nâng cao năng lực cạnh tranh của viễn thông cần thơ

Hoạt động cạnh tranh ngày càng trở nên sôi nổi, gay gắt và toàn diện hơn giữa các doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh và cung cấp dịch vụ viễn thông là điểm nổi bật của thị trường trong thời

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Viễn Thông

Cần Thơ” là do chính bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Mai Văn

Nam, các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn này là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây

Cần Thơ, ngày 25 tháng 09 năm 2013

Tác giả

Dương Hoàng Vũ

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian học tập dưới sự dẫn dắt của các thầy cô giáo tại Trường Đại học Nha Trang, với những kiến thức quý báu của các giảng viên đã giúp cho tôi có được thêm nhiều kinh nghiệm và kiến thức hữu ích, củng cố và nâng cao trình độ để phục vụ tốt hơn cho công tác của bản thân

Đầu tiên tôi xin dành lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS Mai Văn Nam, người đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp này

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Kinh tế, Trường Đại học Nha Trang

đã tận tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức quý báu cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện Luận văn Thạc sĩ

Xin chân thành cảm ơn Quý khách hàng, các đồng nghiệp, gia đình đã tạo điều kiện, góp ý và hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình làm luận văn

Xin chân thành cảm ơn

Dương Hoàng Vũ

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan ……… i

Lời cảm ơn ……… ……….……… ……… ii

Mục lục ……… iii

Danh mục ký hiệu và chữ viết tắt ……….vi

Danh mục bảng, biểu ………… ………vii

Danh mục hình vẽ và đồ thị … ……… viii

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung: 2

2.2 Mục tiêu cụ thể: 2

3 Phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu 2

3.2 Giới hạn vùng nghiên cứu 3

3.3 Thời gian nghiên cứu 3

4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: 3

5 Cấu trúc của luận văn: 4

Chương 1 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP 5

1.1 Giới thiệu khái quát về hoạt động của Viễn thông Cần Thơ 5

1.1.1 Giới thiệu khái quát về hoạt động của Viễn Thông Cần Thơ (VNPT Cần Thơ) 5

1.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Viễn Thông Cần Thơ 5

1.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của VNPT Cần Thơ 6

1.1.1.3 Bộ máy tổ chức của VNPT Cần Thơ 7

1.1.2 Sơ lược kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Cần Thơ giai đoạn 2010-2012 11

1.2 Đánh giá tổng quan về địa bàn nghiên cứu 13

1.2.1 Tình hình phát triển của Ngành Viễn thông 13

1.2.2 Mạng lưới hoạt động của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ VT-CNTT 14

1.3 Lược khảo tài lại liên quan 18

1.3.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới: 18

1.3.2 Tình hình nghiên cứu trong nước: 18

1.4 Phương pháp luận 22

1.4.1 Khái niệm cạnh tranh và những đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông 22

1.4.1.1 Khái niệm cạnh tranh 22

1.4.1.2 Các loại hình cạnh tranh 24

1.4.1.3 Vai trò của cạnh tranh 25

1.4.1.4 Năng lực cạnh tranh 25

1.4.1.5 Những đặc điểm trong cạnh tranh của lĩnh vực viễn thông 29

1.4.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 31

1.4.2.1 Thị trường: 32

1.4.2.2 Sản phẩm 35

1.4.2.3 Vốn và tài chính: 36

1.4.2.4 Nguồn lực và tổ chức: 36

1.4.2.5 Thiết bị - Công nghệ: 37

1.4.3 Các nhân tố tác động tới năng lực canh tranh cua doanh nghiệp: 37

1.4.3.1 Môi trường bên ngoài: 37

1.4.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp: 40

1.5 Phương pháp nghiên cứu 42

1.5.1 Khung nghiên cứu 42

1.5.2 Phương pháp chọn vùng nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu 42

1.5.2.1 Chọn vùng nghiên cứu 42

1.5.2.2 Đối tượng nghiên cứu 42

1.5.2.3 Phương pháp thu thập số liệu 43

1.5.2.4 Phương pháp phân tích số liệu 44

Chương 2 48

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRẠNH VIỄN THÔNG CẦN THƠ 48

2.1 Đánh giá thực trạng năng lực canh tranh của VNPT Cần Thơ 48

2.1.1 Yếu tố thị trường 48

2.1.1.1 Thị phần sản phẩm dịch vụ viễn thông: 48

2.1.1.2 Hoạt động Nghiên cứu thị trường và bán hàng 52

2.1.1.3 Liên kết hợp tác: 53

2.1.1.4 Kênh phân phối: 54

2.1.1.5 Năng lực quản lý chất lượng dịch vụ: 56

2.1.1.5.1 Các chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật : 57

2.1.1.5.2 Các chỉ tiêu chất lượng phục vụ: gồm các chỉ tiêu sau: 58

2.1.1.6 Thương hiệu và công tác truyền thông thương hiệu 59

2.1.2 Năng lực hoạt động 60

2.1.3 Năng lực tài chính 62

2.1.3.1 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính: 62

2.1.3.2 Các tỷ số quản trị nợ: 63

2.1.4 Năng lực quản trị và điều hành 64

2.1.5 Năng lực công nghệ trong lĩnh vực Viễn thông: 65

2.1.5.1 Công tác đổi mới công nghệ: 66

2.1.5.2 Hiệu suất của máy móc thiết bị: 66

2.1.5.3 Nhận thức về năng lực công nghệ: 67

2.2.1 Phân tích môi trường bên trong 68

2.2.1.1 Doanh thu phát sinh qua từng năm: 68

2.2.1.2 Lợi nhuận qua từng năm: 69

2.2.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý 70

2.2.1.5 Văn hoá doanh nghiệp 70

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 71

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô 71

2.2.2.2 Môi trường vi mô 73

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 85

Chương 3 88

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIỄN THÔNG CẦN THƠ 88

3.1 Cơ sở đề ra giải pháp 88

3.1.1 Cơ sở 1: Định hướng quốc gia về phát triển Bưu chính Viễn thông giai đoạn 2011 – 2020: 88

3.1.2 Cơ sở 2: Định hướng và mục tiêu phát triển giai đoạn (2011-2020) 89

3.1.3 Cơ sở 3: Các định hướng về chỉ tiêu tài chính - kinh tế chủ yếu của VNPT 91

3.1.4 Cơ sở 4: Phân tích điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ 92

3.1.5 Cơ sở 5: Định Hướng phát triển của Cần thơ giai đoạn 2012 – 2020: 93

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Cần Thơ 95

3.2.1 Nhóm giải pháp từ nội lực VNPT Cần Thơ 95

3.2.1.1 Phát huy nội lực và không ngừng đổi mới công tác quản lý phù hợp với yêu cầu phát triển trong giai đoạn 2012-2020 95

3.2.1.2 Nâng cao năng lực quản lý và điều hành 96

3.2.1.3 Đổi mới và nâng cao năng lực Nghiên cứu và Phát triển (R&D) 96

3.2.1.4 Các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 97

3.2.2 Nhóm giải pháp hướng đến khách hàng 98

3.2.2.1 Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ của các dịch vụ hiện có 98

3.2.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực Marketing của chi nhánh 98

3.2.2.3 Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng 100

3.2.3 Nhóm giải pháp khác 100

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 102

Kết luận 102

Kiến nghị 102

1 Kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan quản lý Nhà nước 102

2 Kiến nghị đối với Bộ Thông tin và Truyền thông 103

3 Kiến nghị đối với Thành phố Cần Thơ 103

4 Kiến nghị đối với Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) : Đường dây thuê bao số bất đối xứng BTS (Base Transceiver Station): Trạm thu phát gốc BTS

CSKH: Chăm sóc khách hàng

CB-CNV: Cán bộ công nhân viên

CDMA (Code Division Multiple Access): Đa truy nhập phân chia theo mã

DN: Doanh nghiệp

ĐTCĐ: Điện thoại cố định

EVN: (Vietnam Electricity) Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVN Telecom : Công ty Viễn thông Điện lực

FTTH: Cáp quang tới nhà thuê bao

FTTB: Cáp quang tới building

FTTC: Cáp quang tới khu vực dân cư

GPRS (General Packet Radio Service): Dịch vụ vô tuyến gói chung

GSM (Global System for Mobile Communications): Hệ thống di động truyền thông toàn cầu

GTel Mobile: Công ty cổ phần viễn thông di động

GPON: (Gigabit Passive Optical Network)

Hanoi Telecom : Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội

IP (Internet Protocol)

ISDN (Integrated Services Digital Network): Mạng kỹ thuật số các dịch vụ tổng hợp MPLS (Multiprotocol Label Switching): Chuyển mạch nhãn đa giao thức

KT-XH: kinh tế - xã hội

MAN (Metropolitan Area Network): là mạng dữ liệu băng rộng

NGN (Next Generation Network): Mạng thế hệ mới

NSNN: Ngân sách nhà nước

NXB: Nhà xuất bản

QCKM: Quảng cáo - Khuyến mãi

SPT: Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn

SXKD: Sản xuất kinh doanh

WIMAX (Worldwide Interoperability for Microwave Access)

