Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin và cam kết với tổ chức của công chức ở sở lao động – thương binh và xã hội bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---*--- PHAN THỊ VŨ VY TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NIỀM TIN VÀ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA CÔNG C

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-* -

PHAN THỊ VŨ VY

TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NIỀM TIN VÀ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA CÔNG CHỨC Ở SỞ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI BÌNH

ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-* -

PHAN THỊ VŨ VY

TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NIỀM TIN VÀ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA CÔNG CHỨC Ở SỞ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI BÌNH

ĐỊNH

Chuyên ngành : Quản lý công

Mã số : 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Lưu Trọng Tuấn

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin và cam kết với tổ chức của công chức ở Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp pháp, trung thực Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./

Người thực hiện luận văn

Phan Thị Vũ Vy

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẤT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT

Chương 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tên đề tài 1

1.2 Lý do chọn đề tài 1

1.3 Bối cảnh nghiên cứu 3

1.3.1 Giới thiệu về tỉnh Bình Định 3

1.3.1.1 Về vị trí địa lý: 3

1.3.1.2 Về điều kiện tự nhiên: 3

1.3.1.3 Về dân số và lao động: 4

1.3.1.4 Về kinh tế: 4

1.3.1.5 Về văn hóa – xã hội: 5

1.3.2 Giới thiệu về Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định 5

1.3.2.1 Vị trí và chức năng 5

1.3.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn 6

1.4 Mục tiêu nghiên cứu 8

1.5 Phương pháp nghiên cứu: 9

1.6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

1.6.1 Đối tượng nghiên cứu 9

1.6.2 Phạm vi nghiên cứu 9

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 9

1.8 Bố cục luận văn 10

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 11

2.1 Các khái niệm 11

2.1.1 Quản trị nguồn nhân lực 11

2.1.2 Niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người 12

2.1.3 Sự cam kết với tổ chức 13

2.2 Các nghiên cứu trước 14

2.3 Lập luận giả thiết 19

2.3.1 Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin vào hệ thống tổ chức công 19

2.3.4 Ảnh hưởng Niềm tin giữa con người đến sự cam kết với tổ chức công 22

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24

3.1 Thiết kế nghiên cứu 24

3.2 Chọn mẫu 24

3.3 Thang đo 25

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 27

Chương 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ BÌNH LUẬN 29

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 29

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 32

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Hoạt động quản trị nhân lực 32

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Niềm tin vào hệ thống 33

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Niềm tin giữa con người 33

4.2.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Sự cam kết với tổ chức công 34

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 34

4.4 Phân tích hồi quy 36

4.4.1 Giả thuyết H1: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm tin vào hệ thống 37

4.4.2 Giả thuyết H2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm tin giữa con người 39

4.4.3 Giả thuyết H3: Niềm tin vào hệ thống tác động dương đến Sự cam kết với tổ chức công 42

4.4.4 Giả thuyết H4: Niềm tin giữa con người tác động dương đến Sự cam kết với

tổ chức công 44

4.4.5 Mô hình hóa sự tương quan giữa Niềm tin vào hệ thống và Niềm tin giữa con người tác động đến Sự cam kết với tổ chức công 46

4.5 Kiểm định các giả thuyết 47

4.6 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết 48

4.7 Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến các thang đo bằng T-test và phân tích ANOVA 48

4.7.1 Kiểm định biến Giới tính 48

4.7.2 Kiểm định biến Độ tuổi 50

4.7.3 Kiểm định biến Học vấn 52

4.7.4 Kiểm định biến Chức danh 56

4.7.5 Kiểm định biến Thâm niên công tác 57

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ 63

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 63

5.2 Ý nghĩa nghiên cứu và kiến nghị 64

5.2.1 Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu 64

5.2.2 Ý nghĩa thực tiễn 65

5.2.3 Kiến nghị 68

5.3 Hạn chế của nghiên cứu 70

5.4 Hướng nghiên cứu kế tiếp 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

4 SPSS Statistical Package for the Social Sciences

5 VIF

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Thang đo và mã hóa thang đo 26

Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu 29

Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Hoạt động quản trị nhân lực 32

Bảng 4.3 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Niềm tin vào hệ thống 33

Bảng 4.4 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Niềm tin giữa con người 34

Bảng 4.5 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Sự cam kết với tổ chức công 34

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thang đo của mô hình nghiên cứu 35

Bảng 4.7 Kiểm định sự tương quan giữa hai biến 37

Bảng 4.8 Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến 37

Bảng 4.9: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến 37

Bảng 4.10: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến 38

Bảng 4.11 Kiểm định sự tương quan giữa hai biến 39

Bảng 4.12 Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến 39

Bảng 4.13: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến 39

Bảng 4.14: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến 40

Bảng 4.15 Kiểm định sự tương quan giữa hai biến 42

Bảng 4.16 Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến 42

Bảng 4.17: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến 42

Bảng 4.18: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến 43

Bảng 4.19 Kiểm định sự tương quan giữa hai biến 44

Bảng 4.20 Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến 44

Bảng 4.21: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến 44

Bảng 4.22: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Niềm tin giữa con người và 45

Bảng 4.23 Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa Niềm tin vào hệ thống và Niềm tin giữa con người tác động đến Sự cam kết với tổ chức công 46

Bảng 4.24 Phân tích phương sai 46

Bảng 4.25 Phân tích hồi quy 47

Bảng 4.26 Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 47

Bảng 4.27 Kiểm định T – test giữa Giới tính và các thang đo được khảo sát 49

Bảng 4.28 Thống kê mô tả cho từng nhóm nam và nữ ảnh hưởng khác biệt đến Sự cam kết với tổ chức công 50

Bảng 4.29 Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và 50

Bảng 4.30 Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và 50

Bảng 4.31 Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin vào hệ thống 51

Bảng 4.32 Kiểm định Post Hoc giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin vào hệ thống 51 Bảng 4.33 Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin giữa con người 51 Bảng 4.34 Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin giữa con người 52

Bảng 4.35 Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và thang đo Sự cam kết với tổ chức công 52

Bảng 4.36 Kiểm định Post Hoc giữa Độ tuổi và thang đo Sự cam kết với tổ chức công 52

Bảng 4.37 Kiểm định Levene giữa Học vấn và thang đo Hoạt động quản trị nhân lực 53

Bảng 4.38 Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và thang đo Hoạt động quản trị nhân lực 53

Bảng 4.39 Kiểm định Levene giữa Học vấn và thang đo Niềm tin vào hệ thống 53

Bảng 4.40 Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và thang đo Niềm tin vào hệ thống 53 Bảng 4.41 Kiểm định Levene giữa Học vấn và thang đo Niềm tin giữa con người 54 Bảng 4.42 Kiểm định Post Hoc giữa Học vấn và thang đo Niềm tin giữa con người 54

Bảng 4.43 Kiểm định Levene giữa Học vấn và thang đo Sự cam kết với tổ chức công 54

Bảng 4.44 Kiểm định Post Hoc giữa Học vấn và thang đo Sự cam kết với tổ chức công 55

Bảng 4.45 Thống kê mô tả cho từng nhóm học vấn ảnh hưởng khác biệt đến Sự cam kết với tổ chức công 55

Bảng 4.46 Kiểm định T – test giữa Chức danh và các thang đo được khảo sát 56

Bảng 4.47 Thống kê mô tả cho từng nhóm chức danh ảnh hưởng khác biệt đến đánh giá hoạt động quản trị nhân lực 57

Bảng 4.48 Thống kê mô tả cho từng nhóm chức danh ảnh hưởng khác biệt đến đánh giá niềm tin vào hệ thống 57Bảng 4.49 Kiểm định Levene giữa Thâm niên và thang đo Hoạt động quản trị nhân lực 58Bảng 4.50 Kiểm định Post Hoc giữa Thâm niên và thang đo Hoạt động quản trị nhân lực 58Bảng 4.51 Thống kê mô tả cho từng nhóm thâm niên ảnh hưởng khác biệt đến đánh giá hoạt động quản trị nhân lực 58Bảng 4.52 Kiểm định Levene giữa Thâm niên và thang đo Niềm tin vào hệ thống 59Bảng 4.53 Kiểm định Post Hoc giữa Thâm niên và thang đo Niềm tin vào hệ thống59Bảng 4.54 Thống kê mô tả cho từng nhóm thâm niên ảnh hưởng khác biệt đến đánh giá niềm tin vào hệ thống 59Bảng 4.55 Kiểm định Levene giữa Thâm niên và thang đo Niềm tin giữa con người60Bảng 4.56 Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên và thang đo Niềm tin giữa con người60Bảng 4.57 Thống kê mô tả cho từng nhóm thâm niên ảnh hưởng khác biệt đến đánh giá niềm tin giữa con người: 60Bảng 4.58 Kiểm định Levene giữa Thâm niên và thang đo Sự cam kết với tổ chức công 60Bảng 4.59 Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên và thang đo Sự cam kết với tổ chức công 61Bảng 4.60 Bảng tóm tắt kết quả phân tích phương sai 61

