Quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - LÊ LINH NGỌC QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Hà Nội – 2016 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - LÊ LINH NGỌC QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI Hà Nội - 2016 CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất nội dung luận văn hoàn toàn đƣợc hình thành phát triển từ quan điểm cá nhân tôi, dƣới hƣớng dẫn PGS.TS Hoàng Văn Hải Luận văn công trình nghiên cứu riêng cá nhân với số liệu kết có đƣợc luận văn hoàn toàn trung thực, lấy số liệu thực tế từ Công ty CP Vận tải Xăng dầu VIPCO LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn tất Lãnh đạo, nhân viên Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO, chia sẻ kinh nghiệm hiểu biết sâu sắc kiến thức trình độ quản lý, giúp thực nghiên cứu Tôi xin chân thành cảm ơn Tổng giám đốc Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO cho hội để nghiên cứu vấn đề hội để viết luận văn Tôi xin đặc biệt chân thành cảm ơn Thày giáo PGS.TS Hoàng Văn Hải hƣớng dẫn tận tình suốt thời gian làm luận văn MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG BIỂU ii DANH MỤC HÌNH VẼ iii MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.2 Cơ sở lý luận tri thức .8 1.2.1 Khái niệm tri thức .8 1.2.2 Tri thức ẩn, tri thức 1.2.3 Sự khác liệu, thông tin tri thức 11 1.3 Mô hình sáng tạo tri thức (SECI) Nonaka cộng 12 1.4 Quản trị tri thức (QTTT) .16 1.4.1 Khái niệm quản trị tri thức .16 1.4.2 Đặc điểm quản trị tri thức .17 1.4.3 Mục tiêu quản trị tri thức 17 1.5 Vai trò quản trị tri thức quản trị nguồn nhân lực 18 1.6 Tầm quan trọng quản trị tri thức quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp .19 1.7 Các khía cạnh quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực .22 1.7.1 Công tác tuyển dụng 22 1.7.2 Công tác bố trí sử dụng 22 1.7.3 Công tác đào tạo phát triển .23 1.7.4 Công tác đãi ngộ 24 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 26 2.1 Phƣơng pháp hệ nghiên cứu vấn đề 26 2.2 Khảo sát định lƣợng 28 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO 29 3.1 Giới thiệu chung Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO 29 3.1.1 Lịch sử phát triển 29 3.1.2 Lĩnh vực kinh doanh .31 3.1.3 Sơ đồ tổ chức 32 3.1.4 Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh 36 3.2 Phân tích khía cạnh quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO .39 3.2.1 Khái quát chung quản trị nguồn nhân lực dựa quản trị tri thức 39 3.2.2 Về công tác tuyển dụng 42 3.2.3 Về công tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực 45 3.2.4 Về công tác đào tạo phát triển 46 3.2.5 Về công tác đãi ngộ 47 3.3 Đánh giá chung công tác quản trị tri thức gắn với quản trị nguồn nhân lực Công ty 49 3.3.1 Thành công 50 3.3.2 Những tồn tại, hạn chế 51 CHƢƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO 55 4.1 Mục tiêu phƣơng hƣớng, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO .55 4.1.1 Mục tiêu phương hướng .55 4.1.2 Chiến lược phát triển 56 4.2 Các đề xuất kiến nghị nhằm hoàn thiện Quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO 57 4.2.1 Về vận hành lý thuyết sáng tạo tri thức Nonaka cộng Công ty 57 4.2.2 Các giải pháp gắn với nội dung quản trị nguồn nhân lực VIPCO 65 4.2.3 Những đề xuất kiến nghị cụ thể VIPCO nên áp dụng 74 4.2.4 Một số gợi ý nhân rộng 79 KẾT LUẬN 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa American Productivity & Quality Center (Trung tâm APQC CP Cổ phần Công ty Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO CNTT Công nghệ thông tin CRM DN QTTT KM suất chất lƣợng Hoa Kỳ) Customer Relationship Management (Mô hình Quản trị mối quan hệ với khách hàng) Doanh nghiệp Quản trị tri thức - Knowledge management Quá trình xã hội hóa (Socialization), trình ngoại SECI hóa (Externalization), giai đoạn kết hợp (Combination), giai đoạn tiếp thu hay nội hóa tri thức (Internalization) TGĐ Tổng