Kinh phí cho phòng nhân sự nên được tăng thêm trong những năm tới để đáp ứng các nhu cầu như đã nói ở trên về tăng phụ cấp, tự đào tạo, phúc lợi cho nhân viên... Các khoản kinh phí này cần được dự trù và lên một lộ trình tăng phù hợp với điều kiện của VietBank có thẻ là tỉ lệ thuận với tốc độ tăng lợi nhuận hoặc với kết quả là làm việc của toàn hệ thống...
Phòng nhân sự cần tăng cường hơn nữa sự hợp tác với các phòng ban khác để làm tăng hiệu quả hoạt động cho chính mình. Chẳng hạn, phòng nhân sự nên xúc tiến công tác quảng cáo tuyển dụng, thực hiện liên kết với các trường đại học với bộ phận tiếp thị của VietBank hoặc hợp tác với bộ phận công nghệ thông tin để có thêm những công cụ quản lí tiện dụng hơn trong việc thu thập thông tin, kiểm tra ứng viên...
Việc học hỏi kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các ngân hàng lớn để áp dụng vào chính bản thân hoạt động của VietBank có thể giúp VietBank có hiểu quả tốt hơn trong những hoạt động này. VietBank có thể cử cán bộ, nhân viên của mình đi học hỏi, đào tạo nước ngoài hay liên kết học hỏi với các ngân hàng khác.
Phòng nhân sự nên chủ động nhận những ý kiến phản hồi từ phía nhân viên trong toàn bộ hệ thống về cách thức tổ chức, hoạt động, hiệu quả của chính mình. Những nhân viên là những người ảnh hưởng trực tiếp của các chính sách này, vì thế ý kiến của họ sẽ là tài liệu rất hữu hiệu cho phòng nhân sự điều chỉnh hoạt động của mình tốt hơn. Các công cụ có thể dùng rất đa dạng như bảng câu hỏi, phỏng vấn, cuộc thi sáng kiên nhân sự...
Và để thu thập đầy đủ những thông tin, phản hồi kịp thời, số lượng nhân viên phòng nhân sự nên được cân nhắc tăng thêm trong thời gian tới để giúp giảm bớt khối lượng công việc hiện tại đang khá nhiều.
KẾT LUẬN
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) sau khi được phân tích và đánh giá có thể đưa ra một vài điều lưu ý sau:
• Nói chung, với một ngân hàng nhỏ, và mới thành lập, VietBank đã có một hệ thống quản trị nguồn nhân lực tốt sao với những ngân hàng và các doanh nghiệp vừa tầm khác tại Việt Nam hiện nay. VietBank tuyển dụng khá chuyên nghiệp,
lựa chon các ứng viên rất kĩ lưỡng. Về mặt đào tạo, họ cũng đưa đến cho nhân viên của mình những kiến thức đầy đủ và phù hợp với nguyện vọng đào tạo của nhân viên cũng như là chính sách của toàn công ty. Hệ thống lương thưởng của VietBank được tổ chức khoa học với cách tính lương mới mẻ, việc đánh giá nhân viên cũng được áp dụng 100% trên toàn bộ hệ thống, còn môi trường làm việc tại đây cũng cho thấy một không khí thoải mái với những ưu tiên quyền lợi thường xuyên dành cho nhân viên.
• Bên cạnh đó cũng cần có những góc nhìn khác về những điểm chưa tốt trong toàn bộ hệ thống quản trị nguồn nhân lực này: Quảng cáo tuyển dụng chưa có độ bao phủ lớn, tỉ lệ nhân viên mới nghỉ việc cũng đáng lưu ý, đào tạo thuê ngoài làm tăng chi phí, bất cập trong tổ chức nhân sự thay thế hay vấn đề lương tính theo kết quả kinh doanh gây ra những áp lực không đáng có, phụ cấp không thỏa đáng, lương trung bình thấp hơn các đối thủ, việc đánh giá nhân viên chưa hoàn chỉnh về tần suất cũng như độ tin cậy của kết quả đánh giá.
• Các vấn đề này được góp ý giải quyết trong chương 4 của khóa luận, về từng mảng tuyển dụng, đào tạo, duy trì, và một số kiến nghị khác. Các kiến nghị khuyến khích VietBank nên tạp trung đầu tư lâu dài vào nguồn nhân lực của mình bằng cách: tăng các hình thức quảng cáo, chế độ lương thưởng hợp lí hơn, có những phụ cấp thỏa đáng cho nhân viên, từng bước nội bộ hóa công tác đào tạo hoặc tăng cường các chỉ tiêu đánh giá nhân viên.
