hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng tmcp việt nam thương tín (vietbank) và một số giải pháp

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc được các doanh nghiệp sử dụng rộng rãi vì đây là một công cụ hữu ích giúp xác định mức độ hoàn thành

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Bài tập 1: HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP

VIỆT NAM THƯƠNG TÍN (VIETBANK) VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP

Bài tập 2: DESEGREGATING HRM: A REVIEW AND SYNTHESIS OF MICRO AND

MACRO HUMAN RESOURCE MANAGEMENT RESEARCH

Giáo viên hướng dẫn: TS Bùi Thị Thanh Sinh viên thực hiện: Đỗ Thanh Lan

Nguyễn Đức Thái Lớp: QT Đêm 5_Cao học K22

Tp Hồ Chí Minh – 12/2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM

THƯƠNG TÍN (VIETBANK) VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP

Giáo viên hướng dẫn: TS Bùi Thị Thanh Sinh viên thực hiện: Đỗ Thanh Lan

Nguyễn Đức Thái Lớp: QT Đêm 5_Cao học K22

Tp Hồ Chí Minh – 12/2013

MỤC LỤC

Bài tập 1 1

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 2

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực 2

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 2

1.2.1.1 Tìm kiếm nguồn ứng viên 2

1.2.1.2 Các hình thức tuyển dụng 3

1.2.1.3 Quy trình tuyển dụng phổ biến 3

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển 4

1.2.2.1 Phương pháp đào tạo 4

1.2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo 5

1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo 5

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 6

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 6

1.2.3.2 Trả công lao động 7

1.2.3.3 Môi trường làm việc 8

1.3 Vai trò của phòng nhân lực 8

1.4 Lý thuyết về đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực 9

1.5 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng Việt Nam hiện nay 11

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG VIỆT NAM THƯƠNG TÍN 12

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 12

2.2 Chức năng nhiệm vụ và ngành nghề hoạt động 13

2.3 Cơ cấu tổ chức 14

2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh gần đây 16

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN 18

3.1 Hoạt động tuyển dụng 18

3.1.1 Mô tả chung về hoạt động tuyển dụng của VietBank 18

3.1.1.1 Thông tin tuyển dụng 18

3.1.1.2 Xác định nhu cầu tuyển dụng 20

3.1.1.3 Qui trình tuyển dụng 21

3.1.2 Đánh giá chung về hoạt động tuyển dụng của VietBank 22

3.2 Hoạt động đào tạo và phát triển 24

3.2.1 Mô tả chung về hoạt động đào tạo của VietBank 25

3.2.1.1 Đối với nhân viên mới 25

3.2.1.2 Đối với nhân viên cũ 25

3.2.2 Đánh giá chung về hoạt động đào tạo của VietBank 26

3.3 Hoạt động duy trì 27

3.3.1 Trả lương nhân viên 27

3.3.1.1 Lương thưởng 28

3.3.1.2 Phụ cấp, phúc lợi 31

3.3.2 Đánh giá nhân viên 32

3.3.2.1 Mẫu đánh giá nhân viên của VietBank 32

3.3.2.2 Nhận xét 36

3.3.3 Môi trường làm việc 36

3.3.4 Đánh giá chung về hoạt động duy trì nguồn nhân lực của VietBank 39

3.4 Đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại VietBank 40

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ GIA TĂNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN 41

4.1 Kiến nghị về chức năng tuyển dụng 41

4.2 Kiến nghị về chức năng đào tạo 42

4.3 Kiến nghị về chức năng duy trì 43

4.4 Những kiến nghị khác 44

KẾT LUẬN 45

Bài tập 2: Desegregating HRM:Sự đánh giá và tổng hợp của nghiên cứu quản trị nhân sự vi mô và vĩ mô 48

Bài tập 1

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) là một ngân hàng trẻ mới ra đời vào năm 2007, hiện nay với sự mới mẻ và trẻ trung của mình VietBank đang tập trung vào ba năng lực cốt lõi chính đó là nguồn nhân lực trẻ, năng động; công nghệ thông tin hóa và tổ chức có khoa học, hiệu quả Trong các doanh nghiệp nói chung và VietBank nói riêng nguồn nhân lực luôn là yếu tố trọng tâm của tổ chức và là yếu tố ưu tiên hàng đầu Tuy nhiên với một doanh nghiệp trẻ như VietBank việc quản lí nguồn nhân lực vẫn đang tồn tại nhiều thiếu sót trong cả một hệ thống quản lí là điều không thể tránh khỏi Các khó khăn trong việc quản lí một nguồn lực phức tạp như nguồn lực con người cần được chú trọng và khắc phuc để tìm ra những phương pháp hiệu quả đem lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp.

Thông qua những phân tích về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của VietBank,

đề tài sẽ mang lại một cái nhìn khách quan cho doanh nghiệp về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của mình, điều này thể hiện qua hai mục tiêu mà đề tài này sẽ hướng đến, đó là: Thứ nhất, đánh giá tổng quan và đầy đủ về ba mảng chức năng là tuyển dụng, đào tạo- phát triển và duy trì nguồn nhân lực (tập trung vào lương) tại VietBank Thứ hai, đi sâu vào các khuyết điểm từ đó đưa ra các kiến nghị hữu hiệu Mặc dù, các số liệu chỉ có được trong phạm vi giới hạn, nhưng đề tài sẽ đưa ra những phân tích toàn diện nhất có thể để tạo ra một cách nhìn thật sự khách quan cho người đọc

Để phục vụ cho cho việc phân tích, đánh giá và đưa ra giải pháp, phần mở đầu đề tài sẽ chứa đựng những lý thuyết cần thiết về quản trị nguồn nhân lực như khái niệm, vai trò, chức năng, cách đánh giá Các lý thuyết này chính là những lý thuyết được áp dụng vào thực tế để hoàn thành đề tài và được đưa vào với mục đích giúp người đọc dễ dàng tra cứu cũng như đánh giá đề tài một cách tốt hơn.

Kết cấu của đề tài cũng được chia ra từng phần theo các chức năng của quản trị nguồn nhân lực là tuyển dụng, đào tạo-phát triển và duy trì, các phần này sẽ được trình bày riêng và đánh giá riêng nhưng sẽ không thiếu những thông tin liên kết giữa các chức năng này được viết xen kẽ ở từng phần để tạo được một cách nhìn tổng quát, bên cạnh những phân tích chi tiết, cụ thể.

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Các nhà quản lí luôn hướng tới mục tiêu tăng trưởng cho tổ chức nhưng song song với mục tiêu lợi nhuận cần nhấn mạnh việc đáp ứng nhu cầu của các nhân viên, phát huy tốt nhất các năng lực của họ bằng các chính sách lương bổng, động viên hợp lí hay môi trường làm việc thân thiện

Việc gắn mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân sẽ là một đòn bẩy cho sự phát triển bền vững của tổ chức, và cũng làm cho các nhà quản lí cần bỏ ra nhiều tâm huyết hơn cho việc quản lí nguồn nhân lực của họ Ở Việt Nam trình độ quản trị nguồn nhân lực còn chưa cao, cộng với truyền thống quản lí nhân sự xưa nay chưa đặt con người làm trọng tâm trong các doanh nghiệp Do đó, để có được một cách thức quản trị nguồn nhân lực tốt hiện đang là một thách thức mới cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Các quốc gia khác nhau thì việc quản lí cũng khác nhau do trình độ khác nhau của lực lượng lao động, công nghệ kĩ thuật khác nhau hoặc chính sách của nhà nước về đào tạo cũng khác nhau, từ đó tạo nên nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực Còn ở

Việt Nam “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.2.1.1 Tìm kiếm nguồn ứng viên

Nguồn ứng viên cho việc tuyển dụng của tổ chức đến từ hai nguồn là từ trong nội bộ và từ bên ngoài.

 Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp có được từ việc tuyển các nhân viên đang làm việc trực tiếp cho doanh nghiệp Việc tuyển dụng này mang lại nhiều ưu điểm như: nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, được đào tạo bài bản về nghiệp vụ làm việc, thích nghi với văn hóa của doanh nghiệp Tuy vậy các khuyết điểm không mong đợi có thể là: các nhân viên thiếu tính sáng tạo, rập khuôn người cũ hay bất mãn với tổ chức nếu

không được tuyển dụng.

 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp thông qua việc tuyển dụng dưới các hình thức quảng cáo, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, tuyển dụng từ các trường đại học, giới thiệu của người khác Nguồn ứng viên này phụ thuộc vào thị trường lao động hiện tại Doanh nhiệp cần nghiên cứu và dự báo tốt xu hướng của thị trường lao động để chủ động hơn cho việc tuyển dụng của mình Việc tuyển dụng như thế giúp doanh nghiệp có thể tuyển được những người tốt hơn, sáng tạo hơn nhưng cũng tốn kém và tốn thời gian hơn so với việc tuyển dụng từ bên trong nội bộ.

1.2.1.2 Các hình thức tuyển dụng

 Thông qua quảng cáo: Đây là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt

là các doanh nghiệp lớn Cần chú ý để đưa ra tần suất và nội dung quảng cáo phù hợp.

 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: Cách thức này chủ yếu dành cho những doanh nghiệp không có phòng nhân sự, cần tuyển gấp số lượng lớn Ở Việt Nam chất lượng của dịch vụ này thấp, trình độ lao động không cao.

 Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học: Doanh nghiệp xây dựng quan

hệ với các trường đại học và cung cấp đầy đủ thông tin tuyển dụng.

 Các hình thức khác: Thông qua giới thiệu, tự đến xin việc làm, qua internet 1.2.1.3 Quy trình tuyển dụng phổ biến

Thông thường một quy trình tuyển dụng gồm có các bước sau:

 Chuẩn bị tuyển dụng: Đây là thời gian mà doanh nghiệp cần thành lâp Hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các văn bản quy định của Nhà nước có liên quan để quá trình tuyển dụng không vướng mắc về mặt pháp luật Quan trọng hơn doanh nghiệp cần chuẩn bị các tiêu chuẩn tuyển chọn như các tiêu chuẩn để dự thi, tiêu chuẩn tham gia phỏng vấn, tiêu chuẩn trúng tuyển

 Thông báo tuyển dụng: Công ty cần thông báo rõ ràng về công việc đang tuyển dụng về chức năng trách nhiêm, quyền hạn và lợi ích của nhân viên, các tiêu chuẩn lựa chọn để có được những ứng viên phù hợp giảm bớt chi phí và thời

gian cho khâu lập hồ sơ Doanh nghiệp có thể thông qua các phương tiên như quảng cáo trên ti vi, đài báo tại các trung tâm dịch vụ lao động, ngay tại doanh nghiệp hay trên website

 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Các hồ sơ được thu nhận trong một tổ chức cần được sàng lọc kĩ càng để loại ra các hồ sơ hoàn toàn không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp Các hồ sơ này được lựa chọn trên tiêu chuẩn cơ bản như học vấn, kinh nghiệm, sức khỏe, nguyện vọng của ứng viên

 Phỏng vấn sơ bộ: Thường kéo dài rất nhanh chỉ khoảng 5-10 phút, có thể loại được những ứng viên ở lớp thấp có khả năng kém hơn hẳn các ứng viên khác.

 Kiểm tra trắc nghiệm: Vòng này sẽ lọc ra các ứng viên có khả năng làm việc, nền tảng kiến thức tốt, khả năng xử lý hay

 Phỏng vấn lần hai: Đây là vòng phỏng vấn kĩ càng hơn lần thứ nhất, là chốt cuối cùng để chọn ra ứng viên phù hợp Ở vòng này mọi yếu tố về giao tiếp, khả năng thích nghi, cách thức xử lí công việc đều được hỏi kỹ để ứng viên bộc lộ khả năng của mình.

 Xác minh, điều tra: Việc xác minh lại các thông tin nhân viên cung cấp để đảm bảo tính trung thực của ứng viên và tránh sai lầm cho doanh nghiệp.

 Khám sức khỏe.

 Ra quyết định tuyển dụng.

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Đây là chức năng chú trọng đến việc gia tăng năng lực của nhân viên, đảm bảo các nhân viên có các kĩ năng trình độ lành nghề, hoàn thành tốt các công việc của mình.

1.2.2.1 Phương pháp đào tạo

 Các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học: Giảng bài/thuyết trình, kiểm tra, minh họa, bài tập, động não, thảo luận nhóm, phân tích tình huống

 Các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc: Đào tạo tại chỗ, cố vấn, huấn luyện, thực tập, luân phiên thay đổi công việc.

1.2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo

 Phân tích nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Cần phải phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên để tìm ra nhu cầu chính xác nhất Phân tích doanh nghiệp về mặt chỉ số hiệu quả của tổ chức, kế hoạch đội ngũ kế cận, môi trường tổ chức sẽ chỉ ra một kế hoạch tổng quan cho công tác đào tạo, đáp ứng nhu cầu lâu dài của tôt chức Đối với phân tích tác nghiệp sẽ giúp xác định được những kĩ năng, hành vi cần thiết để nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình Còn phân tích nhân viên sẽ giúp chú trọng đến kỹ năng, kiến thức, quan điểm từ đó đưa ra những cách thức đào tạo phù hợp nhất, mang lại kết quả tối ưu.

 Xác định nhu cầu đào tạo

Đối với việc xác định nhu cầu của các chức danh khác nhau đều dựa vào những kết quả phân tích đặc thù của mỗi loại hình công việc, cần phải cân nhắc cho phù hợp để tuyển mới hay phát triển Tuyển mới sẽ giúp cho doanh nghiệp bù đắp những chỗ trống hiện hữu phát huy hết năng suất của hệ thống công việc Việc đào tạo phát triển thì mang lại sự tăng năng suất nhờ nhân viên được nâng cao trình độ cũng như kĩ năng, hơn nữa nó còn là tiền đề cho việc thăng tiến, đề bạt những người có năng lực cho tổ chức.

1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cần thiết khi chúng ta khép lại một quá trình đào tạo lâu dài, đây là cơ sở để có được những chương trình đào tạo tốt hơn trong tương lai Các cách thức đánh giá thường được sử dụng:

 Phân tích thực nghiệm: Đây là cách thức được thực hiện bằng cách so sánh số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm được đào tạo và không được đào tạo.

 Đánh giá thay đổi của học viên: Cần tìm hiểu phản ứng của các học viên về khóa học xem họ có thích thú và thấy hữu ích khi tham gia hay không Chương trình cũng cần đưa ra các bài kiểm tra để đánh giá học viên về mặt kiến thức, nghiên cứu hành vi của họ sau khi tham gia đào tạo Và quan trọng nhất vẫn là đánh giá xem học viên có đáp ứng mục tiêu đào tạo được đưa ra hay không.

 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: Đây là cách thức tiền tệ hóa các chi phí

cũng như hiệu quả của một chương trình đào tạo Các chi phí được nhắc đến có thể là chi phí về phương tiện vật chất, chi phí về đội ngũ giảng viên, trả lương cho nhân viên trong thời gian đi học, chi phí cơ hội Từ đó ta tính được tổng giá trị hiện thời NPV, hệ số hoàn vốn nội bộ IRR của dựa án đầu tư cho đào tạo này của doanh nghiệp.

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Đây là một chức năng quan trọng nó kích thích, động viên nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình, luôn vì lợi ích của công ty Chức năng này được thể hiện qua các nghiệp vụ của phòng nhân lực như đánh giá nhân viên, thưởng phạt, tính toán lương, phúc lợi hợp lí

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc được các doanh nghiệp sử dụng rộng rãi vì đây là một công cụ hữu ích giúp xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên so với tiêu chuẩn đề ra, kích thích nhân viên thêm sáng tạo và nhiệt huyết, giúp ích cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực về đào tạo, khen thưởng hay là một tài liệu quan trọng trong các buổi thảo luận, tổng kết

Muốn đánh giá có hiệu quả cần xác định được tiêu chí cơ bản cần đánh giá, các tiêu chí này cần xác định đáp ứng nguyên tắc SMART đó là cụ thể, đo lường được, phù hợp thực tiễn, tin cậy và có thời gian hoạch định cụ thể Các tiêu chí này thường được suy

ra từ bảng mô tả công việc và có hai phần là tiêu chuẩn về hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp cũng rất quan trọng, mỗi tổ chức cần áp dụng một cách riêng biệt và linh hoạt vào hoạt động của mình Và trong quá trình đánh giá thì các thành viên trong tổ chức tham gia đánh giá có thể là quản lí cấp cao hơn, nhân viên dưới quyền, đồng nghiệp, khách hàng, hoặc bản thân nhân viên tự đánh giá Mỗi cách đánh giá mang lại những lợi ích và khuyết điểm riêng, vì vậy cần có hệ số thích hợp

để thể hiện tầm quan trọng của từng yếu tố.

Nhân viên cần được thông báo về việc đánh giá để họ nắm rõ, sau khi đánh giá cũng cần xác định mục tiêu mới phù hợp cho từng nhân viên Hiện nay, trong quản trị

nguồn nhân lực có những phương pháp đánh giá như phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng.

Muốn có được một hệ thống đánh giá tốt cần tránh các sai lầm thường có như: tiêu chuẩn không rõ ràng, lỗi thiên kiến, xu hướng thái quá, xu hướng trung bính chủ nghĩa, lỗi định kiến Vì vậy lãnh đạo luôn cần làm cho nhân viên của mình tin vào việc đánh giá luôn công bằng, khuyến khích họ chủ động tham gia Việc đánh giá cũng cần tổ chức định

kì, các kết quả thu thập được cần so sánh với mục tiêu phù hợp với mục tiêu đăng kí của

cá nhân và chỉ tiêu của lãnh đạo.

1.2.3.2 Trả công lao động

Lao động làm việc trong các doanh nghiệp được thỏa thuận và trả một khoản tiền theo định kì thường là hàng tháng, thu nhập của lao động bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Với sự mất giá theo thời gian của đồng tiền hai khái niệm tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế cũng thường xuyên được nhắc tới, và với vị thế là người trả lương cho người lao động, các nhà quản lí luôn cần cân nhắc để duy trì mức tiền lương thực tế cho người lao động để họ có thể sát cánh cùng công ty trong lâu dài.