VNPT (Vietnam Post and Telecommunications Group): Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VT-CNTT: Viễn thông – Công nghệ thông tin

Viettel: Tập đoàn Viễn thông Quân Đội

Vinaphone: Công ty Dịch vụ viễn thông

VT: Viễn thông

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Cần Thơ (2010-2012) 12

Bảng 1.2: Những dịch vụ VT-CNTT được cung cấp bởi các doanh nghiệp 17

Bảng 1.3: Số lượng mẫu điều tra 43

Bảng 1.4: Các chỉ số thành phần đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 45

Bảng 2.5: Tình hình phát triển điện thoại và internet của Cần Thơ (2009 - 2012) 48

Bảng 2.6: Thống kê hoạt động nghiên cứu thị trường qua các năm 2010 – 2012 53

Bảng 2.7 : Chi phí thuê hạ tầng viễn thông 54

Bảng 2.8 : Đại lý, điểm bán lẻ thuộc VNPT Cần Thơ 2010-2012 55

Bảng 2.9 : Bảng công bố chất lượng dịch vụ viễn thông 56

Bảng 2.10: Năng lực mạng lưới viễn thông VNPT Cần Thơ (2011-2012) 61

Bảng 2.11: Các tỷ số hoạt động kinh doanh của VNPT Cần Thơ 62

Bảng 2.12: Các tỷ số quản trị nợ 64

Bảng 2.13: Nhân sự của VNPT Cần Thơ cuối năm 2012 65

Bảng 2.14: Kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Cần Thơ 68

Bảng 2.15 : Lợi nhuận hoạt động SXKD giai đoạn (2010-2012) 70

Bảng 2.16: Tốc độ tăng trưởng GDP trên địa bàn (2010-2012) 72

Bảng 2.17: Tình hình phát triển điện thoại và xDSL của Viettel (2009-2012) 73

Bảng 2.18: Khách hàng dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Cần Thơ năm 2012 76

Bảng 2.19: Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ 77

Bảng 2.20: Đánh giá của khách hàng về sự đa dạng của các dịch vụ gia tăng 81

Bảng 2.21: Đánh giá về giá cước dịch vụ VT-CNTT của VNPT Cần Thơ 82

Bảng 2.22: Nhận xét về các chương trình quảng cáo khuyến mại, CSKH 83

Bảng 2.23: Các yếu tố quan tâm khi quyết định chọn sử dụng dịch vụ 84

Bảng 2.24: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 85

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức của VNPT Cần Thơ 10

Hình 1.2: Biểu đồ doanh thu kinh doanh của VNPT Cần Thơ (2010-2012) 11

Hình 1.3: Logo thương hiệu của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ VT-CNTT 14

Hình 1.4 Mô hình kim cương của M Porter 32

Hình 1.5: Các thành viên kênh phân phối thông thường 33

Hình 1.6: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 39

Hình 1.7: Khung nghiên cứu 42

Hình 2.8: Biểu đồ phát triển thuê bao điện thoại và internet của Cần Thơ (2009-2012) 49

Hình 2.9: Biểu đồ thị phần dịch vụ của 02 doanh nghiệp lớn trên địa bàn (2012) 49

Hình 2.10: Biểu đồ thị phần dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến và vô tuyến năm 2012 50

Hình 2.11: Biểu đồ thị phần dịch vụ điện thoại di động năm 2012 50

Hình 2.12: Biểu đồ thị phần dịch vụ truy nhập internet năm 2012 51

Hình 2.13: Biểu đồ Thị phần dịch vụ tuy cập internet FTTH năm 2012 51

Hình 2.14: Biểu đồ trình độ của nhân lực VNPT Cần Thơ năm 2012 65

Hình 2.15: Biểu đồ doanh thu kinh doanh của VNPT Cần Thơ (2010-2012) 69

Hình 2.16: Biểu đồ thị phần các DVVT cơ bản của Viettel trên địa bàn 74

Hình 2.17: Biểu đồ đánh giá CLDV và CLPVcủa VNPT 78

Hình 2.18: Biểu đồ đánh giá sự đa dạng dịch vụ gia tăng của VNPT 81

Hình 2.19: Biểu đồ nhận xét các chương trình quảng cáo khuyến mại, CSKH 83

Hình 2.20: Biểu đồ các yếu tố quan tâm khi quyết định chọn sử dụng dịch vụ 84

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, xu hướng hội nhập, cạnh tranh và phát triển diễn ra

vô cùng nhanh chóng và mạnh mẽ Đây cũng là điều kiện tạo ra những cơ hội to lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, tiếp nhận những công nghệ và kỹ năng quản lý mới Đồng thời, kèm theo đó là những thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới và cải tiến để có thể đứng vững trên thị trường

Hoạt động cạnh tranh ngày càng trở nên sôi nổi, gay gắt và toàn diện hơn giữa các doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh và cung cấp dịch vụ viễn thông là điểm nổi bật của thị trường trong thời gian vừa qua Điều này đã thể hiện trên tất cả các mặt của lĩnh vực kinh doanh này như: đầu tư xây dựng mở rộng mạng lưới và vùng phục vụ, tung ra những sản phẩm, dịch vụ tiện ích mới, tăng cường các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại,… nhằm thu hút khách hàng Chính sự cạnh tranh khốc liệt này đã góp phần làm cho thị trường viễn thông trong các năm qua luôn đạt mức tăng trưởng cao

và phát triển vượt bậc, thị trường viễn thông Việt Nam đã được tạp chí Telecom Asia xếp là một trong 10 nước đạt tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới Trên bảng xếp hạng phát triển viễn thông châu Á, BMI (Businees Monitor International) xếp thị trường viễn thông Việt nam đứng thứ 13 (sau Thái Lan) về quy mô và tốc độ phát triển của cả lĩnh vực cố định, di động và Internet1

Cạnh tranh còn là động lực để tăng trưởng và phát triển2; tuy nhiên, hòa nhập tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải có sự chuẩn bị tốt Một trong những điều kiện cơ bản nhất là doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu tìm ra những biện pháp thu hút khách hàng, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh – năng lực cạnh tranh, sẵn sàng hội nhập và hợp tác tốt Là doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ VT - CNTT hàng đầu trên địa bàn, Viễn Thông Cần Thơ (VNPT) đã sở hữu một mạng lưới viễn thông hiện đại - rộng khắp, đóng góp đáng kể vào sự phát triển KT

- XH của thành phố Tuy nhiên trước áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các doanh nghiệp mới gia nhập ngành, Viễn Thông Cần Thơ đã và đang đối mặt với tình trạng bị chia sẻ thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu và phát triển thuê bao của Viễn

1 Tạp chí Công nghệ thông tin và truyền thông 9/2007

2 Tạp chí Vietnam Potential 12/2012

Thông Cần Thơ có chiều hướng giảm, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị

Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Viễn Thông Cần Thơ” nhằm phát họa bức tranh tổng thể về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường viễn thông thành phố Cần Thơ, từ đó xây dựng những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Viễn Thông Cần Thơ trong những năm sắp tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung:

Phân tích năng lực cạnh tranh của Viễn Thông Cần Thơ, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Viễn Thông Cần Thơ trên thị trường

3.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu

Hiện tại trên địa bàn thành phố Cần Thơ có 3 nhà cung cấp dịch vụ VT – CNTT chính là VNPT, Viettel và FPT với tổng thị phần hơn 95%3. Nghiên cứu được tiến hành hành điều tra trực tiếp các khách hàng tại thành phố Cần Thơ đã sử dụng sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp viễn thông này Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Viễn Thông Cần Thơ được xem xét thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter; những cơ hội, thách thức trong lĩnh vực viễn thông nói chung và trên địa bàn nghiên cứu nói riêng trong giai đoạn từ năm 2010 đến 2012 Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Viễn Thông Cần Thơ

3 Niên giám thống kê thành phố Cần Thơ năm 2012

3.2 Giới hạn vùng nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh của Viễn Thông Cần Thơ được nghiên cứu trên cơ sở những số liệu thu thập được từ việc khảo sát ý kiến của các khách hàng trên địa bàn thành phố, trong đó chủ yếu các khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của VNPT, Viettel, FPT tối thiểu là 06 tháng Những khách hàng là cá nhân/ và tổ chức này đã trải nghiệm nên có thể đánh giá được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông mà

họ đang sử dụng dịch vụ

3.3 Thời gian nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 01/2013 đến tháng 09/2013 bao gồm các hoạt động như điều tra, nghiên cứu, thu thập số liệu, phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp phục vụ các mục tiêu cụ thể