giám đốc i DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung Bảng 1.1 Đặc điểm tri thức ẩn, tri thức 10 Bảng 3.1 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh 2010 - 2014 37 Bảng 3.2 Các số tài hợp 39 Bảng 4.1 Nhận diện bốn loại bối cảnh sáng tạo tri thức - “Ba” VIPCO ii Trang 64 DANH MỤC HÌNH VẼ STT Hình Nội dung Hình 1.1 Từ liệu đến tri thức 11 Hình 1.2 Mô hình SECI – Quá trình sáng tạo tri thức 13 Hình 1.3 Bốn loại hình Bối cảnh sáng tạo tri thức 15 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty 32 Hình 4.1 Ngoại hóa tiếp thu tri thức thực phối hợp công việc theo quy trình iii Trang 60 triển nhân viên nhằm phát huy tối đa đƣợc lực sáng tạo tiềm ngƣời lao động 4.2.2.2 Công tác bố trí sử dụng Xuất phát từ chiến lƣợc kinh doanh Công ty, dựa vào quy mô kinh doanh, thực trạng thị trƣờng lao động, quan trọng dựa vào thực trạng nguồn nhân có Công ty để xác định xem Công ty cần có cán nhân viên cho chức danh cụ thể? với tiêu chuẩn gì? vào thời điểm Công ty cần? Do vậy, nhà quản trị phải biết trù tính để trả lời câu hỏi làm để có đƣợc nhân phù hợp? Và làm để nhân viên cán phát huy hết lực sở trƣờng họ? Cách vận hành lý thuyết Nonaka vào việc bố trí sử dụng nhân nhƣ để phát huy tri thức ngƣời? Quá trình bố trí, sử dụng nhân phải đảm bảo có mục đích Theo đó, Công ty cần thiết lập đƣợc cho nhân viên mục đích cần đạt đến thời kỳ Ý tƣởng dùng ngƣời quan trọng có tính động viên nhân cao Sử dụng nhân mục đích ảnh hƣởng đến trƣởng thành nhân viên liên quan đến ích lợi nhân viên đóng góp họ Công ty Quan hệ ngƣời công việc điều cần đƣợc lƣu ý bố trí sử dụng nhân Bố trí sử dụng nhân cần phải có nghệ thuật Theo đó, ban lãnh đạo Công ty cần dùng phƣơng pháp khôn khéo Muốn tạo dựng đƣợc ê kíp làm việc hiệu suất, cần lƣu ý nhân có lực kết hợp làm gia tăng hiệu suất công tác nhóm Cần lƣu ý để bố trí đƣợc nhân đắn điều quan trọng phải đánh giá đƣợc thực trạng nhân Công ty Để gắn với tri thức phải đánh giá đƣợc lực, sở trƣờng, sở đoản cá nhân để xem xét khả đáp ứng với vị trí dự tính bố trí nhân Trong đánh giá lực nhân sự, tiêu chuẩn thƣờng đƣợc sử dụng bao gồm: + Đánh giá tƣ chất cá nhân nhƣ tính liêm khiết, sức chịu đựng căng thẳng, khả đổi mới, 68 + Đánh giá kỹ chuyên môn nhƣ tƣ kinh doanh, trình độ chuyên môn nghề nghiệp, khả tiếp thu kiến thức mới, khả ngoại ngữ + Đánh giá kỹ lãnh đạo tổ chức nhƣ định hƣớng mục tiêu, khả quản trị nguồn nhân sự, lãnh đạo qua làm gƣơng, vững vàng định + Đánh giá kỹ giao tiếp nhƣ khả biết lắng nghe, tinh thần cởi mở, tinh thần đồng đội Việc đánh giá đƣợc cấp tiến hành với tham khảo khách hàng, đồng nghiệp, tự đánh giá cá nhân Cấp đánh giá, thƣờng cấp trực tiếp, nhiệm vụ cấp phải thâu tóm kiện từ phía khách quan đánh giá Cấp có nhiệm vụ làm rõ mặt mạnh, tồn cán nhân viên quản lý nhằm tạo điều kiện giúp đỡ cấp dƣới phát triển tốt Trong trƣờng hợp cá nhân tự đánh giá, cá nhân có hội tự nhìn nhận lại thân Cách thức đánh giá cho phép tạo bầu không khí cởi mở công việc giúp nhân viên dễ dàng thay đổi thái độ, tác phong làm việc nhƣ cách ứng xử với đồng nghiệp dựa sở tính tự nguyện Nhà quản trị cần phải đặt toán rõ ràng đóng góp nhân viên Nếu nhân viên lập đƣợc công lớn đừng cố tìm sai sót vặt vãnh họ Việc đề bạt cán nhanh hay chậm không dựa vào Trong nhiều trƣờng hợp Công ty hoàn toàn đề bạt vƣợt cấp Điều cần lƣu ý học thức ngƣời thay đổi theo trình học tập tu dƣỡng họ nhƣ mô hình sáng tạo tri thức SECI Nhƣ vậy, với nhân viên muốn đƣợc ngƣời khác sử dụng phải không ngừng bồi dƣỡng tri thức mô hình SECI đƣợc phát triển từ mục tiêu Nếu ngƣời có tài mà dùng không tài họ, không đƣợc việc Nhƣ vậy, cá nhân Công ty cần phải đƣợc bố trí sử dụng sở định rõ danh phận Và cuối việc bố trí sử dụng nhân phải cân nhắc lợi ích cá nhân lợi ích tập thể Khi bố trí sử dụng nhân cần phải lấy lợi ích tập thể, Công ty làm tảng Phải hình thành “Ba” mang tính vật lý để xây 69 dựng mối đoàn kết Một đơn vị có nhiều ngƣời