Nói đến lương cơ bản có thể hiểu là một khoản được trả cố định cho người lao động cho những công sức mà họ bỏ ra Lương cơ bản được xác định thông qua độ phức tạp trong công việc, điều kiện làm việc và trình độ năng lực của lao động Ngoài hưởng lương cơ bản, người lao động còn có phụ cấp đó là khoản tiền chi trả cho những điều kiện làm việc không ổn định hoặc không thuận lợi như làm ngoài giờ, nguy hiểm, độc hại Yếu tố thứ ba trong tiền lương đó là tiền thưởng Tiền thưởng rất đa dạng như thưởng do làm tốt về năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, sáng kiến, thưởng theo kế hoạch kinh doanh, thưởng theo sản phẩm Cuối cùng, phúc lợi mà người lao động được hưởng có thể

ở các dạng như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp khó khăn, quà tặng dịp đặc biệt

Một hệ thống tiền lương tốt có thể mang lại cho nhân viên sự thích thú và cố gắng hơn trong công việc, nó giúp duy trì một nguồn nhân lực giỏi cho công ty, nhưng cũng cần đảm bảo hiệu quả về mặt chi phí có nghĩa là không nên quá cao so với thị trường.

Các hình thức trả lương cũng rất đa dạng như là trả lương theo thời gian, theo nhân viên, theo kết quả thực hiện công việc Với mỗi công việc việc tính toán bậc lương, nhóm lương và hệ số lương sẽ thể hiện công sức mà người lao động bỏ ra và nếu tính toán một cách công bằng sẽ là điều kiện giữ chân người lao động.

1.2.3.3 Môi trường làm việc

Mỗi cá nhân trong một tổ chức thì có những suy nghĩ và cách làm việc khác nhau,

họ có thể rời bỏ một công ty chỉ vì họ thấy không phù hợp với môi trường ở đó Vì thế môi trường làm việc cũng là một yếu tố rất quan trọng để duy trì nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Vậy thế nào để có một môi trường làm viêc tốt? Môi trường tốt cần có

cơ sở vật chất phù hợp và tối ưu về chi phí cũng như độ thỏa mãn Để xây dựng mối quan

hệ đồng nghiệp tốt đẹp, doanh nghiệp nên tổ chức thường xuyên các buổi giao lưu, giải trí cho cán bộ công nhân viên của mình Đây là một hình thức rất đa dạng, nó thể hiện thông qua các buổi tiệc cuối năm hay các dịp đặc biệt của công ty hoặc là những chuyến tham quan du lịch, các cuộc thi ảnh, thi sáng kiến

1.3 Vai trò của phòng nhân lực

Với mục tiêu đảm bảo nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lí và sử dụng một cách hiệu quả, phòng nhân lực đảm nhiệm các chức năng về mặt nghiệp vụ cũng như

Ở mức độ thấp, phòng nhân sự chỉ thực hiện các công việc mang tính hành chính,

sự vụ không quan trọng như thống kê, lưu trữ hồ sơ,các thủ tục hành chính Ở mức độ trung bình thì phòng nhân sự thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, lương bổng Ở mức cao phòng nhân sự sẽ

tham gia xây dựng chiến lược lâu dài cho công ty và đóng vai trò then chốt trong toàn bộ

hệ thống điều này có thể thấy ở các công ty lớn hiện nay.

Nhân sự của phòng nhân sự có số lượng tùy thuộc vào quy mô nhân viên trong toàn công ty, các nhân viên này nắm giữ những thông tin của tòa thể nhân viên, làm cầu nối giữa các nhân viên với nhau và hỗ trợ họ trong công việc bằng cách cung cấp những thông tin cần thiết.

Ở Việt Nam, trong các công ty lớn như các ngân hàng lớn, các doanh nghiệp có quy mô lớn về nhân sự, phòng nhân sự ngày càng được chuyên môn hóa với chức năng của nó, giúp ích trong việc tổ chức nguồn lực con người một cách có hiệu quả nhất.

1.4 Lý thuyết về đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một công việc cần thiết, nó làm sáng tỏ những chi phí, tổn thất cũng như lợi ích mang lại của hoạt động này trong những khoảng thời gian xác định Các tổn thất có thể là liên quan việc đến quản lý nguồn nhân lực kém cỏi làm tăng tỉ lệ nghỉ việc, vắng mặt, tranh chấp lao động sẽ tạo ra những bài học cho doanh nghiệp cho những hoạt động quản trị nguồn nhân lực sau này.

Việc đánh giá này được thực hiện sau khi có kết quả đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Và để đo lường kết quả đó các công cụ thường được sử dụng như bảng đánh giá, bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, phân tích lợi ích-chi phí, thống kê tài chính, thông kế số liệu nhân sự, tiếp nhận thông tin phản hồi Số lượng các công cụ rất nhiều nhưng tùy vào loại hình doanh nghiệp cũng như vai trò của phòng nhân sự trong hệ thống chiến lược mà lựa chọn những công cụ thích hợp

Sau khi có kết quả đo lường, người ta sẽ sử dụng các phương pháp đánh giá như là phương pháp so sánh xếp hạng, phương pháp so sánh với mức chuẩn, phương pháp quản trị theo mục mục tiêu, hoặc hệ thống cân bằng bằng điểm Đặc biệt, trong hệ thống cân bằng người ta xét đến bốn khía cạnh: Khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, quá trình nội bộ và học tâp, phát triển, nguồn nhân lực Các phương pháp này cần có thời gian, công sức cũng như chi phí khác nhau và cũng cần lựa chọn cho phù hợp.

Việc đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ngày càng được sử dụng phổ biến, rộng rãi trên thế giới Các chỉ số

này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ quá trìn và theo các chức năng thực hiện Điều này là rất hữu ích khi doanh nghiệp cần so sánh với mức chuẩn của công

ty, của đối thủ, của ngành hoặc là so sánh với những khoảng thời gian trước trong quá khứ Và tùy theo mỗi tổ chức với các quy định khác nhau, KPI được xây dựng theo nhiều cách, sau đây là một vài chỉ số phổ biến:

 KPI trong tuyển dụng: Các chỉ số thường được sử dụng như là “Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng” để đánh giá hiệu quả của mức độ truyền thông tuyển dụng, “Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu” , “Kết quả kênh tuyển dụng” để đánh giá về chi phí của quảng cáo tuyển dụng, “Chi phí tuyển dụng bình quân của một ứng viên”, “Mức độ hài lòng của ứng viên”

 KPI trong đào tạo: Các chỉ số thường được dùng là “Tổng số giờ đào tạo, huấn luyện trung bình cho mỗi nhân viên”, “Chí phí đào tạo trung bình”, “Chí phí đào tạo trên một sản phẩm”, “Kết quả đào tạo”

 KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi: “ Thu nhập bình quân”, “Chi lương tăng ca”, “Tỷ lệ lương trên thu nhập”

 KPI tỷ lệ nghỉ việc: “Số lượng nhân viên nghỉ việc trên tổng số nhân viên”, “Số lượng nghỉ việc trung bình trong năm”,

 KPI về thời gian làm việc: “Tổng số ngày vắng mặt trên tổng số ngày làm việc”, “Số lượng ngày vắng mặt trung bình”, “Tỷ lệ thời gian tăng ca”, “Tỷ lệ làm việc thực tế”, “Thời gian đi là trẽ trung bình”

 KPI về an toàn lao động : “Số vụ tai nạn”, “Thời gian tổn thất do tai nạn”, “Tổn thất do tai nạn”

 KPI về quan hệ lao động: Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp, các tổn thất do bãi công, nghỉ việc

 KPI về hoạt động cải tiến, sáng tạo: Có thể đo lường giá trị tăng thêm do những cải tiến sáng tạo, tổng số cải tiến, sáng tạo từng thời kì

 KPI về chi phí hoạt động của tổ chức hoặc chi phí quản trị nguồn nhân lực: Chi phí nhân sự, Chi phí hoạt động khác, Chi phí phát sinh ngoài ngân sách

 KPI đánh giá tổng hợp: là các KPI về năng suất như doanh số trung bình trên

mỗi nhân viên, sản lượng trung bình trên mỗi nhân viên hay các KPI hiệu quả như doanh số trung bình trên chi phí lương, Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực

Có thể thấy, việc đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực như trên mang lại nhiều lợi ích lớn, nếu không hoạt động này sẽ phát sinh những chi phí dư thừa gây lãng phí Đây

là một cách kiểm soát rất tốt mà các doanh nghiệp nên sử dụng đặc biệt là thông qua việc xây dựng các hệ thống KPI, nó tạo cho việc đánh giá dẽ dàng hơn và tiêu chuẩn hơn Việc đánh giá này cũng cần được tiến hành định kì, như vậy sẽ dẽ dàng cho việc phân tích, hoạch định chi phí cho những kế hoạch nhân sự trong tương lai

1.5 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng Việt Nam hiện nay

Tại Việt Nam, trong những năm trở lại đây hệ thống tài chính ngân hàng đang phát triển một cách mạnh mẽ kể cả dưới hình thức nhà nước, tư nhân hay đầu tư nước ngoài Với sự phát triển đó đồng nghĩa với việc các ngân hàng đang ngày càng mở rộng mạng lưới thu hút nguồn nhân lực dồi dào tham gia vào hoạt động của mình Với lĩnh vực chủ yếu là tín dụng, các chất xám là điều tối quan trọng trong toàn bộ hệ thống hoạt động của bất kì ngân hàng nào, các ngân hàng cũng nhận thức rõ ràng được điều đó thông qua các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngày một chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.

