yếu tố góp phần làm cho người lao động đam mê với công việc, hăng say làm việc và cảm thấy thỏa mãn với công việc mà tổ chức giao cho

b Mối quan hệ giữa bản chất công việc với lòng trung thành

Wallace D Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì “bản chất công việc” là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung Tương tự, trong nghiên cứu của Jaime X Castillo, Jamie Cano (2004) cũng cho rằng “Bản chất công việc” là nhân tố thúc đẩy nhất về sự thỏa mãn đối với công việc của những cán bộ giảng dạy tại khoa Thực phẩm, Nông nghiệp

và Môi trường tại trường đại học Bang Ohio Trên cơ sở đó, ta có giả thuyết sau:

H1: Nếu bản chất công việc càng thỏa mái thì lòng trung thành của nhân viên đối

y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại - nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất

cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác,

và gắn bó với cơ quan nhiều hơn

b Mối quan hệ giữa thu nhập và phúc lợi với lòng trung thành

Vì điều kiện làm việc của ngành kinh doanh KS mang tính mùa vụ nên thu nhập

là yếu tố không thể bỏ qua được Họ cần khoản thu nhập xứng đáng với công sức bỏ ra trong những mùa cao điểm Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên cứu này thì thu nhập là

số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác Và trong lĩnh vực kinh doanh KS cao cấp thì khoản thu nhập này sẽ bao gồm: các khoản lương

cơ bản, tiền phí phục vụ (service charge), các khoản trợ cấp (tăng ca, làm đêm ) các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có)

và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại Trong đó, thu nhập của người lao động chủ yếu từ 2 nguồn: lương và phí phục vụ Tuy nhiên, vì chính sách phân chia tiền phí phục vụ của mỗi KS là khác nhau, đã làm khoản thu nhập của người lao động khác nhau (mặc dù tiền lương cơ bản là như nhau) Do đó, điều nhân viên làm trong lĩnh vực kinh doanh KS cao cấp quan tâm nhất đó là thu nhập hàng tháng chứ không chỉ là tiền lương

Thu nhập có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau Đó chính là những phúc lợi của tổ chức đó mang lại cho người lao động Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm

xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên

Theo Luddy (2005) kết luận tiền lương là yếu tố gây nên sự bất mãn nhất trong công việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi Bên cạnh đó, Trần Kim Dung (2005) cho rằng phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung

thành, gắn bó với doanh nghiệp Và Artz (2008) lại cho rằng phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên Tiền lương và phúc lợi có liên quan đến quyết định bỏ nghề Như vậy, sự gắn kết tổ chức có liên quan đến lợi ích cuộc sống của nhân viên (Dubin et al 1975; trích dẫn

từ Mowday et al 1979) Tóm lại, “thu nhập và phúc lợi” có mối quan hệ dương với lòng trung thành của nhân viên Ta có, giả thuyết:

H2: Thu nhập và phúc lợi của tổ chức càng cao, lòng trung thành của nhân viên

đối với tổ chức càng cao

1.1.6.3 Thương hiệu tổ chức

a Khái niệm

Theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO), thì thương hiệu là một dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hoá hay một dịch vụ nào đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một cá nhân hay một tổ chức Trong chiến dịch phát triển thương hiệu đầu thập niên 90 do Dow Jones đảm nhận, được đăng trên báo Wall Street, đã viết: “một thương hiệu hay hình ảnh về công

ty là một cái gì đó không thể nhìn thấy, sờ mó, nếm ngửi, xác định hay đo lường được

mà nó vô hình và trừu tượng, nó tồn tại trong ý tưởng của con người Theo Daid A Aaker (2004), thương hiệu là hình ảnh có tính chất văn hóa, lý tính, cảm xúc, trực quan và độc quyền mà bạn liên tưởng đến khi nhắc đến một sản phẩm hay một công

ty Thương hiệu tổ chức được đề cập như là những giá trị mà tổ chức đó sẽ cung cấp

và bảo đảm cho những yêu cầu của khách (David A Aaker 2004)