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 23

Hình 4.1: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo giới tính 30

Hình 4.2: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo độ tuổi 30

Hình 4.3: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn 31

Hình 4.4: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo chức danh/vị trí công việc 31

Hình 4.5: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo thâm niên công tác 32

Hình 4.6 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin vào hệ thống và đường hồi quy 38

Hình 4.7 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin giữa con người và đường hồi quy 41

Hình 4.8 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến Niềm tin vào hệ thống và Sự cam kết với tổ chức công và đường hồi quy 43

Hình 4.9 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến Niềm tin giữa con người và Sự cam kết với tổ chức công và đường hồi quy 45

TÓM TẮT

Hiện nay, ở khu vực công trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm công chức khối văn phòng Nguyên nhân cơ bản là do sự yếu kém về công tác quản lý nguồn nhân lực Cụ thể là do nhiều cán bộ lãnh đạo, công chức có nhận thức chưa đúng về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức công; trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản lý nguồn nhân lực; nhiều tổ chức công rơi vào tình trạng thừa biên chế Bên cạnh đó, các tổ chức công phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với yêu cầu nhiệm

vụ, dẫn đến năng suất lao động thấp Do đó, yêu cầu đặt ra là cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản lý con người

Trên thực tế, công tác quản lý nguồn nhân lực khu vực công hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức, trong đó thách thức lớn nhất không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả

Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm khảo sát mối quan hệ tích cực giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin vào hệ thống trong tổ chức công; mối quan hệ tích cực giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin vào con người trong tổ chức công; mối quan hệ tích cực giữa niềm tin vào hệ thống với sự cam kết trong tổ chức công; mối quan hệ tích cực giữa niềm tin vào con người với độ cam kết trong tổ chức công

Các thước đo lấy mẫu từ 150 công chức tại các phòng, ban, đơn vị trực thuộc của Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định

Chương 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Tên đề tài

“Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin và cam kết với

tổ chức của công chức ở Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định”

1.2 Lý do chọn đề tài

Hội nhập quốc tế đòi hỏi phải nỗ lực tinh giảm bộ máy chính quyền qua những cải cách về phi quy chế hóa, giảm các dịch vụ cũng như áp dụng công nghệ thông tin trong nền hành chính công Trong đó, quản lý nhân sự trong khu vực hành chính công có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành bại của tổ chức công Ở nước ta hiện nay chưa xây dựng được đồng bộ hệ thống bảng mô tả công việc phù hợp với từng vị trí công việc, thiếu chính sách trọng dụng nhân tài, chế độ đãi ngộ cho nguồn nhân lực hợp lý Do đó, khu vực hành chính công cần chuyển từ mô hình hành chính công truyền thống sang mô hình quản lý công mới

Hiện nay, ở khu vực công trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm công chức khối văn phòng Nguyên nhân cơ bản là do sự yếu kém về công tác quản lý nguồn nhân lực Cụ thể là do nhiều cán bộ lãnh đạo, công chức có nhận thức chưa đúng về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức công; trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản lý nguồn nhân lực; nhiều tổ chức công rơi vào tình trạng thừa biên chế Bên cạnh đó, các tổ chức công phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với yêu cầu nhiệm

vụ, dẫn đến năng suất lao động thấp Do đó, yêu cầu đặt ra là cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản lý con người Các tổ chức công cần có hệ thống quản

lý nhân sự với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của tổ chức

Quản lý nhân sự trong khu vực công có nhiệm vụ quy hoạch, tuyển chọn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân sự, bố trí sử dụng, kiểm tra, giám sát v.v… Thực

tiễn đã chứng minh, quản lý nhân sự trong khu vực công có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành bại của quốc gia nói chung, các tổ chức công nói riêng

Trên thực tế, công tác quản lý nguồn nhân lực khu vực công hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức, trong đó thách thức lớn nhất không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả (Chu Thị Hảo - Viện Nghiên cứu và Phát triển, 2015)

Hiện nay trong công chức và cải cách hành chính trong các cơ quan hành chính tỉnh nhà nói chung và Sở Lao động – Thương binh và Xã hội nói riêng vẫn còn hạn chế như sự chỉ đạo về công tác cải cách hành chính các cấp, các ngành chưa thật sự quyết liệt, các thủ tục hành chính chưa đồng bộ, hiệu quả, có nơi còn mang tính hình thức; ý thức chấp hành kỷ luật, kỷ cương hành chính, thực hiện quy tắc ứng xử của công chức chưa nghiêm, công tác phối hợp giữa các địa phương, đơn

vị trong tham mưu, giải quyết công việc còn thiếu chặt chẽ, hiệu quả chưa cao, một

bộ phận công chức còn biểu hiện gây khó khăn, phiền hà cho tổ chức, công dân trong thực thi công vụ (Chỉ thị số 13/CT-UBND, Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Định, 2013) Từ đó làm xấu đi hình ảnh người công chức trong lòng nhân dân, làm giảm

đi lòng tin của nhân dân trong xã hội

Hiệu quả hoạt động và sự tận tâm của đội ngũ công chức Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Bình Định nói riêng và của tỉnh Bình Định nói chung là yếu tố quan tâm hàng đầu của Lãnh đạo tỉnh Một trong những yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động của ngành công vụ tỉnh nhà là hoạt động quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Practices) có ảnh hưởng đến niềm tin (Trust) và cam kết với

tổ chức công (Organizational Commitment) hay không?

Sở Lao động – Thương binh và Xã hội là cơ quan quản lý và thực hiện những chính sách cho rất nhiều đối tượng trong xã hội, đặc biệt là đối tượng người có công với cách mạng (thương bệnh binh, liệt sĩ, bà mẹ Việt Nam, người có công với cách mạng…), đối tượng là người yếu thế trong cộng đồng như trẻ mồ côi, tàn tật, người già neo đơn… nên việc phục vụ các đối tượng đó phải cần đến sự tận tâm, lòng nhân hậu cũng như sự đoàn kết gắn bó với đơn vị của công chức trong ngành

Như vậy, nếu trong khu vực công, hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, nhịp nhàng sẽ tác động tốt đến niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người và có một sự cam kết với tổ chức thì đội ngũ công chức sẽ tận tâm hơn với công việc của bản thân, hài lòng trong công việc và hết lòng phụng sự công, lúc đó họ sẽ có ý thức được cá nhân mình là một nhân tố góp phần xây dựng một đất nước Việt Nam “dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh” (Đại hội Đảng lần thứ XI)

Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin và cam kết với tổ chức của công chức ở Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định” nhằm góp phần đưa công tác quản lý nguồn nhân lực trong đơn vị được hiệu quả hơn

1.3 Bối cảnh nghiên cứu

1.3.1 Giới thiệu về tỉnh Bình Định

1.3.1.1 Về vị trí địa lý:

Bình Định là tỉnh duyên hải miền Trung Việt Nam Lãnh thổ của tỉnh trải dài

110 km theo hướng Bắc - Nam, diện tích tự nhiên: 6.025 km², diện tích vùng lãnh hải: 36.000 km² Phía Bắc giáp tỉnh Quảng Ngãi, Phía Nam giáp tỉnh Phú Yên, điểm cực Nam, Phía Tây giáp tỉnh Gia Lai, Phía Đông giáp biển Đông với bờ biển dài

134 km Bình Định được đánh giá là có vị trí chiến lược hết sức quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội của vùng kinh tế trọng điểm miền Trung, được xem là một trong những cửa ngõ ra biển của các tỉnh Tây Nguyên và vùng nam Lào, đông bắc Campuchia

Thành phố Quy Nhơn là trung tâm kinh tế xã hội và văn hóa của tỉnh, là nơi kinh tế phát triển mạnh, là trung tâm đào tạo nguồn nhân lực cho tỉnh nhà

1.3.1.2 Về điều kiện tự nhiên:

Bình Định có tính chất nhiệt đới ẩm, gió mùa Nhiệt độ không khí trung bình năm: ở khu vực miền núi biến đổi 20,1 - 26,1°C; tại vùng duyên hải là 27°C Độ ẩm tuyệt đối trung bình tháng trong năm: tại khu vực miền núi là 22,5 - 27,9% và độ

ẩm tương đối 79 – 92%; tại vùng duyên hải độ ẩm tuyệt đối trung bình là 27,9% và

độ ẩm tương đối 79% Tổng lượng mưa trung bình năm là 1.751mm (2.658mm 1.131mm) Mùa mưa bắt đầu từ tháng 9 – 12; mùa khô kéo dài từ tháng 01 – 8 1.3.1.3 Về dân số và lao động:

-Dân số tỉnh đang có xu hướng giảm cơ học, theo kết quả điều tra chính thức ngày 01/4/2009, dân số tỉnh Bình Định có 1.485.943 người, trong đó thành thị chiếm 25%, nông thôn chiếm 75%, mật độ 247 người/km² Ngoài dân tộc Kinh, còn

có gần 40.000 các dân tộc khác cùng chung sống, nhưng chủ yếu là 3 dân tộc Chăm,

Ba Na và Hrê sinh sống ở các huyện miền núi và trung du

1.3.1.4 Về kinh tế:

+ Tiềm năng về khoáng sản làm vật liệu xây dựng với 222 mỏ, điểm mỏ, cụ thể: 122 điểm mỏ đá xây dựng với tổng trữ lượng tài nguyên dự báo khoảng 7.088,33 triệu m3; 44 điểm mỏ đất san lấp, 11 mỏ đá ong laterit với tổng tài nguyên khoảng 155 triệu m3; 18 điểm mỏ sét gạch ngói phân bổ trong các thềm sông, tài nguyên ước lượng khoảng 54 triệu m3; 27 mỏ cát xây dựng phân bố trên 4 sông lớn, tài nguyên ước lượng khoảng 35 triệu m3

+ Tiềm năng về kinh tế biển: với chiều dài bờ biển 134km, vùng lãnh hải 2.500 km2, vùng đặc quyền kinh tế 40.000 km2; tổng số tàu thuyền các loại là 6.256 chiếc, sản lượng hải sản khai thác hàng năm khoảng 25.000-33.000 tấn (chưa kể sản lượng khai thác xa bờ)

Bình Định có Cảng biển quốc tế Quy Nhơn là một trong 10 Cảng lớn nhất Việt Nam có khả năng đón tàu tải trọng từ 2-3 vạn tấn, cỡ tàu lớn nhất tiếp nhận được đến 30.000 DWT với tần suất bình thường và 50.000 DWT với tần suất giảm tải và Cảng nội địa Thị Nại

+ Tiềm năng về kinh tế rừng: Diện tích rừng hiện có trên 207.370 ha Trong đó rừng tự nhiên là 154.390 ha, rừng trồng là 52.980 ha (rừng sản xuất là 34.624 ha); những năm gần đây đã khai thác khoảng từ 6.000 - 8.000 m3 gỗ (góp phần đáp ứng nhu cầu nguyên liệu cho chế biến gỗ xuất khẩu và tiêu thụ trong tỉnh khoảng 200.000 m3)

+ Tiềm năng về du lịch: Hiện nay với sự phát triển một cách nhanh chóng về

du lịch đã mở ra cho Bình Định một hướng đi mới Phát huy tiềm năng, lợi thế của mình, tỉnh Bình Định đã xác định sẽ đưa du lịch trở thành ngành kinh tế quan trọng của tỉnh nên đã tạo các cơ chế, chính sách thông thoáng để thu hút đầu tư vào du lịch Theo báo cáo của Sở Văn hóa - Thể thao và Du lịch Bình Định, ước tính trong tháng 8/2016 ngành du lịch Bình Định đón được 365.000 lượt khách (tăng 20% so với cùng kỳ), lũy kế 8 tháng đầu năm 2016 tổng lượt khách du lịch đến Bình Định ước đón được 2.374.610 lượt khách, tăng 25% so với cùng kỳ năm 2015 Doanh thu

du lịch tháng 8 ước đạt hơn 189 tỷ đồng, tổng doanh thu du lịch 8 tháng 2016 ước đạt hơn 1.000 tỷ đồng, tăng 43% so với cùng kỳ năm 2015 Tính đến thời điểm này, tổng số lao động trong ngành du lịch đạt khoảng hơn 5 ngàn lao động

1.3.1.5 Về văn hóa – xã hội:

Các hoạt động văn hoá, thể dục thể thao, thông tin – tuyên truyền, báo chí, phát thanh - truyền hình tiếp tục được phát huy phục vụ cho phát triển kinh tế - xã hội và phục vụ đời sống văn hoá tinh thần của nhân dân

Hoạt động văn hoá thông tin đáp ứng tốt hơn nhu cầu hưởng thụ của nhân dân, bảo tồn và phát huy văn hoá truyền thống được chú trọng

1.3.2 Giới thiệu về Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định

Hiện nay, Sở Lao động - Thương binh và Xã hội có 09 phòng chuyên môn, nghiệp vụ và 07 đơn vị trực thuộc, tổng số có 313 cán bộ công chức, viên chức và người lao động

Với sự hình thành và phát triển của Ngành Lao động – Thương binh và Xã hội các năm qua cùng với quá trình hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được Đảng bộ, chính quyền và nhân dân địa phương giao cho toàn ngành, Sở Lao động-Thương binh và

Xã hội Bình Định phát huy tốt cơ hội, vượt qua mọi thách thức, khó khăn, tiếp tục hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

1.3.2.1 Vị trí và chức năng

Sở Lao động - Thương binh và Xã hội Bình Định là cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Định, thực hiện chức năng tham mưu, giúp Ủy

ban nhân dân cấp tỉnh quản lý nhà nước về: Lao động; việc làm; dạy nghề; tiền lương; tiền công; bảo hiểm xã hội (bảo hiểm xã hội bắt buộc, bảo hiểm xã hội tự nguyện, bảo hiểm thất nghiệp); an toàn lao động; người có công; bảo trợ xã hội; bảo

vệ và chăm sóc trẻ em; bình đẳng giới; phòng, chống tệ nạn xã hội (sau đây gọi chung là lĩnh vực lao động, người có công và xã hội); chịu sự chỉ đạo, quản lý và điều hành của Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Định; đồng thời chịu sự chỉ đạo, kiểm tra, hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội 1.3.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn

Giúp Ủy ban nhân dân tỉnh thực hiện các nhiệm vụ quản lý về lĩnh vực lao động, người có công và xã hội thuộc phạm vi quản lý nhà nước của Sở Lao động - Thương binh và Xã hội, cụ thể:

* Về lĩnh vực việc làm và xuất khẩu lao động: Tổ chức thực hiện quy hoạch,

kế hoạch, chương trình, dự án, giải pháp về việc làm, chính sách phát triển thị trường lao động của tỉnh; Hướng dẫn và thực hiện các quy định của pháp luật về: Chỉ tiêu và các giải pháp tạo việc làm tăng thêm; Chính sách tạo việc làm trong các doanh nghiệp, hợp tác xã, các loại hình kinh tế tập thể, tư nhân; Chính sách việc làm đối với đối tượng đặc thù (người khuyết tật, người chưa thành niên, người cao tuổi

và các đối tượng khác), lao động làm việc tại nhà, lao động dịch chuyển và một số đối tượng khác theo quy định của pháp luật;

* Về lĩnh vực dạy nghề: Tổ chức thực hiện quy hoạch, kế hoạch, chương trình,

đề án, dự án phát triển dạy nghề ở địa phương sau khi được phê duyệt; Hướng dẫn

và kiểm tra việc tổ chức thực hiện các quy định của pháp luật về dạy nghề; Hướng dẫn và tổ chức thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng cán bộ quản lý và giáo viên dạy nghề;

* Về lĩnh vực lao động, tiền lương, bảo hiểm xã hội: Hướng dẫn việc thực hiện hợp đồng lao động, chế độ đối với người lao động trong sắp xếp, tổ chức lại và chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp phá sản, doanh nghiệp giải thể, doanh nghiệp cổ phần hóa, giao, bán doanh nghiệp; Hướng dẫn việc thực hiện chế

độ tiền lương theo quy định của pháp luật; Thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, chính

sách về bảo hiểm xã hội theo phân cấp hoặc ủy quyền của Ủy ban nhân dân cấp tỉnh

và theo quy định của pháp luật

* Về lĩnh vực an toàn lao động: Hướng dẫn, tổ chức thực hiện Chương trình quốc gia về an toàn lao động, vệ sinh lao động; Tuần lễ quốc gia về an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng, chống cháy nổ; thực hiện các quy định của pháp luật về thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi và an toàn lao động, vệ sinh lao động trong phạm vi địa phương; Hướng dẫn và triển khai công tác quản lý, kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hóa đặc thù về an toàn lao động; tiếp nhận hồ sơ và giải quyết thủ tục công bố hợp quy sản phẩm, hàng hóa đặc thù về an toàn lao động tại địa phương;