Đề tài được tiến hành dựa trên những thông tin và dữ liệu thứ cấp từ năm 2010 -2012 của Viễn thông Cần Thơ, Viettel và FPT trên địa bàn thành phố Cần Thơ, đồng thời sử dụng số liệu sơ cấp được thu thập từ các khách hàng của 03 nhà cung cấp dịch

vụ viễn thông nêu trên

4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Viễn Thông Cần Thơ sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện được các chỉ số thành phần năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, những điểm mạnh, điểm yếu còn tồn tại của doanh nghiệp, cũng như những cơ hội và thách thức đối với VNPT trên địa bàn thành phố Cần Thơ Cụ thể:

Một là, kết quả nghiên cứu góp phần giúp Viễn Thông Cần Thơ hiểu rõ hơn về

sự đánh giá của khách hàng đối với các chỉ số thành phần năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Từ đó, có thể hoạch định các bước đi, thứ tự ưu tiên nhằm cải thiện tốt hơn các chỉ số năng lực cạnh tranh

Hai là, kết quả nghiên cứu giúp Viễn Thông Cần Thơ xác định được những điểm mạnh, điểm yếu còn tồn tại trong bản thân doanh nghiệp cũng như các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Từ kết quả đó, VNPT xem xét lại hệ thống, cơ cấu doanh nghiệp, các nguồn lực nội tại cũng như khả năng phản ứng trước môi trường bên ngoài, để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Ba là, kết quả nghiên cứu sẽ góp phần kích thích những nghiên cứu tiếp theo về nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, đặc biệt là đối với ngành viễn thông

và công nghệ thông tin trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay

Bốn là, đề tài cũng đề xuất một số giải pháp cụ thể đối với Viễn Thông Cần Thơ nhằm góp phần cải thiện các chỉ số thành phần, khắc phục những điểm yếu, phát huy được điểm mạnh, có bước đi phù hợp và nắm bắt được các cơ hội nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

5 Cấu trúc của luận văn:

Ngoài phần mở đầu giới thiệu tổng quan về công trình nghiên cứu; kết cấu của nghiên cứu này được chia thành ba chương, cụ thể: Chương (1) Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, Chương (2)Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Viễn Thông Cần Thơ Chương (3) Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Viễn thông Cần Thơ, phần Kết luận và kiến nghị

1.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Viễn Thông Cần Thơ

Với diện tích tự nhiên 1.400 km2, Cần Thơ là thành phố động lực và là trung tâm của vùng kinh tế trọng điểm khu vực ĐBSCL, chính quyền và nhân dân thành phố đang phấn đấu xây dựng Cần Thơ trở thành thành phố đồng bằng cấp quốc gia, văn minh hiện đại, xanh - sạch - đẹp, là thành phố cửa ngõ của cả vùng hạ lưu sông Mê Kông; là trung tâm công nghiệp, trung tâm thương mại - dịch vụ, du lịch, trung tâm giáo dục - đào tạo và khoa học - công nghệ, trung tâm y tế và văn hoá; là đầu mối quan trọng về giao thông vận tải nội vùng và liên vận quốc tế; là địa bàn trọng điểm giữ vị trí chiến lược về quốc phòng, an ninh của vùng ĐBSCL và của cả nước; đơn vị hành chính gồm 05 quận và 03 huyện với 85 xã phường thị trấn

Sau khi Luật Doanh nghiệp ra đời, ngày 09/09/1996 Bưu điện tỉnh Cần Thơ được công nhận là Doanh nghiệp Nhà nước và đến ngày 23/12/1999 được xếp hạng là Doanh nghiệp Nhà nước loại I Đầu năm 2005, do yêu cầu đòi hỏi phải có sự tách bạch trong hoạt động về bưu chính và viễn thông, Bưu điện tỉnh Cần Thơ được chia tách thành Bưu điện Thành phố Cần Thơ, Viễn thông Cần Thơ - Hậu Giang và Bưu điện tỉnh Hậu Giang

VNPT Cần Thơ được thành lập trên cơ sở tái cấu trúc bộ máy tổ chức và hoạt động kinh doanh của Công ty Viễn thông trực thuộc Bưu điện tỉnh Cần Thơ cũ Hiện nay, doanh nghiệp có trụ chính sở toạ lạc tại số 11 Phan Đình Phùng, Phường Tân An, Quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ Đơn vị thực hiện chức năng phục vụ và kinh doanh các dịch vụ viễn thông, tin học trên địa bàn Thành phố Cần Thơ; được phép hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ ở các lĩnh vực tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, bảo dưỡng, khai thác mạng viễn thông Kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông tin học và kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

Một số dịch vụ chính mà VNPT Cần Thơ đang cung cấp là điện thoại cố định (vô tuyến, hữu tuyến), điện thoại di động VinaPhone, dịch vụ internet xDSL (MegaVNN, FiberVNN), các dịch vụ gia tăng như dịch vụ VoIP, 108x, 1800, 1900, truyền hình MyTV; cung cấp sản phẩm thiết bị tin học, thiết kế phần mềm, giải pháp tích hợp mạng [29]

1.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của VNPT Cần Thơ

VNPT Cần Thơ là đơn vị kinh tế trực thuộc của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), thực hiện quản lý toàn bộ hệ thống thiết bị chuyển mạch, thiết bị truyền dẫn, mạng ngoại vi, mạng công nghệ thông tin phục vụ cho việc chỉ đạo điều hành sản xuất kinh doanh, trạm biến thế, cột antenna, máy điện thoại dùng thẻ, thiết bị dự phòng kèm theo thuộc địa bàn thành phố Cần Thơ; có trách nhiệm phối hợp với các Bưu điện tỉnh, thành phố kinh doanh các dịch vụ VT-CNTT (dịch vụ viễn thông tại các điểm giao dịch, thu cước viễn thông, bán thẻ viễn thông, phát triển thuê bao,…), vận hành khai thác, bảo dưỡng ứng cứu thông tin đối với mạng viễn thông Hệ

1 (phục vụ thông tin cho công tác quản lý, chỉ đạo của Đảng, chính quyền) khi có yêu cầu, theo quy chế phối hợp giữa các đơn vị

► Chức năng

- Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn thành phố Cần Thơ; tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin; Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị VT-CNTT theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình VT-CNTT; Kinh doanh các dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông; Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;

VNPT Cần Thơ có tư cách pháp nhân, điều lệ tổ chức và hoạt động, bộ máy quản lý và điều hành, con dấu theo mẫu dấu doanh nghiệp nhà nước; được mở tài khoản tại ngân hàng; được giao quyền quản lý vốn và tài sản tương ứng với nhiệm vụ kinh doanh và phục vụ của đơn vị; có quyền tự chủ kinh doanh theo phân cấp và chịu

sự ràng buộc về nghĩa vụ và quyền lợi đối với Tập đoàn VNPT

► Nhiệm vụ và quyền hạn

- Trong việc quản lý, sử dụng các nguồn lực:

+ Quản lý, sử dụng vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác được Nhà nước và Tập đoàn VNPT giao để thực hiện các chức năng của VNPT Cần Thơ; Phân cấp lại các đơn vị trực thuộc quản lý, sử dụng các nguồn lực đã được Tập đoàn VNPT giao Điều chỉnh nguồn lực giữa các đơn vị trực thuộc khi cần thiết cho việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh và phục vụ chung của đơn vị

+ Được quyết định chuyển nhượng, thay thế, thuê và cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc quyền quản lý của VNPT Cần Thơ theo nguyên tắc bảo toàn và phát triển vốn; Được sử dụng hệ thống thông tin nghiệp vụ của Tập đoàn VNPT để điều hành nghiệp vụ theo quy định

- Trong việc tổ chức, quản lý, kinh doanh và phục vụ:

+ Tổ chức, quản lý, khai thác, điều hành phát triển mạng lưới viễn thông theo phân cấp của Tập đoàn VNPT và những quy định quản lý nhà nước về viễn thông

+ Chủ động phát triển kinh doanh các loại hình dịch vụ viễn thông và mở rộng hoặc thu hẹp kinh doanh các ngành nghề phù hợp với khả năng kinh doanh của VNPT Cần Thơ nếu được cơ quan thẩm quyền cho phép; Trong khuôn khổ định biên lao động đã được Tập đoàn VNPT phê duyệt, tuyển chọn, thuê mướn, bố trí, sử dụng, đào tạo lao động hoặc cho thôi việc theo quy định của pháp luật hiện hành

- Trong lĩnh vực quản lý tài chính:

+ Xây dựng kế hoạch tài chính phù hợp với kế hoạch tài chính của Tập đoàn VNPT; Sử dụng vốn và các quỹ của VNPT Cần Thơ để phục vụ kịp thời các nhu cầu kinh doanh

+ Ký kết và thực hiện các hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nước theo phân cấp của Tập đoàn VNPT

