phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần liên hiệp kim xuân

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ & QTKD  VÕ TẤN PHÁT TÊN ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN HIỆP KIM XUÂN LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành Quản trị kinh doanh Thƣơng mại Cần Thơ, 12/2013 TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ & QTKD  VÕ TẤN PHÁT MSSV: 5075136 TÊN ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN HIỆP KIM XUÂN LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành Quản trị kinh doanh Thƣơng mại CÁN BỘ HƢỚNG DẪN THẦY LÊ QUANG VIẾT Cần Thơ, 12/2013 LỜI CẢM TẠ Qua hơn hai tháng thực tập tại Công ty Cổ phần liên hiệp Kim Xuân, ngƣời viết đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn và giúp đỡ rất hữu ích của các cô, chú, anh, chị ở đây. Chính nhờ sự giúp đỡ này mà ngƣời viết có thể dễ dàng hoàn thành đƣợc cuốn luận văn tốt nghiệp của mình. Họ không chỉ hƣớng dẫn, giúp đỡ và cung cấp các số liệu liên quan đến đề tài mà còn chỉ dạy cho ngƣời viết những kinh nghiệm làm việc thực tế, kinh nghiệm giao tiếp và ứng xử trong công việc rất bổ ích. Vì vậy, ngƣời viết xin đƣợc trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần liên hiệp Kim Xuân và các cô, chú, anh, chị ở đây đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho ngƣời viết hoàn thành đƣợc quyển luận văn tốt nghiệp của mình. Ngƣời viết xin kính gởi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô đã truyền dạy kiến thức cho mình trong suốt những năm học đại học, xin đƣợc bài tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với sự hƣớng dẫn làm luận văn tận tình của thầy Lê Quang Viết. Chính nhờ những kiến thức đƣợc thầy cô truyền dạy và sự hƣớng dẫn của thầy Viết mà ngƣời viết có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ở bậc cử nhân ngành quản trị kinh doanh của mình. Với trình độ hiểu biết và kiến thức còn hạn hẹp nên quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài có thể sẽ không tránh khỏi những thiếu sót không mong muốn. Vì vậy ngƣời viết rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi về nội dung cũng nhƣ hình thức của luận văn từ thầy cô. Từ đó, ngƣời viết sẽ rút ra đƣợc những bài học để bổ sung vào vốn kiến thức của mình. Cuối cùng, xin kính chúc quý thầy cô, Ban Giám đốc cùng các cô, chú, anh chị ở Công ty Cổ phần liên hiệp Kim Xuân nhiều sức khỏe, đạt nhiều thành công trong sự nghiệp cũng nhƣ trong cuộc sống. Xin chân thành cảm ơn. Ngày … tháng … năm 2013 Sinh viên thực hiện Võ Tấn Phát i LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào. Ngày … tháng … năm 2013 Sinh viên thực hiện Võ Tấn Phát ii NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP -------------------oOo-------------------.................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Cần Thơ, ngày ….. tháng ….. năm 2013 Thủ trƣởng đơn vị (Ký tên và đóng dấu) iii NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN -------------------oOo-------------------.................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013 Giáo viên hƣớng dẫn Lê Quang Viết iv NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN -------------------oOo-----------------.................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013 Giáo viên phản biện (Ký tên) v MỤC LỤC Trang Chƣơng 1: GIỚI THIỆU .......................................................................................... 1 1.1 Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2 1.2.1 Mục tiêu chung .............................................................................................. 2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể .............................................................................................. 2 1.3 Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................. 2 1.4. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................ 2 1.4.1. Không gian nghiên cứu ................................................................................. 2 1.4.2. Thời gian nghiên cứu .................................................................................... 2 1.4.3. Đối tƣợng nghiên cứu ................................................................................... 3 1.5. Lƣợc khảo tài liệu............................................................................................... 3 Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...... 4 2.1. Phƣơng pháp luận .............................................................................................. 4 2.1.1. Khái niệm, mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ...................... 4 2.1.2. Những chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực .................................. 5 2.1.3. Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực ................................................. 19 2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................. 21 2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu ..................................................................... 21 2.2.2. Phƣơng pháp phân tích ............................................................................... 21 Chƣơng 3: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY .............................................................. 22 3.1. Lịch sử hình thành và lĩnh vực kinh doanh ................................................... 22 3.2. Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 26 3.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ..................................................... 28 3.4. Thuận lợi, khó khăn và định hƣớng phát triển ............................................. 33 Chƣơng 4: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CTY CP LIÊN HIỆP KIM XUÂN ........................................ 36 4.1. Tình hình nguồn nhân lực của công ty ........................................................... 36 4.1.1. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ......................................................... 38 vi 4.1.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ .......................................................... 39 4.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ........................................................... 40 4.1.4. Cơ cấu nguồn nhân lực theo từng bộ phận ................................................. 42 4.2. Phân tích và đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty...... 45 4.2.1. Phân tích và đánh giá nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ................ 45 4.2.2. Phân tích và đánh giá nhóm chức năng đào tạo và phát triển..................... 53 4.2.3. Phân tích và đánh giá nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ................. 55 4.3. Mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở công ty Kim Xuân ................................................................................................................. 61 4.3.1. Trình độ năng lực và vai trò của phòng tổ chức, nhân sự .......................... 