* Về lĩnh vực người có công: Hướng dẫn và tổ chức thực hiện các quy định của pháp luật đối với người có công với cách mạng, các phong trào “Đền ơn đáp nghĩa”; cũng như quy hoạch hệ thống cơ sở xã hội nuôi dưỡng, điều dưỡng người

có công với cách mạng, các công trình ghi công liệt sĩ; quản lý các công trình ghi công liệt sĩ theo phân cấp trên địa bàn; quản lý và sử dụng Quỹ “Đền ơn đáp nghĩa” cấp tỉnh; công tác tiếp nhận và an táng hài cốt liệt sĩ; thông tin, báo tin về mộ liệt sĩ; thăm viếng mộ liệt sĩ, di chuyển hài cốt liệt sĩ; Quản lý đối tượng, hồ sơ đối tượng

và kinh phí thực hiện các chính sách, chế độ ưu đãi đối với người có công với cách mạng và thân nhân của họ;

* Về lĩnh vực bảo trợ xã hội: Hướng dẫn và tổ chức thực hiện Chương trình mục tiêu Quốc gia về giảm nghèo; Chương trình hành động quốc gia về người cao tuổi Việt Nam và các đề án, chương trình về bảo trợ xã hội khác có liên quan; Tổng hợp, thống kê số lượng người cao tuổi, người khuyết tật, người rối nhiễu tâm trí, người tâm thần, đối tượng trợ giúp xã hội thường xuyên, đột xuất, hộ nghèo, hộ cận nghèo và đối tượng bảo trợ xã hội khác;

* Về lĩnh vực bảo vệ và chăm sóc trẻ em: Hướng dẫn và tổ chức thực hiện các chương trình, kế hoạch, mô hình, dự án về bảo vệ, chăm sóc trẻ em; Tổ chức, theo dõi, giám sát, đánh giá việc thực hiện các quyền trẻ em theo quy định của pháp luật;

các chế độ, chính sách về bảo vệ, chăm sóc trẻ em; xây dựng xã, phường, thị trấn phù hợp với trẻ em; Quản lý và sử dụng Quỹ Bảo trợ trẻ em cấp tỉnh

* Về lĩnh vực phòng, chống tệ nạn xã hội: Thực hiện nhiệm vụ thường trực về phòng, chống mại dâm; hướng dẫn chuyên môn, nghiệp vụ, tổ chức quản lý, triển khai thực hiện công tác phòng, chống mại dâm, cai nghiện bắt buộc, cai nghiện tự nguyện, quản lý sau cai nghiện, hỗ trợ nạn nhân bị mua bán theo phân cấp, ủy quyền;

* Về lĩnh vực bình đẳng giới: Là cơ quan thường trực của Ban vì sự tiến bộ của phụ nữ cấp tỉnh, có trách nhiệm bảo đảm các điều kiện hoạt động của Ban và sử dụng bộ máy của mình để tổ chức thực hiện nhiệm vụ của Ban Hướng dẫn lồng ghép vấn đề bình đẳng giới vào việc xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của địa phương; tham mưu tổ chức thực hiện các biện pháp thúc đẩy bình đẳng giới phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội của địa phương;

Ngoài ra, Sở còn giúp Ủy ban nhân dân cấp tỉnh quản lý nhà nước đối với các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế tập thể, kinh tế tư nhân, các hội và các tổ chức phi chính phủ thuộc lĩnh vực lao động, người có công và xã hội

1.4 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu của đề tài là đánh giá tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin và cam kết của công chức với tổ chức công; qua đó ta

có các nghiên cứu sau:

- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động như thế nào đến niềm tin vào hệ thống trong tổ chức công?

- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động đến niềm tin giữa con người trong tổ chức công không?

- Niềm tin vào hệ thống có ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức công không?

- Niềm tin giữa con người có tác động như thế nào đến sự cam kết với tổ chức công?

1.5 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ

sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin và cam kết gắn bó của công chức trong tổ chức công, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tra gồm 160 công chức của Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS

1.6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.6.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực, niềm tin và cam kết với tổ chức của công chức tại Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định

Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho đề tài là những công chức đang làm việc tại các phòng, ban, đơn vị trực thuộc của Sở Lao động – Thương binh và

Xã hội Bình Định

1.6.2 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 3 tháng từ tháng 6/2016 đến tháng 8/2016 tập trung vào các phòng, ban, đơn vị trực thuộc của Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn góp phần khẳng định, minh chứng thêm thực nghiệm về mối quan hệ tích cực giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin vào hệ thống và niềm

tin vào con người; niềm tin vào hệ thống và niềm tin giữa con người có mối quan hệ tích cực đến sự cam kết với tổ chức

Các kết luận rút ra từ kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung thêm luận cứ khoa học, qua đó có thể giúp ích cho Lãnh đạo Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định tham khảo thêm trong quá trình quản lý đội ngũ công chức đồng thời giúp cho việc sắp xếp công tác tổ chức và quản trị đội ngũ công chức được hiệu quả hơn, hoạt động tốt hơn; tạo niềm tin cho đội ngũ công chức để họ có thể cống hiến hết mình và cam kết gắn bó lâu dài cho tổ chức, cho cộng đồng

1.8 Bố cục luận văn

Luận văn bao gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu đề tài

Trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và đưa

ra câu hỏi nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa khái niệm hoạt động quản trị nguồn nhân lực, niểm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người, cam kết với tổ chức và các nghiên cứu có liên quan

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và trình bày phương pháp phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày kết quả về độ tin cạy của thang đo và kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không

Chương 5: Kết luận và đề xuất chính sách

Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế của nghiên cứu và trình bày đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn quản lý công Ngoài ra chương kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Các khái niệm

2.1.1 Quản trị nguồn nhân lực

Wright P.M và các cộng sự (1994) cho rằng “thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức” Mostafa và các cộng sự (2015) đề xuất thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm: Đào tạo và phát triển, bảo đảm làm việc, thiết kế công việc tự trị, sự giao tiếp và sự thăng tiến, để thúc đẩy người lao động được hưởng lợi và tăng cường cam kết Những hoạt động này có liên quan chặt chẽ, phục

vụ các mục tiêu của việc tạo ra và duy trì một đội ngũ nhân viên đóng góp khả năng, gắn kết và tích cực vì tổ chức; qua đó họ đã thiết kế một định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và

sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” Nhiều nhà nghiên cứu quản trị đã ủng hộ các hoạt động quản trị nguồn nhân lực để làm tăng chức năng của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực vô cùng quan trọng nếu tổ chức muốn hoạt động hữu hiệu Các tổ chức công và phi lợi nhuận là những tổ chức thâm dụng lao động, phụ thuộc vào tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác của người lao động Để thành công, các tổ chức cần phải triển khai hoạt động quản trị nguồn nhân lực năng động Điều quan trọng là cần phải am hiểu môi trường pháp lý tác động đến quản trị nguồn nhân lực, những thay đổi của xã hội và văn hóa ảnh hưởng đến tổ chức, những thay đổi của thế hệ diễn ra trong môi trường làm việc ngày nay và sự thay đổi cơ hội giáo dục hiện có đối với người lao động đương nhiệm và tương lai

Các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo huy động và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu nâng cao 1- năng suất, 2- chất lượng và 3- dịch vụ của tổ chức

Để đạt được các mục tiêu trên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải được triển khai đồng bộ thông qua các chức năng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau:

· Phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực

· Quản lý và sắp xếp nhân sự

· Đào tạo và phát triển

· Chính sách lương thưởng và đãi ngộ nhân sự

· Sức khỏe và an toàn

· Quan hệ lao động

* Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities và other characteristies gọi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và phát triển, lương thưởng và phúc lợi, lưu giữ, đánh giá, thăng chức công chức và các mối quan hệ lao động quản lý trong

tổ chức

2.1.2 Niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người

- Niềm tin vào hệ thống: Các lý thuyết đương đại cho thấy rằng lòng tin có ảnh hưởng đến yếu tố tham gia chính trị và dân sự (Brehm và Rahn, 1997) Niềm tin không chỉ là bản chất cố hữu mà còn là yếu tố cốt lõi của văn hóa nhân dân (Inglehart, 1990), vì vậy chúng ta tuân thủ nguyên tắc nhân quả của lòng tin nơi làm việc – tạo sự cam kết với tổ chức công

Niềm tin thường được coi là chất bôi trơn giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả (Bennis và Nanus, 1985), là một cơ chế tích hợp tạo ra và duy trì các hệ thống

xã hội (Barber, 1983; Blau, 1964) và là nguồn gốc của việc tăng hiệu suất và hiệu quả trong lao động (Culbert và McDonough, 1986; Golembiewski và McConkie, 1975; Zand, 1972) Niềm tin có liên quan đến sự tăng cường tương tác xã hội giữa người lao động (Gibb, 1964), sự sẵn sàng đại diện cho tổ chức mà không sợ bị lạm dụng (Eddy, 1981) và điều lệ tổ chức (Sparrow, 1998)