1.1.1.3 Bộ máy tổ chức của VNPT Cần Thơ

- Bộ máy tổ chức quản lý của VNPT Cần Thơ được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng Giám đốc chỉ đạo trực tiếp công tác của các bộ phận chức năng, các trung tâm trực thuộc Phó Giám đốc thay mặt điều hành công việc trong phạm vi được phân công Các phòng chuyên môn có nhiệm vụ tham mưu giúp Giám đốc thực hiện những nội dung công việc thuộc chức năng của mình, có thể thực hiện một số quyền theo uỷ quyền của Giám đốc

- Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận:

+ Giám đốc VNPT Cần Thơ do Tổng Giám đốc VNPT bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật Là người có quyền quản lý và điều hành cao nhất của đơn vị, chịu trách nhiệm trước Tập đoàn và trước pháp luật về quản lý và điều hành hoạt động sản xuất, tổ chức cán bộ tiền lương, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, kế hoạch tài chính, ký kết hợp đồng Là Chủ tịch Hội đồng Thi đua Khen thưởng; Nâng ngạch, nâng lương; Tuyển dụng lao động; Kỷ luật; Định mức kinh tế, kỹ thuật trong đơn vị

+ Phó Giám đốc do Tổng Giám đốc VNPT bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật Là người giúp Giám đốc chỉ đạo các mặt công tác quy hoạch, kế hoạch, quản lý, vận hành mạng lưới viễn thông, tin học; ứng dụng công nghệ thông tin trong điều hành, quản lý sản xuất kinh doanh; tổ chức khai thác các dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin, internet, tiếp thị, chăm sóc khách hàng; quản lý đầu tư xây dựng cơ bản Là Chủ tịch Hội đồng Khoa học Kỹ thuật, Năng suất Chất lượng, Bảo hộ Lao động, Định mức sử dụng trong đầu tư xây dựng

+ Phòng Tổng hợp - Hành chính: Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc, tham mưu cho Giám đốc về việc sắp xếp, tổ chức cán bộ, công nhân viên trong đơn vị tham gia học tập, tham dự hội nghị tại đơn vị Tổng hợp tình hình hoạt động chung của VNPT Cần Thơ để báo cáo lãnh đạo theo định kỳ và đột xuất Thực hiện công tác văn thư hành chính như lưu trữ, bảo quản, tiếp phát công văn hồ sơ, tài liệu, giữ dấu; soạn thảo các bản báo cáo; truyền đạt các chỉ thị của Giám đốc đến các đơn vị trực thuộc

+ Phòng Tổ chức - Lao động: Giữ vai trò tham mưu cho Giám đốc nghiên cứu,

tổ chức thực hiện, hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện các nhiệm vụ công tác tổ chức cán bộ lao động đúng với quy định của Ngành và Nhà nước; thực hiện các nhiệm

vụ trong lĩnh vực lao động, tiền lương, chính sách xã hội, an toàn lao động tại đơn vị

+ Phòng Kế hoạch - Kinh doanh: Giúp Giám đốc nghiên cứu, tổ chức thực hiện, hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện các nhiệm vụ công tác kế hoạch - kinh doanh đúng với quy định của Ngành và của Nhà nước Đề xuất với Giám đốc những chủ trương, biện pháp về công tác xây dựng các chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, các nhiệm vụ trong lĩnh vực tiếp thị, quảng cáo, khuyến mại các dịch vụ, công tác kế hoạch hoá và đầu tư xây dựng

+ Phòng Kế toán - Thống kê Tài chính: Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc, tham mưu cho Giám đốc về việc lập các kế hoạch tài vụ và quản chế tài vụ theo chế độ hạch toán kinh tế; lập sổ sách kế toán quỹ, làm các thủ tục xuất tiền chi tiêu, thanh

toán các khoản tiền; đảm bảo việc nộp thuế, khấu hao tài sản cố định cho Nhà nước theo đúng quy định

+ Phòng Viễn thông - Tin học: Là một bộ phận chuyên môn quản lý về kỹ thuật, nghiệp vụ viễn thông, tin học; chịu sự lãnh đạo, chỉ đạo của Giám đốc Có nhiệm vụ giúp Giám đốc nghiên cứu, tổ chức thực hiện, hướng dẫn, kiểm tra các đơn

vị thực hiện các nghiệp vụ về viễn thông, tin học theo quy định của Ngành và Nhà nước tại các đơn vị cơ sở, nhằm tổ chức mạng lưới hợp lý và thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

+ Phòng Đầu tư - Xây dựng Cơ bản: Có nhiệm vụ nghiên cứu xây dựng và báo cáo dự thảo chiến lược, kế hoạch dài hạn, kế hoạch đầu tư mạng lưới viễn thông hàng năm và phương hướng nhiệm vụ mục tiêu phát triển viễn thông trên địa bàn của từng thời kỳ; lập kế hoạch và các thủ tục đầu tư, xây dựng; tổ chức thực hiện các dự án đầu tư; hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc việc thực hiện các dự án đầu tư

+ Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng: Là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc VNPT Cần Thơ; có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông, nghiên cứu và phát triển các chương trình phần mềm phục

vụ trong và ngoài VNPT Cần Thơ

+ Các Trung tâm Viễn thông quận, huyện: Là những đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện theo chế độ hạch toán phụ thuộc, có tư cách pháp nhân, hoạt động theo phân cấp của VNPT Cần Thơ, có con dấu riêng theo mẫu doanh nghiệp nhà nước; được mở tài khoản tại ngân hàng, kho bạc nhà nước trên địa bàn; do Giám đốc Trung tâm phụ trách, có Phó Giám đốc giúp việc quản lý, điều hành; có Kế toán trưởng phụ trách công tác kế toán, thống kê, tài chính và bộ phận quản lý giúp việc chuyên môn, nghiệp vụ

Trung tâm Viễn thông có chức năng tổ chức, lắp đặt, quản lý vận hành, bảo dưỡng, khai thác mạng viễn thông trên địa bàn được Giám đốc VNPT Cần Thơ phân công; quản lý, kinh doanh các dịch vụ viễn thông, tin học; sửa chữa đường dây, thiết bị đầu cuối theo yêu cầu của khách hàng

Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức của VNPT Cần Thơ

TRUNG TÂM TIN HỌC

TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH

PHÒNG KẾ TOÁN THỐNG KÊ TÀI CHÍNH

PHÒNG VIỄN THÔNG TIN HỌC

PHÒNG ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

CƠ BẢN

PHÒNG TỔNG HỢP HÀNH CHÍNH

CHUYÊN VIÊN

TỔNG HỢP, THANH TRA, THI ĐUA, BẢO VỆ

PHÒNG

TỔ CHỨC

LAO ĐỘNG

PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH

PHÒNG

KẾ TOÁN THỐNG KÊ TÀI CHÍNH

PHÒNG VIỄN THÔNG TIN HỌC

CHUYÊN VIÊN

TỔNG HỢP, THANH TRA, THI ĐUA, BẢO VỆ

TRUNG TÂM DỊCH

VỤ GIÁ TRỊ GIA TĂNG

08 TRUNG TÂM VIỄN THÔNG QUẬN/HUYỆN

BAN GIÁM ĐỐC

BAN GIÁM ĐỐC (Giám đốc và Phó Giám đốc)

1.1.2 Sơ lược kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Cần Thơ giai đoạn

2010-2012

Giai đoạn 2010-2012, tình hình thị trường VT-CNTT trên địa bàn diễn ra sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt, xuất hiện hàng loạt DN mới cung cấp các dịch vụ điện thoại cố định, ĐTDĐ, internet cùng tham gia kinh doanh và chia sẻ thị phần với VNPT, bên cạnh đó mặt bằng giá và chi phí cho yếu tố đầu vào liên tục tăng đã làm ảnh hưởng đến giá thành, các DN viễn thông đua nhau khuyến mại, giảm giá cước, Tuy nhiên, với sự nổ lực không ngừng, VNPT Cần Thơ đã vượt qua khó khăn, phát huy nội lực hiện có và nhanh chóng nắm bắt thời cơ kinh doanh, đã đạt được kết quả kinh doanh đáng ghi nhận, các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận đều đạt kế hoạch đề ra

Đặc biệt từ năm 2011 doanh thu phân chia cho các đơn vị trong khối hạch toán phụ thuộc giảm mạnh (gần 85%, do điều chỉnh trong cơ chế chính sách nội bộ của VNPT), tuy nhiên việc điều chỉnh này cũng làm tăng đáng kể chi phí giá vốn hàng bán (tăng 73%), mặc dù giá cước các dịch vụ viễn thông liên tục giảm nhưng bù lại sản lượng điện thoại và truy nhập internet tăng nhanh, cùng với việc tiết kiệm và sử dụng hiệu quả chi phí nên lợi nhuận sau thuế của đơn vị hàng năm vẫn tăng trưởng ổn định

Ngu ồn: Tính toán từ số liệu báo cáo Kết quả SXKD của VNPT với phần mềm Excel [18]

Hình 1.2: Biểu đồ doanh thu kinh doanh của VNPT Cần Thơ (2010-2012)

