VietBank đã tạo được một môi trường làm việc tốt cho nhân viên của mình. Nhìn vào môi trường làm việc của VietBank có thể thấy được các khía cạnh sau:
• Nhân viên có một môi trường làm việc chuyên nghiệp: Các loại máy móc, thiết bị văn phòng cũng như văn phòng phẩm đầy đủ phục vụ tốt cho việc xử lí thông tin của nhân viên. Cách thức bố trí, sắp đặt không gian làm việc hiện đại, đầy đủ giúp tạo một không khí chuyên nghiệp cho nhân viên.
• Hệ thống công nghệ thông tin của VietBank là đầy đủ và hiện đại, thông tin nội bộ và việc xử lí các tài liệu, dữ liệu được hỗ trợ thông qua một hệ thống mạng nội bộ với TCBS và mail Lotus. Hệ thống này giúp thời gian hoàn thành các công việc liên quan đến dữ liệu rút ngắn hơn hẳn, ví dụ tra cứu thông tin khách
hàng, soạn thảo hợp đồng, quản lí dư nợ...
• Lương: VietBank xác định trả mức lương cạnh tranh so với các ngân hàng thương mại cổ phần, tương xứng với vị trí công việc, trình độ, kinh nghiệm công tác, năng lực và sự đóng góp của mỗi nhân viên. Ngoài lương, tùy theo tính chất đặc thù công việc, nhân viên còn được hưởng phụ cấp. Hệ thống lương và phụ cấp được Ban lãnh đạo xem xét hàng năm để kịp thời điều chỉnh, đảm bảo tính linh hoạt và cạnh tranh.
• Ngoài lương, VietBank còn thưởng thêm cho cán bộ nhân viên vào các dịp lễ, nhận quà kỉ niệm và thưởng lương tháng 13. Trong quá trình làm việc, Ban lãnh đạo VietBank có những khoản thưởng định kì và đột xuất cho các cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc trong kinh doanh. Kết thúc năm tài chính, căn cứ vào kết quả hoàn thành công việc, cán bộ nhân viên VietBank sẽ nhận được thưởng kinh doanh năm. Thưởng kinh doanh năm được xác định trên cơ sở đánh giá kết quả hoàn thành kế hoạch, các đơn vị vượt kế hoạch sẽ được thưởng thêm tương xứng với đóng góp. Trong năm 2011, mức thưởng tối đa cho nhân viên đơn vị xuất sắc là gần 7 tháng lương.
• Phúc lợi: VietBank xây dựng chế độ phúc lợi trên cơ sở ngoài việc tuân thủ đầy đủ các quy định của pháp luật, còn thể hiện sự quan tâm toàn diện đến đời sống tinh thần và thể lực của nhân viên. Với phương châm “Một trí tuệ minh mẫn chỉ có trong một thân thể tráng kiện”. Vì thế VietBank rất quan tâm đến vấn đề sức khỏe của nhân viên. Nhân viên VietBank được khám sức khỏe định kỳ hàng năm, với các khoản mục khám sức khỏe nhiều hơn mức quy định của Bộ Y Tế. Bên cạnh đó, VietBank còn cung cấp thêm bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cho nhân viên thông qua công ty môi giới bảo hiểm nước ngoài để nhân viên VietBank được hưởng những dịch vụ và chất lượng y tế chất lượng tốt tại Việt Nam. Ngoài ra, để nhân viên toàn tâm toàn ý với công việc, cũng như yên tâm về vấn đề sức khỏe cho người thân, VietBank còn hỗ trợ nhân viên các thủ tục giấy tờ để nhân viên được mua bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cho người thân là vợ/chồng và con.
• Vietbank thường xuyên tổ chức các hoạt động thi đua, giao lưu và nghỉ mát cho cán bộ nhân viên trong năm. Vào dịp cuối tuần, nhân viên VietBank còn được tham gia các câu lạc bộ thể thao được Ngân hàng tài trợ kinh phí. Các hoạt động thi đua được tổ chức đa dạng, không chỉ tập trung vào nghiệp vụ, mà các hoạt động thi đua còn mang tính chất tạo môi trường giao lưu vui vẻ, không chỉ cho bản thân nhân viên mà cả cho con em cán bộ nhân viên VietBank. Trong năm 2011, cuộc thi “Ảnh đẹp của tôi” đã thu hút gần 150 ứng viên tham dự, chiếm gần 12% tổng số nhân viên VietBank.