Niềm tin nơi công sở (hay niềm tin vào hệ thống) của những người quản lý thường được thể qua niềm tin vào đồng nghiệp và ngược lại Niềm tin vào hệ thống

là để nắm bắt sự tin tưởng giữa người lao động với các tổ chức như một thể thống

nhất, niềm tin vào hệ thống thường ổn định hơn và lâu dài hơn so với niềm tin lẫn nhau cũng như không bị ảnh hưởng bởi các hoạt động tại nơi làm việc ngày này qua ngày khác

* Niềm tin vào hệ thống (tổ chức) là sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức trước những chính sách nhân sự mà tổ chức cam kết như: bảo đảm việc làm, tuyển dụng có chọn lọc, làm việc tập thể, chính sách liên quan đến tiền lương, đào tạo và phát triển, bình đẳng và chia sẻ thông tin (Pfeffer, 1999); sự tin tưởng được thể hiện thông qua thái độ và hành vi hay nói rõ hơn là niềm tin được thể hiện bằng sự gắn kết với tổ chức, sự hài lòng trong công việc, nổ lực lao động, ý định gắn bó với đơn vị

- Niềm tin giữa con người không phải là điều khó có được trong công tác quản lý hành chính công Bằng chứng thực nghiệm chỉ ra rằng niềm tin của người quản lý công trong công tác giám sát quản lý làm tăng cam kết của tổ chức và giảm mục tiêu lợi tức (Albrecht và Travaglione, 2003; Nyhan, 2000); tin tưởng vào đồng nghiệp sẽ tạo tính chia sẻ kiến thức công việc lẫn nhau

* Niềm tin giữa con người: lý thuyết xã hội học cho rằng niềm tin giữa các cá nhân (hay giữa con người với con người) là sản phẩm của trải nghiệm, vì các cá nhân vốn dĩ luôn thay đổi cảm xúc tin và không tin tưởng để đáp ứng hoàn cảnh (Delhey và Newton, 2003)

2.1.3 Sự cam kết với tổ chức

Khái niệm về cam kết đã được nghiên cứu rộng rãi trong nhiều thập kỷ (Becker, 1960; Gouidner, 1960; Buchanan, 1974; Salancik, 1977; Mowday và các cộng sự 1979; Angle và Perry, 1981; Allen và Meyer, 1990) Một mô hình lý thuyết trong đó các tiền đề và kết quả của cam kết này được phân lập và được phát triển bởi Steers (1977) rồi mở rộng để bao gồm các chính sách nhân sự (Guest, 1987, 1997; Walton, 1985; Beer và các đồng nghiệp, 1985; Guest và Conway, 1997) Đạt được cam kết cao của tổ chức là một trong những mục tiêu trọng tâm của lý thuyết quản lý nhân sự quy phạm (Beer và các cộng sự, 1985; Guest, 1987, 1997; Coopey

và Hartley 1991; Morris, và các cộng sự, 1993)

Sự cam kết với tổ chức là một cấu trúc đa chiều, nhưng hầu hết các mô hình bao gồm một chiều hướng phản ánh một cảm xúc đối với các tổ chức (Herscovitch

và Meyer, 2001), như các thành phần trong cam kết của tổ chức được xác định là cảm xúc, sự tồn tại, và quy tắc cam kết bởi Allen và Meyer (1991)

Sự cam kết với tổ chức gắn kết cảm xúc hay tình cảm đối với tổ chức giống như nhận ra sự tận tụy cá nhân một cách mạnh mẽ, tự nguyện, được tham gia, mơ ước là thành viên trong tổ chức (Allen và Meyer, 1990)

* Sự cam kết với tổ chức được định nghĩa là một trạng thái tâm lý (a) đặc trưng cho mối quan hệ của công chức với tổ chức, và (b) có ý nghĩa đối với các quyết định tiếp tục hay ngừng là thành viên trong tổ chức" (Allen, Meyer và Smith, 1993)

2.2 Các nghiên cứu trước

Legge (1995) cho rằng nhiều tổ chức khu vực tư nhân đang phát triển nền văn hóa tổ chức “niềm tin mạnh mẽ' bằng cách áp dụng chính sách nhân sự nhằm củng

cố lòng tin giữa nhân viên và nhà tuyển dụng Theo Arthur (1994) và những người khác (Iles và các cộng sự, 1990; Walton, 1985) cam kết cao của các hệ thống nhân

sự hình thành hành vi và thái độ của nhân viên bằng cách phát triển 'liên kết tâm lý

"giữa các mục tiêu của tổ chức và người lao động; Các mô hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực xây dựng trên các luận án “cam kết cao” và cung cấp các liên kết trung gian giữa các chính sách nhân sự và hiệu suất tổ chức (Guest, 1997; Marchington và Grugulis, 2000; Wood, 1999) Khi làm như vậy, các mô hình này đi theo con đường hướng tới giải thích lý do tại sao chính sách nhân sự tác động về hiệu suất hoạt động làm nổi bật hiệu ứng của chúng về thái độ của nhân viên (hài lòng với công việc và cam kết) và hành vi (ảnh hưởng của chính mình trên danh nghĩa của tổ chức, ý định rời bỏ tổ chức)

Ichniowski và các cộng sự (1993) cho rằng chính sách nhân sự có ảnh hưởng lớn hơn nhiều về hiệu năng tổ chức hơn về chính sách cá nhân riêng lẻ Điều này đặc biệt đúng khi cả chính sách được củng cố lẫn nhau hoặc có một mức độ cao của nội bộ phù hợp tạo ra sức mạnh tổng hợp (Barney, 1995; MacDuffie, 1995; Wood

và Albanese, 1995) Nếu chính sách nhân sự của một tổ chức được liên kết chặt chẽ với loại hình "lý tưởng" này, và nếu chúng phù hợp với các chiến lược cạnh tranh của tổ chức, sau đó hiệu suất cao hơn sẽ đạt được (Delery và Doty, 1996; Richardson và Thompson, 1999; Baird và Meshoulam, 1988)

Việc áp dụng chính sách nhân sự "cam kết cao” (1- bảo đảm việc làm, 2- tuyển dụng có chọn lọc, 3- làm việc tập thể, 4- chính sách liên quan đến tiền lương, 5- đào tạo và phát triển, 6- bình quân chủ nghĩa và 7- chia sẻ thông tin (Pfeffer, 1999)) được cho là dẫn đến hiệu suất cao khi họ khai thác các nỗ lực của từng cá nhân người lao động

Một sự thiếu tin tưởng có thể dẫn đến những kết quả bất thường, chẳng hạn như sự hoài nghi, thiếu động lực, cam kết thấp và sự thiếu tự tin trong tổ chức (Kanter và Mirvis, 1989; Carnevale và Wechsler, 1992) Diffie-Couch cho thấy sự mất lòng tin dẫn đến giảm sự cam kết và “chi phí không đo lường được” do chưa dự đoán được nguy cơ tiềm năng” (1984, tr 31)

Tuy nhiên, trong khi những nghiên cứu ban đầu đã xem xét các tác động của niềm tin vào thái độ của người lao động, nhưng đã không đánh giá được hiệu quả của niềm tin lên những hành vi của người lao động Đây là một thiếu sót đáng kể nếu như Culbert và McDonough tranh luận, tin tưởng là rất quan trọng để đạt được mong muốn về hành vi của người lao động: “khi một cá nhân nhận thấy rằng họ ở trong một hệ thống tổ chức không được niềm tin, không cảm thấy xứng đáng, và các đóng góp của mình không được công nhận khen thưởng, thì họ sẽ tìm cách làm giảm sự tổn thương của mình bằng cách chỉ nhấn mạnh những lĩnh vực hoạt động

có thể được ghi nhận và bảo vệ” (Culbert và McDonough, 1986, tr 179)

Mô hình của Steer cô lập ba loại nhân tố của sự cam kết: đặc điểm cá nhân (ví

dụ như độ tuổi, trình độ học vấn); đặc điểm công việc (ví dụ quy định nhiệm vụ, thông tin phản hồi) và kinh nghiệm làm việc (ví dụ thái độ, ảnh hưởng cá nhân) Mowday và các cộng sự (1982) và sau đó là Guest (1992) mở rộng mô hình của Steers bằng cách đề xuất thêm hai biến tiền đề: đặc điểm tổ chức như kích thước và nhân sự thực tiễn của tổ chức Những loại tiền đề này phần lớn vẫn không thay đổi

kể từ khi được xác lập Đặc điểm cá nhân có xu hướng được sử dụng như là thống

kê mô tả hơn là biến thăm dò và điều này đã dẫn đến việc có ít lý thuyết giải thích tại sao biến cá nhân có liên quan đến cam kết Vì vậy, những giải thích được đưa ra chủ yếu là thăm dò và đầu cơ (Mathieu và Zajac, 1990)