Tuy nhiên sự phân cấp về quản trị nguồn nhân lực vẫn tồn tại, ở các ngân hàng lớn quản trị nguồn nhân lực dựa vào quy mô lớn cũng có chi phí trung bình tiết kiệm hơn, chuyên môn hóa cao hơn Nhưng các ngân hàng thuộc khối nhỏ hơn vẫn có những đầu tư cho lĩnh vực này một cách vừa tầm và hiệu quả Và các hoạt động cụ thể này có thể dễ dàng thấy được tại các ngân hàng Việt Nam hiện nay như:

 Các ngân hàng công bố tuyển dụng một cách rộng rãi đặc biệt là trên website chính thức của họ, các vị trí công việc được miêu tả cụ thể về chỉ tiêu chọn lựa ứng viên, cách thức làm việc, quyền lợi nhân viên được hưởng Hơn nữa quy trình tuyển dụng cũng rất chuyên nghiệp trải qua nhiều vòng hồ sơ, kiểm tra, phỏng vấn được thiết kế tốt giúp tạo được hiệu quả cao trong tuyển chọn nhân viên cho chính doanh nghiệp

 Các ngân hàng cũng nhanh chóng tiếp cận với nguồn lực dồi dào và chất lượng ngày càng cao ở các trường đại học trong lĩnh vực kinh tế Các ngân hàng cũng

thường xuyên liên kết với các trường, tạo dựng mối quan hệ với các học bổng tiềm năng, chương trình hỗ trợ thực tập cho sinh viên hay các buổi tư vấn Có thể thấy sinh viên là một nguồn lực quan trọng mà họ đang hướng đến.

 Môi trường làm việc tại các ngân hàng cũng rất tốt: Hệ thống lương bổng trong lĩnh vực này là cao so với mức trung bình của cả nước, cơ sở vật chất của các ngân hàng cũng khá hiện đại, đáp ứng nhu cầu làm việc thường xuyên tiếp xúc với nhiều loại dữ liệu của các nhân viên Văn hóa làm việc trong các ngân hàng cũng thể hiện tính chuyên nghiệp hiện đai, và gắn kết giữa các đồng nghiệp với nhau.

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG VIỆT NAM THƯƠNG TÍN

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 02/2/2007, Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VIETBANK) chính

thức được thành lập tại số 35 Trần Hưng Đạo, thành phố Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng, tạo tiền đề cho việc phát triển mạng lưới trên toàn quốc.

Ngày 18/2/2009, khai trương chi nhánh Tp Hồ Chí Minh tại số 02 Thi Sách,

phường Bến Nghé, quận 1 – chi nhánh đầu tiên của VietBank tại thị trường Tp Hồ Chí Minh.

Ngày 26/2/2009, khai trương chi nhánh Hà Nội - chi nhánh đầu tiên của

VIET-BANK tại khu vực miền Bắc.

Ngày 12/3/2009, khai trương chi nhánh Cần Thơ - chi nhánh thứ hai của

VIET-BANK tại khu vực miền Tây.

Ngày 7/4/2009, khai trương chi nhánh Hải Phòng - chi nhánh thứ hai của

VIET-BANK tại khu vực miền Bắc.

Ngày 15/4/2009, khai trương chi nhánh Đà Nẵng - chi nhánh đầu tiên của

VIET-BANK tại khu vực miền Trung.

Ngày 4/6/2011, khai trương Chi nhánh Khánh Hòa – chi nhánh thứ hai của

VIET-BANK tại khu vực miền Trung.

Ngày 8/6/2011, khai trương Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu - chi nhánh đầu tiên

của VIETBANK tại khu vực Đông Nam Bộ.

Ngày 29/9/2011, khai trương Chi nhánh Long An – chi nhánh thứ ba của

VIET-BANK tại khu vực miền Tây.

Ngày 8/11/2011, khai trương chi nhánh Nghệ An - chi nhánh thứ ba của

VIET-BANK tại khu vực miền Trung và là chi nhánh thứ 10 của VietBank trên toàn quốc.

Tính đến 30/11/2012, VietBank đã có 106 điểm giao dịch tại khắp các vùng kinh tế trọng điểm trên toàn quốc Đây là minh chứng cho sự phát triển nhanh, an toàn và bền vững của VietBank trong bối cảnh hiện nay Có thể thấy đây là một sự phát triển tốt của một ngân hàng mới trong bối cảnh cạnh tranh giữa các ngân hàng lớn như hiện nay, điều này sẽ giúp VietBank tích lũy nhiều kinh nghiệm quý báu cho giai đoạn sắp tới.

2.2 Chức năng nhiệm vụ và ngành nghề hoạt động

Giá trị cốt lõi

 Nguồn nhân lực chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm và nhiệt tình.

 Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại.

 Mô hình tổ chức và quản lý khoa học.

Hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng VietBank tập trung chủ yếu vào các sản phẩm tín dụng, ngoài ra còn có tài trợ L/C và phát hành thẻ Hiện nay các chi nhánh, phòng giao dịch của VietBank đã phân bổ rỗ nét tại các thành phố lớn, lượng khách hàng biết đến thương hiệu này cũng đang gia tăng dần Chính vì vậy, VietBank đang dần xây dựng được vị thế cho chính mình một cách vững chắc.

Hiện nay các sản phẩm tín dụng cuả VietBank rất đa dạng, có thể liệt kê một số sản phẩm chủ yếu như sau:

 Khách hàng cá nhân: Cho vay ưu đãi thầy thuốc tận tâm, cho vay xây dựng sửa chữa nhà cửa, cho vay mua nhà đất, cho vay mua ô tô thế chấp bằng chính xe mua, cho vay du học

 Khách hàng doanh nghiệp: Cho vay tài trợ khoản phải thu, tài trợ nhập khẩu bằng chính lô hàng nhập, cho vay tái đầu tư/tài trợ tài sản cố định, cho vay bổ sung vốn lưu động

Cũng như nhiều ngân hàng khác, VietBank đầu tư rất chi đóa cho hệ thống công nghệ thông tin của mình, từ đó có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất với các dịch

vụ như chuyển tiền trong nước, thanh toán quốc tế, ngân hàng điện tử

2.3 Cơ cấu tổ chức

Hội sở chính của VietBank đặt tại TP Sóc Trăng,đại diện cho ngân hàng này là tổng giám đốc ông Nguyễn Duy Hưng, dưới quyền hội sở là các chi nhánh đặt tại các khu vực khác nhau, dưới các chi nhánh là các phòng giao dịch và đều có giám đốc riêng Các cấp hoạt dộng khác nhau sẽ hoạt động tuân theo cấp trên của mình Sơ đồ bên dưới sẽ cho thấy cơ cấu tổ chức của VietBank.

Các chi nhánh sẽ là nơi thông qua tất cả các hồ sơ cho vay từ các phòng giao dịch, điều này để đảm bảo các hợp đồng được kiểm duyệt kĩ càng, giảm thiểu rủi ro trước khi được kí kết.

Các phòng giao dịch đều có nhân viên phụ trách về nhân sự, nhưng phòng nhân sự ở chi nhánh chính (chi nhánh TPHCM) sẽ chịu trách nhiệm chính và liên lạc với các nhân viên về tất cả các vấn đề liên quan như nghỉ việc, nghỉ phép, phân bổ, đào tạo, thuyên chuyển,

Đây cũng là cơ cấu tổ chức điển hình của các ngân hàng tại Việt Nam hiện nay, cơ cấu này giúp cho các ngân hàng có thể quản lí hệ thống phân phối lớn của nó Đồng thời cách thức này giúp cho công việc được giải quyết nhanh chóng hơn nhờ liên kết chặt chẽ giữa các cấp, các phòng ban và nhân viên với nhau.

Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VietBank (Trích tài liệu do VietBank cung cấp)

2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh gần đây

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Ban kiểm soát

Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín các năm 2010,2011,2012

I Thu nhập lãi thuần 249,358,702,189 122,646,550,702 63,019,313,227

3 Thu nhập từ hoạt động

4 Chi phí hoạt động dịch vụ 4,032,627,702 2,263,308,234 870,914,468

II Lãi/lỗ thuần từ hoạt động

III Lãi/lỗ thuần từ dịch vụ

kinh doanh ngoại hối (15,782,359,172) (948,994,385) 112,709,381

IV Lãi/lỗ thuần từ mua bán

chứng khoán kinh doanh (12,269,471,123) 697,354,152 3,380,752,370

V Lãi/lỗ thuần từ mua bán

5 Thu nhập từ hoạt động

VI Lãi/lỗ thuần từ hoạt động

Lợi nhuận thuần từ hoạt

động kinh doanh trước chi

XI Tổng lợi nhuận trước thuế 129,252,712,979 60,043,154,272 25,327,122,508

7 Chi phí thu TNDN hiện 31,579,227,333 14,240,799,568 6,700,494,558

XIII Lợi nhuận sau thuế 97,673,485,647 45,802,354,704 18,626,627,950 XIV Lợi ích của cổ đông thiểu

số

(Trích báo cáo tài chính 2010,2011,2012 do VietBank cung cấp)

Dựa vào các số liệu trên, thật dễ dàng thấy được, VietBank đang trên đà phát triển tốt, các hoạt động của họ ngày càng đi sâu vào thị trường Năm 2011 và 2012 lợi nhuận kiếm được của VietBank cũng còn khá khiêm tốn có lẽ là do tác động của các rào cản thâm nhập thị trường, chưa đủ kinh nghiệm kinh doanh, và một số khó khăn khác của một doanh nghiệp mới hoạt động phải đương đầu Nhưng từ năm 2011 VietBank bắt đầu ổn định tổ chức để đi vào hoạt động một cách xuyên suốt, lợi nhuận tăng đáng kể nhất cho thấy hiện nay VietBank đang có một cơ hội lớn không thể bỏ qua.

Việc VietBank được xếp vào ngân hàng nhóm 2 cũng cho thấy tiềm năng của chính ngân hàng này Bước vào năm 2013, dự kiến các ngân hàng tại Việt Nam vẫn hoạt động tôt và VietBank sẽ không phải là một ngoại lệ Và để hướng tới tương lai, VietBank cần

có một đội ngũ nhân viên chất lượng ngay từ bây giờ, họ không những giúp ích cho hệ thống làm việc hiện tại mà còn là nền móng cho sự mở rộng về quy mô cũng như chất lượng của chính ngân hàng sau này.

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN

3.1 Hoạt động tuyển dụng

3.1.1 Mô tả chung về hoạt động tuyển dụng của VietBank

3.1.1.1 Thông tin tuyển dụng

Các thông tin tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài của VietBank được đăng tải hầu như thông qua trang web chính thức của ngân hàng này Các thông tin này được phân chia theo khu vực tuyển như là ở Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hà Nội, Long An, Cần Thơ và thời gian tuyển giúp cho các ứng viên dễ dàng tìm kiếm được các vị trí làm việc theo nhu cầu Với các thông tin tuyển dụng nội bộ hệ thống mail riêng của ngân hàng sẽ

được sử dụng để thông báo đến toàn bộ nhân viên trong ngân hàng khi có nhu cầu tuyển dụng

Đối với các vị trí tuyển dụng khác nhau, tất cả bản đăng quảng cáo đều nêu rõ ràng

và đầy đủ về các yêu cầu cũng như trách nhiệm của vị trí đang tuyển dụng Sau đây là một

ví dụ:

 Vị trí tuyển dụng: Kiểm soát viên giao dịch

 Mô tả công việc:

 Kiểm soát việc thực hiện nghiệp vụ giao dịch do Teller, CSR thực hiện và ký chấp thuận trên các chứng từ giao dịch và TCBS thuộc hạn mức kiểm soát.

 Theo dõi, hướng dẫn nhân viên trực thuộc thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tài khoản của khách hàng.

 Giải quyết các vướng mắc phát sinh của khách hàng liên quan đến nghiệp vụ hoặc thao tác mà nhân viên trực thuộc thực hiện.

 Kiểm soát cuối ngày giao dịch.

 Đối chiếu ấn chỉ đã sử dụng, ấn chỉ tồn trong ngày của Teller với TCBS và ký xác nhận.

 Phát hiện, theo dõi, giải quyết và đề nghị giải quyết các sản phẩm không phù hợp.

 Đề xuất hướng giải quyết các vấn đề thuộc phạm vi phụ trách và công việc được giao.

 Cập nhật, phổ biến các hướng dẫn nghiệp vụ và các quy định chung của Vietbank được ban hành trên hệ thống mail lotus cho nhân viên

 Đào tạo, kèm cặp tại chỗ nhân viên mới

 Yêu cầu học vấn: Tốt nghiệp đại học chính quy ngành Kinh tế, Tài chính, Ngân hàng, Kế toán.

 Yêu cầu kinh nghiệm: Có ít nhất 03 năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí kế toán ngân hàng/ kế toán giao dịch với khách hàng tại các ngân hàng

 Yêu cầu khác:

 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định.

 Kỹ năng kèm cặp và huấn luyện nhân viên.

 Kỹ năng thương lượng, thuyết phục.

 Kỹ năng phân tích, thu thập, đánh giá và tổng hợp thông tin.

 Kỹ năng quản lý thời gian.

 Vi tính: văn phòng, TCBS.

 Ngoại ngữ: Có khả năng đọc hiểu tiếng Anh tối thiểu để giao tiếp với máy tính

và nghiên cứu tài liệu.

rõ các thông tin tuyển dụng để họ có thể bước đầu so sánh với khả năng sẵn có của mình

mà ứng tuyển cho phù hợp.

3.1.1.2 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Nhu cầu tuyển dụng của VietBank được xác định thông qua 2 nguồn là tổng hợp nhu cầu của các đơn vị (phòng giao dịch, chi nhánh) và theo kế hoạch của toàn công ty được xác định trong kế hoạch kinh doanh của năm Ở cấp đơn vị số lượng nhân viên được phân bổ dựa theo khối lượng khách hàng, số dư nợ, số nhân viên nghỉ việc của đơn vị

đó Khối lượng khách hàng đến gửi tiền đông thì bộ phận giao dich tất yếu cần thêm các teller, phòng kinh doanh có dư nợ lớn cũng cần có nhiều nhân viên kinh doanh hơn để hoàn thành kế hoạch.

Ví dụ như: Tại phòng giao dịch Hồng Bàng – VietBank hiện tại phòng kinh doanh

đang có 2 nhân viên kinh doanh, số lượng nhân viên này phù hợp với kế hoạch cho vay được 150 tỷ của phòng giao dịch trong 1 năm, cũng như số lượng hồ sơ dự kiến cho vay.

Hệ thống mạng lưới của VietBank hiện tại vẫn còn nhỏ so với hệ thống các ngân hàng khác tại Việt Nam, số nhân viên cũng không nhiều ở từng đơn vị nên việc tổng hợp nhu cầu cũng như là lên kế hoạch cho tuyển dụng nhân viên mới dễ dàng và nhanh chóng hơn

Sơ đồ sau đây có thể biểu hiện rõ cách thức này:

Hình 2: Cách xác định số lượng nhân viên cần thiết tại VietBank

Theo các báo báo cáo gần đây mức độ thay đổi công việc trong lĩnh vực tài chính ngân hàng được xếp hạng cao nhất Có thể thấy rằng đây là một khó khăn cho công tác tuyển dụng của bất kì một ngân hàng nào trong đó có VietBank Thời gian nhân viên bám trụ lại với VietBank phải nói là không lâu dài đặc biệt là ở các chức danh như nhân viên kinh doanh trung bình khoảng 1 năm thì có 1/8 số nhân viên mới từ bỏ công việc một cách tự nguyện (theo ý kiến của các nhân viên đang làm việc) Từ đó sẽ nảy sinh những

Số lượng nhân viên PGD

Kế hoạch nhân sự

Kết quả công việc

vấn đề mới như cần xác định nhu cầu tuyển dụng một cách thích đáng hơn để duy trì số lượng nhân viên cần thiết.

3.1.1.3 Qui trình tuyển dụng

Các nhân viên được tuyển dụng vào VietBank trải qua ba vòng chính:

 Chọn lọc hồ sơ: Cũng như các ngân hàng khác, ứng viên sẽ nộp hồ sơ đến phòng nhân sự để được xét tuyển sơ bộ về các yêu cầu cơ bản như trình độ học vấn, khả năng trình bày, các loại bằng cấp

 Kiểm tra: Đây là bước kiểm tra các kiến thức nền tảng của nhân viên, độ tinh ý, khéo léo hay suy nghĩ logic

 Phỏng vấn tại đơn vị: Đây là bước quan trọng nhất mà các ứng viên muốn được tuyển vào VietBank theo ý kiến của những người đã được tuyển dụng Các ứng viên được trưởng đơn vị phỏng vấn sâu để họ bộc lộ hết những điểm mạnh và điểm yếu của mình.

 Phỏng vấn tại phòng nhân sự: Là vòng cuối cùng trước khi được tuyển dụng, đây là bước được các nhân viên đánh giá không cao, vì bước thứ 3 đã vượt qua thì gần như là sẽ được tuyển dụng vào VietBank.

 Sau đó các nhân viên mới sẽ có 2 tháng thử việc và 2 tháng học việc trước khi được làm nhân viên chính thức.

3.1.2 Đánh giá chung về hoạt động tuyển dụng của VietBank

Bảng 2: Bảng thống kê nhân sự của VietBank năm 2011, 2012

nhân viên đầu năm

Số lượng nhân viên cuối năm

Tuyển dụng Sa thải, nghỉ việc

Số hồ sơ Tuyển dụng

2012 1247 1411 1200 189 25

(Trích tài liệu do VietBank cung cấp)

Qua các số liệu được cung cấp trên, chúng ta có thể tính toán được một số chỉ tiêu như sau:

Tổng số hồ sơ giảm: điều này được lí giải bởi hai yếu tố thứ nhất đó là hệ thống VietBank năm 2012 phát triển và mở rộng mạnh mẽ nhưng năm 2012 chỉ cầm chừng Điều này dẫn đến việc tuyển dụng mới ít hơn về số đợt cũng như số lượng nhân viên Thứ hai, năm 2012 các ngân hàng lớn được các ứng viên tập trung ứng tuyển do chính sách

mở rộng mạng lưới của họ, VietBank thì quy mô nhỏ hơn và thời gian thành lập cách đây chỉ 4 năm làm cho số lượng hồ sơ cũng ít hơn.

Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu tuyển dụng năm 2011 là 0.256 và năm 2012 là 0.1575 những con số này đưa đến 2 vấn đề cần lưu ý: Thứ nhất đó là số lượng hồ sơ không đạt yêu cầu đã gia tăng một cách đáng kể từ 74% lên 84%, cho thấy số lượng nhân lực chất lượng thấp hơn đổ vào VietBank có xu hướng tăng, từ đó có thể làm suy giảm chất lượng nhân viên và chất lượng công việc tại VietBank Thứ hai, tuy số lượng hồ sơ đầu vào có giảm nhưng số người ứng tuyển tăng tương đối so với số lượng vị trí cần tuyển dụng, điều này cũng một phần phản ánh được hiệu quả của công tác quảng cáo tuyển dụng tại VietBank đã có hiệu quả hơn do số lượng người biết đến gia tăng.

Một số liệu khác số lượng nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển trong một năm chi khoảng 2% Đây là con số cho thấy công tác tuyển dụng của VietBank có độ hiệu quả cao trong việc tuyển đúng người đúng việc, những nhân viên được tuyển vào cũng được làm việc trong môi trường làm việc đúng với nguyện vọng ban đầu của họ khi lựa chọn Vietbank.

Ngoài ra 85% là con số được cung cấp biểu thị cho % nhu cầu tuyển dụng được đáp ứng, nhu cầu tuyển dụng này như được trình bày ở mục 3.1.1.2 Xác định nhu cầu tuyển dụng Các vị trí mới sẽ bị thiếu hụt khoảng 15% đây cũng là tình trạng trên thị trường nhân lực của lĩnh vực tài chính ngân hàng hiện nay, sự khan hiếm tuy không cao nhưng cũng bị tác động là do số lượng nhân viên nghỉ việc cao và mục tiêu muốn tuyển

những người có chất lượng phù hợp của phòng nhân sự.

Các ưu điểm khác

 VietBank đã tạo ra một hệ thống tuyển chọn hết sức khoa học và bài bản, các thông tin tuyển dụng được công khai công bố rất đầy đủ giúp ứng viên có thể nắm bắt được cơ hội cũng như thách thức khi ứng tuyển vào các vị trí mong muốn.

 Nhu cầu tuyển chọn là sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị và phòng nhân

sự của các chi nhánh đảm bảo nhu cầu này đáp ứng nhu cầu của đơn vị cũng như là đáp ứng kế hoạch chung của công ty.

 Việc phân công tuyển dụng của phòng nhân sự cũng rõ ràng, nhân viên phụ trách các nhiệm vụ ở từng khâu theo kế hoạch chi tiết giúp cho công tác tuyển dụng nhanh chóng và tốt đẹp.

 Việc đưa vào các bài kiểm tra trong vòng đầu tiên của VietBank cũng phù hợp với tiêu chuẩn chung của các ngân hàng khác, nên các ứng viên sẽ có mặt bằng

về kiến thức và kĩ năng không thua kém gì các ngân hàng khác

Các khuyết điểm khác

 Ở đây việc VietBank mới thành lập lại tạo ra cho chính ngân hàng này một khuyết điểm trong tuyển dụng, các ứng viên chưa coi trọng VietBank so với các ngân hàng khác như Á Châu, SacomBank, Các ngân hàng khác có tiềm lực tài chính cũng như chế độ ưu đãi nhân viên tốt hơn và điều này cũng được nhiều người biết đến Khi đó, các ứng viên sẽ chọn VietBank như một mục tiêu thấp hơn, và từ đó nguồn nhân lực đổ vào sẽ ở mức thấp hơn về kiến thức cũng như trình độ so với các ứng viên của các ngân hàng lớn, sau đó sẽ làm giảm một phần chất lượng nhân viên của VietBank.

 Các thông tin tuyển dụng của VietBank chưa được công bố nhiều trên các hình thức quảng cáo tuyển dụng mà chỉ thông qua trang web chính của VietBank, điều này là chưa đủ để làm tăng số lượng ứng viên biết đến chương trình tuyển dụng của VietBank VietBank luôn cần được quảng bá hình ảnh của mình và đây là một cách thức tốt.

 Tỷ lệ nhân nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển tại các vị trí như teller, pháp lý chứng từ, hỗ trợ tín dụng, kiểm toán nội bộ tại VietBank đều không cao Nhưng đặc biệt với chức danh nhân viên kinh doanh thì tỷ lệ này lên đến 1/8 số nhân viên mới trong 1 năm Các nhân viên này nghỉ việc với nguyên nhân chủ yếu là do công việc có nhiều áp lực về chỉ tiêu, chế độ lương chưa tốt, chưa đủ kích thích, điều này sẽ được giải thích thêm ở mục 3.3.1 Trả lương nhân viên phần hoạt động duy trì.

3.2 Hoạt động đào tạo và phát triển

Với sự hỗ trợ của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), các nhân viên của VietBank được đào tạo theo chương trình của ACB đây là cách mà VietBank có được hiệu quả tốt hơn tuy chỉ là một ngân hàng nhỏ Nhờ vào sự hỗ trợ này, các nhân viên VietBank được đào tạo khá chuyên nghiệp và bắt kịp các xu hướng mới, yêu cầu mới về kiến thức cũng như nghiệp vụ khi làm việc trong lĩnh vực ngân hàng.

3.2.1 Mô tả chung về hoạt động đào tạo của VietBank

3.2.1.1 Đối với nhân viên mới

Các nhân viên mới được chú trọng đào tạo các kiến thức nghiệp vụ ngân hàng chung, cơ bản của VietBank như vấn đề tác phong làm việc, nội qui hay là các kiến thức

về lãi suất, cách tính lãi, quy trình cho vay, thẻ tín dụng Master Card Với kiến thức đang sung mãn và sẵn sàng tiếp thu, việc đào tạo cho các nhân viên mới mang lại hiệu quả cao sau khi đào tạo vì đó là những kiến thức được cập nhật gần nhất, áp dụng vào công việc tuy còn nhiều bỡ ngỡ nhưng sẽ tạo một lề lối mới ngay từ ban đầu.

Một vài chỉ tiêu:

 100% nhân viên mới được đào tạo tai các trung tâm của Ngân hàng Á Châu Quản

lý bằng cách thức điểm danh, trừ lương nếu không tham gia cũng góp phần đảm bảo các lớp học luôn đông đủ.

 Theo đánh giá của các nhân viên tham gia nhiều khóa đào tạo của Ngân hàng Á Châu thì cách thức đào tạo tại đây rất hay và chuyên nghiệp, các ngân hàng khác như Ngân hàng Kiên Long, Ngân hàng Đại Á cũng tham gia các khóa học này

càng thể hiện chất lượng, uy tín của các khóa học do Ngân hàng Á Châu thực hiện 3.2.1.2 Đối với nhân viên cũ

Các nhân viên sẽ được đào tạo tùy theo chính sách của phòng nhân sự dựa vào kế hoạch chung của toàn công ty, ví dụ: vài tháng gần đây VietBank chuẩn bị phát hành thẻ Master Card, các nhân viên sẽ lần lượt được đào tạo về loại thẻ này như cách sử dụng, ưu điểm, cách đăng kí để phục vụ cho công tác tiếp thị khách hàng, quảng cáo để thu hút nguồn thẻ mới vào VietBank.

Các hoạt động đào tạo được chia thành các đợt và có lịch phân công cụ thể cho từng nhân viên thông qua hệ thống mail Lotus của toàn ngân hàng Cuối mỗi buổi đào tạo thì luôn có các bài kiểm tra kiến thức dành cho nhân viên tham gia khóa học, các bài kiểm tra này sẽ cho ra kết quả để biết nhân viên đã hoàn thành khóa học hay phải học lại cũng

là điểm xét đánh giá cho nhân viên đó vào cuối năm.

Nhu cầu đào tạo được xác định thông qua bảng đánh giá nhân viên hàng năm hoặc

là đề xuất từ phòng nhân sự khi cần đào tạo các kiến thức mới Bảng đánh giá nhân viên hàng năm sẽ chỉ ra những khuyết điểm trong chuyên môn nghiệp vụ cũng như kĩ năng mềm của các nhân viên, còn phòng nhân sự sẽ đề xuất các nghiệp vụ và kĩ năng chung cho tất cả các nhân viên khi cần thiết.

3.2.2 Đánh giá chung về hoạt động đào tạo của VietBank

Một năm thì các nhân viên đang làm việc chính thức tại VietBank là khoảng 80 giờ, số giờ này chủ yếu là khoảng 80% là để tham gia các lớp học về chuyên môn nghiệp

vụ, giới thiệu kĩ năng, sản phẩm mới cho các nhân viên Còn lại 20% là các lớp huấn luyện kĩ năng mềm cho nhân viên, được tổ chức linh hoạt hơn và theo đăng kí của các nhân viên.

Đối với các nhân viên mới, theo thống kê các buổi học chuyên môn nghiệp vụ ở tất

cả các môn thì tỉ lệ đạt yêu cầu đậu các lớp học là 92%, 8% còn lại (8% của số nhân viên

x số lượng buổi học tham gia) rơi vào những môn khó như thẩm định giá tài sản và các môn tính toán phức tạp khác Nhưng theo đánh giá của nhưng nhân viên thì sau khi tham gia các khóa học, họ đều nắm rõ được các lí thuyết do chất lượng đào tạo tốt từ phía ngân hàng Á Châu.

100% số nhân viên cũ và nhân viên mới đều được đào tạo theo đúng yêu cầu của phòng nhân sự cũng như theo đăng kí của các nhân viên, đây là một con số thể hiện hiệu quả cao của công tác tổ chức, bố trí lớp học cũng như ý thức tham gia của các học viên.