xuất sắc nhƣng họ đoàn kết hỗ trợ lẫn công việc hiệu tổng thể đạt đƣợc chắn không cao 4.2.2.3 Công tác đào tạo phát triển Sự vận hành mô hình sáng tạo tri thức SECI công tác đào tạo phát triển thể rõ giai đoạn Tiếp thu tri thức (Internalisation) Tri thức “hiện” tổ chức hay công ty sau đƣợc đào tạo, huấn luyện chuyển hóa thành tri thức “ẩn” cá nhân theo nhiều cách khác Khi đào tạo, Công ty phải trọng cho ngƣời lao động đƣợc bù đắp thiếu hụt học vấn, đƣợc truyền đạt khả kinh nghiệm thiết thực lĩnh vực chuyên môn, phải đƣợc cập nhật hoá kiến thức, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp mở rộng tầm hiểu biết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao Để Công ty ngày phát triển, đòi hỏi ngƣời lao động thực khối lƣợng công việc lớn, chất lƣợng công việc cao, đặt vấn đề không ngừng nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động Các công cụ lao động, trang thiết bị làm việc ngày đƣợc cải tiến trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ ngày đại, đòi hỏi trình độ kỹ thuật ngƣời lao động phải đƣợc nâng cao để ứng dụng hoạt động kinh doanh Hiểu đơn đào tạo phát triển nhân trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho ngƣời lao động Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu trình thực công việc họ tƣơng lai Nhƣng để đào tạo phát triển tảng tri thức Công ty cần phải trọng vào nội dung sau đây: + Đào tạo phát triển nhân phải có mục tiêu rõ ràng hƣớng vào công việc cụ thể, vậy, mang tính cá biệt, gắn với cá nhân công việc cụ thể Phải nhấn mạnh vai trò đào tạo phát triển nhân đƣợc xem yếu tố nhằm thực mục tiêu chiến lƣợc tổ chức + Đào tạo phát triển nhân giúp cho ngƣời lao động Công ty thực công việc tốt Đối với nhân viên mới, trình đào tạo lần đầu thông qua 70 hội nhập giúp cho họ giải khó khăn, bỡ ngỡ ngày đầu làm việc, cung cấp cho họ thông tin cần thiết công việc mà họ phải đảm nhận, giúp họ mau chóng thích ứng với môi trƣờng làm việc Đối với nhân viên làm việc Công ty, trình đào tạo phát triển giúp họ phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, tạo tiền đề cho việc nâng cao suất chất lƣợng lao động, nhờ đó, giúp ngƣời lao động tự tin hơn, làm chủ đƣợc phƣơng tiện khoa học kỹ thuật tiên tiến trình đổi công nghệ, vậy, làm việc có hiệu Ngƣời lao động làm việc Công ty, tiền bạc trông chờ vào hội thăng tiến Công ty phải quan tâm đến ƣớc vọng ngƣời lao động tạo cho họ hội thực để họ thể khả mình, có nhƣ họ đóng góp nhiều gắn bó chặt chẽ với Công ty + VIPCO cần phải phân định rõ đào tạo phát triển nhân viên đào tạo phát triển nhà quản trị: Đào tạo phát triển nhân viên: Hình thức đào tạo phát triển giúp cho nhân viên có trình độ tay nghề kỹ phù hợp để thực công việc theo yêu cầu tƣơng lai Đào tạo phát triển nhà quản trị: Hình thức đƣợc áp dụng cho nhà quản trị đảm nhận công việc quản trị với mục đích giúp họ nâng cao kỹ thực hành quản trị, làm quen với phƣơng pháp quản lý mới, đại có hiệu quả, phát triển lực quản trị + Đào tạo nội phân đào tạo lần đầu đào tạo trình làm việc Đào tạo lần đầu đào tạo hội nhập nhân viên để hòa nhập với tập thể, hòa vào môi trƣờng Đào tạo trình làm việc Đây hình thức đào tạo phát triển nhằm mục đích bổ sung kiến thức, kỹ cho ngƣời lao động để họ thực tốt công việc tƣơng lai Hình thức đào tạo phát triển nhân Công ty phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên có nhiều ƣu điểm nhƣ: kiến thức đƣợc bổ sung kịp thời sát với yêu cầu công việc; hình thức tổ chức phải linh hoạt, không làm gián đoạn công việc ngƣời đƣợc huấn luyện; tiết kiệm đƣợc chi phí 71 Nhìn chung công tác đào tạo phát triển nhân tức phải biến tri thức “ẩn” thành tri thức “hiện” Đây chứng “Ba” thực hành Tóm lại, để công tác đào tạo phát triển nhân tiến hành thành công, việc nắm vững quy trình đào tạo phát triển, bên cạnh Công ty phải làm cho ngƣời đƣợc đào tạo phát triển nhận thức đƣợc việc đƣợc đào tạo phát triển đãi ngộ họ 4.2.2.4 Công tác đãi ngộ Công