Cuối cùng, Iles và các cộng sự (1990) cho rằng chính sách nhân sự cho ra những dấu hiệu rất rõ ràng về cho nguồn lực lao động ở phạm vi mà các tổ chức đều quan tâm đến Các lý thuyết quản lý nhân sự quy phạm (Walton, 1985; Guest, 1987; Pfeffer, 1994, 1995) đề xuất rằng khi chính sách nhân được quy định cụ thể hơn thì

sẽ ràng buộc cam kết của nhân viên tốt hơn

Trong trường hợp này, giả thuyết này dựa trên giả định rằng chính sách nhân

sự cung cấp liên kết giữa các lý thuyết hành vi tầm thấp hơn, chẳng hạn như lý thuyết của động lực thúc đẩy và cam kết (Porter và Lawler, 1968; MacDuffie, 1995; Guest 1997) Các kết quả của nghiên cứu về sự cam kết mà đã nhận được nhiều sự chú ý nhất từ các nhà nghiên cứu là về kim ngạch lao động, ý định bỏ thuốc lá, vắng mặt và hiệu suất công việc

Kết quả chỉ ra rằng các nhân viên có cam kết sẽ ít có khả năng rời khỏi tổ chức hơn, trong đó, nếu chúng ta giả định người lao động có gắn bó về mặt tình cảm với

tổ chức (Meyer và Allen, 1997), đây là một kì vọng trong việc phát triển các chính sách nhân sự bền vững Nhân viên có cam kết là có thêm động lực để tham gia công việc, nhưng theo ghi nhận của Steers và Rhodes (1978) có thể thiếu khả năng để tham dự Vì vậy, vắng mặt chỉ bị ảnh hưởng một phần bởi nhân viên có cam kết (Guest, 1992)

Nhân viên cam kết có thể muốn cải thiện hiệu suất của họ, nhưng họ có thể thiếu khả năng để nâng cao hiệu suất do hạn chế bên ngoài và nội bộ (ví dụ thiếu nguồn lực và trang thiết bị, đào tạo đầy đủ, khuyết tật) Các bằng chứng thực nghiệm cho thấy một mối quan hệ tích cực nhưng còn yếu giữa cam kết và thực hiện công việc (Morris và các cộng sự, 1993; Legge 1995; Guest, 1992)

Cuối cùng, Bass (1985) lập luận rằng các tổ chức sẽ nâng cao hiệu suất chỉ khi nhân viên cống hiến hết mình vượt qua cả mong đợi được quy định trong hợp đồng

lao động bằng văn bản Lập luận này được xác nhận bởi McAllister (1995), ông chứng minh họa cách nhân viên nỗ lực nhiều hơn thì hiệu suất lao động đạt kết quả cao hơn và chỉ xảy ra khi nhân viên không hạn chế đóng góp của họ so với những gì được quy định trong hợp đồng mô tả công việc và nhận thấy sự cần thiết phải dựa vào nỗ lực cao hơn của bản thân (1995, tr 33)

Tương tự như vậy, các lý thuyết quy chuẩn về quản lý nhân sự đưa ra giả thuyết rằng các nhân viên tận tâm có nhiều khả năng cống hiến nhiều nhất cho tổ chức (Guest, 1997) Tuy nhiên, như ghi nhận của Kinicki (1992) có vẻ là có xu hướng phát triển trong giới lao động công nhân hành vi né tránh trách nhiệm hoặc làm càng ít việc càng tốt Vì vậy, theo lý thuyết quy phạm, để đạt được kết quả mong muốn trong kiểm soát hành vi người lao động, các tổ chức cần thiết kế quản

lý chính sách nhân sự hợp lý để tăng cường cam kết cống hiến cho tổ chức

Một cuộc khảo sát qua thư bưu chính được sử dụng để thu thập dữ liệu thực nghiệm từ một nghiên cứu tiêu biểu một thời điểm) của người lao động trong khu vực công (các phòng ban phụ trách công tác dịch vụ cộng đồng, phục vụ bữa ăn tại trường học, kỹ thuật, trung tâm dịch vụ hỗ trợ, dịch vụ thư viện, dịch vụ pháp lý và lập kế hoạch, dịch vụ môi trường và bảo trì); nghiên cứu này theo nghĩa đen là

“nghiên cứu cắt ngang” hay cụ thể là một thiết kế mà các nhà nghiên cứu chọn một quần thể một cách ngẫu nhiên nhưng tiêu biểu cho một cộng đồng, tại một thời điểm nào đó; Nói cách khác, nhà nghiên cứu thu thập dữ liệu chỉ một lần duy nhất của các đối tượng ngay tại thời điểm đó (hiện tại)

Sau khi nghiên cứu thí điểm, tổng cộng 293 bảng hỏi đã được phân phối cho một nhóm nhân viên thừa hành, giám sát và quản lý làm việc trong 08 bộ phận dịch

vụ trong khoảng tháng 11/2000 tới tháng 4/2001 Tổng cộng có 191 bảng câu hỏi đã được phản hồi lại theo cách này, tương ứng tỷ lệ khá cao 65,2%; 191 mẫu khảo sát

là các nhân viên có các đặc điểm sau: 39,3% là nam giới, 60,7% là phụ nữ; 75,7% là đoàn viên công đoàn; 16,1% trong độ tuổi 18-30, 41,4% trong độ 31-43 tuổi, 40,8%

là 46-60 tuổi và 1,7% trên 60 tuổi Thời gian phục vụ trung bình là 7,57 năm (độ lệch chuẩn 6,98); 17,8% không có bằng cấp chính thức trong khi 22,5% đã có một

bằng đại học; 52,6% là nhân viên thừa hành, người giám sát là 26,3% và 21,1% là quản lý cấp trung

Kết quả từ nghiên cứu trên cho thấy số liệu thu thập từ một bộ phận tiêu biểu người lao động của chính quyền địa phương được sử dụng để thử nghiệm các mô hình lý thuyết thực nghiệm Các kết quả ủng hộ giả thuyết khái quát rằng chính sách nhân sự dẫn đến hiệu suất tổ chức cao (Pfeffer, 1999; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995) Hơn nữa, chính sách nhân sự đã được quan sát để có một tác động dự đoán quan trọng trên cả hai hệ thống: niềm tin cá nhân và niềm tin vào hệ thống đang được dự đoán sẽ thay đổi tích cực lên sự hài lòng của người lao động, sự cam kết và thực hiện của tổ chức (Diffie-Couch, 1984; Zand, 1972; Culbert và McDonough, 1986; Golembiewski và McConkie, 1975)

Việc tăng cường sự tín nhiê ̣m được dự đoán sẽ hướng cho người lao động nỗ lực hơn tại nơi làm việc (Robinson và cộng sự, 1994) Tuy nhiên, trong khi các mối quan hệ hai biến giữa các hệ thống niềm tin và nỗ lực người lao động là theo hướng

dự kiến, các phương trình ngược lại cho thấy một tác động tiêu cực đáng kể Nếu chúng ta chấp nhận việc tìm kiếm mặt giá trị thì sau đó nó sẽ xuất hiện niềm tin không dẫn đến nỗ lực lớn hơn Hoặc là, theo một cách khác, người lao động có niềm tin thấp sẽ nỗ lực nhiều hơn các đồng nghiệp có niềm tin cao hơn họ Đây có thể là hậu quả của khối lượng công việc cao hơn hoặc hợp đồng tâm lý bị phá vỡ dẫn đến sự tín nhiê ̣m giảm nhưng nỗ lực cao hơn

Ngoài ra, có bằng chứng về sự cộng tuyến giữa cam kết và hệ thống độ tin cậy Vì vậy, cần nghiên cứu thêm để tìm hiểu hiện tượng này, nỗ lực điều tra làm thế nào những đóng góp đặc biệt của các biến này có thể được giữ lại Hơn nữa, những phát hiện cũng cho thấy nỗ lực không có dự đoán ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của tổ chức Điều này đặc biệt đáng ngạc nhiên vì "nỗ lực" đã được đưa vào hoạt động để nắm bắt quan điểm cho rằng người lao động làm việc 'chăm chỉ hơn và thông minh hơn' (Pfeffer, 1999)