Các ưu điểm khác

 Nhu cầu đào tạo có căn cứ vào kết quả đánh giá của các nhân viên, đây là một cách thức rất hiệu quả, các kết quả được tổng hợp theo ý kiến của người đánh giá và phòng nhân sự sẽ xem xét để nhân viên được đào tạo bù lấp những lỗ hổng trong công việc.

 Các chương trình đào tạo do Ngân hàng Á Châu tổ chức rất có chất lượng giúp làm tăng hiệu quả đào tạo.

bổ sung thêm một số kiến thức ngoài kiến thức chuyên môn chính để hỗ trợ đồng nghiệp của họ trong trường hợp cần thiết.

3.3 Hoạt động duy trì

Hoạt động duy trì là hoạt động chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của bất kì một doanh nghiệp nào Duy trì nguồn nhân lực tại một ngân

hàng non trẻ như VietBank đang được quan tâm và cải tiến một cách chuyên nghiệp hơn phù hợp với bối cảnh cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng cũng như các yếu tố bên trong ngân hàng như năng suất lao động, thỏa mãn nhu cầu của các nhân viên Các khía cạnh biểu hiện cho hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại VietBank đó là việc trả lương nhân viên, đánh giá-khen thưởng-kỉ luật, tổ chức các hoạt động phong trào, tạo môt trường làm việc tốt , cụ thể như sau:

3.3.1 Trả lương nhân viên

Các nhân viên của VietBank tại các chi nhánh hay các đơn vị luôn có lương cơ bản

và lương thưởng, phụ cấp hợp lí và phúc lợi tốt.

Bảng 3: Mức lương cơ bản của một số chức danh (số liệu năm 2012 )

- Nhân viên kinh doanh (A/O) Từ 3~4 triệu đồng/tháng tùy theo thâm niên

và năng lực

- Nhân viên hỗ trợ tín dung (Loan CSR) 3.412.000 đồng/tháng

- Trưởng bộ phận A/O (TBP A/O) 9.324.000 đồng/tháng

- Kiểm soát viên giao dịch 6.396.000 đồng/tháng

(Trích tài liệu do VietBank cung cấp)

3.3.1.1 Lương thưởng

Các nhân viên được thưởng theo kết quả của đơn vị và kết quả công việc: Nếu cả đơn vị đạt được số dư nợ vượt mức trung bình đề ra từ đầu năm, toàn bộ nhân viên của đơn vị sẽ được thưởng theo mức đóng góp Đối với từng hợp đồng riêng rẽ, các nhân viên tham gia vào mỗi hợp đồng đó sẽ được ghi nhận để thưởng, ví dụ hợp đồng cho vay sẽ có nhân viên tín dụng, hỗ trợ tín dụng tham gia và được thuổng nếu hợp đồng thành công Số tiền thưởng này phụ thuộc vào chính sách từng thời kì của VietBank.

Cách tính lương

Cách thức tính lương này là tính lương theo kết quả kinh doanh nhằm mục đích phát triển kinh doanh, tăng thị phần, phát triển dư nợ, huy động, khách hàng mới và tạo nên sự công bằng, động viên, khuyến khích nhân viên kinh doanh hoàn thành kế hoạch Cách tính này được linh hoạt chia ra 2 trường hợp dành cho nhân viên khối kinh doanh và

khối vận hành:

 Nhân viên khối kinh doanh: bao gồm nhân viên kinh doanh, Trưởng/phó bộ phận kinh doanh, Trưởng/Phó phòng kinh doanh; Nhân viên khối vận hành: bao gồm Kiểm soát viên giao dịch, Kiểm soát viên tín dung, Quyền KSV Giao dịch, Teller, CSR, Loan CSR, Thủ quỹ.

Thu nhập kinh doanh

 Mức thu nhập của nhân viên tương ứng với hiệu quả làm việc theo chỉ tiêu đề

ra Nhân viên vượt chỉ tiêu sẽ được hưởng thu nhập cao hơn bình thường, ngược lại, nhân viên không đạt chỉ tiêu sẽ có mức thu nhập thấp hơn tuông ứng.

 VietBank chỉ áp dụng thu nhập thấp nhất là 85% trên mức lương hàng tháng

 Khối kinh doanh: Áp dụng chế độ trả lương theo kinh doanh cho tất cả các nhân viên có thời gian làm việc chính thức tại VietBank bằng và trên 3 tháng, các nhân viên khác thì vẫn áp dụng chỉ tiêu nhưng không áp dụng loại hình này.

 Khối vận hành: Nhằm khuyến khích nhân viên khối vận hành nỗ lực thực hiện trong việc giao thêm chỉ tiêu tiếp thị khách hàng bên cạnh công việc chính, thu nhập kinh doanh sẽ không áp dụng khi nhân viên không đạt hiệu quả kinh doanh Chỉ thực hiện thu nhập kinh doanh khi hiệu quả trên 100% Kết quả không đạt chỉ tiêu của khối vận hành sẽ được xét đến khi đánh giá nhân viên trong đợt xét thưởng cuối năm.

Các chỉ tiêu:

 Dư nợ: Là giá trị giải ngân và giá trị bảo lãnh phát sinh trong kì được ghi nhân trên TCBS, khi khách hàng giải ngân trong hạn mức tín dụng, chương trình sẽ ghi nhân kết quả dư nợ tăng thêm.

 Huy động: Là số tiền gửi (không kì hạn, có kì hạn ) và số dư ký quỹ của khách hàng phát sinh trong kỳ và được ghi nhân trên TCBS.

 Khách hàng mới: là khách hàng lần đầu tiên phát sinh giao dịch (cho vay-bảo lãnh, huy động hoặc sử dụng dịch vụ của VietBank) trong kỳ được ghi nhân trên TCBS Hoặc là khách hàng cũ đã ngưng giao (tất toán các tài khoản) tại

VietBank 1 ngày trở lên Nay phát sinh giao dịch trở lại trong kì và được ghi nhân trên TCBS.

 Số dư lũy kế: Chỉ số tăng thêm một khoảng thời gian trong kỳ và được duy trì trong kỳ.

Giao chỉ tiêu

Bảng 4: Chỉ tiêu kinh doanh tại VietBank

 Khối kinh doanh

Mức lương cơ bản Chỉ tiêu dư nợ Chỉ tiêu huy động Chỉ tiêu khách hàng mới

(Trích tài liệu do VietBank cung cấp)

 Các đơn vị ở khu vực miền Tây: Sóc Trăng, Cần Thơ thì chỉ tiêu dư nợ chỉ bằng 50% chỉ tiêu trên.

Ví dụ: Nhân viên A có mức lương 5.5 triệu/tháng thì có các mức chỉ tiêu như sau:

 Chỉ tiêu dư nợ: (4.5 triệu x 1.5 tỷ)/5 triệu = 1.35 tỷ/tháng.

 Chỉ tiêu huy động: 900 triệu.

 Chỉ tiêu khách hàng là 3.6 tức là 4.

Lưu ý:

 Chỉ tiêu giao được tính bằng điểm căn cứ trên kết quả thực hiện của nhân viên.

 Kết quả thực hiện tính bằng cách xác định số dư tại thời điểm chốt số liệu là ngày 24 hàng tháng.

 Mỗi % kết quả thực hiện được tính là 1 điểm.

Tỷ lệ giữa các chỉ tiêu:

 Khối kinh doanh: Chỉ tiêu kinh doanh và tỷ lệ điểm của các chỉ tiêu sẽ do Tổng Giám Đốc đặt ra vào mỗi đầu tháng Các chỉ tiêu và tỷ lệ này sẽ thay đổi căn cứ trên định hướng của ngân hàng.

Ví dụ: Tháng 03/2012 định hướng tập trung vào đẩy mạnh huy động và phát triển khách hàng mới nên chỉ tiêu kinh doanh và các tỷ lệ đặt ra là:

 Chỉ tiêu dư nợ: 10%

 Chỉ tiêu huy động: 30%

 Phát triển khách hàng mới: 20%

 Chỉ tiêu lũy kế huy động: 20%

 Chỉ tiêu lũy kế dư nợ: 10%

 Khối vận hành:

 Chỉ tiêu huy động vốn: 40%

 Phát triển khách hàng mới: 40%

 Chỉ tiêu lũy kế huy động: 20%

Các chỉ tiêu sau khi được nhân với hệ số sẽ cho ra kết quả cuối cùng, tương ứng với mỗi mức vượt chỉ tiêu thì lương của nhân viên sẽ tăng tương ứng thể hiện trong bảng sau:

Bảng 5: Cách tính lương kinh doanh theo các mức chỉ tiêu tại VietBank

Tỷ lệ đạt chỉ tiêu Tỷ lệ thu nhập

việc hay chán chường công việc trong tương lai nếu không có các điều chỉnh kịp thời từ phía VietBank.

Phúc lợi của VietBank cho các nhân viên tuy chưa cao nhưng cũng khá tốt, các nhân viên được tổ chức các chuyến du lịch, các buổi ăn mừng vào những dịp đặc biêt, được khám sức khỏe định kì, tham gia các hoạt động thể thao miễn phí Các phong trào được thường xuyên tổ chức với những giải thưởng hấp dẫn xây dựng mối quan hệ trong đội ngũ nhân viên của ngân hàng.