61 4.3.2. Phân tích và đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con ngƣời trong doanh nghiệp ......................................................................................... 62 4.3.3. Phân tích lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực ............................. 63 Chƣơng 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CTY CP LIÊN HIỆP KIM XUÂN .......................................................... 66 5.1. Những tồn tại, vƣớng mắc trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Kim Xuân.................................................................................................... 66 5.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở công ty Kim Xuân ................................................................................................................. 68 5.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả cho nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực... 68 5.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả cho nhóm chức năng đào tạo và phát triển .. 69 5.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả cho nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ... 70 Chƣơng 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 71 6.1. Kết luận ............................................................................................................. 71 6.2. Kiến nghị ........................................................................................................... 72 6.2.1. Đối với công ty ........................................................................................... 72 6.2.2. Đối với nhà nƣớc ........................................................................................ 72 Danh mục tài liệu tham khảo ................................................................................. 74 vii DANH SÁCH BẢNG Trang Bảng 2.1: Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp ................................. 13 Bảng 2.2: Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp định lƣợng .................................. 14 Bảng 2.3: Bảng phân ngạch công việc ...................................................................... 17 Bảng 2.4: Bảng tóm tắt ngạch lƣơng......................................................................... 18 Bảng 3.1: kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010 - 2013............... 29 Bảng 3.2: Doanh thu thuần và giá vốn hàng bán từ năm 2010 – 2013 ..................... 31 Bảng 3.3: Doanh thu thuần và các chi phí không liên quan đến sản xuất (2010-2013) ............................................................................................................... 32 Bảng 4.1: Khái quát số lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực trong công ty (2010-2013) ............................................................................................................... 36 Bảng 4.2: Tổng số lao động bình quân từ năm 2010 – 2013 .................................... 37 Bảng 4.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính từ năm 2010 – 2013 ..................... 38 Bảng 4.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ từ năm 2010 – 2013 ...................... 39 Bảng 4.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi từ năm 2010 – 2013........................ 40 Bảng 4.6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo từng bộ phận từ năm 2010 – 2013 .............. 42 Bảng 4.7: Bảng nhận xét và đánh giá nhân viên mới đang đƣợc áp dụng ở công ty ....................................................................................................................... 52 Bảng 4.8: Bảng nhận xét cán bộ quản lý đang đƣợc áp dụng của công ty Kim Xuân .................................................................................................................. 57 Bảng 4.9: Bảng đánh giá nhân viên đang đƣợc áp dụng ở công ty........................... 58 Bảng 4.10: Doanh thu trên tổng số lao động từ năm 2010 – 2013 ........................... 63 Bảng 4.11: Lợi nhuận trƣớc thuế trên tổng số lao động từ năm 2010 – 2013 .......... 64 Bảng 4.12: Lợi nhuận trƣớc thuế trên tổng số lao động từ năm 2010 – 2013 .......... 65 viii DANH SÁCH HÌNH Trang Hình 3.1: Hình ảnh công ty ....................................................................................... 25 Hình 3.2: Hình xƣởng kéo sợi ................................................................................... 25 Hình 3.3: Xƣởng dập đinh......................................................................................... 25 Hình 3.4: Xƣởng hàn cuộn ........................................................................................ 25 Hình 3.5: Xƣởng răng đinh ....................................................................................... 25 Hình 3.6: Xƣởng xi mạ ............................................................................................. 25 Hình 3.7: Kho thành phẩm ........................................................................................ 25 Hình 3.8: Sơ đồ tổ chức của công ty Kim Xuân ....................................................... 26 Hình 4.1: Biểu đồ tổng số lao động bình quân.......................................................... 37 Hình 4.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ....................................................... 38 Hình 4.3: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ........................................... 39 Hình 4.4: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi............................................. 41 Hình 4.5: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo từng bộ phận ................................... 43 ix CHƢƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Đứng ở góc độ một ngƣời chủ doanh nghiệp thì hầu nhƣ ai cũng muốn có đƣợc một đội ngũ nhân viên có năng lực, trung thành, tràn đầy nhiệt huyết, yêu thích công việc và luôn phấn đấu để đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để có thể tạo dựng đƣợc một đội ngũ nhân viên nhƣ vậy thì đòi hỏi phải hội đủ rất nhiều yếu tố và không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện đƣợc, đặc biệt là ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ở các doanh nghiệp này, bộ phận phụ trách nhân sự chủ yếu đảm nhiệm những công việc hành chính mà chƣa phát huy đƣợc vai trò và thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Vì vậy mà nhiều doanh nghiệp rơi vào hoàn cảnh biến động nhân sự thƣờng xuyên vì không đặt đƣợc đúng ngƣời vào đúng việc, không có các chính sách thu hút, đào tạo và phát triển cũng nhƣ duy trì nguồn nhân lực một cách hợp lý. Từ đó không có nền tảng xây dựng một bầu không khí hay còn gọi là văn hóa doanh nghiệp tốt để thu hút và giữ chân đƣợc một đội ngũ nhân viên mà doanh nghiệp mong muốn. Ngƣời viết nhận thức đƣợc ngƣời lao động không phải là chi phí mà ngƣợc lại còn là vốn quý của doanh nghiệp ngay từ những ngày đầu tiên tiếp cận với môn Quản trị nhân sự, trên ghế nhà trƣờng. Ngƣời viết nghĩ rằng để thành công thì không thể không nắm vững các kiến thức liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Từ đó hình thành trong ngƣời viết sự yêu thích nghiên cứu môn quản trị nguồn nhân lực. Với mong muốn tƣơng lai sẽ trở thành một nhân viên nhân sự giỏi và tìm hiểu đƣợc thực trạng áp dụng các chức năng của quản trị nguồn nhân lực vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà ngƣời viết đã chọn đề tài “Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhận lực của Công ty cổ phần liên hiệp Kim Xuân” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị kinh doanh Thƣơng mại của mình. Hy vọng qua luận văn này, ngƣời viết sẽ hiểu sâu sắc hơn các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đồng thời hiểu đƣợc thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở một doanh nghiệp cụ thể thông qua quá trình thực tập. Ngƣời viết tin rằng những kiến thức nghiên cứu đƣợc trong suốt quá trình thực tập và làm luận văn với đề tài này sẽ là hành trang quý cho ngƣời viết trên con đƣờng trở thành một nhân viên nhân sự giỏi. 1 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1. Mục tiêu chung Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhận lực của Công ty cổ phần liên hiệp Kim Xuân từ đó đƣa ra đƣợc những nhận xét, đáng giá và giải pháp để góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể - Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhận lực của Công ty cổ phần liên hiệp Kim Xuân - Đƣa ra những nhận xét, đánh giá về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Kim Xuân. - Đề ra giải pháp để góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty. 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU - Quản trị nguồn nhân lực là gì? - Những chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực là gì? - Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực ở công ty nhƣ thế nào? - Cơ cấu lao động hiện tại của công ty nhƣ thế nào? - Công ty đang có những chính sách gì để tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực? - Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực ở công ty đang diễn ra nhƣ thế nào? - Công ty đang đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ra sao? - Công ty đang làm gì để duy trì và quản lý nguồn nhân lực? - Các nhân viên trong công ty có hài lòng với công việc hiện tại hay không? Tại sao? - Công ty có thƣờng xuyên đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên không? Cách thức đánh giá nhƣ thế nào? - Chính sách lƣơng thƣởng ở công ty có công bằng và phù hợp? 1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.4.1. Không gian nghiên cứu Đề tài nghiên cứu tình hình quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần liên hiệp Kim Xuân thuộc khu công nghiệp Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ. 1.4.2. Thời gian nghiên cứu Đề tài đƣợc thực hiện từ ngày 12/08/2013 đến ngày 30/11/2013. 2 1.4.3. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cô phần liên hiệp Kim Xuân. 1.5. LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU - Luận văn tốt nghiệp: “Nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty TNHH Quảng cáo Tài Phát”, Phạm Huỳnh Vân, 2012. Đề tài nghiên cứu thực trạng về nhân sự và công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Quảng cáo Tài Phát từ năm 2010 đến năm 2012, từ đó nêu ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự cho công ty. - Luận văn tốt nghiệp: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Phi Bo”, Hồng Anh Tuấn, 2009. Đề trình bài và phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại công ty TNHH Phi Bo từ năm 2007 đến năm 2009. Để tài đƣa ra đƣợc những nhận xét và đánh giá về cách thức quản lý và sử dụng nhân sự trong công ty từ đó dƣa ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị của công ty. 3 CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. PHƢƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1. Khái niệm, mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 2.1.1.1. Khái niệm Trong môi trƣờng sản xuất kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt nhƣ hiện nay thì các doanh nghiệp ngoài việc cạnh tranh trên thị trƣờng sản phẩm, dịch vụ còn phải cạnh tranh trên thị trƣờng lao động để thu hút đƣợc nguồn lao động có chất lƣợng cao. Tuy nhiên, khi đã thu hút đƣợc những lao động có năng lực rồi thì việc đặt đúng ngƣời vào đúng việc, đào tạo-phát triển, duy trì và quản lý đƣợc họ lại là cả một vấn đề, đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức và kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực nhƣ là một môn khoa học và nghệ thuật. Vậy quản trị nguồn nhân lực là gì? Theo Trần Kim Dung thì “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.1 Theo Nguyễn Hữu Thân thì quản trị tài nguyên nhân sự hay còn gọi là quản trị nguồn nhân lực là “sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”.2 Qua hai khái niệm trên ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển, duy trì và quản lý ngƣời lao động với mục đích thu hút và tuyển dụng đƣợc một đội ngũ lao động có chất lƣợng; đặt họ vào đúng công việc phù hợp để họ có thể phát huy tốt các năng lực cá nhân của mình; đào tạo và bồi dƣỡng nâng cao kỹ năng cho ngƣời lao động; tạo điều kiện thuận lợi để họ phát triển bản thân; đánh giá đƣợc hiệu quả công việc; tạo ra một bầu không khí văn hóa doanh nghiệp tốt đồng thời có những chính sách duy trì và quản lý ngƣời lao động sao cho họ muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Tất cả những công việc trên nhằm đạt đƣợc một kết quả tối ƣu cho cả doanh nghiệp lẫn ngƣời lao động. 1 Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, tái bản lần thứ tƣ, Nxb Thống kê, 2005, tr.4. 2 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, tái bản lần thƣ sáu, Nxb Thống kê, 2003, tr.15. 4 2.1.1.2.Mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có hai mục tiêu cơ bản là: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Theo đó, quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa về mặt kinh tế và xã hội nhƣ sau: - Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. - Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản – lao động trong các doanh nghiệp. 2.1.2. Những chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực Phần này ngƣời viết sẽ nghiên cứu để trả lời cho câu hỏi thứ hai ở phần câu hỏi nghiên cứu của Chƣơng 1. 