Xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của viễn thông nghệ an

Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam thì “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LÊ CÔNG TÚ

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

Hà N ội – 2016

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LÊ CÔNG TÚ

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS BÙI XUÂN H ỒI

Hà N ội - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi, tất cả nội dung tham khảo đều được trích dẫn đầy đủ từ các nguồn tài liệu cụ thể Các kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, tháng năm 2016

Người cam đoan

Lê Công Tú

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện Luận văn tốt nghiệp

tại trường Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các Thầy, Cô giáo Viện Kinh tế & Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS, TS Bùi Xuân Hồi, người đã hướng dẫn tôi hoàn thành Luận văn tốt nghiệp

Tôi cũng xin cảm ơn Viễn thông Nghệ An và gia đình, bạn bè, đồng nghiệp

đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành Luận văn này

Tuy đã cố gắng nhưng bản Luận văn không thể tránh khỏi thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý của quí Thầy, Cô giáo và các bạn để bản Luận văn được hoàn thiện hơn

Hà N ội, tháng năm 2016

H ọc viên

Lê Công Tú

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH M ỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ x

PH ẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG 3

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 3

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh 3

1.1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 3

1.1.1.2 Lợi thế cạnh tranh 6

1.1.1.3 Vai trò của cạnh tranh 7

1.1.1.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh 7

1.1.2 Phân loại cạnh tranh 10

1.1.2.1 Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường 10

1.1.2.2 Căn cứ vào chủ thể kinh tế tham gia thị trường 10

1.1.2.3 Căn cứ vào phạm vi kinh tế 11

1.1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh 12

1.1.3.1 Năng lực tổ chức 12

1.1.3.2 Năng lực tài chính 12

1.1.3.3 Năng lực con người 12

1.1.3.4 Năng lực công nghệ 13

1.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 13

1.1.4.1 Sản lượng, doanh thu của sản phẩm và dịch vụ 13

1.1.4.2 Thị phần và tốc độ tăng thị phần của sản phẩm và dịch vụ 14

1.1.4.3 Thị phần so với đối thủ mạnh nhất 14

1.1.5 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp 14

1.1.5.1 Cạnh tranh bằng chất lượng 14

1.1.5.2 Cạnh tranh bằng giá cả 14

1.1.5.4 Cạnh tranh bằng khuyến mại và dịch vụ sau bán hàng 15

1.1.6 Một số mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16

1.1.6.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter 16

1.1.6.2 Mô hình đánh giá lợi thế so sánh 19

1.2 Cơ sở thực tiễn về cạnh tranh 20

1.2.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn viễn thông NTT DoCoMo, Inc (Nhật Bản) 20

1.2.2 Các đặc điểm của thị trường Viễn Thông Việt Nam hiện nay 21

1.3 Phương pháp và dữ liệu nghiên cứu 22

1.3.1 Phương pháp thống kê 22

1.3.2 Phương pháp so sánh 22

1.3.3 Phương pháp chuyên gia 22

1.3.4 Phương pháp phân tích chi tiết 23

1.3.5 Các dữ liệu phục vụ phân tích 23

Kết luận chương 1 24

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNPT NGHỆ AN 25

2.1 Giới thiệu về VNPT Nghệ An 25

2.1.1 Tình hình cơ bản của VNPT Nghệ An 25

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25

2.1.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông ở Nghệ An 26

2.1.1.3 Sản phẩm và quy trình công nghệ 27

2.1.1.4 Về nguồn nhân lực 28

2.1.1.5 Trình độ trang thiết bị, công nghệ 31

2.1.1.6 Tình hình nguồn vốn và tài sản của công ty 32

2.2 Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của VNPT Nghệ An và thị trường viễn thông 33

2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của VNPT Nghệ An 33

2.2.2 Thị trường dịch vụ viễn thông 34

2.3 Phân tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Nghệ An 35

2.3.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty qua các chỉ tiêu 35

2.3.2 Phân tích thực trạng, các công cụ cạnh tranh của VNPT Nghệ An 41

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của VNPT

Nghệ An 50

2.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 50

2.4.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 50

2.4.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô 52

2.4.2 Các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp 57

2.4.2.1 Năng lực tổ chức 57

2.4.2.2 Năng lực tài chính 58

2.4.2.3 Năng lực con người 58

2.4.2.4 Năng lực công nghệ 59

2.5 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty 59

2.5.1 Đánh giá về kết quả cạnh tranh của VNPT Nghệ An 59

2.5.2 Đánh giá về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNPT Nghệ An 60

2.5.2.1 Các điểm mạnh 60

2.5.2.2 Các điểm yếu và nguyên nhân 60

Kết luận Chương 2 62

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH C ỦA VNPT NGHỆ AN 63

3.1 Định hướng và mục tiêu của VNPT trong thời gian tới 63

3.1.1 Định hướng phát triển của ngành viễn thông 63

3.1.2 Mục tiêu phát triển của tập đoàn VNPT 64

3.1.3 Mục tiêu của VNPT Nghệ An 65

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Nghệ An 66

3.2.1 Giải pháp thứ nhất: Đầu tư mở rộng và tối ưu mạng lưới 66

3.2.1.1 Lý do đề xuất giải pháp 66

3.2.1.2 Nội dung đề xuất 66

3.2.1.3 Kết quả kỳ vọng 68

3.2.2 Giải pháp thứ hai: Giải pháp về hoạt động CSKH 69

3.2.2.1 Lý do đề xuất giải pháp 69

3.2.2.2 Nội dung đề xuất 69

3.2.2.3 Kết quả kỳ vọng 70

3.2.3 Giải pháp thứ ba: Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 71

3.2.3.2 Nội dung đề xuất 72

3.2.3.3 Kết quả kỳ vọng 73

Kết luận Chương 3 73

KẾT LUẬN 75

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 77

DANH MỤC CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

VNPT: Viet Nam Post and Telecommunication

VNPT Nghệ An: VNPT Nghệ An

FTTH: Fiber To The Home

IPTV: Internet Protocol Television

BCVT: Bưu Chính Viễn Thông

CNTT: Công Nghệ Thông Tin

TPP: Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương

BTS: Base Transceiver Station

VT-CNTT: Viễn Thông – Công Nghệ Thông Tin

SMP: Doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh thị trường

ADSL: Asymmetric Digital Subscriber Line

GTGT: Giá Trị Gia Tăng

TTTT: Thông Tin Truyền Thông

ODN: Optical Distribution Network

OTT: Over The Top

MNP: Mobile Number Portability

IoT: Internet Of Thing

VOD: Video On Demand

CBCNV: Cán Bộ Công Nhân Viên

CRM: Customer Relationship Management CSDL: Cơ Sở Dữ Liệu

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp doanh thu, chi phí, chênh lệch thu chi các năm từ

2012-2015 33

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính của VNPT Nghệ An các năm từ 2012-2015 35

Bảng 2.3: Doanh thu của 3 nhà mạng cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất ở Nghệ An 37

Bảng 2.4: Số lượng thuê bao di động của các nhà cung cấp trên địa bàn Nghệ An 38 Bảng 2.5: Số liệu thuê bao băng rộng của 3 nhà cung cấp trên địa bàn tỉnh Nghệ An đến cuối năm 2015: 38

Bảng 2.6: Số liệu thuê bao truyền hình của các nhà cung cấp tại địa bàn Nghệ An 39 Bảng 2.7: Số liệu thuê bao cố định của các nhà cung cấp ở Nghệ An 40