2.3 Lập luận giả thiết

Trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, chi phí lớn nhất và tài sản quý giá nhất là người lao động, vì các tổ chức công thường cung cấp một số loại dịch vụ nên phải dựa vào khả năng chuyên môn và tài năng của người lao động Máy móc không thể thay thế cho phần lớn cán bộ công chức trong khu vực công và phi lợi nhuận Như một hệ quả, các cơ quan nhà nước và phi lợi nhuận là những tổ chức thâm dụng lao động; chi phí lao động thường chiếm từ 50 – 80% ngân sách (Cascio và Boudreau, 2008; Fitz-enz, 2000) Nhân sự cũng là tài sản quý nhất của các tổ chức nhà nước và phi lợi nhuận

Hoạt động quản trị nhân sự là yếu tố dự báo mạnh mẽ về niềm tin và hiệu suất của tổ chức Các kết quả ủng hộ giả thuyết khái quát rằng chính sách nhân sự dẫn đến hiệu suất tổ chức cao (Pfeffer, 1999; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995) Hơn nữa, chính sách nhân sự có một tác động dự đoán quan trọng trên cả hai hệ thống và niềm tin cá nhân, với hệ thống niềm tin đang được dự đoán sẽ thay đổi tích cực lên

sự hài lòng của người lao động, sự cam kết và thực hiện của tổ chức (xem Couch, 1984; Culbert và McDonough, 1986; Golembiewski và McConkie, 1975; Zand, 1972)

Diffie-Công chức làm việc trong một tổ chức tốt, đạt năng suất cao về công việc, có niềm tin vào tổ chức (hệ thống) và đồng nghiệp thì họ sẽ cam kết mang lại các giá trị cao hơn về phụng sự công, phục vụ tốt hơn lợi ích của nhân dân Do đó chúng ta mong đợi hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực đến niềm tin của công chức, như đã nêu trong các giả thiết sau đây:

2.3.1 Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin vào hệ thống tổ chức công

Khi hệ thống tổ chức công hoạt động hiệu quả, đem lại nhiều lợi ích cho xã hội, cho người dân thì vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã tác động tốt trong việc tạo ra niềm tin trong hệ thống

Khi công chức trong hệ thống làm việc chăm chỉ, cống hiến hết mình trong công việc thì hiệu suất của tổ chức đạt một cách vượt trội Kỳ vọng này là phù hợp

với lập luận của Barney (1995) rằng chính sách nhân sự cung cấp cho các tổ chức với một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế này thể hiện rõ nét hơn khi nguồn lực xã hội đang trở nên phức tạp rằng rất khó để nắm bắt, chẳng hạn như sự tin cậy, tình bạn và làm việc tập thể, là các thành phần thiết yếu của quá trình sản xuất Chắc chắn sự quan tâm trong cách tiếp cận thực hành chính sách tốt nhất đã xuất hiện tại một thời điểm khi quan hệ lao động đã phải chịu các thách thức lớn gây ra, một phần là do cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế và áp lực ngày càng tăng

để cung cấp dịch vụ ngày càng hiệu quả hơn (Coyle-Shapiro và Kessler, 2000) Các tiền đề và kết quả của sự tin tưởng trong một nỗ lực để xác định vai trò của niềm tin trong mô hình lý thuyết quản trị nguồn nhân lực với cơ thể rộng lớn của nghiên cứu trong các lĩnh vực của tổ chức hành vi và tâm lý học được sử dụng, như những tham khảo trực tiếp hoặc gián tiếp để tin tưởng Đầu tiên, các tiền đề và kết quả của cam kết, kết quả của niềm tin sẽ được đưa ra Thứ hai, lý thuyết trao đổi

xã hội và động lực sẽ được sử dụng để cô lập các liên kết giữa các hoạt động nhân

sự, tín nhiệm và cam kết Thứ ba, lý thuyết kinh tế của Barney và các lý thuyết quản

lý nhân sự quy phạm sẽ cung cấp các liên kết cuối cùng giữa các hoạt động nhân sự, tin tưởng, kết quả cá nhân và hiệu suất của tổ chức Từ đó ta có giả thiết:

H1: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm tin vào hệ thống tổ chức công

2.3.2 Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin giữa con người trong tổ chức công

Guest và Conway (1999) tranh luận rằng niềm tin là một biến can thiệp giải thích các chính sách nhân sự tác động đến thái độ của công chức Điều này phù hợp với trao đổi xã hội và lý thuyết nghĩa vụ chung, trong đó, theo Rousseau (1989) đó

là một phần của hợp đồng lao động Trao đổi xã hội được coi là nền tảng cho tổ chức hội viên và đã được định nghĩa là sự hợp tác giữa hai hoặc nhiều cá nhân vì lợi ích chung Theo Robinson (1994, tr 140), tin tưởng là bản chất của trao đổi xã hội

và khi niềm tin phát triển thì mức độ trao đổi cũng tăng theo Mặt khác, nghĩa vụ là những niềm tin được thỏa thuận bởi hai bên liên quan đến hợp đồng lao động, trong

đó mỗi bên đều bị ràng buộc, bởi lời hứa hay khế ước, đến một hành động hoặc chuỗi hành vi liên quan đến các bên còn lại (Robinson và các cộng sự, 1994) Tuy nhiên, nếu nghĩa vụ không được thực hiện thì mối quan hệ giữa các bên rơi vào tình trạng rủi ro Ví dụ, trường hợp tổ chức vi phạm hoặc không thực hiện như thỏa thuận đã cam kết, thì niềm tin của người lao động bị giảm sút (MacNeil, 1985), do

đó nhận thức của người lao động về những cam kết chưa thực hiện khác và những

gì họ đang chuẩn bị để cống hiến cho tổ chức bị ảnh hưởng xấu (Robinson và các cộng sự, 1994) Trong những trường hợp như vậy công chức có thể cảm thấy ít chú tâm hơn và không hứng thú với việc hết mình vì tổ chức nữa Hơn nữa, khi các tổ chức cung cấp các hợp đồng lao động ngắn hạn, người lao động có khả năng đáp lại với những hành vi cam kết thấp Điều này phù hợp với các chỉ tiêu có đi có lại, trong đó nó được mặc nhiên công nhận rằng, khi một cá nhân nhận được cái gì đó là

có lợi cho họ, họ cảm thấy cần có nghĩa vụ đáp lại

Do đó, như một thông lệ chính sách nhân sự phát đi tín hiệu mạnh mẽ cho công chức về mức độ mà tổ chức tin tưởng họ (Iles, 1990; Guzzo và Noonan, 1994), nếu tổ chức không cung cấp trên hợp đồng hoặc hình thức thỏa thuận khác, ý thức của người lao động về ràng buộc hoặc nghĩa vụ lẫn nhau sẽ bị suy giảm Điều này

có thể xảy ra nếu, ví dụ, các tổ chức không cung cấp các chương trình phát triển sự nghiệp cá nhân hoặc điều kiện làm việc như đã hứa Vì vậy niềm tin dường như là một biến trung gian quan trọng điều hoà các mối quan hệ giữa các chính sách nhân

sự của một tổ chức và thành quả cá nhân Từ đó ta có giả thiết:

H2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm tin giữa con người trong tổ chức công

2.3.3 Ảnh hưởng của Niềm tin vào hệ thống đến sự cam kết với tổ chức công

Luhmann (1979) giả định rằng niềm tin về bản chất là một khái niệm nhị phân bao gồm các thành phần giữa các cá nhân và các hệ thống khác nhau Niềm tin lẫn nhau phản ánh mối quan hệ giữa các nhân viên, trong khi hệ thống niềm tin được cho là để nắm bắt niềm tin giữa người lao động và các tổ chức như một thể thống nhất Luhmann lập luận rằng hệ thống niềm tin là ổn định hơn và lâu dài hơn so với

niềm tin lẫn nhau, và không bị ảnh hưởng bởi các hoạt động tại nơi làm việc ngày này qua ngày khác Các nhà nghiên cứu cũng đã báo cáo rằng các công chức thích làm việc trong các tổ chức thúc đẩy niềm tin (Pascale và Athos, 1981; Hage, 1980),

do đó, sự tin tưởng cũng xuất hiện có liên quan đến kết quả tổ chức mong muốn, việc thúc đẩy phát triển tín nhiệm trong tổ chức nên là quan hệ đôi bên cùng có lợi

Ở một mức độ nào đó điều này có thể giải thích sự gia tăng gần đây của nghiên cứu được tiến hành trong lĩnh vực này (Mayer và các cộng sự, 1995; Podsakoff và các cộng sự, 1996) Từ đó ta có giả thiết:

H3: Niềm tin vào hệ thống ảnh hưởng dương đến sự cam kết với tổ chức công

2.3.4 Ảnh hưởng Niềm tin giữa con người đến sự cam kết với tổ chức công

Cook và Wall (1980) mở rộng các thành phần vào một phân loại bốn lần mà sự tin tưởng được xem như niềm tin vào những ý định đáng tin cậy của những người khác cũng như sự tự tin vào khả năng của người khác Có nhiều tranh cãi xoay quanh mối quan hệ giữa cam kết và quy mô tổ chức Một lập luận đề xuất rằng sẽ khó khăn hơn cho người lao động để định hình cá nhân và xác định với mục tiêu tổ chức trong các tổ chức lớn; do đó họ có thể sẽ ít hơn cam kết Các điểm đối lập cho rằng các tổ chức lớn cung cấp cho cá nhân có cơ hội lớn hơn để thăng tiến và phát triển cá nhân và do đó cam kết của công chức được tăng cường (Stevens và các cộng sự, 1978; Mathieu và Zajac, 1990) Những quan điểm này được chủ yếu dựa vào trực giác nghiên cứu Tuy nhiên, bằng chứng này chưa đủ vững chắc và do đó rất khó để dự đoán hướng của mối quan hệ giữa quy mô tổ chức và cam kết Từ đó

ta có giả thiết:

H4: Niềm tin giữa con người ảnh hưởng dương đến sự cam kết với tổ chức công

Từ những giả thuyết trên ta đưa ra mô hình nghiên cứu sau:

Hoạt động quản trị

Niềm tin vào hệ thống

Niềm tin giữa con người

Niềm tin

Trust

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 tác giả sẽ trình bày nội dung về phương pháp nghiên cứu như thiết

kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo cho các biến và phương pháp phân tích dữ liệu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Xây dựng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert 5 mức độ và tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ cán bộ công chức tại Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu phi xác suất Công cụ hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, kiểm định tương quan và phân tích phương sai (ANOVA) được

sử dụng để gạn lọc các khái niệm dùng trong nghiên cứu Xử lý dữ liệu bằng phần mềm thống kê SPSS-20 Phép hồi quy tuyến tính được sử dụng để tìm ra tác động giữa các yếu tố và nghiên cứu được thực hiện cắt ngang thời gian Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua kỹ thuật khảo sát cán bộ, công chức Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định

Nghiên cứu gồm có 24 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu là 120

Để đạt được kích thước mẫu đề ra, 160 phiếu khảo sát đã được gửi khảo sát Kết quả nhận lại 160 phiếu khảo sát trong đó có 150 phiếu khảo sát hợp lệ và 10 phiếu không hợp lệ Số phiếu không hợp lệ sẽ được bỏ ra trước khi đưa vào phần mềm SPSS Do đó, mẫu điều tra được chọn là 150 quan sát phù hợp với yêu cầu và mang tính đại diện của mẫu nên đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập bằng cách khảo sát thông qua phiếu khảo sát được soạn sẵn Phiếu khảo sát được gửi đến các đối tượng nghiên cứu là công chức

Sở Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định, thời gian thực hiện khảo sát từ trung tuần tháng 6/2016 đến cuối tháng 8/2016

Cấu trúc phiếu khảo sát gồm có ba phần:

(1) giới thiệu tác giả, mục đích nghiên cứu;

(2) thông tin về đối tượng được khảo sát;

(3) nội dung các câu hỏi khảo sát

3.3 Thang đo

Các thang đo sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên các nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Guest (1999); niềm tin vào hệ thống và niềm tin giữa con người của Cook và Wall (1080) và sự cam kết trong tổ chức công của Meyer, Allen và Smith (1993), được mã hóa như trong bảng 3.1

Thang đo yếu tố “ hoạt động quản trị nguồn nhân lực” gồm 10 câu hỏi (Guest, 1999); thang đo yếu tố “ niềm tin” (Cook và Wall, 1980) gồm 8 câu hỏi; thang đo yếu tố “cam kết với tổ chức” gồm 6 câu hỏi (Meyer, Allen và Smith, 1993)

Bảng 3.1 Thang đo và mã hóa thang đo

Thang đo hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1 Tôi được cung cấp đầy đủ các cơ hội đào tạo và phát triển? HRP1

2 Đơn vị tôi luôn cập nhật cho tôi biết thông tin về công việc có tốt hay

không

HRP2

3 Tôi nhận thấy sự khác biệt giữa lãnh đạo và công chức? HRP3

4 Cơ quan tôi luôn cố gắng tạo cho công việc luôn thú vị và đa dạng HRP4

5 Cơ quan tôi luôn khuyến khích mọi người làm việc theo nhóm HRP5

6 Công chức mới trong đơn vị tôi được chọn qua một quy trình tuyển chọn

khắc khe

HRP6

7 Tôi thấy công việc của mình rất ổn định HRP7

8 Khi có một vị trí quản lý thì cơ quan tôi thường chọn những người

trong đơn vị hơn là tuyển người bên ngoài

HRP8

9 Cơ quan tôi luôn trả lương theo thành tích đóng góp của mỗi người HRP9

10 Lãnh đạo tôi luôn hỏi ý kiến mọi người khi đưa ra quyết định có ảnh

hưởng đến họ

HRP10

Thang đo yếu tố niềm tin vào hệ thống và niềm tin giữa con người

1 Tôi cảm thấy được đối xử công bằng trong cơ quan ST1

2 Nhìn chung, tôi tin cơ quan giữ đúng lời hứa với tôi và các công chức

khác

ST2

3 Cơ quan tôi luôn giữ lời hứa về cơ hội phát triển công việc của tôi ST3

4 Cơ quan tôi luôn giữ lời hứa về những yêu cầu công việc và lượng (số

lượng và chất lượng) công việc của tôi

ST4

5 Tôi tin lãnh đạo luôn quan tâm đến những quyền lợi của tôi ST5

6 Tôi nghĩ chúng tôi cần có lãnh đạo giỏi hơn để đơn vị ngày càng phát

Thang đo yếu tố sự cam kết với tổ chức công

1 Tôi hoàn toàn hài lòng với công việc hiện nay của tôi OC1

2 Tôi hoàn toàn tự hào khi nói với người khác biết tôi đang làm việc ở

cơ quan này

OC2

3 Thậm chí nếu cơ quan hoạt động không tốt, tôi cũng không muốn thay

đổi công tác ở đơn vị này

OC3

4 Tôi thấy bản thân mình là một phần của cơ quan OC4

5 Trong công việc, tôi muốn được nổ lực không chỉ vì bản thân tôi mà

còn là vì tổ chức nữa

OC5

6 Tôi hài lòng khi biết được công việc của tôi đã đóng góp vào sự phát

triển của đơn vị

OC6

Các câu hỏi quan sát của thang đo được đo lường bằng thang đo quãng 5 điểm: hoàn toàn không đồng ý, không đồng ý, trung hòa (không ý kiến), đồng ý, hoàn toàn đồng ý (xem phụ lục A)

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu

Nghiên cứu được tiến hành phân tích như sau:

Bước 1: Khảo sát ý kiến của 180 công chức trong ngành Lao động – Thương binh và Xã hội Bình Định, trong 160 phiếu phát ra thu về được 160 phiếu, trong đó

có 150 phiếu hợp lệ còn lại 10 phiếu không hợp lệ Số phiếu không hợp lệ này bị bỏ

ra trước khi nhập vào phần mềm SPSS

Bước 2: Dựa vào 150 quan sát được chọn, ta tiến hành thống kê mô tả về các đối tượng được khảo sát như: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chức danh hay vị trí công việc, thâm niên công tác

Bước 3: Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbanch’s Alpha Theo bài nghiên cứu chúng ta muốn đo lường 5 nhân tố với 24 thang đo (câu hỏi) Sau khi chạy kiểm định độ tin cậy xong chúng ta sẽ giữ lại những câu hỏi đưa ra hệ

số Cronbach’s alpha lớn nhất có thể và đó là những câu hỏi có mối liên hệ chặt chẽ nhất với các nhân tố cần đo lường

Bước 4: Kiểm định hồi quy cho từng giả thiết, từ đó chấp nhận hay bác bỏ các giả thiết nghiên cứu đưa ra Trong phần này chúng ta sẽ thực hiện theo trình tự:

- Vẽ biểu đồ biểu thị mối liên hệ giữa các cặp nhân tố muốn nghiên cứu bằng biểu đồ Scatter

- Kiểm định sự tương quan giữa các nhân tố

Tóm tắt chương 3:

Trong chương 3, tác giả đã trình bày tổng quan về thiết kế nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu và hệ thống các thông tin cần thiết của các đối tượng được khảo sát như: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chức danh/vị trí công việc, thâm niên công tác của công chức Từ đó nêu cách thức chọn mẫu và cách tiến hành khảo sát Ngoài ra, chương này đã xây dựng được thang đo thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến niềm tin vào hệ thống và niềm tin giữa con người đến

sự cam kết với tổ chức công