Năm 2012 tổng doanh thu phát sinh của đơn vị đạt 353.350 triệu đồng, tăng 12% so với năm 2011, kết quả lợi nhuận đạt 19.684 triệu đồng, tăng 8,37% so với năm

2010 Do áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, trong năm 2012, đơn vị đã tổ chức thực hiện nhiều chương trình chăm sóc khách hàng, giảm giá chiết khấu, trích thưởng, tặng quà, khuyến mại tặng thiết bị,… để phát triển thuê bao mới làm cho chi phí bán hàng

và quản lý DN tăng nhanh, dẫn đến tốc độ tăng lợi nhuận thấp hơn tốc độ tăng doanh thu, tuy nhiên đây cũng là tình hình chung của các DN viễn thông hiện nay

Chênh lệch năm 2010/2012

1 Doanh thu phát sinh 299.100 315.475 353.350 16.375 5,47 37.875 12,01

2 Doanh thu phân chia khối HTPT 85.876 12.917 18.693 -72.959 -84,96 5.776 44,72

3 Doanh thu sau phân chia (1-2) 213.224 302.558 334.657 89.334 41,90 32.099 10,61

4 Các khoản giảm trừ doanh thu 54 - -

5 Doanh thu thuần (3-4) 213.170 302.558 334.657 89.388 41,93 32.099 10,61

6 Doanh thu phải nộp 46.975 35.113 40.231 -11.862 -25,25 5.118 14,58

7 Doanh thu được hưởng (5-6) 166.195 267.445 294.426 101.250 60,92 26.981 10,09

8 Giá vốn hàng bán 127.134 219.868 238.821 92.734 72,94 18.953 8,62

9 Lợi nhuận gộp về bán hàng (7-8) 39.061 47.577 55.605 8.516 21,80 8.028 16,87

10 Chi phí bán hàng và quản lý DN 19.123 21.439 26.321 2.316 12,11 4.882 22,77

11 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (9-10) 19.938 26.138 29.284 6.200 31,10 3.146 12,04

12 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 207 85 72 -122 -58,94 -13 -15,29

1.2 Đánh giá tổng quan về địa bàn nghiên cứu

1.2.1 Tình hình phát triển của Ngành Viễn thông

Trong lịch sử phát triển của mình, từ sau chủ trương đổi mới của Đảng và Nhà nước, Ngành Viễn thông Việt Nam có thể chia thành 04 giai đoạn phát triển đáng ghi nhớ, đó là:

- Giai đoạn thứ nhất, từ năm 1987-1992, tự đổi mới ngành viễn thông cả về tư duy lý luận và tư duy kinh tế, cả về tổ chức và kinh doanh, tự vay tự trả tự chịu trách nhiệm và là Ngành đón đầu đi thẳng vào những công nghệ hiện đại

- Giai đoạn thứ hai, là phần một của chiến lược tăng tốc từ năm 1993-1995 với việc triển khai các hợp đồng hợp tác kinh doanh cùng các tập đoàn quốc tế lớn dưới dạng nước ngoài góp vốn chia lãi trên phạm vi cả nước, một số liên doanh ra đời, khai thác được đặc tính vì lợi nhuận của các tập đoàn lớn nước ngoài để làm yếu tố phá thế cấm vận, giải quyết nhanh vốn, đầu tư công nghệ mới và phát triển thị trường Cuối năm 1995, mật độ điện thoại cả nước đạt 01 máy/100 dân [9]

- Giai đoạn thứ ba là giai đoạn tăng tốc thứ hai từ năm 1996-2000, Ngành nâng cao năng lực mạng lưới, phát triển các dịch vụ mới, không ngừng mở rộng vùng phục

vụ, xoá dần khoảng cách nông thôn và thành thị; mật độ máy điện thoại vào cuối năm

2000 tăng 05 lần so với năm 1995 (đạt 05 máy/100 dân); internet đã xuất hiện vào năm

1997, đến cuối năm 2000 tỷ lệ người dân sử dụng internet khoảng 0,3% [9]

- Giai đoạn thứ tư (năm 2001-2010), hướng phát triển của Ngành được chuyển sang chiến lược “Hội nhập và phát triển” nhằm tiếp tục tăng tốc, đổi mới quản lý, đa dạng hoá các dịch vụ, đẩy mạnh ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin, hạ giá thành và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế Năm 2003, thị trường viễn thông xoá bỏ độc quyền và chuyển sang cạnh tranh trên tất cả các loại hình dịch vụ, tạo lập một thị trường viễn thông sôi động tăng trưởng vượt bậc, tốc độ tăng trưởng hàng năm đều đạt hơn 20% Đến tháng 12/2011 tổng số thuê bao điện thoại cả nước đạt gần 137,5 triệu thuê bao, trong đó có 10,2 triệu thuê bao điện thoại cố định và 127,3 triệu thuê bao di động; cả nước có 30,5 triệu người sử dụng Internet [2]

Số thuê bao điện thoại phát triển mới năm 2012 đạt 12,5 triệu thuê bao, tăng 5,5% so với năm trước, bao gồm: 16,5 nghìn thuê bao cố định, bằng 33,4% năm 2011

và 12,5 triệu thuê bao di động, tăng 5,8% Số thuê bao điện thoại cả nước tính đến cuối tháng 12/2012 ước tính đạt 136,6 triệu thuê bao, tăng 2,7% so với cùng thời điểm năm

trước, bao gồm: 14,9 triệu thuê bao cố định, giảm 2,9% và 121,7 triệu thuê bao di động, tăng 3,5% Số thuê bao ADSL phát triển mới trong năm 2012 là 355,6 nghìn thuê bao Tính đến tháng 12/2012, tổng số thuê bao ADSL ước tính đạt 4,3 triệu thuê bao, tăng 5,4% so với cùng thời điểm năm trước Tổng doanh thu thuần BCVT năm

2012 đạt 179,9 nghìn tỷ đồng, tăng 7,6% so với năm 2011 [1], [2], [3]

1.2.2 Mạng lưới hoạt động của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ VT-CNTT

Hiện nay đã có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực VT-CNTT, tuy nhiên nổi bật và đáng chú ý nhất là 07 doanh nghiệp cung cấp hạ tầng viễn thông khá hoàn chỉnh, trong đó có 03 doanh nghiệp vốn nhà nước 100% và 04 doanh nghiệp hình thức cổ phần Có hai góc độ để đánh giá các doanh nghiệp, đó là đánh giá trên tất cả các dịch vụ đang cung cấp ra trên thị trường, hoặc đánh giá từng doanh nghiệp theo từng dịch vụ Cụ thể:

Ngu ồn:Tổng hợp của tác giả (tính đến hết năm 2011)

Hình 1.3: Logo thương hiệu của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ VT-CNTT a) Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Thương hiệu là VNPT (tiền thân là Bưu Điện Việt Nam ra đời từ năm 1945), được thành lập theo quyết định số 06/2006/QĐ-TTg ngày 09/01/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Viêt Nam Hiện VNPT đang cung cấp đầy đủ tất cả các dịch vụ VT-CNTT, ngoài ra Tập đoàn còn được cấp phép hoạt động trong nhiều ngành nghề và lĩnh vực khác Có thể kể ra các sản phẩm dịch vụ chính như sau:

 Dịch vụ điện thoại cố định (hữu tuyến và vô tuyến GPhone), cung cấp trên toàn quốc tại 63 tỉnh thành do Viễn thông các tỉnh, thành phố trực tiếp quản lý

 Dịch vụ điện thoại di động (VinaPhone và MobiFone), ra đời từ năm 1996, đây là những mạng di động lớn trong nước hiện nay; năm 2009 các mạng đã phát triển lên công nghệ 3G, ngoài việc cung cấp dịch vụ thoại chất lượng cao còn cung cấp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng và tiện ích phong phú cho người dùng Năm 2009, MobiFone được bình chọn là nhà cung cấp điện thoại di động tốt nhất, VinaPhone được bình chọn là mạng cung cấp nhiều dịch vụ gia tăng tiện ích cho khách hàng

 Dịch vụ truy nhập Internet (MegaVNN/xDSL, FTTH); các dịch vụ thuê kênh riêng, truyền số liệu (Leased Line), mạng riêng ảo (WAN)

Ngoài ra VNPT còn cung cấp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng như điện thoại miễn cước người gọi 1800, dịch vụ thông tin giải trí thương mại 1900, thông tin kinh tế xã hội 108x, các dịch vụ trên Vinasat1, truyền hình internet (MyTV) [29]

b) Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội

Thương hiệu là Viettel (tiền thân là Tổng Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin ra đời năm 1989), đến năm 1995 đổi tên thành Tổng Công ty Viễn Thông Quân Đội và trở thành nhà khai thác viễn thông thứ hai tại Việt Nam (sau VNPT), và sau đó chuyển thành Tập đoàn Hiện đang cung cấp các sản phẩm dịch vụ như sau:

 Dịch vụ điện thoại cố định (hữu tuyến và vô tuyến)