Bảng 2.8: Thông số chất lượng mạng di động của các nhà cung cấp 42

Bảng 2.9: Thông số chất lượng mạng băng rộng của các nhà cung cấp 42

Bảng 2.10: Thông số chất lượng mạng cố định của các nhà cung cấp 43

Bảng 2.11: Bảng giá cước dịch vụ băng rộng của VNPT Nghệ An 46

Bảng 2.12: Bảng giá cước dịch vụ băng rộng của Viettel 47

Bảng 2.13: Bảng giá cước dịch vụ băng rộng của FPT 48

Bảng 3.1: Chỉ tiêu kế hoạch của tập đoàn VNPT năm 2016 65

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 16

Hình 2.1: Mô hình tổ chức của VNPT Nghệ An đến cuối năm 2014 29

Hình 2.2: Mô hình tổ chức của VNPT Nghệ An đến cuối năm 2015: 30

Hình 2.3: Mô hình tổ chức của trung tâm Kinh doanh: 31

Hình 2.4: Biểu đồ tổng doanh thu của VNPT Nghệ An các năm từ 2012-2015 36

Hình 2.5: Biểu đồ doanh thu các nhà mạng cung cấp dịch vụ viễn thông ở Nghệ An 37

Hình 2.6: Biểu đồ thị phần TB truyền hình của các nhà cung cấp 39

Hình 2.7: Biểu đồ thị phần thuê bao điện thoại cố định 40

Hình 2.8: Biểu đồ thị phần thuê bao di động 53

Hình 2.9: Biểu đồ thị phần thuê bao ADSL và FTTx 54

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do ch ọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa các doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng linh hoạt để tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong mọi thời điểm và trên mọi địa bàn

Trong những năm gần đây, trước sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Tập đoàn Viettel nói chung và Viettel Nghệ An nói riêng, trong khi tốc độ tăng trưởng

của Tập đoàn VNPT và VNPT Nghệ An đã có xu hướng chậm lại Vấn đề đặt ra với VNPT Nghệ An không phải là không có những lợi thế nhất định, mà điều quan

trọng phải nhận biết được và phát huy những lợi thế đó để nâng cao năng lực cạnh tranh hơn so với đối thủ

Từ những lý do trên, cùng với mong muốn vận dụng những kiến thức đã

được trang bị vào thực tiến, tác giả đã thực hiện đề tài: “Xây dựng các giải pháp

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Nghệ An”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông

Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của VNPT Nghệ An trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông trước năm 2015 Qua đó định vị được vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường Đồng thời, đánh giá được những điểm yếu,

mạnh, cơ hội và thách thức của VNPT Nghệ An

Đề xuất một số giải pháp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm

yếu để tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ để năng cao năng lực

cạnh tranh của VNPT Nghệ An

a) Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố liên quan đến năng lực cạnh tranh

- Phạm vi về thời gian: Đề tài được thực hiện từ tháng 8/2015 đến tháng 2/2016 Các thông tin, số liệu dữ liệu cung cấp được thu thập trong 4 năm qua

4 K ết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được trình bày qua 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Nghệ An

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Nghệ

An

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC

VIỄN THÔNG

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh

1.1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

“Cạnh tranh” là một phạm trù kinh tế cơ bản Điểm lại các lý thuyết cạnh tranh trong lịch sử có thể thấy hai trường phái tiêu biểu: Trường phái cổ điển và trường phái hiện đại Trường phái cổ điển với các đại biểu tiêu biểu như Adam Smith, John Stuart Mill, Darwin và C.Mác đã có những đóng góp nhất định trong lý thuyết cạnh tranh sau này Trường phái hiện đại với hệ thống lý thuyết đồ sộ với 3 quan điểm

tiếp cận: tiếp cận theo tổ chức ngành với đại diện là trường phái Chicago và Harvard; tiếp cận tâm lý với đại diện là Meuger, Mises, Chumpeter, Hayek thuộc

học phái Viên; tiếp cận “cạnh tranh hoàn hảo” phát triển lý thuyết của Tân cổ điển Như vậy, cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau

và có nhiều cách quan niệm khác nhau dưới các góc độ khác nhau:

a Theo một định nghĩa được A Lobe đưa ra từ gần một thế kỷ nay có thể hiểu

cạnh tranh là sự cố gắng của hai hay nhiều người thông qua những hành vi và khả năng nhất định để cùng đạt được một mục đích [1]

b Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự

cố gắng lớn nào Như vậy, có thể hiểu rằng cạnh tranh khơi dậy sự nỗ lực chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải của nền kinh tế

c Khi nghiên cứu về cạnh tranh, K Marx cho rằng “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhận siêu ngạch” [5]

d Kinh tế học của P Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị

trường để tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp” [7]

e Từ điển rút gọn về kinh doanh định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài

nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình” [2], tức là nâng cao

vị thế của người này và làm giảm vị thế của người khác

f Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam thì “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là

hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” [6]

g Theo các tác giả của cuốn Các vấn đề pháp lý về thể chế, về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể” [10]

Ở Việt Nam, khi đề cập đến “cạnh tranh” người ta thường là vấn đề giành lợi

thế về giá cả hàng hóa, dịch vụ mua bán và đó là phương thức để giành lợi nhuận cao cho các chủ thể kinh tế

Trên quy mô toàn xã hội, cạnh tranh là phương thức phân bổ các nguồn lực

một cách tối ưu và do đó nó trở thành động lực bên trong thúc đẩy nền kinh tế phát triển Mặt khác, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của các chủ thể kinh doanh, cạnh tranh cũng dẫn đến yếu tố thúc đẩy quá trình tích lũy và tập trung tư bản không đồng đều ở các doanh nghiệp

Mặc dù còn có thể dẫn ra nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh tranh, song qua các định nghĩa trên có thể rút ra những nét chung về cạnh tranh như sau:

Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa một (hoặc một

nhóm) người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự Cạnh tranh nâng cao vị thế của người này và làm giảm vị thế của những người còn lại

Th ứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà

các bên đều muốn giành giật (như một cơ hội, một sản phẩm dịch vụ, một dự án hay một thị trường, một khách hàng ) với mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao

chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh…

Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử

dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm

dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ; cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu

thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt; cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán

“ Năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của

những hàng hoá cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ”

Khi nghiên cứu tìm biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm

dịch vụ của doanh nghiệp cần đặt doanh nghiệp trong mối quan hệ chặt chẽ với môi trường xung quanh để xác định được vị thế của doanh nghiệp, từ đó xây dựng được chiến lược thích hợp

Ngày nay cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản, là động lực của

nền kinh tế thị trường Không có cạnh tranh thì không có nền kinh tế thị trường Năng lực cạnh tranh sẽ là điều kiện sống còn của mỗi doanh nghiệp Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Do vậy, mỗi đơn vị kinh

tế cần cố gắng tìm cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp để vươn tới vị trí cao nhất

Trong cạnh tranh, nảy sinh ra kẻ có khả năng cạnh tranh mạnh, người có khả năng cạnh tranh yếu hoặc sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh, sản phẩm có khả năng cạnh tranh yếu Khả năng cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh hay sức

cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh thể hiện ở 3 cấp độ: Cấp quốc gia; cấp doanh nghiệp và

cấp sản phẩm

- Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia

Khả năng cạnh tranh của một quốc gia thể hiện một cách có ý nghĩa nhất ở năng suất lao động Tổng năng suất lao động của các doanh nghiệp là năng suất lao động của một quốc gia với từng ngành Các doanh nghiệp có năng suất lao động cao thì quốc gia có năng suất lao động cao, đồng nghĩa với quốc gia đó có năng lực cạnh tranh cao

- Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp

Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có khả năng cung cấp

một số lượng sản phẩm lớn, doanh thu lớn, thị phần ngày một tăng trên thị trường

công nghệ cao Một nhà sản xuất được gọi là nhà sản xuất có khả năng cạnh tranh

nếu có khả năng cung ứng sản phẩm chất lượng cao với mức giá thấp hơn so với đối

thủ cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh trong kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu

tố để xác lập vị thế so sánh tương đối hay tuyệt đối, tốc độ tăng trưởng, phát triển

bền vững, ổn định của doanh nghiệp trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một môi trường và thị trường cạnh tranh xác định trong một khoảng

thời gian nhất định

- Năng lực cạnh tranh cấp sản phẩm

Theo quan niệm truyền thống, sản phẩm là tổng hợp các đặc tính lý học, hoá

học, sinh học… có thể quan sát được dùng để thoả mãn những nhu cầu cụ thể của

sản xuất hoặc đời sống

Theo quan niệm marketing, sản phẩm là thứ có khả năng thoả mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ và có thể đưa ra chào bán trên thị trường với khả năng thu hút chú ý, mua sắm và tiêu dùng Theo đó, một

sản phẩm được cấu tạo và hình thành từ hai yếu tố cơ bản: Yếu tố vật chất và yếu tố phi vật chất

Một sản phẩm được coi là có sức cạnh tranh khi nó đáp ứng tốt các yếu tố: Chất lượng sản phẩm, giá cả sản phẩm, thời gian giao hàng và dịch vụ có sức cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Với sản phẩm thuần túy thì không thể

tự cạnh tranh với nhau, chỉ có sự cạnh tranh của các chủ thể thông qua sản phẩm Nghĩa là doanh nghiệp này cạnh tranh với doanh nghiệp khác, quốc gia này cạnh tranh với quốc gia khác Vì vậy, nghiên cứu khả năng cạnh tranh của sản phẩm tức

là đang gián tiếp nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Như vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là đánh giá thực tế năng lực cạnh tranh của quốc gia, doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ thông qua các tiêu chí để có

những nhận định biện pháp, chiến lược nhằm đưa quốc gia, doanh nghiệp, sản phẩm

có đủ sức cạnh tranh trên thị trường

1.1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để

“nắm bắt cơ hội” kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế

mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia) [4]

Theo quan điểm của Michael Porter (1985) cho rằng doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng đối với bất kỳ tổ

chức kinh doanh là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

Từ những quan điểm trên, tác giả tóm lược lại những điểm chính là: lợi thế

cạnh tranh của một doanh nghiệp là những lợi thế mà doanh nghiệp có nhưng doanh nghiệp khác không có, mà nếu có cũng phải mất nhiều thời gian, công sức Với lợi thế này giúp doanh nghiệp làm thoả mãn khách hàng tốt hơn đối thủ trong việc sử

dụng sản phẩm dịch vụ

1.1.1.3 Vai trò c ủa cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế

Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơnnhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến

kỹthuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sảnxuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nângcao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có

biểuhiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển

Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng Người sảnxuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phísản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ cao hơn để đáp ứng với

thịhiếu của người tiêu dùng Qua thực tiễn cho thấy, ở đâu có cạnh tranh lành mạnh thìở đó có sự phát triển, mức độ cạnh tranh càng cao thì sự phát triển càng mạnh

1.1.1.4 S ự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, để tồn tại và đứng vững trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh gay gắt với không chỉ

với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các Công ty tập đoàn xuyên quốc gia Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tranh để đứng vững trên thị trường Mặt khác cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng

cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công

nghệ đang phát triển nhanh, nhiều công trình khoa học công nghệ tiên tiến ra đời tạo

ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi mặt của con người Người tiêu dùng đòi

hỏi ngày càng cao về sản phẩm mà nhu cầu của con người thì vô tận, luôn có

"ngách thị trường" đang chờ các nhà doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn Do vậy các doanh nghiệp phải đi sâu nghiên cứu thị trường, phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng để qua đó có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu khách hàng Trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công

Theo quy luật, cạnh tranh là động lực phát triển sản xuất Sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, số lượng người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt Nhờ sự cạnh tranh mà nền kinh tế thị trường vận động theo hướng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội - yếu tố đảm bảo cho sự phát triển

mỗi quốc gia trong con đường phát triển Không những thế, nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp còn là nhân tố thúc đẩy các quan hệ chính trị - kinh tế - xã hội, tăng cường mối quan hệ hợp tác, hiểu biết lẫn nhau giữa các nước

Nước ta đã và đang hội nhập với nền kinh tế thế giới, hội nhập kinh tế quốc tế

có nghĩa là mở cửa nền kinh tế, thực hiện tự do hoá thương mại, đưa các doanh nghiệp tham gia vào thị trường và thực hiện cạnh tranh trên thị trường quốc tế Hội nhập kinh tế một mặt tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, mặt khác buộc các doanh nghiệp phải có những đổi mới để nâng cao sức cạnh tranh trên thương trường Hội nhập kinh tế chính là sự khơi thông các dòng chảy nguồn

lực trong nước và nước ngoài tạo điều kiện mở rộng thị trường, chuyển giao công nghệ và các kinh nghiệm quản lý

Thách thức hàng đầu khi hội nhập là tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên

cả thị trường trong nước và xuất khẩu, do các hàng rào bảo hộ cả thuế quan và phi thuế quan cũng như các chính sách ưu đãi đang dần bị loại bỏ Vì vậy, doanh nghiệp

phải không ngừng lớn lên, không ngừng tăng trưởng, luôn đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng lao động để sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, tăng năng lực cạnh tranh

Mục đích cao nhất của mỗi doanh nghiệp là tồn tại và phát triển Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần phải phát huy hết các ưu thế, tạo ra những điểm khác biệt

so với đối thủ cạnh tranh Cũng trong nền kinh tế đó, khách hàng là người tự do lựa chọn nhà cung ứng, là người quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải tự tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu nơi họ Doanh nghiệp phải tự giới thiệu, quảng cáo làm cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp

Trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp có được một khách hàng đã khó

nhưng để giữ được khách hàng còn khó hơn Nâng cao khả năng cạnh tranh là làm cho khách hàng quay lưng lại với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, làm cho họ tin

rằng sản phẩm của doanh nghiệp phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng nhất, gieo vào trong lòng khách hàng những niềm tin chỉ có như thế doanh nghiệp mới tồn tại

và phát triển bền vững

Mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu nhất định cho từng

thời kỳ Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà cần đặt ra

những mục tiêu khác nhau Nếu như giai đoạn mới bước vào kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là xâm nhập thị trường Ở giai đoạn phát triển mục tiêu của doanh nghiệp là đạt được lợi nhuận tối đa và tăng thị phần, tạo uy tín và niềm tin cho khách hàng Giai đoạn bão hòa doanh nghiệp phải chiến đấu bảo vệ thị phần

hiện có và cuối cùng thì giai đoạn suy thoái vẫn đến Vì vậy, trong giai đoạn này doanh nghiệp cần phải loại bỏ những sản phẩm cũ, loại bỏ những phần thị trường không hiệu quả Vì vậy, doanh nghiệp phải nghĩ đến việc đầu tư, nghiên cứu, thiết

kế sản phẩm mới để sản phẩm có thể bị suy thoái nhưng doanh nghiệp không bị suy thoái theo sản phẩm Do đó, để đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh, chỉ có nâng cao năng lực cạnh tranh mới buộc các doanh nghiệp phải năng động sáng tạo, tìm ra những phương thức, biện pháp tốt nhất để tạo ra sản phẩm mới, đạt chất lượng cao hơn, cung cấp

những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng

Tóm lại, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.1.2 Phân loại cạnh tranh