ty lựa chọn sách đãi ngộ nhân khác nhau, nhiên dù sách nào, chúng phải đảm bảo số yêu cầu, là: Công Chính sách đãi ngộ nhân phải đảm bảo tính công bằng: “Không sợ thiếu, sợ không công bằng” Yêu cầu phải thể khía cạnh sách tƣ tƣởng, triết lý xuyên suốt toàn sách đãi ngộ nhân Công khai Chính sách đãi ngộ liên quan đến tất thành viên động lực quan trọng để thúc đẩy tinh thần làm việc phải đƣợc công bố công khai đƣợc giải thích để ngƣời hiểu thông suốt Kịp thời Động lực làm việc phải không ngừng đƣợc bồi dƣỡng, sách đãi ngộ tốt trở nên không thích hợp, phải sửa đổi đƣa sách đãi ngộ nhân thay cho phù hợp lúc Có lý, có tình Con ngƣời chủ thể xã hội đòi hỏi phải đƣợc đối xử dựa lòng nhân Do vậy, sách đãi ngộ tính hợp lý cần phải mang tính nhân bản, ngƣời cho ngƣời Rõ ràng, dễ hiểu Chính sách đãi ngộ nhân cần đƣợc hƣớng vào việc động viên tất thành viên Công ty tích cực làm việc thi đua với nhau, chúng phải đƣợc thành viên thông hiểu Không nên đƣa hệ thống sách đãi ngộ nhân chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm bị xuyên tạc Ban lãnh đạo Công ty cần phải xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác ngƣời lao động thiết lập quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực sách đãi ngộ nhân sự; phải giữ thái độ bình đẳng tôn trọng nhau, tôn trọng ngƣời lao động, đối xử với họ cách nhân có thái độ ôn hoà với họ 72 Hãy nhận thức ngƣời có nhu cầu phát triển thể mình, phải khích lệ tinh thần làm việc bắt họ làm theo mệnh lệnh chiều, để họ tự phấn đấu Thông qua đối thoại trung thực, quan tâm đến đời sống ngƣời lao động, nhận phục tùng cảm kích lòng họ Trong trình làm việc, nhà quản trị định đạo công việc với ý thức phải tự thi hành công việc mình, phải nhận thức đƣợc thân ngƣời lao động làm công việc có giá trị Phải hiểu cách xử ban lãnh đạo Công ty quan hệ lao động điều định đến không khí làm việc, phải tự cố gắng để phát triển thân Ban lãnh đạo Công ty phải từ bỏ ý thức quyền lực thay đối thoại cách bình đẳng thuyết phục, cần có lòng kiên trì hành động cách gƣơng mẫu Hãy thông qua “quyền lực mềm” thay “quyền lực cứng” Ban lãnh đạo Công ty phải quán sách nguồn nhân lực Xác định yếu tố ngƣời yếu tố định thành bại doanh nghiệp, sách nguồn nhân lực Công ty phải tập trung vào xây dựng thực chế độ đãi ngộ theo phƣơng châm không đáp ứng đƣợc nhu cầu tái sản xuất sức lao động nhân viên mà đảm bảo tính cạnh tranh tính linh hoạt sách đãi ngộ nhân viên Công ty Để tạo động lực cho nhân viên, Công ty cần phải nghiên cứu để đƣa hệ thống biện pháp khuyến khích tạo động lực, phải có chƣơng trình hành động toàn diện nhằm khuyến khích tạo động lực cho nhân viên Công ty cần phải cấu lại tổ chức nói chung xác định cấu công việc, để từ có phân bổ lao động vào vị trí cho hợp lý, phù hợp với khả năng, lực, trình độ ngƣời, cụ thể hoá công việc nhân viên để tăng tính chủ động, sáng tạo trách nhiệm cho nhân viên Luôn tạo điều kiện thuận lợi nhân viên thực công việc Thông tin công việc phải đƣợc tăng cƣờng nhân viên với 73 Phải xây dựng thực hệ thống đánh giá thực công việc phù hợp với tình hình thực tế Luôn khuyến khích động viên nhân viên sáng tạo, tích cực đƣa mới, xây dựng kế hoạch phải tháo gỡ khó khăn Tôn trọng nhân viên phải làm cho nhân viên cảm thấy đƣợc quan tâm Phải tạo cạnh tranh nội nhân viên Phải nghiên cứu xây dựng thực chƣơng trình tạo động lực cho nhân viên cách đồng khuyến khích sáng tạo 4.2.3 Những đề xuất kiến nghị cụ thể VIPCO nên áp dụng Để giúp Công ty nắm bắt đƣợc yếu tố để đƣa quản trị tri thức vào doanh nghiệp, đổi tƣ duy, đƣa số đề xuất nhƣ sau: 4.2.3.1 Về cấu tổ chức  Cán bộ, nhân viên đƣợc tham gia ý kiến, quan điểm định quan trọng công ty  Cán bộ, nhân viên đƣợc chủ động đƣa định phạm vi, mảng công việc mà họ chịu trách nhiệm  Cơ cấu tổ chức công ty phải có tính linh hoạt cao mức độ hành hóa thấp  Nhân viên công ty thƣờng xuyên làm việc theo tổ/đội (teamwork)  Các đội/nhóm liên chức với thành