Trong quá trình làm bài, với khả năng có giới hạn về kinh nghiệm, kiến thức, số liệu... sẽ không tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong người đọc sẽ có được những thông tin mới mẻ, thú vị và xin được kết thúc bài khóa luận tại đây.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PGS.TS Trần Kim Dung, Sách Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TPHCM, tái bản lần thứ 8 năm 2012.
• Tài liệu nội bộ do VietBank cung cấp.
• Các bài báo về lươngtrong lĩnh vực tài chính ngân hàng trên báo điện tử VnExpress.net, Vneconomy.vn.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Desegregating HRM: A Review and Synthesis of Micro and Macro Human Resource Management Research
Giáo viên hướng dẫn: TS Bùi Thị Thanh Sinh viên thực hiện: Đỗ Thanh Lan
Nguyễn Đức Thái Lớp: QT Đêm 5_Cao học K22
Desegregating HRM:Sự đánh giá và tổng hợp của nghiên cứu quản trị nhân sự vi mô và vĩ mô
Tác giả:
Patrick M. Wright
Trường đạị học Cornell, pmw6@cornell.edu : Wendy R. Boswellị
Trường đại họcTexas A&M
Tóm tắt:
Kể từ đầu những năm 1980, lĩnh vực quản lý nhân sự đã nhìn thấy sự tiến hóa độc lập của hai trường con độc lập (chiến lược và chức năng), mà chúng tôi cho là rối loạn cho các lĩnh vực nói chung. Chúng tôi đề xuất một loại hình nghiên cứu quản lý nhân sự dựa trên hai kích thước: Mức độ phân tích (cá nhân / nhóm hoặc tổ chức) và số lượng thực hành (một hoặc nhiều). Chúng tôi sử dụng khung này để xem xét các nghiên cứu gần đây trong mỗi bốn khu vực phụ. Chúng tôi cho rằng trong khi tiến bộ đáng kể đã được thực hiện trong từng lĩnh vực, tiềm năng cho lợi ích lớn hơn tồn tại bằng cách tìm kiếm trên từng khu vực. Hướng tới mục tiêu này, chúng tôi đề xuất một số hướng nghiên cứu trong tương lai dựa trên một cái nhìn thống nhất hơn trong quản lý nhân sự. Chúng tôi tin rằng cả hai khu vực có thể đóng góp đáng kể vào từng khu vực kết quả trong một tác động sâu sắc hơn về lĩnh vực quản lý nhân sự khác với từng khu vực có thể đóng góp một cách độc lập.
Quản lý nhân sự, kinh doanh, nhân viên, công việc, quản lý, tổ chức, nhóm, nghiên cứu, làm việc, thực hành, tài nguyên.
Wright, P. M. & Boswell, W. R. (2002). Desegregating HRM: Một đánh giá và tổng hợp các nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực vi mô và vĩ mô (CAHRS liệu làm việc # 02-11). Ithaca, NY: Đại học Cornell, Trường Quan hệ công nghiệp và lao động, Trung tâm Nghiên cứu nâng cao nguồn nhân lực. http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/52 Bài viết này có sẵn tại DigitalCommons @ ILR: http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/52 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Desegregating HRM: Một đánh giá và tổng hợp của nghiên cứu quản lý nhân lực vi mo và vĩ mô
Patrick M. Wrighta
Bộ phận nghiên cứu nguồn nhân lực
New York Trường Quan hệ công nghiệp và lao động Đại học Cornell
Ithaca, NY 14853-3901
Wendy R Boswell
Ban Quản lý
Texas A & M University
College Station, TX 77843-4221 18 tháng 10 2002
http://www.ilr.cornell.edu/cahrs
Bài viết này chưa được xem xét chính thức hoặc phê duyệt của các giảng viên của Trường ILR. Bài nghiên cứu nhằm để tạo ra những kết quả nghiên cứu trung tâm sẵn có cho những người quan tâm dưới dạng sơ bộ để khuyến khích thảo luận và góp ý.
Tổng quan lý thuyết
Kể từ đầu những năm 1980, lĩnh vực quản lý nhân sự đã nhìn thấy sự tiến hóa độc lập của hai trường con độc lập (chiến lược và chức năng), mà chúng tôi tin là rối loạn chức năng cho các lĩnh vực như một toàn thể. Chúng tôi đề xuất một loại hình nghiên cứu quản lý nhân sự dựa trên hai khía cạnh: Mức độ phân tích (cá nhân / nhóm hoặc tổ chức) và số lượng thực hành (một hoặc nhiều). Chúng tôi sử dụng khuôn khổ này để xem xét các nghiên cứu gần đây trong mỗi một trong bốn tiểu vùng.