• Chế độ đãi ngộ thu hút dành cho cấp quản lý: Đối với các cán bộ quản lý, VietBank xây dựng chế độ đãi ngộ cạnh tranh nhằm thu hút và khuyến khích cán bộ quản lý luôn đạt thành tích ngày càng cao. Bên cạnh việc giao những công việc có tính thách thức, cán bộ quản lý còn được hưởng những đãi ngộ như cấp xe công vụ, thưởng theo thành tích, và những đãi ngộ thu hút khác. Tất cả tạo nên môi trường làm việc năng động, đầy thách thức, tương xứng với năng lực đóng góp, là điểm nhấn giúp VietBank thu hút cán bộ quản lý đáp ứng nhu cầu phát triển của VietBank.
• Môi trường làm việc: VietBank xây dựng văn hóa trao đổi cởi mở, thẳng thắn dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau. Nhân viên được khuyến khích nêu lên các ý kiến, thắc mắc về tất cả các lĩnh vực, thông qua diễn đàn nội bộ hoặc qua trao đổi trực tiếp hoặc qua email đến Ban lãnh đạo và Quản lý của VietBank. Tất cả các ý kiến, thắc mắc của nhân viên đều được giải quyết ngay hoặc được ghi nhận để làm cơ sở cho việc cải tiến các quy trình, quy định đã ban hành.
• Ưu đãi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của VietBank: Nhân viên VietBank được sử dụng các sản phẩm, dịch vụ VietBank với mức phí và lãi suất ưu đãi theo quy định.
3.3.4 Đánh giá chung về hoạt động duy trì nguồn nhân lực của VietBank
Hoạt động duy trì của VietBank nói một cách tổng quan và so sánh với năng lực của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thì có thể xếp vào nhóm doanh nghiệp khá.
Nhưng thực tế vẫn có nhiều khiếm khuyết mà có thể sửa đổi từng bước theo thời gian như:
• Mức lương trung bình của VietBank thấp hơn các ngân hàng khác, gây nên tâm lý so sánh của nhân viên , họ có thể dễ dàng từ bỏ công việc hiện tại để đến với các đối thủ khác có mức lương hấp dẫn hơn. Theo bài báo có tựa đề “Vietinbank lãi khủng, trả lương cao nhất năm 2012” trên báo điện tử vnexpress đăng vào tháng 2/2012, năm 2012 lương trung binh tại Vietinbank là 20.76 triệu/tháng, Vietcombank khoảng 22/triệu/tháng, ACB 9.3 triệu/tháng (2011), mức lương trung bình này khoảng 7 triệu đồng/tháng tại VietBank. Đây là yếu tố làm suy giảm đáng kể khả năng cạnh tranh để có nguồn nhân lực chất lượng cao trên thị trường lao động tài chính ngân hàng hiện nay.
• Cách trả lương theo kết quả kinh doanh cho nhân viên kinh doanh khi áp dụng tại một ngân hàng nhỏ như VietBank sẽ tạo nên sức ép lớn cho chức danh này. Bởi vì, số lượng khách hàng của VietBank không được ổn định như các ngân hàng lớn khác, danh tiếng của VietBank cũng còn thấp thế nên sẽ khó khăn cho những nhân viên này khi phải giữ được mức chỉ tiêu hoàn thành công việc.
• Phụ cấp tại VietBank thực sự chưa tốt, nhân viên sẽ hoàn toàn không thoải mái khi phải tự chi các phụ cấp này, đặc biệt là các nhân viên kinh doanh, những nhân tố chính tạo ra lợi nhuận cho công ty.
• Hoạt động đánh giá còn chưa thể hiện hết vai trò của nó do việc đánh giá được thực hiện trong chu kì khá dài. Hơn nữa kết quả đánh giá của nhân viên mang tính chất tham khảo nhiều hơn là các vấn đề khen thưởng, hay dựa vào kết quả để đi đến đào tạo. Các nhân viên tỏ ra hời hợt khi thực hiện đánh giá.
3.4 Đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại VietBank
Về mặt tổng quát, toàn bộ hệ thống quản trị nguồn nhân lực được tổ chức tốt, tất nhiên sẽ có một vài vấn đề chung tồn tại như sau:
• Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đang thiếu một số kinh phí để thực hiện những công việc: Đánh giá thường xuyên hơn, nội bộ hóa quá trình đào tạo, tăng dần phụ cấp cho các nhân viên, quảng cáo tuyển dụng tần suất nhiều hơn,
rộng hơn và liên kết với các trường đại học. Đây là một chủ đề lâu dài của VietBank, họ cần phân bổ tăng dần chi phí cho phòng nhân sự qua các năm để tăng hiệu quả của phòng nhân sự cũng như giữ vững lợi nhuận của công ty tăng trưởng tốt.