viên đến từ phòng ban khác thƣờng xuyên đƣợc thiết lập để triển khai dự án quan trọng  Khi tuyển dụng nhân viên mới, tiêu chí quan trọng phù hợp ứng viên với văn hóa công ty  Chính sách khen thƣởng đãi ngộ đặt trọng tâm vào lỗ lực, kết đội/nhóm vào lỗ lực, kết cá nhân  Chia sẻ tri thức với đồng nghiệp tiêu chí đánh giá nhân viên cuối năm 74  Công ty ghi nhận đóng góp nhân viên họ đóng góp ý tƣởng đổi hay đóng góp sáng kiến cho công ty  Nhân viên đƣợc luân chuyển qua nhiều vị trí công việc khác  Các chƣơng trình đào tạo nhân viên đƣợc thiết kế để giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu sản xuất, kinh doanh  Nhân viên cũ có trách nhiệm kèm cặp nhân viên thạo việc 4.2.3.2 Về văn hóa doanh nghiệp  Qui định ngôn ngữ giao tiếp chung (vs: cách xƣng hô, đặt vấn đề, hỏi đáp, phản biện, v.v.) giúp thúc đẩy chia sẻ tri thức cá nhân hay phòng ban  Cán bộ, nhân viên đƣợc khuyến khích đề xƣớng ý tƣởng cải tiến trình làm việc  Mắc sai lầm công việc đƣợc nhìn nhận hội để rút học nhân viên mắc sai lầm mức độ cho phép  Nhân viên đƣợc khuyến khích chia sẻ tri thức với qua kênh không thức nhƣ quán cà phê, căng tin, email, mạng xã hội…  Phải phổ cập cho đa số cán bộ, nhân viên hiểu rõ mục đích mà công ty hƣớng tới  Công ty nên thƣờng xuyên tổ chức hoạt động tập thể, sinh hoạt ngoại khóa với tham gia cán bộ, nhân viên toàn công ty  Đội ngũ lãnh đạo nói chung khích lệ, tuyên dƣơng kịp thời nhân viên đóng góp ý tƣởng, sáng kiến công việc cho đơn vị  Đội ngũ lãnh đạo nói chung khuyến khích cán bộ, nhân viên tìm kiếm, thu thập thông tin, tri thức từ bên  Khi nhân viên mắc phải sai lầm công việc, đội ngũ lãnh đạo nói chung động viên nhân viên học tập, rút kinh nghiệm từ sai lầm  Đội ngũ lãnh đạo nói chung biết cách tạo bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, cởi mở đơn vị  Đội ngũ lãnh đạo nói chung đóng vai trò nhƣ cố vấn lắng nghe, tôn trọng ý kiến, quan điểm nhân viên 75 4.2.3.3 Công nghệ đóng vai trò lưu trữ tri thức  Tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên hợp tác với ngƣời bên bên tổ chức  Tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên làm việc địa điểm khác học tập theo nhóm, sử dụng chung nguồn học liệu học tập thời điểm  Hỗ trợ cán bộ, nhân viên tìm kiếm tri thức phục vụ cho công việc  Xây dựng đồ tri thức cho công ty giúp cung cấp địa chỉ, đƣờng dẫn tới nguồn tri thức (vd: hệ thống; sở liệu; cá nhân sở hữu tri thức)  Giúp cán bộ, nhân viên tìm kiếm sử dụng tri thức liên quan đến sản phẩm/dịch vụ quy trình sản xuất, kinh doanh, tiếp thị, cung ứng dịch vụ 4.2.3.4 Mức độ chia sẻ tri thức  Cán bộ, nhân viên sẵn sàng đóng góp thông tin, tri thức họ vào sở liệu dùng chung công ty  Cán bộ, nhân viên sẵn sàng chia sẻ thông tin, tri thức nội đơn vị tổ/nhóm họ  Cán bộ, nhân viên sẵn sàng chia sẻ thông tin tri thức với phòng, ban, đơn vị, tổ nhóm khác công ty  Cán bộ, nhân viên thái độ “che giấu” tri thức  Cán bộ, nhân viên không ngại kể lại thất bại, sai lầm công việc với đồng nghiệp  Cán bộ, nhân viên sẵn sàng chia sẻ, truyền đạt bí quyết, kinh nghiệm, thấu hiểu họ công việc với đồng nghiệp 4.2.3.5 Mức độ thu nhận áp dụng tri thức  Có quy trình để thu nhận thông tin, tri thức từ khách hàng  Có quy trình để thu nhận thông tin, tri thức từ nhà cung cấp, đối tác kinh doanh hay đối thủ cạnh tranh  Có quy trình nghiên cứu, tìm hiểu sản phẩm, dịch vụ, quy trình quản lý xuất thị trƣờng 76  Có quy trình tiếp thu phản hồi từ dự án thực tốt dự án tƣơng lai  Có nhóm chuyên trách thực công việc thu thập học thành công công ty  Có quy trình để tạo tri thức từ tri thức mà công ty  Có quy trình để áp dụng tri thức tích lũy từ kinh nghiệm khứ  Có quy trình để sử dụng tri thức vào việc phát triển sản phẩm, dịch vụ  Có quy trình để sử dụng tri thức vào việc cải tiến quy trình sản xuất sở hữu sản phẩm cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ  Sử dụng tri thức để điều chỉnh định hƣớng chiến lƣợc  Kết