b Mối quan hệ giữa thương hiệu với lòng trung thành của nhân viên

Thương hiệu là tài sản vô hình và có giá trị của doanh nghiệp: thương hiệu là tài sản của doanh nghiệp, nó là tổng hợp của rất nhiều yếu tố, những thành quả mà doanh nghiệp tạo dựng được trong suốt quá trình hoạt động của mình Chính sự nổi tiếng của thương hiệu như là một đảm bảo cho lợi nhuận tiềm năng của doanh nghiệp và duy trì lòng trung thành của nhân viên Theo Bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc Điều hành của Navigos Search cho biết: “Một thương hiệu tốt chắc chắn sẽ giúp các công ty thu hút và gìn giữ nhân tài cho doanh nghiệp của mình” Thương hiệu của tổ chức được đo lường qua 3 biến quan sát: niềm tự hào về thương hiệu của tổ chức; sự tin tưởng vào tương lai phát triển của tổ chức; tự hào giới thiệu với mọi người về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức (Nguyễn Thị Phương Dung 2012)

Ở Châu Á, nghiên cứu của Zhon (2008) cho thấy trong thị trường lao động rộng lớn và rất cạnh tranh của Trung Quốc, các doanh nghiệp sử dụng thương hiệu để thu hút các ứng viên tài năng (Trích dẫn từ Phạm Hồng Liêm 2011)

Nhân viên thích làm việc cho những công ty nào mà họ cảm thấy công ty đó có thể khẳng định được danh tiếng và hình ảnh của bản thân họ Mặc dù, ở tổ chức này nhân viên không được thỏa mãn nhưng vì muốn có được thương hiệu để khẳng định bản thân, họ vẫn tiếp tục trung thành Trong ngành kinh doanh KS, những thương hiệu của các tập đoàn quốc tế: Starwood, Hilton, Marriot, Intercontenial, Crown Palaza, Accor…được đa số người lao động và nhà tuyển dụng đánh giá cao Như vậy, một thương hiệu tổ chức tốt tạo cho nhân viên niềm tự hào khi trở thành là thành viên của

tổ chức đó và khiến họ trung thành hơn

Ta có giả thuyết sau:

H3: Nhân viên sẽ trung thành hơn nếu họ được làm việc trong một tổ chức có giá

cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ.” (Nguyễn

Hữu Lam 2007, tr 111) Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân

tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Trần Kim Dung & Abraham Morris 2005), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst 1997), được trang thiết bị cần thiết cho công việc

(Bellingham 2004) “Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện…Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp.”

(Nguyễn Hữu Lam 2007, tr 111)

b Mối quan hệ giữa điều kiện làm việc với lòng trung thành của nhân viên

Điều tra của hãng tư vấn Watson Wyatt Worldwide (Hoa Kỳ) cho thấy gần một nửa các chủ doanh nghiệp (48%) đồng ý rằng căng thẳng gây ra bởi thời gian làm việc quá dài sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả công việc Shelly Wolff, giám đốc thực hành quốc gia về lĩnh vực sức khỏe và năng suất tại Watson Wyatt nhận xét: “Nhiều doanh

nghiệp tỏ ra không quan tâm đến mức độ ảnh hưởng của stress đối với chính doanh nghiệp mình Căng thẳng gây nên bởi áp lực công việc, chính sách đãi ngộ và công việc kém linh hoạt có thể gia tăng các vấn đề liên quan đến sức khỏe Nếu các vướng mắc này không được xử lý, các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cũng như chi phí chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng - và hậu quả sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.”

Jim Goodnight là đồng sáng lập viên kiêm chủ tịch của SAS - hãng phát triển phần mềm lớn nhất tại Mỹ cho biết: “Một môi trường làm việc phát triển cũng như những lợi ích thân thiện và thích hợp đã giúp cho SAS đảm bảo tỷ lệ nhân viên rời bỏ thấp nhất tại Mỹ Các tài sản của chúng tôi rời công việc vào 5h chiều hay muộn hơn hàng ngày Công việc của tôi là đưa họ trở lại văn phòng mỗi ngày” Rõ ràng, các nhà quản lý thông minh cần nhận ra trách nhiệm của họ cho việc xây dựng một môi trường làm tích cực là không thể uỷ thác Nó phải được bắt đầu từ trên đỉnh

Nghiên cứu của Edith Elizaberth Best (2006) nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc của giáo viên trường trung học và tiểu học Krishna tại Chapel Hill, khảo sát trên đối tượng mẫu khá lớn gồm 620 giáo viên tham gia trả lời Nghiên cứu đã trích dẫn điều kiện làm việc mối quan hệ dương với sự hài lòng chung Tương tự, Saeed Karimi (2008) cũng đã nghiên cứu về sự hài lòng đối với công việc của 120 cán bộ giảng dạy tại trường đại học Bu-Ali Sina, Iran đã cho thấy rằng dựa vào những điều kiện làm việc ta có thể dự đoán được sự thỏa mãn của giảng viên Và giả thuyết sau được đặt ra:

H4: Nếu tổ chức tạo cho nhân viên điều kiện làm việc càng tốt thì lòng trung

thành của nhân viên đối với tổ chức càng cao

1.1.6.5 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái, thân thiện khi làm việc với đồng

nghiệp (Hill 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Trần Kim Dung & Abraham Morris 2005)

b Mối quan hệ giữa mối quan hệ đồng nghiệp với lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải là tiền và các thành tựu thấy được Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên

Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

“Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác

Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc.” (Nguyễn Hữu Lam 2007, tr 111) Chính vì thế, khi đi

làm nhân viên thường được mong muốn thỏa mãn về các hành vi và các mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc (Trần Kim Dung 2005, tr 365-366) Các học giả khác cũng đã tìm thấy tác động của sự ủng hộ của đồng nghiệp đến ý thức gắn kết của nhân viên (Price & Mueller 1986; Gaertner 1999)

Sự ủng hộ của đồng nghiệp cũng được tìm thấy là có tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (Mathieu & Zajac’s 1990; Currivan 1999) Nghiên cứu của Edith Elizaberth Best (2006) cho thấy sự ủng hộ và sự tương tác của đồng nghiệp có ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của giảng viên, trong những trường có sự ủng hộ hay sự hợp tác giữa các đồng nghiệp đối với công việc tốt sẽ thỏa mãn cao hơn

Ta đặt giả thuyết sau:

H5: Nếu mối quan hệ với đồng nghiệp càng tốt thì lòng trung thành của nhân

viên đối với tổ chức càng cao

1.1.6.6 Mối quan hệ với cấp trên

a Khái niệm

Cấp trên: được hiểu là “người ở vị trí cao hơn trong cùng tổ chức” (từ điển

Tiếng Việt 2004, tr.152) Trong ngữ nghĩa của đề tài này là người quản lý trực tiếp nhân viên

Sự thỏa mãn công việc mang lại từ yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm: sự quan tâm của cấp trên (Bellingham 2004), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al 1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới và sự hỗ trợ khi cần thiết (Trần Kim Dung & Abraham Morris 2005)

b Mối quan hệ giữa mối quan hệ với cấp trên với lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Cấp trên là nguồn động viên lớn của mỗi nhân viên, nhân viên sẽ làm việc lâu dài

với công ty nếu họ có một cấp trên đáng kính và tin tưởng “Nguyên nhân chủ yếu (khoảng 65%) khiến nhân viên rời bỏ công ty là do giám đốc của họ Chúng ta thường nói nhân viên bỏ việc hay rời bỏ công ty, nhưng thực chất là rời bỏ lãnh đạo của mình” (John C Maxwell 2011, tr 240) Theo ông Mark Herbert, một chuyên gia tư

vấn về sự gắn bó của nhân viên, cho biết: “Sự gắn bó sống và chết là nằm ở mối quan

hệ giữa nhà quản lý và nhân viên trong công ty” Các nhà quản lý sẽ tiến một bước dài trên cuộc hành trình tìm lại lòng trung thành của các nhân viên bằng việc gia tăng những hành vi quản lý tích cực đồng thời giảm thiểu các hành vi quản lý tiêu cực Khi

mà sự gắn kết hiện hữu trong các nhân viên tài năng của công ty, họ sẽ có khả năng hoàn thành những công việc phi thường để xây dựng và gặt hái thành công trong kinh doanh chung Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng 2010)

“Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện” (Nguyễn Hữu Lam 2007, tr 112) Thực tế cho thấy khi nhân

viên luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên thì họ sẽ gắn kết với tổ chức hơn (Mathieu

& Zajac’s 1990; Currivan 1999) “Lòng tin vào người lãnh đạo là yếu tố thiết yếu để nhân viên gắn bó lâu dài với họ Nhân viên phải thấy được ở người lãnh đạo của mình khả năng gửi gắm niềm tin, uy tín và đáng tin cậy.” (John C Maxwell 2011, tr 242)

Thành công của một nhà quản lý sẽ dẫn tới thành công của tập thể nhân viên Các nhân