• Phòng nhân sự hàng ngày vẫn nhận được rất nhiều ý kiến, phản hồi, thông tin từ phía các nhân viên trong toàn hệ thống. Tình trạng trả lời trễ, quên sót thông tin thường xuyên xảy ra theo ý kiến của các nhân viên. Số lượng nhân viên nhân sự còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu làm việc, do đó dẫn đến tình trạng trên.
• Việc đánh giá hoạt động của phòng nhân sự tại VietBank hiện nay vẫn chưa lấy ý kiến đánh giá từ các nhân viên trong toàn hệ thống, các nhân viên này vẫn có những cách đánh giá riêng sau nhiều lần làm việc với phòng nhân sự. Nếu có thể thu thập được những ý kiến này sẽ là một nguồn thông tin hữu ích để phòng nhân sự điều chỉnh hoạt động của mình tốt hơn.
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ GIA TĂNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN 4.1 Kiến nghị về chức năng tuyển dụng
Đối với vấn đề các ứng viên lựa chọn VietBank như là những lựa chọn sau cùng khi tham gia xin việc vào lĩnh vực tài chính ngân hàng do danh tiếng, quy mô của VietBank chưa lớn so với các ngân hàng khác là một vấn đề lâu dài và liên quan đến toàn
bộ hoạt động của doanh nghiệp này. Để khắc phục vấn đề này, cần phải trải qua một thời gian dài khi mà VietBank phát triển hơn trong tương lai, quy mô và tính chuyên nghiệp trong tổ chức cũng tăng cao hơn so với bây giờ. Đến khi các ứng viên cảm thấy được VietBank nhận thấy rằng điều kiện làm việc tại đây cạnh tranh tốt so với những ngân hàng khác, số lượng hồ sơ sẽ tăng và nguồn nhân lực đổ vào sẽ chất lượng hơn hiện nay.
Về việc gia tăng thông tin quảng cáo của VietBank, VietBank có thể sử dụng thêm một số hình thức quảng cáo tuyển dụng khác như báo chí hoặc liên kết với các trường đại học. Đặc biệt, công tác quảng bá thương hiệu của VietBank với các trường đại học đào tạo những khối ngành kinh tế hiện nay sẽ mang lại hiệu quả trong tương lai, gia tăng chất lượng nguồn nhân lực của VietBank. Bởi vì sinh viên ra trường là những nguồn lực chính của các ngân hàng với những kiến thức mới, đầy đủ và được đào tạo phù hợp, VietBank nên nắm bắt cơ hội này bằng cách tài trợ một số học bổng cho sinh viên, chủ động tham gia các buổi hội thảo hướng nghiệp, tìm kiếm và tạo điều kiện cho các sinh viên thực tập tại VietBank.
Các nhân viên mới có tỉ lệ nghỉ việc nhiều, đặc biệt là ở vị trí nhân viên kinh doanh với các lí do đều liên quan đến chưa thỏa mãn với công việc. Vì thế để giữ chân những nhân viên đã được tuyển chọn một cách kĩ lưỡng này, VietBank nên tăng cường chính sách đãi ngộ với họ. Hơn nữa trong quá trình tuyển dụng, cần để nhân viên hiểu rõ được những quyền lợi và nghĩa vụ của mình hơn nữa khi tham gia vào vị trí công việc tại VietBank, điều này sẽ cho nhân viên sự lựa chọn kịp thời và sẽ không bị thất vọng khi vào bước vào làm việc.
4.2 Kiến nghị về chức năng đào tạo
Như đã phân tích ở trên, việc bất cập trong công tác tổ chức nhân sự thay thế vị trí được đào tạo đang xảy ra tại VietBank. Với số lượng nhân viên ít đặc biệt là các vị trí hỗ trợ tín dụng mỗi phòng giao dịch chỉ có 1 người có khi là 2 người cho 3 phòng giao dịch. Các nhân viên khi đi đào tạo sẽ tạo ra lỗ hổng trong công việc, vì thế có 2 biện pháp có thể sử dụng:
• Về lâu dài, số lượng nhân viên của VietBank cần tăng cường vừa làm cho công việc diễn ra thuận lợi hơn, vừa tạo ra một lực lượng nhân viên dự phòng cần thiết không những có thể thay thế tạm thời mà còn tránh tình trạng thiếu hụt nhân sự trong những lúc cao điểm.
• Các nhân viên nên được đào tạo thêm một vài kĩ năng, kiến thức chuyên môn khác ngoài chuyên môn chính của mình. Điều này giúp họ có thể hỗ trợ công việc của đồng nghiệp khi cần thiết và cũng thuận lợi khi đồng nghiệp vắng mặt, họ có thể tự xử lí công việc có liên quan đến mình.
Đối với vấn đề thuê ngoài hoạt động đào tạo của VietBank tuy phù hợp với một ngân hàng nhỏ, nhưng sẽ làm gia tăng chi phí nhân sự. VietBank có thể thay đổi theo thời gian bằng cách từng bước nội bộ hóa công tác đào tạo:
• Xây dựng hệ thống bài giảng, đội ngũ giảng dạy cho riêng VietBank. Các tài liệu có thể kiếm được qua nhiều kênh thông tin hoặc mua lại từ ngân hàng Á Châu. Đội ngũ giảng dạy có thể thuê hoặc là chính những cán bộ giàu kinh nghiệm của VietBank trực tiếp chỉ dẫn cho các học viên.
• Cơ sở vật chất sẽ tiến dần từ thuê địa điểm đến việc có một nơi đào tạo riêng, để tiết kiệm chi phí, nơi đào tạo này còn có thể dúng làm hội trường, nới tổ chức những sự kiện đặc biệt của VietBank.
• Đối với kinh phí, ban đầu sẽ cần có một khoản đầu tư lớn nhưng lại mang lợi ích lâu dài, các lãnh đạo nên có một kế hoạch tích lũy và phân bổ số vồn này trong tương lai cho phòng nhân sự.
4.3 Kiến nghị về chức năng duy trì
Lương trung bình của VietBank còn thấp, điều này lại phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của công ty. Để tăng lương cho nhân viên sẽ làm tăng chi phí, những lại mang lại cơ hội có được những nhân viên tốt hơn, tinh thần làm việc cao hơn dẫn đến kết quả kinh doanh tốt. Nếu so sánh với các ngân hàng nhỏ khác như KienLongBank, Đại Á Bank hoặc SouthernBank thì lương của VietBank có tính cạnh tranh tốt. Nên với vị thế là một
ngân hàng nhỏ, để tăng lương cho nhân viên cần có thời gian để VietBank phát triển thị trường, khách hàng, tăng cao lợi nhuân thì lương nhân viên mới cải thiện hơn.
Khác với lương cơ bản, phụ cấp là một khuyết điểm VietBank có thể thực hiện ngay bây giờ, các nhân viên được hưởng phụ cấp ít ỏi là điều cần thay đổi. Để kích thích các nhân viên, đặc biệt là nhân viên kinh doanh, các chi phí về điện thoại, tiền phương tiện, tiền giao tiếp nên được phụ cấp. Ban đầu, mức phụ cấp có thể chưa cao nhưng vẫn nên thực hiện và sau đó có thể tăng dần.
Cách tính lương gần đây theo kết quả kinh doanh, theo đánh giá của các nhân viên là gây nên áp lực và lo lắng không hoàn thành. Việc này có thể được khắc phục bằng những chỉ tiêu thật sự hợp lí, không nên đặt chỉ tiêu cao quá. Tuy Tổng giám đốc dựa vào kế hoạch từng tháng để đề ra chỉ tiêu chung nhưng mỗi nhân viên ở các phòng giao dịch khác nhau lại có điều kiện làm việc khác nhau ngay cả trong cùng một thành phố như thành phố Hồ Chí Minh (điều này xảy ra là do vị trí của các điểm giao dịch thuận lợi hay không, do thời gian thành lập càng lâu thì có nhiều khách hàng hoặc do chất lượng nhân viên khác nhau...). Các chỉ tiêu này cần đưa ra riêng cho từng đơn vị và nên tránh một chỉ tiêu chung. Các đơn vị nhận chỉ tiêu thì lại phân bổ cho từng nhân viên theo kinh nghiệm, khả năng... của mỗi nhân viên chẳng hạn giám đốc sẽ nhận chỉ tiêu cao hơn hẳn nhân viên của mình, nhân viên cũ nhận chỉ tiêu cao hơn nhân viên mới...
Việc đánh giá nhân viên cũng nên điều chỉnh bằng cách đưa thêm vào các mục tự đánh giá và đánh giá của đồng nghiệp và các phần này đều có hệ số riêng không nên chỉ dựa vào cảm quan của cấp trên. Thêm vào đó, ý kiến của khách hàng cũng cần được lưu tâm thông qua những cuộc trao đổi, phỏng vấn ngắn hoặc mẫu thông tin ngắn lấy ý kiến