nối hiệu nguồn tri thức Công ty để giải vấn đề thách thức Công ty gặp phải  Kết nối hiệu nguồn tri thức Công ty với ngƣời tìm kiếm tri thức Công ty 4.2.3.6 Năng lực đổi sáng tạo  Xây dựng phƣơng pháp quy trình quản lý kinh doanh, cải tiến phƣơng pháp quy trình quản lý kinh doanh  Áp dụng nhiều phƣơng pháp quy trình kinh doanh, quản lý (hoặc cải tiến) so với đối thủ cạnh tranh  Thiết kế, phát triển dịch vụ  Thay đổi, cải tiến dịch vụ  Tung thị trƣờng nhiều dịch vụ (hoặc cải tiến) so với đối thủ cạnh tranh 4.2.3.7 Chiến lược quản trị tri thức  Các kỹ năng, kỹ thuật bí quyết, phƣơng pháp giải vấn đề công ty đƣợc mô tả, viết thành văn bản, tài liệu  Lập chƣơng trình để tri thức dễ dàng thu nhận thông qua tài liệu thống sổ tay hƣớng dẫn 77  Kết thực dự án kết thảo luận họp đƣợc ghi chép lại  Tri thức công ty đƣợc chia sẻ dƣới dạng văn nhƣ tài liệu sổ tay hƣớng dẫn  Bằng cách để nhân viên dễ dàng thu nhận tri thức từ chuyên gia đồng nghiệp công ty  Nhân viên dễ dàng tham vấn chuyên gia Công ty cách gặp mặt họ trực tiếp  Tri thức đƣợc chia sẻ thƣờng xuyên qua họp thảo luận không thức  Tri thức đƣợc tiếp nhận thông qua trình kèm cặp nhân viên cũ 4.2.3.8 Định hướng kinh doanh  Rất quan tâm tới hoạt động đổi sáng tạo Coi đổi sáng tạo điều kiện quan trọng để phát triển  Đặt trọng tâm vào việc quan sát, theo dõi sản phẩm, dịch vụ đối thủ cạnh tranh để tung thị trƣờng sản phẩm, dịch vụ tƣơng tự  Khuyến khích việc phát triển sử dụng nguồn lực  Đặt trọng tâm vào việc theo dõi chiến lƣợc kinh doanh, tiếp thị, quảng bá thƣơng hiệu đối thủ cạnh tranh áp dụng chiến lƣợc tƣơng tự 4.2.3.9 Các kênh chỉa sẻ tri thức  Hệ thống quản lý tích hợp  Bảng tin công ty  Phần mềm nhóm (groupware)  Mạng xã hội (Facebook,…)  Diễn đàn (forum) mạng nội (intranet) công ty  Các chƣơng trình đào tạo tập huấn  Hệ thống học trực tuyến (e-learning) công ty 78  Thông qua làm việc nhóm dự án  Các họp chuyên môn phòng ban  Các hội nhóm hình thành tự phát công ty (ví dụ đồng hƣơng, tốt nghiệp trƣờng, sở thích v.v)  Bản tin nội công ty (public folder)  Sổ tay nhân viên, cẩm nang sản phẩm, dịch vụ  Hệ thống email nội công ty  Thông qua hoạt động tập thể, ngoại khóa công ty 4.2.4 Một số gợi ý nhân rộng Nghiên cứu góp phần kết nối khái niệm trừu tƣợng liên quan đến quy trình (SECI) bối cảnh sáng tạo tri thức (BA) Nonaka cộng với thực tiễn quản trị doanh nghiệp Từ thực tiễn doanh nghiệp, luận văn cung cấp số gợi ý thiết thực cho các doanh nghiệp Việt Nam để thúc đẩy sáng tạo tri thức nâng cao nguồn nhân lực tổ chức họ:  Tạo cân công việc – sống nơi làm việc Đa số doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp vừa nhỏ ý tạo cân công việc, sống cho đội ngũ nhân viên Sự cân đến từ sách xếp đơn giản mà không tốn chi phí nhƣ: khu vực làm việc đƣợc thiết kế theo hƣớng mở, giảm vách ngăn, bố trí khu vực giải lao gần khu vực làm việc Mục đích tạo không gian trò chuyện hay bối cảnh khởi tạo cho nhân viên, chủ đề công việc sống đƣợc thảo luận, tri thức ẩn đƣợc chia sẻ cá nhân theo quy trình xã hội hóa (socialization)  Teamwork – tăng cường làm việc theo tổ, đội Tổ chức triển khai công việc theo mô hình triển khai dự án với đội dự án bao gồm thành viên đến từ phận khác công ty phƣơng thức hữu hiệu cho trình ngoại hóa tri thức, biến tri thức ẩn cá nhân thành tri thức tổ chức Đi liền với việc tổ chức theo mô hình đội dự án sách nhân lực tƣơng thích nhƣ đánh giá hiệu làm việc đội, nhóm khen thƣởng theo thành tích đội cá nhân 79  Xây dựng kho tri thức nội áp dụng phần mềm làm việc nhóm (groupware) Việc số hóa xây dựng sở liệu cho công ty, cung cấp quyền truy cập cho thành viên tổ chức giúp tạo bối cảnh hệ thống, thúc đẩy việc tổng hợp tri thức cá nhân nhóm phổ biến toàn tổ chức Cơ sở liệu điện tử cần đƣợc xếp theo nội dung, chủ đề lĩnh vực chuyên môn nhƣ: quy trình làm việc, sách, form, biểu mẫu phục vụ cho công việc, tài liệu triển khai dự án, v.v Mạng nội (intranet) phần mềm