1.1.2.1 Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường

Đây là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có nhiều người bán và người mua độc lập với nhau, không có người nào có ưu thế để có thể ảnh hưởng tới giá cả Các sản phẩm làm ra được người mua xem là đồng nhất tức là ít có sự khác biệt về quy cách phẩm chất mẫu mã Tất cả các người mua và bán đều có hiểu biết đầy đủ

về thông tin liên quan đến việc trao đổi Thị trường cạnh tranh hoàn hảo đòi hỏi tất

cả người mua và người bán đều có liên hệ với tất cả những người trao đổi tiềm năng, biết tất cả các đặc trưng của các mặt hàng trao đổi, biết tất cả giá người bán đòi hỏi và giá người mua trả Không có gì ngăn cản việc gia nhập và rút khỏi thị trường Người bán tram gia trên thị trường chỉ có cách thích ứng với giá cả trên thị trường, họ chủ yếu tìm cách giảm chi phí và sản xuất một mức sản phẩm đến mức

giới hạn mà tại đó chi phí cận biên bằng doanh thu cận biên

Đây là trạng thái cạnh tranh trên thị trường mà phần lớn sản phẩm là không đồng nhất với nhau, mỗi sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau, mỗi nhãn

hiệu đều mang hình ảnh và uy tín khác nhau mặc dù khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể Trong môi trường cạnh tranh không hoàn hảo, mức độ cạnh tranh gay gắt và các hình thức cạnh tranh cũng hết sức đa dạng Bằng nhiều hình thức khác nhau của cạnh tranh, ngường bán lợi dụng uy tín của mình, hay sử dụng các

biện pháp khuếch trương sản phẩm, khuyến mãi, các dịch vụ đặc biệt sau bán hàng… có thể có những lợi thế hơn, có được những điều kiện bán hàng tốt hơn, cạnh tranh tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng tối ưu các nhu cầu của khách hàng, duy trì và ngày cảng mở rộng hơn thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình… kết quả cảu cạnh tranh là dẫn đến cuộc chiến về giá cả giữa người bán với nhau Đây là hình thức cạnh tranh được coi là phổ biến trong giai đoạn hiện nay

Cạnh tranh độc quyền là nhiều người bán nhiều người mua nhưng có sự khác

biệt về sản phẩm giữa các người bán dẫn tới việc người bán có quyền lực nhất định, quyền lực đó đến từ sự khác biệt về sản phẩm

1.1.2.2 Căn cứ vào chủ thể kinh tế tham gia thị trường

Đây là cuộc cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt, người bán luôn

mong muốn bán sản phẩm của mình với giá cao nhất, ngược lại người mua lại muốn mua sản phẩm đó với mức giá thấp nhất Sự cạnh tranh này đực thực hiện qua quá trình mặc cả, kết thúc quá trình này, người bán sẻ chỉ đồng ý bán sản phẩm của mình và người mua sẽ chỉ chấp nhận mua sản phẩm với giá chấp nhận là giá thỏa thuận giữa người mua và người bán

Đây là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu Loại cạnh tranh này xảy ra khi mức cầu đối với một hàng hóa hay dịch vụ nào đó trên thị trường lớn hơn lượng hàng hóa, dịch vụ nào đó mà người bán có thể cung cấp Do đó, cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn khi càng có ít người bán nhưng lại nhiều người muốn mua và giá cả hàng hóa, dịch vụ sẽ được người bán đẩy lên cao Kết quả cuối cùng là người bán thu được lợi nhuận cao, song người mua phải chịu thiệt thòi

Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất Trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp phải tìm mọi biện pháp khác nhau để tạo cho mình thế mạnh nhằm vượt lên trên đối thủ hoặc thôn tính lẫn nhau để tranh giành khách hàng và thị trường Kết quả để đánh giá doanh nghiệp nào thắng trong cuộc cạnh tranh là việc tăng doanh số tiêu thụ và tăng tỉ lệ thị phần, theo đó tăng lợi nhuận, tăng đầu tư chiều sâu và mở rộng sản xuất

1.1.2.3 Căn cứ vào phạm vi kinh tế

Đây là sự cạnh tranh giữa các xí nghiệp trong nội bộ ngành, cùng sản xuất ra

một loại hàng hóa nhằm mục đích tiêu thụ hàng hóa có lợi hơn để thu lợi nhuận siêu ngạch Để cạnh tranh cùng với đối thủ cùng ngành, các doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến kỹ thuật, nâng cao cấu tạo hữu cơ của tư bản, nâng cao năng suất lao động nhằm làm cho giá trị cá biệt của hàng hóa doanh nghiệp sản xuất ra thấp hơn giá trị xã hội để thu lợi nhuận siêu ngạch

phối hợp lý giữa các ngành sản xuất và hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các nghành

1.1.3 Các y ếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

1.1.3.1 Năng lực tổ chức

Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9000, ISO 1400.Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ

chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

1.1.3.2 Năng lực tài chính

Nguồn vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kếhoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển

lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng đểxác định được hiệu quả chính xác Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chếviệc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý Trong thực

tế không có doanh nghiệp nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn

1.1.3.3 Năng lực con người

Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá của

mọi thành viên trong doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản

phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kĩ thuật của sản phảm, mẫu mã, chất lượng và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng,

doanh nghiệp sẽtạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững

1.1.3.4 Năng lực công nghệ

Công nghệ là phương pháp là bí mật, là công thức tạo ra sản phẩm Để có năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phải được trang bị bằng công nghệ hiện đại Công nghệ hiện đại là công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao năng lượng và nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt cao, chất lượng

sản phẩm tốt, ít gây ô nhiễm môi trường Sử dụng công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng sản phẩm, do đó làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm tăng Doanh nghiệp cần lựa chọn công nghệ thích hợp, nắm bắt được chu kì sống của công nghệ, thời gian hoàn vốn của công nghệ phải ngắn, đào tạo đội ngũ nhân viên có đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ nhằm phát huy tối đa năng suất thiết kế của công nghệ Về công nghệ, nếu doanh nghiệp giữ bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết riêng thì thị trường sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có tính độc quyền hợp pháp Do đó, năng lực nghiên cứu phát minh và các phương thức giữ gìn bí quyết là yếu tố quan trọng tăng khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp Ngày nay, các doanh nghiệp đều có xu hướng thành

lập các phòng thí nghiệm, nghiên cứu ngay tại doanh nghiệp, đề ra các chính sách hấp dẫn để thu hút người tài làm việc cho doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp tạo môi trường thuận lợi cho từng người lao động phát huy sáng kiến cá nhân trong công việc của họ

Có rất nhiều tiêu chí dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Tuy nhiên, khi xem xét, nghiên cứu và phân tích cụ thể tình hình thực tế

mỗi lĩnh vực hoạt động sẽ còn có thể sử dụng các tiêu chí khác mà phạm vi nghiên

cứu chưa thể bao quát đầy đủ

Dưới đây là một số yếu tố chủ yếu thường được xem xét khi đánh giá về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp

1.1.4.1 Sản lượng, doanh thu của sản phẩm và dịch vụ

Là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Khi

sản lượng bán của doanh nghiệp càng lớn thì thị phần của doanh nghiệp trên thị trường càng cao Sản lượng bán lớn đảm bảo có doanh thu để trang trải các chi phí

bỏ ra, mặt khác thu được một phần lợi nhuận và có tích luỹ để tái mở rộng sản xuất Sản lượng bán ra càng lớn thì tốc độ chu chuyển hàng hoá và chu chuyển vốn càng

nhanh, đẩy nhanh quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Như vậy số bán

ra càng lớn thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao

1.1.4.2 Th ị phần và tốc độ tăng thị phần của sản phẩm và dịch vụ

Thị phần của hàng hoá của doanh nghiệp là phần trăm về số lượng hoặc giá trị của hàng hoá của doanh nghiệp đã bán ra so với tổng số lượng hoặc tổng giá trị của

tất cả các hàng hoá cùng loại đã bán trên thị trường

Chỉ tiêu này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi phối thị trường của hàng hoá của doanh nghiệp

Trong cùng một môi trường, doanh nghiệp có thị phần lớn là biểu hiện cụ thể về năng lực cạnh tranh cũng như ưu thế vượt trội về khả năng giành thắng lợi trong

cạnh tranh

1.1.4.3 Th ị phần so với đối thủ mạnh nhất

Chỉ tiêu này phản ánh sát thực nhất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó

hỗ trợ đắc lực cho việc hoạch định các chiến lược sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó còn giúp cho doanh nghiệp có thêm thông tin về các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

và các thị phần họ chiếm giữ thường là những khu vực có lợi nhuận cao mà rất có

thể doanh nghiệp cần chiếm lĩnh trong tương lai

1.1.5 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.5.1 Cạnh tranh bằng chất lượng

Ngày nay chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng

của các doanh nghiệp trên thị trường Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ

thỏa mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ làm tăng khả năng

thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp Trong điều kiện này, mức sống của người dân ngày càng nâng cao tức là nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dung tăng lên thì sự cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm ngày càng đóng vai trò quan trọng

1.1.5.2 C ạnh tranh bằng giá cả

Giá cả là công cụ cạnh tranh có hiệu quả, nó có vị trí đặc biệt quan trọng trong

hệ thống Marketing hỗn hợp của doanh nghiệp Giá cả luôn thể hiện lợi ích giữa người mua và người bán trong trao đổi Đối với doanh nghiệp thì giá cả là yếu tố tác động trực tiếp tới các chỉ tiêu như: doanh thu, lợi nhuận, thị phần…

Tuy nhiên các quyết định về giá cả của doanh nghiệp không thể chỉ phụ thuộc vào ý muốn chủ quan mà cần cân nhắc và đánh giá kỹ lưỡng các yếu tố khác như nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các quy định của nhà nước… Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá những ảnh hưởng có thể có của các quyết định về giá cạnh tranh của doanh nghiệp tới khả năng thực hiện các mục tiêu trong dài hạn và cả hành vi cảu các đối thủ cạnh tranh Đồng thời doanh nghiệp cũng phải đảm bảo mối liên hệ tác động qua lại giữa giá cả với các yếu tố khác của hệ thống marketing hỗn hợp

1.1.5.3 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối và bán hàng

Trước hết để tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần phải chọn các kênh phân

phối, lựa chọn thị trường, nghiên cứu thị trường và lựa chọn kênh phân phối để sản

phẩm sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt được hiệu quả cao Chính sách phân phối sản phẩm đạt được các mục tiêu giải phóng nhanh chóng lượng hàng tiêu thụ, tăng nhanh vòng quay của vốn thúc đẩy sản xuất nhờ vậy tăng nhanh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo sự tác động của thị trường, tuỳ theo nhu cầu của người mua và người bán,

tuỳ theo tính chất của hàng hoá và quy mô của doanh nghiệp theo các kênh mà có

thể sử dụng thêm vai trò của người môi giới Bên cạnh việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, quảng cáo, yểm trợ bán hàng để thu hút khách hàng Nhưng nhìn chung việc lựa chọn kênh phân phối phải

dựa trên đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như đặc điểm kinh tế

kỹ thuật của sản phảm cần tiêu thụ Đồng thời việc lựa chọn kênh phân phối cũng như lựa chọn trên đặc điểm thị trường cần tiêu thụ, đặc điểm về khoảng cách đến thị trường, địa hình và hệ thống giao thông của thị trường và khả năng tiêu thụ của thị trường Từ việc phân tích các đặc điểm trên doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một

hệ thống kênh phân phối hợp lý, đạt hiệu quả cao

1.1.5.4 C ạnh tranh bằng khuyến mại và dịch vụ sau bán hàng

Khuyến mại là hoạt động xúc tiến thương mại của doanh nghiệp nhằm xúc tiến việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ bằng cách dành cho khách hàng những

lợi ích nhất định

Khuyến mại tác dụng kích thích người tiêu dùng sản phẩm, khuyến mại thường

áp dụng ở khâu thứ 3 của chu kỳ sản phẩm khi mà thị trường mục tiêu đã ở trạng thái bão hòa Khuyến mại làm tăng doanh số bán, nó đánh vào lợi ích kinh tế của cá nhân làm cho việc quyết định mua sản phẩm tăng lên đặc biệt là trong trường hợp

phân vân giữa các đối thủ Khuyến mại thường thích hợp cho việc hấp dẫn khách hàng hiện tại làm cho việc thâm nhập sâu vào thị trường được nhanh hơn

Dịch vụ sau bán hàng là một công cụ hữu hiệu để tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh, là thế mạnh của doanh nghiệp Nếu dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, chu đáo thì doanh nghiệp có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn hơn cho dù họ có sản phẩm đa dạng, chào giá thấp hơn và sử dụng các hình thức khuyến mại khác mà doanh nghiệp không có khả năng làm như họ

của doanh nghiệp

1.1.6.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả

lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự được các áp lực cạnh tranh ?

Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm áp lực cạnh tranh trong ngành Năm áp lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên tục song song với các giai đoạn phát triển của ngành

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại NHÀ CUNG ỨNG

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

Quyền thương lượng của nhà cung ứng

Quyền thương lượng của người mua

Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ của người mới nhập cuộc

(Ngu ồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh)

Michael Porter (1980) đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh gồm: áp lực

cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành, nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ

tiềm năng, áp lực từ các sản phẩm thay thế, áp lực từ phía khách hàng và áp lực của nhà cung ứng

a) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau

tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Tính chất và cường

độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu

tố sau: số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự tham gia vào ngành cao, các rào cản rút lui

Những yếu tố quyết định mức độ căng thẳng trong đối đầu cạnh tranh có thể và

thật sự luôn thay đổi Như khi một ngành phát triển đến mức hoàn thiện, tốc độ phát triển sẽ chựng lại, dẫn đến tình trạnh cạnh tranh gay gắt hơn và sẽ có tình trạng sát

nhập, phá sản

b) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Theo Michael Porter (1980), đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các

thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt

của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

Theo Michael Porter (1980) cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó

là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

c) Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu

cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Các sản phẩm thay thế hạn

chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản

phẩmcó tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Khi giá

củasản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thaythế vàngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay

thếchỉmang tính tương đối

d) Áp lực từ phía khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộhoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng có thể gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điềukhiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cảđể

có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau,

dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất pháttừ các điều kiện sau: số lượng người mua là nhỏ, người mua mua một lượng lớn sảnphẩm

và tập trung, người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của ngườibán, các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàngđe dọa hội

nhập về phía sau, sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chấtlượng sản phẩm

của người mua

e) Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giáhay

giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép

lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xuhướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua

Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: chỉ có một số ít các nhà cung ứng, sản

phẩm thay thế không có sẵn, sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan

trọng đối với hoạt động của khách hàng, sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác

biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua, người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng, các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

Ưu điểm của mô hình này cho phép phân tích đầy đủ các áp lực tác động đến doanh nghiệp từ các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn, đến khách hang cũng như các sản phẩm thay thế sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp Mô hình này giúp cho việc phân tích khá sâu, rộng đến mọi khía cạnh tác động trực tiếp đến doanh nghiệp đòi hỏi người phân tích phải

có kiến thức bao quát với việc thu thập thông tin chính xác sẽ đem lại hiệu quả phân tích cao

1.1.6.2 Mô hình đánh giá lợi thế so sánh

Phân tích lợi thế cạnh tranh trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh về chi phí hay khả năng sinh lợi trên một đơn vị sản phẩm Một trong những lợi thế so sánh này là

lợi thế về chi phí thấp Trên thị trường cạnh tranh, doanh nghiệp nào tìm cách tiết

kiệm chi phí sẽ giảm được giá thành và tăng lợi nhuận lên Như vậy, phân tích năng

lực cạnh tranh theo lợi thế so sánh là phương pháp phân tích tĩnh, tức là xem xét năng lực cạnh tranh chỉ dựa vào khả năng tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp và xem các yếu tố còn lại là không đổi

Trong khi đó, năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, thường xuyên thay đổi theo sự biến động của môi trường Khi phân tích năng lực cạnh tranh động cần tính đến những dự báo về biến động chu kỳ của sản phẩm; mức độ phổ biến công nghệ và tích luỹ kinh nghiệm; chi phí đầu vào; những thay đổi về đặc điểm dân số

và khuynh hướng nhu cầu; vai trò của các sản phẩm thay thế và bổ sung; những thay đổi trong chính sách của Chính phủ

Chi phí thấp mới chỉ là bước khởi đầu để có thể cạnh tranh Sự phát triển kinh doanh năng động sẽ tận dụng được lợi thế so sánh về chi phí, từ đó nâng cao thêm năng lực cạnh tranh về chất

Các kỹ năng tổ chức, quản lý của nhà kinh doanh trong chu trình sản xuất kinh doanh: từ giai đoạn trước sản xuất (xác định và thiết kế sản phẩm, mua công nghệ

và nguyên vật liệu, quản lý nguyên vật liệu và dự trữ), đến bản thân quá trình sản

xuất (sử dụng lao động, nâng cao kỹ năng lao động và bảo đảm tiêu chuẩn chất lượng), và sau sản xuất (bao gói, nhãn hiệu, giao nhận kịp thời có chất lượng, liên

kết thương mại (theo kiểu liên doanh, đối tác chiến lược hay ký kết hợp đồng), tiếp

thị, tiếp cận thị trường nước ngoài) cũng là những yếu tố quan trọng góp phần cải thiện và nâng cao thêm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Việc nghiên cứu và vận dụng lý thuyết lợi thế so sánh vào tình hình cụ thể của công ty là việc làm cần thiết, góp phần nhận diện lợi thế so sánh của công ty; trên

cơ sở đó có những định hướng và giải pháp thích hợp nhằm phát huy và phát triển

lợi thế so sánh của công ty trong việc phân bổ các nguồn lực hợp lý góp phần đẩy

mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh và hợp tác kinh tế

1.2 Cơ sở thực tiễn về cạnh tranh

1.2.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn viễn thông NTT DoCoMo, Inc (Nhật Bản)

NNT DoCoMo là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động lớn nhất Nhật Bản Tên gọi của hãng được viết tắt chính thức từ cụm từ tiếng Anh Do Communications Over the Mobile Network (Thực hiện thông tin liên lạc qua mạng lưới di động), nhưng cũng có nghĩa "ở mọi nơi" trong tiếng Nhật

DoCoMo được tách từ NTT vào tháng 8 năm 1991 để đảm nhận điều hành hệ

thống điện thoại di động DoCoMo cung cấp dịch vụ di động 2G (MOVA) PDC ở băng tần 800 MHz và 1,5 GHz (băng thông tổng cộng 34 MHz), và dịch vụ 3G (FOMA) W-CDMA ở băng tần 2 GHz (1945-1960 MHz) Hãng cũng kinh doanh các dịch vụ khác như PHS (Paldio), nhắn tin và vệ tinh

DoCoMo có 49,8 triệu khách hàng điện thoại di động, trong đó hơn 15,8 triệu thuê bao FOMA và 45 triệu người dùng i-mode Hãng dẫn đầu thị phần ở Nhật với

tỷ lệ 56,0%

Trong khi hầu hết các nhà điều hành điện thoại di động trên thế giới không tiến hành việc nghiên cứu và phát triển (R&D) nào đáng kể và dựa vào các nhà cung ứng thiết bị cho việc phát triểu và ứng dụng thiết bị viễn thông mới, NTT DoCoMo

tiếp tục truyền thống nghiên cứu và phát triển rất tốn kém của NTT Chính các đầu

tư nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ đã cho phép DoCoMo giới thiệu dịch vụ dữ liệu i-Mode và viễn thông 3G sớm hơn bất cứ nơi nào khác trên thế giới

DoCoMo có phạm vi đầu tư rộng rãi ở nước ngoài Tuy nhiên hãng đã không thành công trong việc đầu tư vào các nhà điều hành viễn thông nước ngoài DoCoMo đã đầu tư nhiều tỉ đôla vào KPN, Hutchison, AT&T Wireless và cuối cùng phải huỷ bỏ hoặc bán lại cho các nhà điều hành khác Hậu quả là DoCoMo thiệt hại khoảng 10 tỷ đôla Mỹ, trong khi cùng lúc các hoạt động tại Nhật Bản của hãng lại ăn nên làm ra

Các nội dung trên đã chỉ ra kinh nghiệm kinh doanh – hợp tác kinh doanh của NTT DoCoMo Họ đã đầu tư đáng kể để nghiên cứu, hợp tác với các đối tác khác

và đưa ra các ứng dụng trên điện thoại di động từ đó tăng rất nhanh số lượng thuê bao của họ

Dịch vụ nội dung được coi là yếu tố quyết định cho sự thành công của mạng 3G Kinh doanh là phải hợp tác, do đó, việc xây dựng mô hình hợp tác kinh doanh phù

hợp là vô cùng quan trọng

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ dẫn đến sự ra đời hàng loạt sản phẩm dịch

viễn thông như internet FTTH, truyền hình IPTV, dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng

cố định và di dộng Cùng với thương mại hóa thiết bị viễn thông dẫn đến giá cước

dịch vụ di động trở lên bình dân Từ đó có sự chuyển dịch cơ cấu từ cố định sang di động

Hiện nay, về lĩnh vực di động trên cả nước có 6 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ như: Viettel (EVN đã sát nhập vào Viettel), VNPT Vinaphone, Mobifone, Vietnamobile (Liên doanh của Tập đoàn Hutchison – Thụy Điển), Beeline (Liên doanh giữa Công ty Cổ phần Viễn thông Toàn Cầu và Tập đoàn VimpelCom –Nga), Indochinamobile (Mạng di động ảo thuộc Tổng cục II – Bộ Quốc phòng) Nhưng sự cạnh tranh diễn ra chủ yếu giữa Viettel và VNPT, hai doanh nghiệp này chiếm khoảng 95% thị phần di động trên cả nước

Đối với các dịch vụ khác như điện thoại cố định, internet, là sự cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp như VNPT, Viettel, FPT, SPT Với lợi thế hạ tầng