 Dịch vụ điện thoại di động: Viettel Mobile ra đời năm 2002 và chính thức đi vào khai thác kinh doanh ngày năm 2004 Sau chưa đầy một năm hoạt động Viettel mobile đạt tốc độ phát triển thần kỳ - đạt được 01 triệu thuê bao

 Dịch vụ truy nhập Internet ADSL

Ngoài ra Viettel còn cung cấp các dịch vụ gia tăng và dịch vụ nội dung khác như: thuê kênh truyền dẫn trong nước và quốc tế, dịch vụ truyền hình trực tiếp, hội nghị truyền hình [27]

c) Công ty Thông tin Viễn thông Điện Lực

Thương hiệu là EVN Telecom, là thành trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, kinh doanh các dịch vụ viễn thông trong nước và quốc tế là một trong nhiều chức năng nhiệm vụ của EVN Cụ thể:

 Dịch vụ điện thoại cố định truyền thống, dịch vụ điện thoại cố định không dây, sử dụng công nghệ CDMA 2000-1X EV-DO tần số 450 MHZ; dịch vụ điện thoại

di động với thương hiệu E-Mobile

 Dịch vụ Internet thương hiệu E-NET, EVNTelecom nhà cung cấp đầu tiên triển khai mạng truy nhập Internet qua truyền hình cáp lớn nhất Việt Nam

EVNTelecom là DN viễn thông đầu tiên trong nước được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 EVN Telecom là mạng di động thứ 6 tại Việt Nam, sở hữu đầu số 096 và băng tần 450 MHZ, đây là băng tần thấp và khả năng nhiễu sóng cao

d) Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn

Thương hiệu là SPT, thành lập năm 1995, là một công ty cổ phần đầu tiên ở Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực bưu chính viễn thông Các thành viên sáng lập SPT gồm 11 DN nhà nước hoạt động trên rất nhiều lĩnh vực như kinh doanh Các sản phẩm VT-CNTT chủ yếu SPT đang cung cấp gồm: (1) Điện thoại hữu tuyến cố định (mới chỉ triển khai tại địa bàn TPHCM); (2) Dịch vụ ĐTDĐ toàn quốc thương hiệu S-Fone; (3) Dịch vụ điện thoại giá rẻ VoIP, dịch vụ truy cập Internet gián tiếp

Đến năm 2010, tốc độ phát triển bắt đầu có dấu hiệu chững lại và lao dốc Thuê bao rời mạng ngày càng nhiều, thuê bao hoà mạng mới là rất ít S-Fone yếu dần do sức

ép cạnh tranh từ các nhà mạng khác và bị cô lập về thiết bị đầu cuối khiến S-fone không thể phát triển được Tháng 7/2012, S-fone đã ngừng hợp đồng với tất cả nhân viên Tất cả các điểm giao dịch đều đóng cửa Website chính thức của S-fone ngừng hoạt động, S-fone gần như đã chấm dứt sự tồn tại của mình trên thị trường [2], [3]

e) Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Được thành lập ngày 31/01/1997, trải qua hơn 10 năm phát triển, FPT Telecom

đã trở thành một trong những nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ trực tuyến; các dịch vụ FPT Telecom cung cấp gồm:

 Dịch vụ Internet băng rộng (xDLS, FTTH)

 Dịch vụ điện thoại cố định (iVoice)

 Dịch vụ trực tuyến và các dịch vụ gia tăng khác [25]

e) Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội

Ra đời năm 2006, các dịch vụ VT-CNTT chủ yếu đang cung cấp gồm:

 Điện thoại cố định hữu tuyến (mới chỉ cung cấp trên địa bàn TP Hà Nội)

 Dịch vụ điện thoại di động toàn quốc thương hiệu Vietnamobile

 Dịch vụ truy cập Internet gián tiếp

f) Công ty Cổ phần Viễn thông Di động Toàn Cầu

Được thành lập ngày 8/7/2008 trên cơ sở thoả thuận hợp tác giữa Tổng Công ty Viễn thông Di động Toàn cầu và Tập đoàn VimpelCom- một trong những Tập đoàn Viễn thông hàng đầu ở Đông Âu và Trung Á

Hiện GTEL Mobile chủ yếu chỉ mới cung cấp các dịch vụ thoại và truyền số liệu di động trên công nghệ GSM/EDGE và sử dụng thương hiệu “Beeline” cho mạng

di động ở Việt Nam; đến nay, Beeline đã phủ sóng 50 tỉnh thành trong cả nước, trong

đó chủ yếu kinh doanh và phát triển dịch vụ tại 05 thành phố lớn là Hà Nội, Đà Nẵng,

Hồ Chí Minh, Hải Phòng và Cần Thơ

► Dịch vụ VT-CNTT và doanh nghiệp cung cấp

Theo Bộ Thông tin và Truyền thông, các DN hiện nay được chính thức cấp phép hoạt động SXKD theo từng loại dịch vụ VT-CNTT như bảng tổng hợp 1.2

Bảng tổng hợp cho thấy 02 DN ở vị trí từ 01 đến 03 là VNPT và Viettel đã cung cấp đầy đủ các dịch vụ cơ bản gồm điện thoại cố định (hữu tuyến, vô tuyến), ĐTDĐ và truy nhập internet; trong đó VNPT, Viettel còn cung cấp các dịch vụ nội dung, dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng cũng như tất cả các dịch vụ VT-CNTT khác;

02 doanh nghiệp này được xem như là 02 doanh nghiệp có lợi thế và năng lực cạnh tranh cao hơn các DN còn lại trên thị trường viễn thông Viêt Nam hiện nay

Bảng 1.2: Những dịch vụ VT-CNTT được cung cấp bởi các doanh nghiệp

STT Tên Doanh Nghiệp

Dịch

vụ gia tăng

Dịch vụ VT- CNTT khác

(*): Ch ỉ được cung cấp hạn chế ở Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội

Ngu ồn:Tổng hợp của tác giả (tính đến hết năm 2011)

1.3 Lược khảo tài lại liên quan

1.3.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới:

Carlos Fortin (2005), Improving the competitiveness of SMEs through enhancing productive capacity, tại các nước Philippines, Venezuela and Ghana [22c] Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát thực tế, điều tra phỏng vấn, thống kê mô tả, phân tích dựa trên mô hình SWOT, mô hình kim cương của M.Porter; nghiên cứu đã chỉ ra rằng bên cạnh năng lực về tài chính, kỹ thuật công nghệ thì nguồn nhân lực và

sự hợp tác liên kết giữa các doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ mới tập trung ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa với số mẫu điều tra tương đối hạn chế (400 mẫu) và chủ yếu nghiên cứu tại các khu công nghiệp trên địa bàn các nước Philippines, Venezuela and Ghana

Alain Dupeyras, Neil MacCallum (2013), Indicators for Measuring Competitiveness in Tourism [22b], nghiên cứu tại hơn 34 quốc gia thông qua việc điều tra, phân tích và ứng dụng các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của M.Porter,

ma trận SWOT, đã chỉ ra rằng chỉ số năng lực cạnh tranh có liên quan chặt chẽ với các yếu tố như lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm dịch vụ, thị trường và doanh thu, đặc biệt là yếu tố liên kết giữa các doanh nghiệp từ đầu vào đến đầu ra cuối cùng Nghiên cứu này chỉ mới thực hiện đối với các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực dịch vụ du lịch tại một số quốc gia, chưa mở rộng sang các ngành, lĩnh vực khác

1.3.2 Tình hình nghiên cứu trong nước:

Trần Thị Anh Thư (2012), Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn

Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) [22a], nghiên cứu chủ yếu sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích các nhân tố theo mô hình Kim cương, Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter và đề xuất các giải pháp Nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng VNPT cần nâng cao hơn nữa năng lực quản lý điều hành, đổi mới và nâng cao năng lực R&D, nâng cao nội lực hiệu quả năng lực tài chính để nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường hiện nay

Nghiên cứu thực hiện thông qua việc điều tra bằng 5 mẫu phiếu với số lượng là

400 phiếu chủ yếu là điều tra các đối tượng là nhà quản lý, lãnh đạo, cán bộ cao cấp của VNPT, Viettel và EVN trên toàn quốc; đề tài chưa khảo sát hết những đối tượng

khách hàng cần thiết, cũng như các cán bộ trực tiếp trong các bộ phận như tài chính, bán hàng, cán bộ kỹ thuật; hơn nữa với mạng lưới bao phủ khắp cả nước hơn 10 vạn cán bộ công nhân viên thì việc điều tra cở mẫu trên là còn khá ít, có thể tác giả chưa khảo sát hết những nhân tố có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VNPT