2.1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này đƣợc dùng để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lƣợng nhân viên phù hợp với các công việc trong doanh nghiệp. Để có thể luôn đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên thì cần phải tiến hành hoạt động dự báo vá hoạch định nguồn nhân lực. Muốn dự báo và hoạt định chính xác thì phải dựa vào chiến lƣợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời tiến hành hoạt động phân tích công việc. Nếu doanh nghiệp thực hiện tốt các công việc dự báo, hoạch định và phân tích công việc thì sẽ xác định đƣợc bộ phận nào cần tuyển thêm nhân viên và số lƣợng cần tuyển là bao nhiêu. Bên cạnh đó, việc phân tích công việc sẽ giúp doanh nghiệp lập đƣợc bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc làm cơ sở cho việc tuyển dụng, phỏng vấn, trắc nghiệm tìm đƣợc đúng ngƣời sắp xếp vào đúng công việc thích hợp. Nhóm chức năng này gồm một số hoạt động đặc trƣng nhƣ: a) Dự báo và hoạch định Trong quá trình sản xuất kinh doanh, việc đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên phù hợp với công việc vào đúng thời điểm cần thiết là rất quan trọng. Vì nếu thừa nhân viên thì sẽ làm tăng chi phí, còn nếu thiếu nhân viên sẽ ảnh hƣởng đến chất 5 lƣợng công việc, chậm tiến độ hoặc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Chính vì vậy mà cần phải có hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực để tiến hành nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực trong tƣơng lai cho doanh nghiệp đồng thời vạch ra đƣợc các kế hoạch để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực đã xác định đƣợc một cách hiệu quả. Quá trình dự báo và hoạch định thƣờng đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau: Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng kinh doanh từ đó xác định đƣợc mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh là nền tảng của hoạch định nguồn nhân lực vì khi có chiến lƣợc thì mới có thể lập ra đƣợc các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, biết đƣợc trong tƣơng lai doanh nghiệp muốn mở rộng hay thu hẹp sản xuất kinh doanh… Từ đó có cơ sở để dự báo đƣợc bộ phận nào của doanh nghiệp trong tƣơng lai sẽ thừa hay thiếu nhân sự. Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đƣợc thực hiện với mục đích hiểu rõ những thuận lợi, khó khăn, điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực của công ty và của cả công tác quản trị nguồn nhân lực; rà soát lại cơ cấu tổ chức, chất lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực trong công ty; các chính sách về nguồn nhân lực có còn phù hợp; các giá trị văn hóa doanh nghiệp, sự hài lòng của nhân viên… Từ đó có cơ sở để đề ra những giải pháp khắc phục yếu kém, khó khăn, tiếp tục phát huy những điệm mạnh và thuận lợi của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Bƣớc 3: Dự báo khối lƣợng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực để đƣa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực. Dựa vào các mục tiêu và kết hoạch kinh doanh đƣợc lập ra ở bƣớc 1 mà ta có thể dự báo đƣợc khối lƣợng công việc ở từng bộ phận cũng nhƣ nhu cầu nhân lực cần thiết đảm bảo hoàn thành khối lƣợng công việc đó. Cùng với việc phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực đã đƣợc thực hiện ở bƣớc 2, ta xác định đƣợc bộ phận nào đang thừa hay thiếu nhân viên? Nếu thiếu thì cần tuyển thêm bao nhiêu? Nếu thừa thì chuyển công tác hoặc tinh giản biên chế bao nhiêu ngƣời để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực. Bƣớc 4: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, đề ra các chính sách, kế hoạch và chƣơng trình thực hiện. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực là việc tìm hiểu thị trƣờng lao động địa phƣơng, so sánh với nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp và nguồn nhân lực mà doanh nghiệp đang hiện có. Khi đó, doanh nghiệp sẽ biết đƣợc mình nên tuyển thêm lao động từ bên ngoài hoặc sử dụng, đào tạo nguồn lao động sẵn có trong doanh nghiệp hoặc chuyển công tác hay tinh giản biến chế. Từ đó đề ra kế hoạch, chính sách và chƣơng trình hành động. Các kế hoạch thực hiện có thể là các kế hoạch nhƣ: Kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức, kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên, kế hoạch tinh giản lao động dƣ thừa… 6 Bƣớc 5: Thực hiện các kế hoạch, chính sách quản trị nguồn nhân lực đã đề ra trong bƣớc 4 và thƣờng xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện. b) Phân tích công việc Phân tích công việc là tiến hành thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống nhằm xác định các mối quan hệ, nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện tiến hành và quyền hạn của một vị trí công việc cụ thể cùng với các kỹ năng, năng lực mà nhân viên cần phải có để có thể thực hiện tốt công việc. Để thu thập đƣợc đầy đủ thông tin ta có thể dựa vào sơ đồ tổ chức, các văn bản chỉ đạo công việc mà công ty đã ban hành, quy trình công nghệ hay các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc cũ của công ty… Đồng thời tiến hành kết hợp một hoặc nhiều biện pháp thu thập thông tin khác nhƣ: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát hay tham khảo ý kiến các chuyên gia… Ta có thể linh hoạt sử dụng nhiều biện pháp khác nhau sao cho phù hợp với từng điều kiện cụ thể ở công ty, để có thể thuận lợi thu thập đƣợc nhiều thông tin chính xác nhất nhƣng ít tốn chi phí và thời gian. Các thông tin thu thập và tổng hợp đƣợc trong quá trình phân tích công việc sẽ là cơ sở để chúng ta tiến hành lập bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc. Bên cạnh đó, các thông tin này còn là nguồn dữ liệu để chúng ta có thể tiến hành xây dựng đƣợc hệ thống thang lƣơng bảng lƣơng công bằng với công sức mà mà mỗi nhân viên ở từng vị trí công việc đã bỏ ra một cách rõ ràng và công khai. c) Lập bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc Đây là các công cụ rất quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực vì dựa vào nó ta mới có thể biết đƣợc các công việc cụ thể ở từng vị trí, có cơ sở để kiểm tra đánh giá cũng nhƣ biết đƣợc các tiêu chuẩn để tuyển chọn đƣợc những nhân viên phù hợp, các công cụ này còn là cơ sở để ta có thể vạch ra kế hoạch đào tạo-phát triển cho nhân viên mới, cho những nhân viên đƣợc thuyên chuyển công tác hay đƣợc đề bạt lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp. Đồng thời còn là cơ sở để định ra bảng lƣơng trong doanh nghiệp. Vì vậy, để hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đƣợc hiệu quả thì nhất định phải hoàn thành các công cụ quan trọng này. * Bảng mô tả công việc nêu rõ các mối quan hệ, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của từng vị trí công việc. Dựa vào đó, từng nhân viên cụ thể sẽ biết mình cần phải làm gì để hoàn thành công việc. Không có biểu mẫu thống nhất cho bảng mô tả công việc nhƣng thông thƣờng sẽ gồm các phần chính nhƣ sau: 7 - Nhận diện hay xác định công việc: Phần này sẽ giới thiệu về tên công việc, mã số công việc, phòng ban chức năng, cấp bậc công việc, cán bộ lãnh đạo… và có thể có thêm một vài thông tin khác nhƣ ngƣời giám sát, ngƣời thực hiện và phê duyệt bản mô tả công việc. - Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt nội dung và nhiệm vụ của công việc nhằm giúp phân biệt đƣợc công việc này với các công việc khác. Phần này cũng có thể trình bài thêm thời giờ làm việc và địa điểm làm việc. - Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: mô tả các mối quan hệ giữa ngƣời thực hiện công việc với những ngƣời trong hoặc ngoài doanh nghiệp mà trong quá trình thực hiện công việc cần có. - Các chức năng, trách nhiệm cụ thể trong công việc: liệt kê và giải thích rõ từng chức năng, nhiệm vụ chính của công việc sao cho dễ hiểu và biết cách thực hiện. Phần này cũng có thể trình bài luôn cả quyền hành của ngƣời thực hiện công việc đƣợc quyền quyết định các vấn đề gì liên quan đến công việc. - Điều kiện làm việc: Trình bài rõ đặc điểm của môi trƣờng làm việc nhƣ mức độ ô nhiễm, tiếng ồn, những rủi ro có thể gặp phải trong công việc, có thể tăng ca hay làm thêm giờ, công việc đòi hỏi phải di chuyển thƣờng xuyên… * Bản yêu cầu chuyên môn: trình bài những yêu cầu về kỹ năng, năng lực, sức khỏe, kiến thức, kinh nghiệm, trình độ học vấn…mà một nhân viên ở một vị trí công việc cụ thể nào đó cần phải có để có thể hoàn thành tốt công việc. Các nhóm yêu cầu đó có thể là: - Yêu cầu về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học hoặc các kỹ năng cần thiết khác phục vụ cho công việc. - Yêu cầu về đặc điểm cá nhân nhƣ: tuổi tác, giới tính, ngoại hình, giọng nói, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, trung thực, hòa đồng, giao tiếp tốt… - Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc, giấy phép hành nghề. Khi đƣa ra các yêu cầu đối với ngƣời lao động không nên đƣa ra những yêu cầu vƣợt quá mức cần thiết cho công việc, vì nhƣ vậy có thể ta sẽ vô tình bỏ qua những ứng viên thật sự phù hợp với công việc nhƣng do không đáp ứng đƣợc những yêu cầu tuyển dụng cao quá mức cần thiết. Từ hai bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn, ta sẽ biết đƣợc cần phải tuyển những nhân viên nhƣ thế nào cho vị trí công việc nào. Và có cơ sở để lập kế hoạch đào tạo nhân viên cho từng vị trí công việc. * Bản tiêu chuẩn kết quả công việc là thƣớc đo để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng vị trí. Mức độ hoàn thành công việc có thể đƣợc đánh giá về chất lƣợng, thời hạn, số lƣợng hoặc năng suất. Bản tiêu chuẩn kết quả công việc là 8 cơ sở để doanh nghiệp đƣa ra các chính sách lƣơng thƣởng, phụ cấp, động viên, kích thích hoặc chế tài đối với các nhân viên hoàn thành hoặc không hoàn thành tốt công việc một cách công bằng và minh bạch. Tóm lại, ba công cụ nêu trên là rất quan trọng đối với doanh nghiệp vì rất nhiều hoạt động quản trị nguồn nhân lực có đƣợc thự hiện tốt hay không thì cần phải dựa vào ba công cụ này. d) Lập kế hoạch tuyển dụng và tuyển dụng, phỏng vấn, trắc nghiệm Sau khi hoàn thành tất cả các công việc ở trên thì doanh nghiệp đã xác định đƣợc khi nào cần tuyển thêm nguồn nhân lực. Từ đó doanh nghiệp có thể lập ra kế hoạch tuyển dụng để đảm bảo tuyển đƣợc đúng ngƣời, đúng lúc, cho đúng công việc đáp ứng đƣợc nhu cầu nhân lực. Tùy tình hình cụ thể ở doanh nghiệp mà kế hoạch tuyển dụng có thể đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau: Bƣớc 1: chuẩn bị tuyển dụng. Trong bƣớc này cần thực hiện các công việc sau: - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lƣợng, trách nhiệm và quyền hạn của từng thành viên. - Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn tuyển chọn đƣợc đƣa ra dựa trên bản yêu cầu chuyên môn đã đƣợc lập cho vị trí công việc cần tuyển Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng có thể đƣợc soạn ra dựa trên bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn của vị trí công việc cần tuyển bao gồm một số nội dung sau: chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ chính của công việc, tiêu chuẩn đối với ứng viên, quyền lợi đƣợc hƣởng nếu trúng tuyển, các thủ tục và hồ sơ cần thiết… Bƣớc 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ. Ở bƣớc này ta sẽ thu nhận và phân loại hồ sơ, với những hồ sơ không đạt tiêu chuẩn ta có thể loại ra ở bƣớc này để tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Ta cũng nên tiến hành lƣu trữ hồ sơ ở bƣớc này để có thể sử dụng về sau khi cần. Bƣớc 4: Phỏng vấn sơ bộ. Đƣợc sử dụng để loại bỏ bớt những nhân viên không đạt tiêu chuẩn mà quá trình sàn lọc hồ sơ không phát hiện đƣợc. Bƣớc 5: Kiểm tra, trắc nghiệm. Bƣớc này đƣợc dùng để kiểm tra và đánh giá trình độ, năng lực thực tế của nhân viên nhằm chọn ra những ứng viên xuất sắc tiếp tục phỏng vấn lần hai. Bƣớc 6: Phỏng vấn lần hai. Đây là bƣớc phỏng vấn sâu nhằm tìm hiểu và đánh giá ứng viên về nhiều mặt nhƣ kinh nghiệm, khả năng xử lý tình huống hoặc các đặc điểm cá nhân nhƣ tính cách, bản lĩnh, khả năng hòa đồng… 9 Bƣớc 7: Xác minh, điều tra. Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều còn chƣa rõ hoặc sự trung thực đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Có thể xác minh bằng cách tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, ngƣời thân… Công việc này là rất cần thiết khi tuyển những vị trí đòi hỏi ứng viên phải trung thực và có lý lịch cá nhân tốt. Bƣớc 8: Khám sức khỏe. Đƣợc thực hiện để đảm bảo ứng viên khi đƣợc tuyển sẽ có đủ sức khỏe đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc. Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển dụng. Đây là bƣớc khó khăn nhất vì những ứng viên đi đƣợc đến giai đoạn này đều là những ứng viên tiềm năng nên việc đánh giá để tuyển chọn đƣợc ngƣời thật sự phù hợp cần phải đƣợc thực hiện kỹ càng và chính xác. Có nhiều biện pháp để đánh giá tuyển chọn nhƣ: hội đồng tuyển chọn có thể thảo luận và biểu quyết đối với từng ứng viên hoặc có thể sử dụng Phƣơng pháp đánh giá cho điểm đối với các tiêu thức tuyển chọn đƣợc đặt ra, ứng viên nào có số điểm cao nhất sẽ đƣợc chọn. Phƣơng pháp đánh giá cho điểm sẽ công bằng và chính xác hơn. Trên đây là toàn bộ các công việc thƣờng làm của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nếu doanh nghiệp nào có thể thực hiện tốt tất cả các công việc nêu trên thì khả năng luôn đáp ứng đủ nhu cầu nguồn nhân lực có chất lƣợng là hoàn toàn có thể, đồng thời sẽ tạo nhiều thuận lợi cho các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác trong doanh nghiệp. 2.1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này bao gồm ba công việc chính là: đào tạo, đánh giá hiệu quả làm việc và phát triển nhân viên. Vì sao phải cần đến nhóm chức năng đào tạo và phát triển? Nguồn lao động đƣợc doanh nghiệp tuyển dụng không phải lúc nào cũng hoàn toàn phù hợp với công việc, đặc biệt là đối với các công việc mang tính đặc thù chỉ có ở doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần phải tiến hành đào tạo cung cấp các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho họ. Đồng thời hƣớng dẫn họ tiếp cận làm quen với công việc và môi trƣờng làm việc trong công ty. Đối với các nhân viên hiện đang làm việc thì công việc của học cũng có thể có những thay đổi vì những lý do nhƣ: thay đổi quy trình công nghệ, kỹ thuật, máy móc, quy trình làm việc… hoặc đƣợc đề bạt hay thuyên chuyển công tác sang vị trí công việc mới. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phải lập kế hoạch đào tạo và phát triển cho nhân viên để chuẩn bị cho những thay đổi này. Hay qua quá trình đánh giá nhân viên phát hiện đƣợc những mặt còn yếu kém làm cho chất lƣợng công việc không cao thì chức năng đào tạo và phát triển sẽ giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Bên cạnh đó, chức năng này còn giúp thỏa 10 mãn nhu cầu phát triển bản thân của nhân viên, kích thích nhân viên làm việc một cách chuyên nghiệp và mong muốn đạt đƣợc nhiều thành tích cao hơn. a) Đào tạo Đào tạo là quá trình đƣợc hoạch định và tổ chức nhằm cung cấp kỹ năng và kiến thức cho nhân viên để năng cao hiệu quả làm việc. Để đào tạo đạt hiệu quả thì công ty cần làm tốt các bƣớc sau: Bƣớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo. Trong bƣớc này bao gồm các công việc: Đối với đào tạo nhân viên mới thì doanh nghiệp cần dựa vào các dự báo, kế hoạch tuyển dụng và kết quả tuyển dụng để có thể xác định đƣợc nhu cầu đào tạo. Đối với nhân viên đang làm việc nhƣng không đạt yêu cầu. Doanh nghiệp tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên dựa vào bảng tiêu chuẩn kết quả công việc đã đƣợc lập cho từng vị trí. Từ đó biết đƣợc những nhân viên nào đang thực hiện công việc chƣa đạt yêu cầu, tìm hiểu nguyên nhân và xác định các kỹ năng, kiến thức mà nhân viên còn thiếu để tiến hành đào tạo. Đối với việc đề bạt và thuyên chuyển công tác. Dựa vào việc dự báo và hoạch định nguồn nhân lực mà doanh nghiệp sẽ biết đƣợc các vị trí công việc nào cần phải có ngƣời thay thế trong tƣơng lai. Nếu doanh nghiệp có chính sách đề bạt hoặc thuyên chuyển nội bộ để thay thế thì cần phải lập kế hoạch đào tạo để trang bị các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị cho việc thay thế. Bƣớc 2: Lập kế hoạch và chuẩn bị đào tạo. Trong bƣớc này ta cần phải: - Xác định mục tiêu đào tạo. Lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp. Xác định thời gian đào tạo thích hợp. Đề ra cách thức đánh giá kết quả đào tạo. Ƣớc tính các nguồn lực cần huy động cho đào tạo. Đạt đƣợc sự cam kết của những ngƣời liên quan. Bƣớc 3: Thực hiện kế hoạch đào tạo - Tổ chức đào tạo theo kế hoạch Theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch đào tạo. Điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết. Bƣớc 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo. - Nhằm xác định xem hiệu quả làm việc của nhân viên sau khi đƣợc đào tạo có tốt hơn trƣớc hay không? - Có mang lại lợi ích cho cả nhân viên và doanh nghiệp nhiều hơn chi phí đào tạo đã bỏ ra hay không? 11 - Nhân viên áp dụng những kiến thức và kỹ năng đƣợc đào tạo vào trong công việc nhƣ thế nào? b) Phát triển nhân viên Là quá trình định hƣớng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên trong tƣơng lai, cung cấp cho họ các kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ có thể làm việc tốt hơn, năng cao thu nhập hoặc đề bạt, thăng tiến trong tƣơng lai. Doanh nghiệp có thể thực hiện các công việc sau để giúp nhân viên của mình định hƣớng và phạt triển nghề nghiệp: - Thực hiện các cuộc hội thảo cố vấn về nghề nghiệp - Cung cấp các thông tin cơ hội nghề nghiệp trong doanh nghiệp cùng với các kiến thức, kỹ năng và yêu cầu cần thiết để có thể ứng tuyển. - Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ. - Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao kích thích nhân viên cố gắng làm việc giúp họ hình thành thói quen làm việc tốt, định kỳ luân phiên thay đổi công việc, tạo cơ hội cho nhân viên đƣợc thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm đƣợc hiều kỹ năng thực hiện công việc qua đó tích lũy kinh nghiệm, bản lĩnh và các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này. - Xây dựng các tổ nhóm làm việc để khuyến khích các nhân viên học hỏi kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm lẫn nhau. - Khuyến khích và hỗ trợ nhân viên tự học tập để phát triển các kiến thức và kỹ năng mới. Trên đây là các công việc của nhóm chức năng đào tạo và phát triển. Nếu doanh nghiệp thực hiện tốt nhóm chức năng này thì đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp sẽ ngày càng trở nên chuyên nghiệp, thực hiện công việc ngày càng hiệu quả hơn đồng thời nâng cao sự trung thành, gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp. 2.1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực a) Đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên là cơ sở cho doanh nghiệp đƣa ra các chính sách về lƣơng thƣởng, đề bạt, thuyên chuyển, tinh giản biên chế hoặc lập ra các kế hoạch đào tạo và phát triển đồng thời xác định các mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên đạt đƣợc trong tƣơng lai. Chính vì vậy mà hoạt động đánh giá nhân viên rất quan trọng cần phải đƣợc thực hiện và thực hiện một cách nghiêm túc tránh tình trạng đánh giá chủ quan, thiên kiến và sơ sài. Việc đánh giá nhân viên cần phải đƣợc thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau: 12 Bƣớc 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá. Đây là bƣớc xác định các tiêu thức đánh giá cho từng vị trí công việc. Các tiêu thức này có thể đƣợc xác định dựa trên bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc mà công ty đã lập cho từng vị trí. Bƣớc 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp. Có nhiều phƣơng pháp đánh giá nhân viên khác nhau, tùy điều kiện ở mỗi doanh nghiệp và tùy đặc thù ở các vị trí công việc mà doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc nhiều phƣơng pháp phổ biến đƣợc nêu dƣới đây để áp dụng. - Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên là phƣơng pháp mà tất cả hoặc phần lớn nhân viên trong doanh nghiệp sẽ đƣợc sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ ngƣời có kết quả thực hiện công việc kém nhất đến ngƣời giỏi nhất theo một hoặc vài tiêu chí quan trọng nào đó. Ví dụ nhƣ: số lƣợng sản phẩm thực hiện đƣợc, hoặc doanh số bán sản phẩm trong cùng một khoảng thời gian nhất định. Để có thể áp dụng phƣơng pháp này đòi hỏi tính chất công việc của tất cả các nhân viên đƣợc xếp hạng phải giống nhau hay nói cách khác là cùng thực hiện công việc giống nhau. - Phƣơng pháp so sánh cặp là phƣơng pháp mà từng nhân viên sẽ đƣợc so sánh với lần lƣợt những nhân viên khác về một số tiêu chí chính trong công việc. Ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn hẳn sẽ đƣợc cho 4 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đƣợc cho 0 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn sẽ đƣợc cho 3 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn sẽ đƣợc cho 1 điểm, nếu hai ngƣời đƣợc đánh giá ngang nhau sẽ cùng đƣợc cho 2 điểm. Sau đó tổng hợp số điểm, và sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp (xem minh họa bảng bên dƣới). Tuy nhiên, việc định lƣợng so sánh nhƣ thế nào là tốt hơn hẳn, yếu hơn hẳn hay ngang nhau khá khó khăn. Nhất là các công việc không có các tiêu chí so sánh định lƣợng cụ thể, dễ dẫn đến tình trạng đánh giá chủ quan thiếu chính xác. Bảng 2.1: Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp3 Nhân viên A B C D Tổng hợp A - 3 4 3 10 B 1 - 3 1 5 C 0 1 - 0 1 D 1 1 4 - 6 - Phƣơng pháp bảng điểm là phƣơng pháp đánh giá nhân viên theo các tiêu chí nhƣ: khối lƣợng công việc hoàn thành, chất lƣợng thực hiện công việc, tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong… Và đƣợc đánh giá theo các mức độ nhƣ: tốt, khá, trung 3 Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, tái bản lần thứ tƣ, Nxb Thống kê, 2005, tr.228. 