3.3.2 Đánh giá nhân viên

3.3.2.1 Mẫu đánh giá nhân viên của VietBank

BẢNG ĐÁNH GIÁ KÊT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (NHÂN VIÊN)

Năm 2012

Thang điểm:

5: Xuất sắc - 4: Vượt yêu cầu - 3: Đạt yêu cầu - 2: Chưa đạt yêu cầu một phần - 1: Hoàn toàn không đạt yêu cầu-Tính điểm chẵn, không tính điểm lẻ.

A - ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THỰC HIỆN TRONG NĂM

1 ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC ĐÃ THỰC HIỆN

đánh giá 1a.1 Khối lượng

2 ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO

đánh giá 2.1 Nghiệp vụ và TCBS theo vị trí công

3 ĐÁNH GIÁ THÁI ĐỘ LÀM VIỆC

đánh giá

3.2 Thái độ với đồng nghiệp-Tinh thần

làm việc nhóm

20%

3.3 Việc tuân thủ nội quy lao động, các

quy định nghiệp vụ, kiểm soát nội

NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ

KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM 2012

KÍ XÁC NHẬN VỀ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

Ngày tháng năm 2012

Nhân Viên Người đánh giá Trưởng đơn vị

Nội dung của bảng đánh giá này được thực hiện một năm một lần cho tất cả các nhân viên của VietBank, nó là cơ sở cho các mức khen thưởng cũng như phê bình đối với nhân viên Ngoài ra việc phát triển nghề nghiệp hay đào tạo cũng dựa trên bảng đánh giá này.

Nếu lấy ví dụ một nhân viên kiểm ngân thì các tiêu chí ở đánh giá mục 1 và 2 cụ thể như sau:

 1a.1 Khối lượng công việc được giao: Thực hiện các công việc liên quan đến Ngân quỹ và thực hiện các công việc mà Trưởng đơn vị giao cho Tương ứng với tiêu chí, các mục đánh giá kết quả thực hiện như: Mức độ hoàn thành

nghiệp vụ Thủ Quỹ trên TCBS (TCBS là phần mềm VietBank sử dụng để thực hiện các công việc trong ngân hàng liên quan đến nghiệp vụ của từng nhân viên, các nhân viên khác nhau được sử dụng nguồn dữ liệu và thao tác nhất định trên TCBS, đây là một hệ thống phần mềm an toàn, bảo mật và chuyên phục vụ cho các ngân hàng), mức độ hoàn thành kiểm tra cuối ngày giao dịch, lưu giữ chứng từ, việc hoàn thành báo cáo cuối mỗi tháng hay có chủ động nhân thêm công việc

 1a.2 Chất lượng thực hiện có đúng quy trình hay không.

 1b.1 Đây là công việc phụ ngoài công việc chính thức của chức vụ được đánh giá có thể là thực hiện công việc tiếp thị và chăm sóc khách hàng.

 1b.2 Tương ứng với 1b.1 thì tiêu chí chất lượng sẽ là có phát triển được khách hàng mới cho đơn vị trong năm hay không.

 2.1 Nghiệp vụ và TCBS: Nghiệp vụ của nhân viên kiểm ngân liên quan đến ngân quỹ và kiểm soát ngân quỹ, thực hiện các thao tác trên TCBS Hàng năm nhân viên sẽ được đào tạo để nâng cao nghiệp vụ cũng như các kĩ năng làm việc giúp nâng cao hiệu quả trong công việc.

 2.2 Kĩ năng: Đánh giá tổng quan về các kĩ năng làm việc như khả năng xử lí vấn đề, mực linh động trong công việc, hiệu quả trong tương tác với các nhân viên khác

 2.3 Kết quả thi nghiệp vụ đạt yêu cầu trở lên: Đây là kết quả thi sau mỗi đợt đào tạo trong năm, được đánh giá tổng quát ví dụ sau các đợt đào tạo điểm số đều là 7 hay 8 điểm thì có thể cho điểm 4 ở mục này.

3.3.2.2 Nhận xét

Ưu điểm

 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên về khối lượng công việc dựa vào chỉ tiêu đầu năm được phân bổ cho mỗi nhân viên Các chỉ tiêu này được thống nhất qua cuộc họp giữa trưởng đơn vị với các nhân viên và phù hợp với kế hoạch kinh doanh của toàn công ty trong năm.

Ví dụ: Nhân viên kinh doanh (A/O): chỉ tiêu đánh giá dựa trên số dư nợ cho vay,

số khách hàng mới trong năm được phân bổ đầu năm của nhân viên đó.

 Các nhân viên đều hiểu rõ mục tiêu của hệ thông đánh giá này đó là để tạo cơ

sở cho khen thưởng, đào tạo thêm hay cơ hội luân chuyển đến các vị trí cao hơn cho nhân viên.

 Kết hợp với hệ thống lương mới đặc biệt là nhân viên kinh doanh lương tăng theo số lượng dư nợ và khách hàng làm cho các nhân viên này có phần thêm cố gắng hoàn thành tốt công việc.

 Các dữ kiệu đánh giá được dùng để xác định việc đào tạo cần thiết cho các nhân viên thông qua ý kiến của người đánh giá.

Khuyết điểm

 Các nhân viên của VietBank được đánh giá một năm một lần là khoảng thời gian không hợp lí ở chỗ: Trong môi trường ngân hàng các chính sách của nhà nước cũng như của bản thân ngân hàng có thể thay đổi nhiều lần trong năm, ảnh hưởng đến việc tăng trưởng tín dụng của toàn ngân hàng cũng như công việc của từng nhân viên Nên nếu lấy chỉ tiêu đầu năm để đánh giá cuối năm không hoàn toàn hợp lí và nhìn nhận nhân viên một năm một lần là chưa đủ

 Trong bảng đánh giá số điểm được cho dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá nên không có tính định lượng cao.

3.3.3 Môi trường làm việc

VietBank đã tạo được một môi trường làm việc tốt cho nhân viên của mình Nhìn vào môi trường làm việc của VietBank có thể thấy được các khía cạnh sau:

 Nhân viên có một môi trường làm việc chuyên nghiệp: Các loại máy móc, thiết

bị văn phòng cũng như văn phòng phẩm đầy đủ phục vụ tốt cho việc xử lí thông tin của nhân viên Cách thức bố trí, sắp đặt không gian làm việc hiện đại, đầy

đủ giúp tạo một không khí chuyên nghiệp cho nhân viên.

 Hệ thống công nghệ thông tin của VietBank là đầy đủ và hiện đại, thông tin nội bộ và việc xử lí các tài liệu, dữ liệu được hỗ trợ thông qua một hệ thống mạng nội bộ với TCBS và mail Lotus Hệ thống này giúp thời gian hoàn thành các công việc liên quan đến dữ liệu rút ngắn hơn hẳn, ví dụ tra cứu thông tin khách

hàng, soạn thảo hợp đồng, quản lí dư nợ

 Lương: VietBank xác định trả mức lương cạnh tranh so với các ngân hàng thương mại cổ phần, tương xứng với vị trí công việc, trình độ, kinh nghiệm công tác, năng lực và sự đóng góp của mỗi nhân viên Ngoài lương, tùy theo tính chất đặc thù công việc, nhân viên còn được hưởng phụ cấp Hệ thống lương và phụ cấp được Ban lãnh đạo xem xét hàng năm để kịp thời điều chỉnh, đảm bảo tính linh hoạt và cạnh tranh.

 Ngoài lương, VietBank còn thưởng thêm cho cán bộ nhân viên vào các dịp lễ, nhận quà kỉ niệm và thưởng lương tháng 13 Trong quá trình làm việc, Ban lãnh đạo VietBank có những khoản thưởng định kì và đột xuất cho các cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc trong kinh doanh Kết thúc năm tài chính, căn cứ vào kết quả hoàn thành công việc, cán bộ nhân viên VietBank sẽ nhận được thưởng kinh doanh năm Thưởng kinh doanh năm được xác định trên cơ sở đánh giá kết quả hoàn thành kế hoạch, các đơn vị vượt kế hoạch sẽ được thưởng thêm tương xứng với đóng góp Trong năm 2011, mức thưởng tối đa cho nhân viên đơn vị xuất sắc là gần 7 tháng lương.

 Phúc lợi: VietBank xây dựng chế độ phúc lợi trên cơ sở ngoài việc tuân thủ đầy

đủ các quy định của pháp luật, còn thể hiện sự quan tâm toàn diện đến đời sống tinh thần và thể lực của nhân viên Với phương châm “Một trí tuệ minh mẫn chỉ

có trong một thân thể tráng kiện” Vì thế VietBank rất quan tâm đến vấn đề sức khỏe của nhân viên Nhân viên VietBank được khám sức khỏe định kỳ hàng năm, với các khoản mục khám sức khỏe nhiều hơn mức quy định của Bộ Y Tế Bên cạnh đó, VietBank còn cung cấp thêm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cho nhân viên thông qua công ty môi giới bảo hiểm nước ngoài để nhân viên VietBank được hưởng những dịch vụ và chất lượng y tế chất lượng tốt tại Việt Nam Ngoài ra, để nhân viên toàn tâm toàn ý với công việc, cũng như yên tâm

về vấn đề sức khỏe cho người thân, VietBank còn hỗ trợ nhân viên các thủ tục giấy tờ để nhân viên được mua bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cho người thân là vợ/chồng và con.