VNCI (2005), Nghiên cứu về cạnh tranh ngành viễn thông Việt Nam [18a], Báo cáo Nghiên cứu Chính sách số 3 thuộc Dự án Nâng cao Năng lực Cạnh tranh Việt Nam Báo cáo giới thiệu tổng quan về ngành viễn thông Việt Nam, những đổi mới trong cơ chế chính sách của Nhà nước thời gian qua đã tạo điều kiện cho cạnh tranh phát triển, thúc đẩy ngành tăng trưởng nhanh Báo cáo cũng cho biết kết quả khảo sát thị trường những người sử dụng viễn thông về các loại hình dịch vụ, chất lượng và giá

cả dịch vụ Kết quả cho thấy việc nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ sẽ làm cho mức

độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp được cải thiện, doanh thu và tổng thu nhập cao hơn một cách đáng kể, lợi nhuận được cải thiện và mức độ đổi mới gia tăng Tuy nhiên, cũng mới chỉ dừng lại ở mức độ phân tích các số liệu hiện trạng về ngành viễn thông và thiết lập báo cáo, gợi ý đề xuất các giải pháp mang tính tổng thể cho các doanh nghiệp viễn thông; tác giả chưa phân tích sâu cũng như chưa đánh giá được hết các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh hiện nay

Lê Thế Giới & Nguyễn Minh Duẫn (2007), Nâng cao năng lực cạnh tranh

của VMS-MOBIFONE trên thị trường thông tin di động [11a] Nghiên cứu đã phân tích các yếu tố cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông nói chung và thông tin di động nói riêng, trong đó nhấn mạnh chất lượng, dung lượng mạng lưới viễn thông, khả năng làm cho dịch vụ có tính riêng biệt và vấn đề nghiên cứu, phát triển, triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông như là các điểm mấu chốt quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó tác giả đã đề xuất Mô hình chuyển đổi chiến lược gồm 05 thành phần đó là (1) Phát triển vùng Phủ sóng, (2) Tập trung dịch vụ thoại, (3) Phát triển các dịch vụ tiện ích cơ bản, (4) Nâng cao chất lượng mạng lưới, (5) Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng; tác giả cũng đã đề ra các giải pháp và chính sách nhằm cải thiện chất lượng, dung lượng mạng lưới và phát triển nhiều dịch

vụ gia tăng giá trị Bài viết khẳng định để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp viễn thông cần tranh thủ cơ hội thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường Muốn làm được điều đó thì việc không ngừng nâng cao chất lượng mạng lưới và phát triển dịch vụ giá trị gia tăng là một vũ khí hữu hiệu trong tay các doanh nghiệp Do

thời điểm tác giả nghiên cứu ( năm 2007) đến nay toàn ngành viễn thông đã có nhiều chuyển biến đáng kể, mô hình chuyển đổi chiến lược trên không còn phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam hiện nay

Bùi Thị Vân Anh (2011), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam chi nhánh Cần Thơ [6a], tác giả đã phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của PVFC Cần Thơ bằng phương pháp thống kê mô tả kết hợp các phương pháp so sánh số tuyệt đối, tương đối thông qua hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh như năng lực về tài chính, năng lực hoạt động, năng lực quản trị điều hành, năng lực công nghệ thông tin; bên cạnh đó, tác giả sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter, mô hình hồi quy

để phân tích đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của PVFC Cần Thơ Kết quả nghiên cứu cho thấy, PVFC Cần Thơ được đánh giá cao về phong cách phục vụ, giá cả sản phẩm dịch vụ cạnh tranh, chất lượng nguồn nhân lực cao, khả năng hoạt động tốt Tuy nhiên, PVFC Cần Thơ cũng còn tồn tại nhiều hạn chế cần phải khắc phục trong thời gian tới nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh như tiềm lực tài chính chưa cao so với đối thủ, sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ, thị phần, kênh phân phối, hình ảnh thương hiệu…

Ngô Thị Phương Anh (2012) Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung cấp

dịch vụ Bưu chính chuyển phát của VNPost [16a] Tác giả chủ yếu đánh giá trên các chỉ tiêu như khả năng tài chính, mạng lưới phân phối và tiếp nhận dịch vụ, khả năng điều hành quản lý doanh nghiệp, hình ảnh thương hiệu, lực lượng lao động hiện tại và yếu tố công nghệ Theo đó, VNPost cần nhanh chóng tái cơ cấu lại lực lượng lao động, khai thác tốt lợi thế về thương hiệu cũng như tăng cường hoạt động của mạng lưới phân phối nhằm gia năng năng lực cạnh tranh, tạo nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường Tác giả cũng chỉ mới dừng lại việc phân tích các số liệu sẳn

có, công cụ truyền thống là ma trận SWOT, và phân tích kinh nghiệm do vậy các giải pháp đề xuất chưa mang tình khả thi cao Hơn nữa việc thu thập số liệu và phân tích chủ yếu ở khu vực phía Bắc, và thành phố HCM, vì vậy có thể còn những yếu tố khác

mà đề tài chưa thu thập được

+ Tài liệu có liên quan khác:

Phạm Đức Kỳ (2007) Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung

thành của khách hàng đối với dịch vụ thông tin di động tại thị trường Thành Phố

Hồ Chí Minh [17a]; cung cấp thông tin giúp cho việc hoạch định chính sách sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên viễn thông đồng thời giúp các nhà cung cấp dịch vụ thị trường di động xây dựng chiến lược tiếp thị phòng thủ hiệu quả theo định hướng khách hàng

Trong mô hình này, chất lượng dịch vụ gồm 05 thành phần: chất lượng cuộc gọi, cấu trúc giá cước, dịch vụ gia tăng, sự thuận tiện và dịch vụ khách hàng Rào cản chuyển mạng gồm 03 thành phần: Chi phí chuyển mạng (tổn thất phát sinh khi chuyển mạng, chi phí thích nghi mạng mới, chi phí gia nhập mạng mới); Sự hấp dẫn của mạng khác, và Quan hệ khách hàng

Nghiên cứu của Kỳ (2007) đã tiến hành khảo sát định lượng tại khu vực TP.HCM từ tháng 03/2006 đến 05/2006, đối tượng chọn mẫu là khách hàng các mạng

di động MobiFone, VinaPhone, S-Fone và Viettel, sử dụng dịch vụ 6 tháng trở lên, tiến hành phỏng vấn khách hàng tại các khu vực Quận, Huyện theo tỷ lệ dân cư hợp lý Phương pháp lấy mẫu phi xác suất có phân tổ theo giới tính (nam-58%, nữ-42%), 5 nhóm độ tuổi (18-24, 25-34, 35-44, 45-54, 55-64), thị phần thuê bao các mạng (Mobifone- 52.8%, VinaPhone-21%, S-Fone 5.9%, Viettel-20.3%), trong mỗi mạng lại chia theo tỷ lệ thuê bao trả trước và thuê bao trả sau (MobiFone-70/30, VinaPhone-80/20, S-Fone-60/40, Viettel-65/35) Mô hình đo lường gồm 52 biến quan sát, theo quy tắc tối thiểu là: 5 x 3 = 15 mẫu cho một biến đo lường (Bentle & Chou, 1987), do

đó số mẫu tính toán ban đầu là: 52 x 15 = 780, sau khi phát hành 1.170 mẫu, kết quả thu được 917 mẫu hợp lệ

Đóng góp của nghiên cứu này là xây dựng mô hình lý thuyết, kiểm định các giả thuyết và cung cấp một thang đo mới trong lĩnh vực thị trường di động tại Việt Nam, lượng hoá cường độ tác động của các yếu tố thành phần, trong đó đáng chú ý là: thành phần chất lượng dịch vụ vẫn đóng vai trò quan trọng (0.4) so với giá cước (0.23) và dịch vụ khách hàng (0.11); Sự thuận tiện tác động trực tiếp lên Sự trung thành mà không thông qua sự thoả mãn, Sự hấp dẫn của mạng khác có tác động tiêu cực đến cả

sự thoả mãn và sự trung thành của khách hàng mạng hiện tại; Tác động của nhân tố sự thoả mãn chiếm 79% so với rào cản chuyển mạng chiếm 21% lên sự trung thành

Lê Thị Diễm (2009) đã Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với dịch

vụ điện thoại vô tuyến cố định tại Thành phố Cần Thơ [11a] Tác giả đã sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ, thực hiện khảo sát trên 116 khách hàng sử dụng dịch vụ vô

tuyến cố định của 3 nhà cung cấp đó là VNPT, Viettel và EVN trên địa bàn thành phố Cần Thơ, gồm 5 thành phần với 23 biến quan sát cấu thành đặc trưng của dịch vụ như: (1) chất lượng cuộc gọi gồm 4 biến quan sát, (2) cấu trúc giá gồm 4 biến quan sát, (3) dịch vụ gia tăng gồm 4 biến quan sát, (4) mức độ thuận tiện gồm 5 biến quan sát và (5)

sự phục vụ khách hàng với 6 biến quan sát Kết quả nghiên cứu cho thấy sự cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ điện thoại di động là giá cước, sự thuận tiện cho khách hàng và sự phục vụ khách hàng Qua đó cho thấy các nhà khai thác còn phải đầu tư khá nhiều để nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ

Kết quả nghiên cứu là nguồn thông tin tham khảo có ích đối với chi nhánh kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Cần Thơ nói riêng và các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long nói chung Tuy nhiên, đề tài vẫn còn nhiều mặt hạn chế như việc chọn cỡ mẫu và phạm vi nghiên cứu chỉ tập trung ở quận Ninh Kiều Bên cạnh đó, đề tài nghiên cứu một vài nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng nhưng có thể còn một vài nhân tố khác mà đề tài chưa khảo sát hết

Qua kết quả lược khảo tài liệu tác giả rút ra được một số nội dung mà các nghiên cứu trước đây đã đạt được:

Các nghiên cứu đã mô tả thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp (doanh nghiệp du lịch, doanh nghiệp tài chính dầu khí, VNPost, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam,….) và một số doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước cũng như nước ngoài Các nghiên cứu cũng đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; đồng thời, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Từ đó, các nghiên cứu cũng đã đề xuất được các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4 Phương pháp luận

1.4.1 Khái niệm cạnh tranh và những đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông

1.4.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh tranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hoá

và phát triển kinh tế thị trường

Có nhiều quan điểm khác nhau khi nói về cạnh tranh, đặc biệt là trong thế kỷ

XX, một chuỗi các lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời như lý thuyết của Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman…v.v Trong đó, phải kể đến lý thuyết “lợi thế cạnh tranh” của Micheal Porter; Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan

hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh

Theo từ điển kinh doanh của Anh, cạnh tranh được hiểu là “Sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”4 Theo quan điểm này, cạnh tranh được hiểu là các mối quan hệ kinh tế, ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện SX, thị trường có lợi nhất

Cạnh tranh xuất phát từ hai điều kiện cơ bản là phân công lao động xã hội và tính đa nguyên chủ thể lợi ích kinh tế, điều này làm xuất hiện các cuộc đấu tranh giành lợi ích kinh tế giữa người SX hàng hoá, cung cấp dịch vụ và các tổ chức trung gian, thực hiện phân phối lại các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ Cuộc đấu tranh này dựa trên sức mạnh về tài chính, kỹ thuật công nghệ, chất lượng đội ngũ lao động, quy mô hoạt động của từng chủ thể Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích, với người SXKD là lợi nhuận và với người tiêu dùng là tiện ích tiêu dùng5

Theo Michael Porter (1980), cạnh tranh là giành lấy thị phần; bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình

mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu, dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nổ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình

Như vậy, cạnh tranh được hiểu một cách khái quát chung nhất là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự có thể thay thế lẫn nhau nhằm

4 Competition commission of India (April 2012)

5 Từ điển Bách khoa (1995), NXB Bách khoa Hà Nội

chiếm lĩnh thị phần và tăng lợi nhuận

1.4.1.2 Các loại hình cạnh tranh

Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh được phân ra thành nhiều loại

Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường cạnh tranh được chia thành 3 loại

- Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người bán muốn bán hàng hoá của mình

với giá cao nhất, còn người mua muốn mua với giá thấp nhất Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữ hai bên

- Cạnh tranh giữa hững người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào

quan hệ cung cầu trên thị trường Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá mà họ cần

- Cạnh tranh giữa những nguời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật

khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức, không chịu được sức ép

sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn

Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế cạnh tranh được phân thành hai loại

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịch vụ Kết quả của cuộc cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển

- Cạnh tranh giữa các nghành: Là cuộc cạnh tranh giữa các DN trong các ngành kinh

tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất, có sự phận bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân

Căn cứ vào tính chất cạnh tranh cạnh tranh được phân thành 3 loại

- Cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Cometition): Là hình thức cạnh tranh giữa

nhiều người bán trên thị trường trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá

cả trên thị trường Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức là không khác nhau về quy cách, phẩm chất, mẫu mã Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh

- Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect Competition): Là hình thức cạnh

tranh giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau Mỗi sản phẩm đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành đựơc ưu thế trong

cạnh tranh, người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như: Quảng cáo, khuyến mại, ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay

- Cạnh tranh độc quyền (Monopolistic Competition): Trên thị trường có một

hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ vào đó, giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu

1.4.1.3 Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực kinh tế nói chung Tuy vậy, bên cạnh những mặt tích cực do cạnh tranh mang lại như: (1) Ở tầm vĩ mô cạnh tranh mang lại động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế, giúp đất nước hội nhập tốt kinh tế toàn cầu, thiếu cạnh tranh sẽ làm cho nền kinh tế trì trệ, chậm phát triển; (2) Ở tầm vi mô, cạnh tranh được xem như công cụ hữu dụng để buộc người sản xuất tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, mẫu mã đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có hàm lượng tri thức khoa học và công nghệ trong đó cao hơn, đẩy mạnh hoạt động đầu tư,

để đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng Điều đó, làm cho người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thành hợp lý; theo Brault (2006)

“cạnh tranh là một thứ rượu, nếu dùng đúng liều thì là chất kích thích, nếu dùng quá liều thì trở thành thuốc độc”, nếu cạnh tranh quá gay gắt hay trên thị trường có quá nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động, số cung hàng hóa sẽ tăng cao, vượt quá số cầu, khiến cho hàng hóa bị ứ đọng và lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm sút 6

1.4.1.4 Năng lực cạnh tranh

a Phân biệt các khái niệm

Khái niệm năng lực cạnh tranh:

Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng, năng lực mà DN có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của DN, đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 03 cấp:

(1) Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nền KT đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định KT-XH

(2) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị

6 Kỷ yếu khoa học Phát triển KT-XH và chiến lược quản trị của DN ở ĐBSCL (2012) NXB Đại học Cần Thơ

phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có được

(3) Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: được đo bằng thị phần của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trường Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó

Khái niệm khả năng cạnh tranh:

Một chuỗi các khái niệm về khả năng cạnh tranh của các tác giả nghiên cứu cho rằng khả năng cạnh tranh là khả năng có thể sản xuất ra sản phẩm sản phẩm với chi phí phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường (Fafchams); khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định (Randall)

(Dunning và một các tác giả) cho rằng khả năng cạnh tranh là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí sản xuất của doanh nghiệp đó; trình độ công nghệ sản xuất sản phẩm theo đúng yêu cầu của thị trường đồng thời duy trì được thu nhập của mình

Có thể thấy rằng các quan điểm đứng trên góc độ khác nhau nhưng chung quy lại đều nói đến việc chiếm lĩnh thị trường và lợi nhuận

Tóm lại, có thể khái quát khả năng cạnh tranh của DN là việc huy động, sử dụng có hiệu quả các năng lực của DN, biến chúng thành lợi thế cạnh tranh và sử dụng chúng như những công cụ nhằm đạt được vị thế cạnh tranh nhất định

Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh được hiểu là những nguồn lực, lợi thế của ngành, quốc gia

mà nhờ có chúng mà các DN kinh doanh trên thương trường quốc tế tạo ra một số ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh giúp cho nhiều DN

có được “Quyền lực thị trường” để thành công Lợi thế cạnh tranh phải là khả năng cung cấp giá trị gia tăng cho các đối tượng có liên quan như: khách hàng, nhà đầu tư hoặc các đối tác kinh doanh và tạo giá trị gia tăng cao cho doanh nghiệp

Thuyết lợi thế tuyệt đối (Adam Smith)cho rằng: Lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ

sở lợi thế tuyệt đối về năng suất lao động cao, có nghĩa là chi phí sản xuất giảm, muốn tăng năng suất lao động thì phải phân công lao động và chuyên môn hóa sản xuất

Thuyết lợi thế tương đối (David Ricardo): lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào lợi thế tuyệt đối mà còn phụ thuộc vào lợi thế tương đối, tức lợi thế so sánh

và nhân tố quyết định vẫn là chi phí SX nhưng mang tính tương đối7

Michael Porter (1985) thì cho rằng : lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào Năng lực duy trì một chi phí sản xuất thấp và sau đó dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh như: chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mạng lưới phân phối, cơ sở vật chất, trang bị kỹ thuật

Theo đó, lợi thế cạnh tranh được hiểu là các đặc điểm/ và các biến số của sản phẩm, nhãn hiệu mà nhờ chúng DN có thể tạo ra một số tính nội trội hơn, ưu việt hơn

so với những người cạnh tranh trực tiếp Theo Michael E Porter ( quyển Lợi thế cạnh tranh, DT Books & NXB Trẻ), lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty Michael E Porter cũng đã chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa

Vì vậy, lợi thế cạnh tranh càng nhiều thì khả năng cạnh tranh của DN càng mạnh, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng bền vững Theo Michael E.Porter lợi thế cạnh tranh được biểu hiện trên hai phương diện: (1) Phí tổn thấp, từ đó định ra giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh; (2) Tạo ra sự khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh,

7 Giáo trình kinh tế chính trị, 2007