13 bình, yếu, kém. Sau đó tổng hợp lại sẽ biết kết quả đánh giá chung cho từng nhân viên. - Phƣơng pháp quan sát hành vi là phƣơng pháp mà ngƣời phụ trách công tác đánh giá sẽ định kỳ quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên từ đó đƣa ra các nhận xét đánh giá của mình. Tuy nhiên phƣơng pháp này thƣờng mang tính chủ quan dễ dẫn đến thiếu chính xác. - Phƣơng pháp phân tích định lƣợng đƣợc phát triển dựa trên phƣơng pháp bảng điểm. Các tiêu chí đánh giá sẽ đƣợc cụ thể hơn đồng thời từng tiêu chí sẽ đƣợc cho điểm theo mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và xác định trọng số tùy theo tầm quan trọng của từng tiêu chí. Điểm đánh giá cuối cùng sẽ đƣợc tính theo công thức: 𝐺= 𝑛 1 𝐾𝑖 × 𝐺𝑖 𝑛 1 𝐾𝑖 Trong đó: G: là điểm tổng hợp n: số lƣợng các tiêu chí đánh giá Ki: trọng số chỉ tầm quan trọng của tiêu chí thứ i Gi: điểm đánh giá nhân viên ở tiêu chí thứ i Phƣơng pháp này có thể đƣợc đánh giá trên thang điểm 10 trong đó: Nếu G ≥ 8,5 sẽ đƣợc đánh giá là xuất sắc. Nếu 7 ≤ G < 8,5 sẽ đƣợc đánh giá là khá. Nếu 5,5 ≤ G < 7 sẽ đƣợc đánh giá là trung bình. Nếu G < 5,5 sẽ đƣợc đánh giá là yếu Bảng 2.2: Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp định lƣợng Các tiêu chí đánh giá Điểm của nhân viên Tầm quan trọng Tiêu chí 1 5 8 Tiêu chí 2 10 6 Tiêu chí 3 6 7 Tiêu chí 4 8 10 𝑛 1 Tổng 𝐾𝑖 = 29 𝑛 1 𝐾𝑖 × 𝐺𝑖 = 222 Điểm đánh giá cuối cùng: G = 222/29 = 7,66 (với số điểm này nhân viên đƣợc đánh giá là khá). Trên đây là một số phƣơng pháp đánh giá phổ biến, ngoài ra còn một số phƣơng pháp khác mà doanh nghiệp có thể tìm hiểu và áp dụng cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp mình. 14 Bƣớc 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Công việc này nhằm mục đích tăng tính chính xác của công tác đánh giá nhân viên vì nếu ngƣời phụ trách đánh giá nhân viên không biết cách sử dụng đúng phƣơng pháp đánh giá hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn và cách cho điểm không chính xác sẽ dẫn đến kết quả đánh giá không đƣợc khách quan, sơ sài thiếu công bằng và lãng phí. Kết quả này sẽ làm cho các chính sách lƣơng thƣởng, đào tạo-phát triển đƣợc đƣa ra không hợp lý. Chính vì vậy việc huấn luyện này là rất cần thiết. Bƣớc 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Công việc này sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại các tiêu chí đánh giá có thật sự phù hợp hay không. Giúp cho nhân viên hiểu đƣợc tầm quan trọng và ý nghĩa của việc đánh giá từ đó phấn đầu làm việc để đƣợc đánh giá tốt nhằm phát triển bản thân. Bƣớc 5: Thực hiện đánh giá. Tiến hành việc đánh giá theo các tiêu chuẩn và phƣơng pháp đã đƣợc xác định ở các bƣớc trƣớc, tránh để tình cảm, ý kiến chủ quan của nhà lãnh đạo ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá. Bƣớc 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Đây là bƣớc giúp nhà lãnh đạo biết đƣợc kết quả đánh giá có đúng với thực tế hay không. Đồng thời chỉ ra những công việc mà nhân viên đã thực hiện tốt, những công việc còn chƣa tốt cần phải khắc phục, sửa chữa để giúp họ làm việc tốt hơn trong tƣơng lai. Qua bƣớc này, các nhà lãnh đạo cũng có thể đặt ra những mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên phấn đấu thực hiện trong tƣơng lai để kích thích họ làm việc ngày càng hiệu quả hơn. b) Cách thức trả công lao động Việc xây dựng đƣợc một hệ thống thang lƣơng, bảng lƣơng công bằng và hợp lý so với mức độ đóng góp của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì đƣợc những nhân viên giỏi đồng thời kích thích và động viên họ hăng hái làm việc. Để hình thành một hệ thống thang lƣơng, doanh nghiệp cần thực hiện các công việc sau: Bƣớc 1: Đánh giá giá trị công việc. Mục đích của bƣớc này là để phân tích và nhóm các công việc tƣơng tự nhau vào cùng một nhóm để sau đó có thể xác định vị trí của mỗi nhóm trong hệ thống thang lƣơng. Trong bƣớc này, các công việc cần làm là: * Dựa vào các dữ liệu thu thập đƣợc ở phần phân tích công việc và các bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc, ta tiến hành lập danh sách các yếu tố công việc về: kiến thức và kỹ năng, trí lực, thể lực và môi trƣờng, trách nhiệm công việc. 15 - Kiến thức và năng gồm có các yếu tố: trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm - Trí lực có thể gồm các yếu tố: khả năng lập kế hoạch, khả năng hiểu biết nắm bắt, thẩm quyền quyết định công việc, khả năng thuyết phục, tính sang tạo, năng lực lãnh đạo. - Thể lực và môi trƣờng làm việc gồm các yếu tố: cƣờng độ tập trung, quan hệ, sức lực, môi trƣờng làm việc, rủi ro. - Trách nhiệm công việc gồm các yếu tố: chức vụ phụ trách bao nhiêu ngƣời, mức độ chịu trách nhiệm đối với các tổn thất. Tùy từng yếu tố và đặc thù của từng công ty mà ta có thể lập ra các thang đo thích hợp cho từng yếu tố. Ví dụ: đối với yếu tố năng lực lãnh đạo có thể xây dựng thang đo nhƣ sau: + Không cần năng lực lãnh đạo + Phải lãnh đạo một nhóm nhỏ + Phải lãnh đạo một bộ phận + Phải lãnh đạo một phòng/ban + Phải lãnh đạo một doanh nghiệp Đối với một số yếu tố chúng ta sẽ chọn mức tối thiểu trong thang đo sao cho phù hợp với vị trí công việc đang xét. Nhƣ đối với yếu tố trình độ văn hóa hay trình độ chuyên môn sẽ chọn mức tối thiểu cần thiết khi xét từng vị trí công việc. * Sau khi lập danh sách yếu tố công việc và thang đo ta tiến hành cho điểm các yếu tố dựa theo thang đo. Ví dụ: đối với yếu tố năng lực lãnh đạo có thể cho điểm nhƣ sau: + Không cần năng lực lãnh đạo (20 điểm) + Phải lãnh đạo một nhóm nhỏ (40 điểm) + Phải lãnh đạo một bộ phận (60 điểm) + Phải lãnh đạo một phòng/ban (80 điểm) + Phải lãnh đạo một doanh nghiệp (100 điểm) * Xác định thang điểm và lập bảng đánh giá giá trị công việc bằng cách xác định yêu cầu tối thiểu của mỗi yếu tố cho từng vị trí sau đó chấm điểm và điềm vào bảng đánh giá giá trị công việc. Tổng điểm nhận đƣợc của từng vị trí công việc sẽ không giống nhau và đây là một trong những cơ sở để ta tiến hành phân nhóm công việc. Bƣớc 2: phân ngạch công việc. Là bƣớc dựa vào các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho từng vị trí cùng với kết quả đánh giá giá trị công việc để tiến hành phân 16 nhóm rồi xếp từng nhóm vào từng ngạch công việc phù hợp. Các công việc cụ thể nhƣ sau: Dựa vào bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn, bản tiêu chuẩn đánh giá công việc để biết đƣợc các kiến thức, kỹ năng của từng vị trí công việc, đồng thời dựa vào bảng đánh giá giá trị công việc để nhóm các công việc có cùng kiến thức, kỹ năng và có số điểm gần bằng nhau để nhóm vào cùng một nhóm công việc. Thiết lập các ngạch công việc tùy theo đặc thù của từng doanh nghiệp với các tiêu chí đặc trƣng khác nhau cho từng ngạch. Ví dụ một bảng phân ngạch có thể là: Bảng 2.3: Bảng phân ngạch công việc Ngạch công việc Tiêu chí V-Chủ doanh nghiệp - Giám sát định hƣớng doanh nghiệp IV-Trƣởng phòng/bộ phận - Lập kế hoạch, xem xét và quyết định các vấn đề chuyên môn liên quan đến phòng hoặc bộ phận mình quản lý. - Lập kế hoạch chiến lƣợc - Quản lý các bộ phận hoặc các nhóm nhân viên III-Ngƣời giám sát - Lập kế hoạch, xem xét và quyết định các vấn đề vận hành - Giám sát các nhân viên khác II-Nhân viên lành nghề - Thực hiện các công việc đòi hỏi phải đƣợc đào tạo chính thống và phải có kinh nghiệm I-Nhân viên không lành nghề - Thực hiện các công việc thƣờng xuyên và lặp đi lặp lại - Thực hiện các công việc không đòi hỏi đào tạo chính thống Sau khi đã lập xong bảng phân ngạch công việc của công ty thì ta xếp những nhóm công việc có tính chất tƣơng tự nhau vào các ngạch công việc phù hợp. Bƣớc 3: thiết lập thang lƣơng. Để thiết lập đƣợc thang lƣơng trƣớc tiên ta cần phải thu thập thông tin