làm việc nhóm (groupware), công cụ cho phép cá nhân phối hợp làm việc, theo dõi tiến độ công việc, tạo diễn đàn trực tuyến, đóng góp tri thức vào chủ đề Việc đầu tƣ vào mạng nội phần mềm nhóm tốn cho doanh nghiệp Tri thức lƣu mạng nội tri thức dạng cá nhân tổ chức tham khảo, bổ sung, cập nhật lúc  Đào tạo, tập huấn nội Các công ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo, tập huấn nội triển khai hoạt động cách thƣờng xuyên có hệ thống để tạo điều kiện cho trình nội hóa tri thức diễn ra, biến tri thức tổ chức thành tri thức ẩn cá nhân Đào tạo, tập huấn nội không cần phải diễn phòng học trang bị đại, không tập trung vào nội dung công việc mà hình thức nội dung đào tạo nội linh hoạt Tại doanh nghiệp Nhật Bản, hàng tuần có buổi chia sẻ tri thức dƣới hình thức kể chuyện (story telling), theo ngƣời kể câu chuyện, chia sẻ trải nghiệm công việc sống, để ngƣời khác rút học cho riêng Học tập lẫn qua hình thức kể chuyện chƣa phù hợp với tính cách rụt rè ngại chia sẻ ngƣời Việt Tuy nhiên tổ chức buổi seminar hàng tháng, hàng quý theo chủ đề với tham gia diễn giả bên bên tổ chức cách làm hiệu cần đƣợc doanh nghiệp trì thực 80 KẾT LUẬN Tình hình suy thoái khủng hoảng kinh tế vừa qua ảnh hƣởng xấu đến tốc độ phát triển kinh tế toàn cầu, có kinh tế Việt Nam Những năm tới đƣợc dự báo tiếp tục khó khăn Trong bối cảnh đó, VIPCO nên có phản ứng linh hoạt, kịp thời đắn dựa vào kinh tế tri thức lấy ngƣời chủ đạo để hạn chế phần tác động xấu làm ảnh hƣởng đến kết hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Trong trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn này, tác giả phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực VIPCO Qua phân tích, tác giả yếu tố mang tính tri thức yếu tố chƣa mang tính tri thức áp dụng vào quản lý nguồn nhân lực Trong năm tới để thực đƣợc mục tiêu chiến lƣợc cụ thể đề ra, VIPCO phải đổi tƣ cách nghĩ để phù hợp với kinh tế tri thức Ngay tƣơng lai gần VIPCO cần phải có lực lƣợng nhân lực đủ lực trình độ để cạnh tranh Vì việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực công ty việc quản trị tri thức việc làm mang lại ý nghĩa thực tiễn lớn tác động trực tiếp vào hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Nghiên cứu không tránh đƣợc hạn chế phƣơng pháp nghiên cứu trƣờng hợp điển hình Một hạn chế quan trọng khác nghiên cứu chƣa đƣợc chứng thuyết phục, chứng định lƣợng việc tri thức tổ chức đƣợc tạo thông qua trình xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp tiếp thu tri thức nhƣ vận dụng quản trị tri thức vào yếu tố quản trị nguồn nhân lực khó khăn việc phân tích cách rõ rệt quản trị tri thức theo lý thuyết Nonaka thể nhƣ nội dung quản trị nguồn nhân lực Đây đề tài khó, nữa, hạn chế định trình độ thời gian nên luận văn tác giả không tránh khỏi thiếu sót Tác giả mong nhận đƣợc bảo Thầy Cô để luận văn tác giả đƣợc hoàn thiện 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO, 2010 Điều lệ Công ty Hà Nội Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO, 2010 Hệ thống quản lý tích hợp Hà Nội Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO, 2010 Quy chế hoạt động Công ty Hà Nội Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO, 2010 Quy chế trả lương phân phối tiền thưởng Hà Nội Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO, 2010 đến 2014 Báo cáo tổng kết năm kinh doanh, lao động, nhân lực Hà Nội Website: http://www.vipco.com.vn Hoàng Văn Hải cộng sự, 2013 Ra định quản trị Hà Nội : Nhà xuất Đại học quốc gia Hà Nội Đặng Hữu, 2015 Vai trò doanh nghiệp phát triển kinh tế tri thức Việt Nam Hội thảo khoa học – Đề tài Cấp nhà nƣớc Phát triển kinh tế tri thức Việt Nam đến 2020 Ikujiro Nonaka cộng sự, 2008 Quản trị dựa vào tri thức Hà Nội: Nhà xuất thời đại 10 Trần Anh Tài, 2013 Quản trị học Hà Nội : Nhà xuất Đại học quốc gia Tiếng Anh 11 Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, 1995 The knowledge-Creating Company: How Japanese Companies create the Dynamics of Innovation New York: Oxford University Press 12 Website: http://www.knowledge-management-tools.net/ 82 [...]