Chúng tôi cho rằng trong khi tiến bộ đáng kể đã được thực hiện trong từng lĩnh vực, tiềm năng cho lợi ích lớn hơn tồn tại bằng cách tìm kiếm trên từng khu vực. Hướng tới mục tiêu này, chúng tôi đề xuất một số hướng nghiên cứu trong tương lai dựa trên một cái nhìn thống nhất hơn trong quản lý nhân sự. Chúng tôi tin rằng cả hai khu vực có thể đóng góp đáng kể vào nhau dẫn đến một tác động sâu sắc hơn về lĩnh vực quản lý nhân sự hơn so với mỗi có thể đóng góp một cách độc lập.
Các tác giả muốn cảm ơn Michael Wesson, Quinetta Roberson, Christopher Collins và hai nhận xét vô danh để lấy ý kiến hữu ích của họ trên bản thảo của bài báo này. Tác giả đầu tiên cũng muốn thừa nhận rằng hỗ trợ cho việc chuẩn bị báo cáo này được cung cấp bởi Trung tâm Nghiên cứu nâng cao nguồn nhân lực tại Đại học Cornell.
Đánh giá hàng năm của quản lý nhân sự (HRM) xuất hiện trong Tạp chí quản lý đã liên tục cố gắng để cân đối xem xét các vi mô, truyền thống, khía cạnh chức năng lĩnh vực và vĩ mô hơn, hoặc các khía cạnh chiến lược của quản lý nhân sự. Mahoney và Deckop (1986) xem xét bắt đầu phân đôi, việc xác định một số xu hướng trong lĩnh vực này, chẳng hạn như một bước đi từ quản trị nhân sự tới quản lý nguồn nhân lực và di chuyển từ quy hoạch nguồn nhân lực tới chiến lược. Ba năm sau, Fisher (1989) tiếp tục phân biệt giữa hai cánh vĩ mô và vi mô của quản lý nhân sự. Bà lưu ý sự khác biệt giữa các mối quan tâm của giám đốc điều hành nhân sự hàng đầu như buộc nhân sự để chiến lược và đối phó với các vấn đề chiến lược như sáp nhập và mua lại, quản lý nhân sự quốc tế, và tinh giản biên chế, và các loại hoạt động ngắn hạn của các nhà quản lý nhân, sự hoạt động như lựa chọn, đào tạo, bồi thường, và đánh giá hiệu quả. Gần đây nhất, Ferris, Hochwarter, Buckley, Harrell-Cook, và Frink (1999) khám phá quan điểm chiến lược, quốc tế, và chính trị của quản lý nhân sự. Wright và McMahan (1992) khởi hành từ cách tiếp cận cân bằng này bằng cách chỉ tập trung vào nghiên cứu quản lý nhân sự chiến lược. Trong khi những nhận xét đã xác định một cách đáng khen ngợi một số vấn đề lớn xung quanh các khía cạnh khác nhau của quản lý nhân sự, họ đã liên tục tách biệt các khía cạnh khác nhau của lĩnh vực này, đặc biệt là vĩ mô (chiến lược) và vi mô (chức năng) bên. chúng tôi tin rằng trong khi còn có nhiều phát hiện trong mỗi lĩnh vực, đây là thời điểm chín muồi để thống nhất lĩnh vực này. Thông qua kiểm tra các mối liên kết giữa các lĩnh vực nhở hơn, chúng tôi cố gắng để tích hợp các vấn đề và sự quan tâm trước đây độc lập. Mục đích của bài viết này là để cung cấp một khuôn khổ cho việc xác định các giao điểm của nghiên cứu quản lý nhân sự vĩ mô và vi mô và khám phá làm thế nào những giao điểm có thể dẫn đến tiến độ nghiên cứu sâu sắc hơn
trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Sử dụng khuôn khổ này thì chúng ta sẽ xem xét một số phát triển quan trọng trong mỗi lĩnh vực phụ trong vài năm qua. Cuối cùng, chúng tôi sẽ khám phá một số thú vị, tiết lộ, và câu hỏi nghiên cứu cho đến nay vẫn bị bỏ qua mà tôi suy nghĩ khi chúng ta nhìn một cách thống nhất khắp các khu vực khác nhau của quản lý nhân sự. Hy vọng của chúng tôi là thúc đẩy một cái nhìn tích hợp nhiều khía cạnh của quản lý nhân sự.
Xác định các tổng quan của quản lý nhân sự
Trong việc phân biệt giữa các khu vực khác nhau của nghiên cứu quản lý nhân sự, thuật ngữ không tốt như mong đợi. Trong khi "chiến lược" quản lý nhân sự chắc chắn đã trở thành một phần của thuật ngữ, người ta tự hỏi thuật ngữ nào để sử dụng cho tất cả mọi thứ khác. Có sự khác biệt chính xác giữa chiến lược và không chiến lược hay không? Chắc chắn là sự phân loại tốt hơn có thể hỗ trợ trong việc tìm hiểu mối liên hệ giữa các khu vực khác nhau.