đã được đầu tư trong những năm trước đây, VNPT hiện là doanh nghiệp chiếm thị phần khống chế trên thị trường với thị phần là 72,94% điện thoại cố định và chiếm 72% thị phần dịch vu internet

Theo ICTNews “Đối thủ lớn nhất của các nhà mạng trong nước không còn là

những nhà mạng trong nước còn lại, mà giờ đây, các nhà cung cấp đa dịch vụ xuyên biên giới mới là những đối thủ nặng ký nhất của nhà mạng Việt Nam Các nhà mạng viễn thông Việt Nam rất cần thiết phải tự dịch chuyển mình thành các nhà cung cấp dịch vụ, tức là thị trường cần gì thì cung cấp chứ không phải cấp cái mình

có cho thị trường”

Liên tục trong thời gian gần đây, thị trường viễn thông di động Việt Nam đã chứng kiến nhiều biến chuyển lớn: Viettel đẩy mạnh đầu tư ra 10 thị trường nước ngoài song song với việc cung cấp thêm nhiều dịch vụ phi-thoại và phi-tin nhắn (non-voice, non-sms), tách rời Công ty Thông tin Di động (VMS MobiFone) khỏi

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) để nâng cấp thành Tổng Công

ty Viễn thông MobiFone cung cấp đa dịch vụ ra thị trường, đồng thời hoàn thành tái cấu trúc Tập đoàn VNPT trong đó Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT-

Vinaphone là nòng cốt với các hạng mục kinh doanh được mở rộng bên cạnh dịch

vụ thông tin di động truyền thống

Thống kê là một hệ thống các phương pháp bao gồm thu thập, tổng hợp, trình bày số liệu, tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu nhằm phục vụ cho quá trình phân tích, dự đoán và đề ra các quyết định

- Nghiên cứu thống kê đề xuất các phương pháp thu thập thông tin thống kê kịp

thời, chính xác, đầy đủ phản ánh tình hình sử dụng và hiệu quả sử dụng các yếu tố của quá trình sản xuất, đồng thời nghiên cứu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp trong từng thời kỳ

- Thu thập thông tin phản ánh tình hình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, thống kê phân tích giá thành, giá bán và xác định mức cầu thị trường, để điều chỉnh kế hoạch

và do đó vào nhiệm vụ của ngành khoa học nghiên cứu đối tượng ấy Có những ngành khoa học nếu không vận dụng phương pháp nghiên cứu so sánh thì không thể giải quyết nổi những vấn đề cơ bản phát sinh trong quá trình nghiên cứu đối tượng

Phương pháp chuyên gia là phương pháp điều tra qua đánh giá của các chuyên gia về vấn đề, một sự kiện khoa học nào đó

Thực chất đây là phương pháp sử dụng trí tuệ, khai thác ý kiến đánh giá của các chuyên gia có trình độ cao để xem xét, nhận định một vấn đề, một sự kiện khoa học

để tìm ra giải pháp tối ưu cho vấn đề, sự kiện đó

Phương pháp chuyên gia rất cần thiết cho người nghiên cứu không chỉ trong quá trình nghiên cứu mà còn cả trong quá trình nghiệm thu, đánh giá kết quả, hoặc thậm chí cả trong quá trình đề xuất giả thuyết nghiên cứu, lựa chọn phương pháp nghiên

cứu, củng cố các luận cứ…

Phương pháp chuyên gia là phương pháp có ý nghĩa kinh tế, nó tiết kiệm về thời gian, sức lực, tài chính để triển khai nghiên cứu Tuy nhiên nó chủ yếu dựa trên cơ

sở trực cảm hay kinh nghiệm của chuyên gia, vì vậy chỉ nên sử dụng khi các

phương pháp không có điều kiện thực hiện, không thể thực hiện được hoặc có thể

sử dụng phối hợp với các phương pháp khác

Chi tiết theo các bộ phận cấu thành chỉ tiêu: Phương pháp này so sánh các chỉ tiêu chi tiết cấu thành chỉ tiêu tổng thể.Các chỉ tiêu kinh tế thường được chi tiết từ các yếu tố cấu thành, phân tích chi tiết giúp đánh giá chính xác các yếu tố cấu thành

của các chỉ tiêu phân tích và giúp ích rất nhiều trong việc đánh giá chính xác kết quả đạt được

Phân tích chi tiết theo thời gian: sẽ giúp ích cho việc đánh giá kết quả được sát, đúng và tìm được các giải pháp có hiệu quả cho công việc Tùy đặc tính quá trình

sản xuất kinh doanh, tùy nội dung kinh tế của chỉ tiêu phân tích và tùy mục đích phân tích… khác nhau có thể lựa chọn khoảng thời gian và chỉ tiêu phải chi tiết cho phù hợp

Phân tích chi tiết theo địa điểm: đánh giá kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh

của từng bộ phận trong nội bộ Phát hiện các đơn vị tiến lên hoặc lạc hậu trong việc

thực hiện các mục tiêu Khai thác khả năng tiềm tang về sử dụng vật tư, lao động, tiền vốn…

1.3.5 Các dữ liệu phục vụ phân tích

Nhằm mục đích đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPT Nghệ An, tác giả thu thập một sô thông tin phục vụ nghiên cứu này bao gồm:

- Nội bộ doanh nghiệp: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn

2012-2015, thị phần các dịch vụ viễn thông, các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh

của đơn vị

- Các đối thủ cạnh tranh, của ngành: thị phần các dịch vụ viễn thông, các chỉ tiêu tài chính năm 2015

mới thúc đẩy xã hội phát triển bên vững

Việc đưa ra cơ sở lý thuyết về những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cũng như các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông giúp cho việc phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Nghệ An trong giai đoạn hiện nay Hơn nữa, doanh nghiệp có thể định vị được vị trí trong bản đồ

cạnh tranh từ đó có những chiến lược đúng đắn để nâng cao năng lực cạnh tranh Trong chương 1 tác giả cũng nêu ra các đặc điểm của thị trường viễn thông hiện nay cũng như mô hình, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của tập đoàn viễn thông NNTDoCoMo từ đó có thể rút ra những kinh nghiệm có thể áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPT Nghệ An

Những khái niệm, mô hình được nêu trong chương 1 sẽ được vận dụng để phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, những yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của VNPT Nghệ An trong chương 2

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

- Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng Viễn thông trên địa bàn tỉnh Nghệ An

- Tổ chức quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ Viễn thông - Công nghệ Thông tin trên địa bàn tỉnh Nghệ An

- Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị Viễn thông - Công nghệ Thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng

- Khảo sát, , tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình Viễn thông - Công nghệ Thông tin

- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông

- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính

Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

Thực hiện chỉ đạo của tập đoàn BCVT Việt Nam, đầu quý 2 năm 2014, VNPT Nghệ An hoạt động theo mô hình mới, chia tách hai khối gồm Trung Tâm Viễn Thông và Trung tâm Kinh Doanh

2.1.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông ở Nghệ An

Khi tham gia kinh doanh trên thị trường, VNPT Nghệ An cũng như các doanh nghiệp khác chịu tác động trực tiếp và to lớn của những xu hướng thế giới hiện nay

Những xu hướng đó phản ánh đặc điểm chủ yếu của môi trường kinh doanh hiện đại đầy biến động và phức tạp đặt ra những thách thức mới buộc phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Những đặc điểm chủ yếu làm thay đổi tính chất và tình hình cạnh tranh hiện nay có thể kể đến như:

Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế Đặc điểm này một mặt tạo ra môi trường thuận lợi cho việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới, tham gia vào thị trường thế giới rộng lớn hơn, mặt khác cũng làm tăng thêm tính chất gay gắt của cạnh tranh

Một công ty tham gia trên thị trường nội địa hay quốc tế đều chịu sự ảnh hưởng trực

tiếp của môi trường cạnh tranh quốc tế Vì vậy muốn tồn tại và phát triển buộc phải

có tầm nhìn toàn cầu và có chiến lược cạnh tranh thích hợp

Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin đã tạo ra những điều kiện to lớn cho việc giao lưu, thu thập nắm bắt

xử lý thông tin trên các thị trường Đặc điểm này có tác dụng để nâng cao khả năng

cạnh tranh, vươn ra những thị trường rộng lớn hơn, phục vụ khách hàng đầy đủ hơn,

kịp thời, chất lượng cao nhưng giảm đáng kể chi phí làm cho hoạt động hiệu quả

hơn Tranh thủ tận dụng các thành tựu khoa học công nghệ, tạo lợi thế cạnh tranh trên cơ sở tiết kiệm chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực là một trong

những đặc điểm quan trọng hiện nay

Tốc độ tăng trưởng và phát triển kinh tế nhanh chóng và sự tham gia của nhiều quốc gia công nghiệp mới trên thị trường thế giới làm tăng thêm tính chất cạnh tranh Thị trường không còn là độc quyền của một số quốc gia lớn mà có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp thuộc các quốc gia khác nhau với các chiến lược

cạnh tranh thích hợp làm cho cạnh tranh trở nên sôi động hơn

Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới nói chung có xu thế chậm lại đã làm thị

trường tăng chậm Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chủ yếu là quá trình phân chia

và xác định vị trí trên thị trường cạnh tranh giành thêm thị phần nhiều hơn là khả năng tìm thị trường mới Đây cũng là yếu tố đặc trưng làm cho cạnh tranh tăng nhanh

Vai trò của khách hàng ngày càng trở nên quan trọng và được đề cao trở thành một trong những sức ép lớn buộc các công ty phải tìm mọi cách thỏa mãn nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất nhằm chiếm giữ khách hàng

Tính chất cạnh tranh đã trở nên phức tạp hơn không chỉ là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau mà còn là cạnh tranh với sự tham gia của các quốc gia, các khối kinh tế Thị trường viễn thông trong tương lai có thể sẽ bị chia sẻ đáng kể

bởi các tập đoàn viễn thông lớn nước ngoài khi hiệp định TTP có hiệu lực

Đặc biệt, hiện nay VNPT nói chung, VNPT Nghệ An nói riêng đang đứng

trước sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông Cụ thể như:

+ Trong lĩnh vực di động hiện nay có 5 nhà cung cấp dịch vụ mạng di động

gồm có Vinaphone, Mobiphone, Viettel, Gtel, Vietnammobile nhưng thị phần hiện nay chủ yếu ở 3 nhà mạng là Vinaphone, Mobiphone và Viettel

+ Trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện thoại cố định, số lượng thuê bao điện thoại cố định đang có xu hướng giảm dần nhưng vẫn là cuộc cạnh tranh giữa VNPT

và Viettel Trong cuộc cạnh tranh này VNPT Nghệ An đang chiếm ưu thế do sở hữu

cơ sở hạ tầng về mạng cáp phủ rộng gấp nhiều lần so với Viettel

+ Trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ internet, hiện nay đã có 3 nhà cung cấp dịch

vụ internet gồm có VNPT, FPT, VIETTEL, tuy nhiên VNPT vẫn chiếm doanh thu

và số lượng khách hàng cao nhất trong 3 nhà cung cấp

Tất cả các đặc điểm trên đây đã đặt VNPT trước những thời cơ, thách thức và khó khăn mới trong quá trình tham gia cạnh tranh trên thị trường viễn thông hiện nay

2.1.1.3 Sản phẩm và quy trình công nghệ

Hiện nay, VNPT Nghệ An đang cung cấp những dịch vụ sau :

- Cung cấp và hỗ trợ sau bán hàng các loại dịch vụ điện thoại di động Vinaphone

- Kinh doanh các thiết bị viễn thông: máy điện thoại cố định, máy Fax, máy điện thoại di động các loại, tổng đài điện thoại các loại

- Cung cấp các dịch vụ Internet tốc độ cao

- Cung cấp các dịch vụ truyền số liệu, thuê kênh, vv,

- Cung cấp các dịch vụ thông tin kinh tế xã hội

- Dịch vụ MyTV, Sông LamTV

Như vậy, các sản phẩm VNPT Nghệ An đang cung cấp rất đa dạng Tuy nhiên, các loại sản phẩm này có bản chất chung nhất là kết quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức Kết quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức được tạo nên bởi ba tính

chất cơ bản: Tin tức cần được chuyển giao chính xác đến người nhận tin; Nội dung tin tức cần được đảm bảo nguyên vẹn; Tin tức cần phải được chuyển đưa kịp thời đến người nhận tin

Đặc điểm của ngành viễn thông là quá trình sản xuất của nó được phân bố trên

khắp lãnh thổ đất nước, thậm chí ở tại nhiều quốc gia khác nhau chứ không kết thúc trong một doanh nghiệp, một công ty Để cung cấp dịch vụ viễn thông cho khách hàng, cần có sự phối hợp của nhiều đơn vị liên quan trong ngành viễn thông tham gia, mỗi đơn vị thực hiện một công việc nhất định trong quá trình truyền đưa tin

tức, hoặc là giai đoạn đi, hoặc là giai đoạn đến, giai đoạn quá giang Từng cơ quan riêng biệt nói chung không thể tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh, cũng như hiệu quả có ích cho người sử dụng Nhưng nó thực hiện những công việc cần thiết để xử lý lưu lượng, phục vụ hệ thống chuyển mạch và đường truyền dẫn, kết quả cuối cùng là đảm bảo hoàn thành dịch vụ - sản phẩm hoàn chỉnh

Để có được những sản phẩm trên cung cấp cho khách hàng, VNPT Nghệ An nói riêng và tập đoàn VNPT nói chung, đã phải đầu tư cả một hệ thống hạ tầng hiện đại: Thiết bị chuyển mạch bao gồm hệ thống tổng đài và vệ tinh; Mạng truyền dẫn bao gồm hệ thống cáp đồng và cáp quang; Hệ thống trạm thông tin BTS; Hệ thống kết

nối internet băng thông rộng

2.1.1.4 V ề nguồn nhân lực

VNPT Nghệ An hiện nay có tổng số cán bộ lao động là 1054 người, trong đó:

- Cơ cấu theo trình độ: Sau đại học: 7,2%, trình độ đại học, cao đẳng 65%, lao động phổ thông 27,8 %

- Cơ cấu theo độ tuổi của đơn vị: từ 50 tuổi - 60 tuổi chiếm 14%, từ 40 tuổi - 50

tuổi chiếm 32%, từ 40 tuổi trở xuống chiếm 54%

- Cơ cấu theo giới tính: Nam 61%; Nữ 39%

Đội ngũ được đào tạo về kỹ thuật chiếm gần 70% trong tổng số cán bộ của đơn

vị, tạo nên sự chênh lệch lớn giữa khối kỹ thuật và khối quản lý, kinh tế Trong năm giai đoạn 2011 - 2015 VNPT Nghệ An đã thực hiện công tác tuyển dụng tổng cộng

5 đợt với số người tham gia tuyển dụng là 566 người, và có 98 người trúng tuyển vào biên chế