... về quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chương 3: Thực trạng quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO Chương 4: Các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO. .. về quản trị tri thức và quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp dựa vào quản trị tri thức - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO trong những năm qua - Đề xuất định hƣớng và một số giải pháp cụ thể nhằm đổi mới công tác quản trị nguồn nhân lực bằng quản trị tri thức tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO. .. Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO 3.2 Phạm vi nghiên cứu + Về không gian: Nguồn nhân lực là cán bộ công nhân viên Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO + Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO giai đoạn 2013-2015 và giải pháp... thứ hai: Quản trị tri thức để nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Với kiến thức đƣợc trang bị qua khóa học và thời gian tìm hiểu tại công ty, tác giả chọn thực hiện đề tài Quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO Trên cơ sở đó giúp Ban lãnh đạo Công ty xác định đƣợc hiện trạng trong công tác quản trị nhân lực, nhằm... viên có thể tiếp cận với nguồn tri thức của doanh nghiệp để giúp nhân viên có thể áp dụng nguồn tri thức đó trong công việc Đây là mục tiêu của quản trị tri thức trong doanh nghiệp là chìa khóa thành công của doanh nghiệp 1.5 Vai trò của quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực Trong quản trị nguồn nhân lực, quản trị tri thức thúc đẩy định hƣớng học tập bằng rất nhiều cách thức Nhà lãnh đạo cần... phát tri n nguồn nhân lực dựa vào tri thức, phù hợp với mục tiêu, chiến lƣợc phát tri n của Công ty trong giai đoạn tới và nhân rộng đến các doanh nghiệp Việt Nam 2 2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1 Mục đích nghiên cứu Mục đích chính của luận văn là đề xuất đƣợc các giải pháp quản trị tri thức nhằm đổi mới công tác quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở tri thức tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO. .. và tri thức mà con ngƣời có thể sử dụng để sáng tạo, cạnh tranh và hoàn thiện” - Quản trị tri thức là quá trình quản lý việc sáng tạo, phổ biến và sử dụng tri thức - Quản trị tri thức là việc giám sát tài sản tri thức nhằm làm rõ nguồn tài nguyên độc đáo, những chức năng chủ chốt và những vấn đề tiềm năng ảnh hƣởng đến việc đƣa tri thức vào sử dụng Quản trị tri thức giúp bảo vệ nguồn tài sản tri thức. .. còn đặc quyền về tri thức, không ngừng đƣợc làm giàu cho tri thức cá nhân là phƣơng thức tối ƣu cho mỗi doanh nghiệp giữ chân đƣợc nhân tài - Quản trị tri thức là phƣơng thức tạo nên một tổ chức với những cá nhân năng động, một cấu trúc hệ thống học hỏi không ngừng với khả năng thích ứng cao Vƣợt qua những giới hạn của phƣơng thức quản trị truyền thống, quản trị tri thức giúp cho mỗi cá nhân trong tổ... và phù hợp với bất kỳ công ty nào muốn phát tri n bền vững “dựa vào tri thức trong môi trƣờng kinh doanh nhiều thay đổi Cuối cùng, có thể nói, đây là tài liệu không-thể-không-đọc đối với các nhà quản trị và những ai quan tâm tới nền “kinh tế tri thức , công ty tri thức , nhân viên tri thức , và đặc biệt đối với những ai muốn tìm hiểu về một mô hình doanh nghiệp của tƣơng lai Quản trị tri thức là một... Management”, Karl M Wiig định nghĩa: Quản trị tri thức là quá trình sáng tạo, phát tri n và ứng dụng tri thức một cách có hệ thống và minh bạch nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động liên quan đến tri thức và giá trị doanh nghiệp từ tri thức và tài sản trí tuệ sẵn có Quản trị tri thức nhằm đến các quá trình sáng tạo, nắm bắt, chuyển giao và sử dụng tri thức để nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức (Public