Thuật ngữ "chiến lược" quản lý nhân sự đã tăng lên trong sử dụng và quan tâm, mặc dù có rất ít sự đồng thuận liên quan đến nó là gì, đặc điểm, liên quan đến gì (Ferris et al., 1999). Ví dụ, Chadwick và Cappelli (1999) lưu ý rằng tác giả đã sử dụng thuật ngữ "chiến lược" để tham khảo nghiên cứu chứng minh tác động của quản lý nhân sự vào một mục tiêu chiến lược như lợi nhuận, để lựa chọn chiến lược được thực hiện trong các doanh nghiệp như chúng tác động trên các hệ thống quản lý nhân sự, hoặc để khám phá những "phù hợp" giữa các chiến lược và hệ thống quản lý nhân sự. Do sự nhập nhằng liên quan đến từ "chiến lược", chúng tôi sẽ đề cập đến quản lý nhân sự "vĩ mô" như là một sự rộng hơn, bao quát hơn thuật ngữ phản ánh một cuộc kiểm tra hơn về tổ chức tập trung của quản lý nhân sự.
Chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ "vi mô" quản lý nhân sự để đề cập đến quan điểm định hướng chức năng hơn của quản lý nhân sự. Để hiểu các loại khác nhau của nghiên cứu hiện đang tồn tại trong lĩnh vực quản lý nhân sự, người ta phải đào sâu hơn sự khác biệt này riêng Chúng tôi đề nghị một phương pháp hữu ích chung để phân loại các luồng nghiên cứu là để kiểm tra hai khía cạnh tương đối độc lập.
Đầu tiên và rõ ràng nhất, là mức độ phân tích chiều hướng (chủ yếu là vĩ mô / vi phân biệt). Chúng tôi diễn tả khía cạnh này trong bối cảnh phân tích phương sai. Kerlinger (1973) lập luận rằng thiết kế nghiên cứu và phân tích là tất cả về việc xác định và kê khai nguồn gốc của biến. chiều hướng đầu tiên của chúng tôi phân biệt nguồn gốc của biến mà các nhà nghiên cứu tìm cách xác định và giải thích.
Theo truyền thống, nghiên cứu quản lý nhân sự vi mô đã tìm hiểu tác động của chính sách nhân sự với cá nhân. Dựa vào cơ sở như công nghiệp / tâm lý học tổ chức và kỹ thuật công nghiệp, lối nghiên cứu này phần lớn là tìm hiểu xem nhân sự có thể tăng năng suất cá nhân, chất lượng hoặc sự hài lòng. Nó thường đòi hỏi phải thao tác thực hành nhân sự có liên quan theo dạng thí nghiệm và sau đó kiểm tra các tác động đối với cá nhân, cá nhân đánh giá trên một số đặc tính (kỹ năng, khả năng, thái độ, vv) và các đánh giá liên quan đến một số đo lường hiệu suất (năng suất, vắng mặt, doanh thu) . Trong mọi trường hợp, tuy nhiên, mục tiêu của nghiên cứu là xác định và giải thích cho biến giữa các cá nhân.
Mặt khác, nghiên cứu quản lý nhân sự vĩ mô gần đây xem xét các tác động của chính sách nhân sự bằng cách sử dụng tổ chức (công ty, đơn vị kinh doanh) như mức độ phân tích. Thường nghiên cứu này đánh giá các biến bằng cách đặt một người trả lời thông tin để cung cấp sự khác biệt trong các biến có liên quan giữa các tổ chức, giả định tương đối đồng nhất ở biến trong tổ chức. Nói cách khác, việc thiết kế tập
trung vào việc đánh giá biến giữa các tổ chức và sau đó kê khai đó biến một cách nào đó. Trong nhiều trường hợp biến giữa các cá nhân, nhóm, hoặc đôi khi ngay cả công ăn việc làm, bị bỏ qua, do đó giả định tính đồng nhất. Ví dụ Huselid (1995) được hỏi về nhân sự thực hiện cho quản lý và nhân viên theo giờ. Trong khi phương pháp này nhận biến qua hai nhóm lớn của người lao động, nó bỏ qua bất kỳ biến nào thuộc trong hai hạng mục này.
Chúng tôi lưu ý rằng sự khác biệt này không phải là hoàn toàn rõ ràng. Ở phần cuối vi mô, nhóm làm việc của 6-10 người thường xuyên nhận được sự quan tâm nghiên cứu, và nhóm được coi như một