về tiền lƣơng của từng vị trí công việc trên thị trƣờng lao động, các biến động về giá cả sinh hoạt, các quy định về pháp luật lao động, các hình thức khuyến khích nhân viên làm việc thông qua lƣơng thƣởng để làm cơ sở thiết lập thang lƣơng cho doanh nghiệp mình. Sau khi thu thập thông tin thì ta có thể tính toán mức lƣơng khởi điểm cho từng vị trí công việc từ đó xác định mức lƣơng khởi điểm cho từng ngạch công việc sao cho mang tính cạnh tranh để thu hút lao động. Từ mức lƣơng khởi điểm này mà ta có thể xác định mức lƣơng của từng bậc lƣơng trong mỗi ngạch lƣơng. Mỗi 17 ngạch lƣơng sẽ đƣợc chia thành nhiều bậc lƣơng, đƣợc sắp xếp từ thấp đến cao nhằm động viên và kích thích nhân viên làm việc, gắn bó với công ty để đƣợc tăng lên bậc lƣơng cao hơn trong cùng ngạch lƣơng. Các tiêu chí để tăng bậc lƣơng có thể là: thâm niên công tác, kiến thức, kỹ năng, mức độ hoàn thành công việc… Bảng sau là một ví dụ về bảng tóm tắt thang lƣơng. Bảng 2.4: Bảng tóm tắt ngạch lƣơng Đơn vị tính: đồng Ngạch I Ngạch II Ngạch III Ngạch IV Ngạch V Bậc 1 3.000.000 3.993.000 5.314.683 7.073.843 9.415.285 Bậc 2 3.300.000 4.392.300 5.846.151 7.781.227 10.356.814 Bậc 3 3.630.000 4.831.530 6.430.766 8.559.350 11.392.495 Bậc 4 3.993.000 5.314.683 7.073.843 9.415.285 12.531.745 Bậc 5 4.392.300 5.846.151 7.781.227 10.356.814 13.784.919 Bậc 6 4.831.530 6.430.766 8.559.350 11.392.495 15.163.411 Trong bảng trên giả sử mức lƣơng khởi điểm của bậc 1 ngạch I là 3.000.000 đồng và khoảng cách giữa các bậc lƣơng là 5%, đồng thời mức lƣơng khởi điểm của bậc 1 ngạch tiếp theo sẽ bằng mức lƣơng ở bậc 4 ngạch trƣớc đó. Nguyên tắc nâng bậc lƣơng có thể dựa vào thâm niên công tác. Một hệ thống lƣơng thƣởng tốt phải đáp ứng các yêu cầu công bằng, cạnh tranh, linh hoạt và phải thƣờng xuyên cập nhật để phù hợp với từng thời kỳ khác nhau. c) Xây dựng môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp Đối với ngƣời lao động, tiền lƣơng thƣởng không phải là yêu tố duy nhất khiến họ đƣa ra quyết định ra đi hay gắn bó lâu dài, trung thành với doanh nghiệp. Điều đó có phụ thuộc rất nhiều vào môi trƣờng làm việc và văn hóa của doanh nghiệp. Môi trƣờng làm việc phải thân thiện, chuyên nghiệp, có đầy đủ trang thiết bị làm việc, nhân viên luôn tin tƣởng, tôn trọng và cộng tác tốt với nhau sẽ làm nhân viên cảm thấy thích và thoải mái khi làm việc trong môi trƣờng này. Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các chuẩn mực quy định các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhằm hƣớng đến những giá trị tốt đẹp và tạo ra nét riêng của doanh nghiệp. Để xây dựng đƣợc một môi trƣờng làm việc và văn hóa doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải: 18 - Tạo ra sự tin tƣởng và tôn trọng lẫn nhau. - Xây dựng mối quan hệ bình đẳng và cộng tác. - Tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. - Các nhà quản lý trong doanh nghiệp phải là tấm gƣơng thực hiện các chuẩn mực và quy tắc để nhân viên noi theo. - Phải có đầy đủ trang thiết bị và công cụ hỗ trợ để nhân viên có thể hoàn thành tốt công việc. Trên đây là các chức năng chính của nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Thực hiện tốt nhóm chức năng này sẽ giúp doanh nghiệp duy trì đƣợc một đội ngũ nhân viên có năng lực và trung thành, qua đó giúp kéo giảm chi phí thay đổi và đào tạo nhân sự mới để thay thế cho những nhân viên nghỉ việc. Chúng ta vừa tìm hiểu xong các nhóm chức năng chính của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Sau đây ngƣời viết sẽ nghiên cứu một số tiêu chí giúp đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực của một công ty. 2.1.3. Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực Phần này, ngƣời viết sẽ nghiên cứu các công cụ và phƣơng pháp để đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp. 2.1.3.1. Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực Nội dung đánh giá này sẽ đƣợc đánh giá theo hai chỉ tiêu là: a) Lợi ích kinh tế. Đƣợc đánh giá thông qua các tỷ số: - Doanh số/số lƣợng nhân viên: cho biết trung bình một nhân viên đóng góp bao nhiêu cho doanh số của doanh nghiệp. - Lợi nhuận/ số lƣợng nhân viên: cho biết trung bình một nhân viên đóng góp bao nhiêu cho lợi nhuận của doanh nghiệp. - Lợi nhuận/chi phí tiền lƣơng: cho biết trung bình một đồng chi phí tiền lƣơng tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. b) Sự hái lòng và thỏa mãn của nhân viên. Thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc. Hay có thể đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên bằng bảng câu hỏi. 2.1.3.2. Đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Nội dung đánh giá này đƣợc thực hiện theo hai chỉ tiêu sau: a) Đánh giá trình độ năng lực và vai trò của phòng tổ chức, nhận sự 19 * Đánh giá dựa trên trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn của cán bộ phòng tổ chức, nhân sự. * Đánh giá dựa trên vai trò của phòng tổ chức trong doanh nghiệp. Vai trò này đƣợc thể hiện định lƣợng thông qua trọng số của các chức năng mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp. - Ở mức độ thấp, phòng tổ chức nhân sự chỉ thực hiện những công việc hành chính, sự vụ, không quan trọng và không đòi hỏi kỹ năng cao, sẽ có trọng số bằng 1. Ở mức độ này, các công việc chủ yếu là: + Lƣu trữ hồ sơ tài liệu + Thực hiện chính sách, thủ tục hành chính - Ở mức độ trung bình, phòng tổ chức nhân sự thực hiện các công việc thuần túy thuộc về kỹ năng nhân sự. Những công việc này có tính nghiệp vụ, chuyên môn cao, đòi hỏi ngƣời thực hiện phải có kiến thức, kỹ năng nhất định, trọng số bằng 2. Các công việc chủ yếu ở mức độ này là: + Tuyển dụng + Đào tạo nhân viên + Đánh giá nhân viên + Quản trị lƣơng bổng + Khen thƣởng, kỷ luật nhân viên - Ở mức độ cao, phòng tổ chức nhân sự thực hiện các công việc có tính chất chiến lƣợc, có tầm quan trong then chốt trong hoạt động của doanh nghiệp. Đây là những công việc phức tạp đòi hỏi ngƣời thực hiện vừa phải nắm vững các kỹ năng, chính sách nhân sự, vừa phải có tầm nhìn xa, có hiểu biết tốt về các hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp, gồm có: + Cố vấn cho các lãnh đạo khác về nhân sự, trọng số bằng 3. + Tham gia xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp, trọng số là 4. b) Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp Để đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ta dựa trên 6 tiêu thức: - Doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn đầy đủ cho tất cả các vị trí công việc trong công ty. Trọng số 2,245. - Doanh nghiệp có kế hoạch tuyển dụng và áp dụng các kỹ năng hiện đại trong tuyển dụng. Trọng số 1,253. 20 - Doanh nghiệp có kế hoạch và chƣơng trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên có hiệu quả. Trọng số 1,465. - Doanh nghiệp có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh giá nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác. Trọng số 1,111. - Doanh nghiệp có hệ thống bảng lƣơng và cơ sở trả lƣơng khoa học, khách quan và có tác dụng kích thích động viên nhân viên. Trọng số 1,040. - Doanh nghiệp có chiến lƣợc nguồn nhân lực. Trọng số 1,347. Sau khi chúng ta đã đánh giá xong các tiêu chí ở mục a và mục b nêu trên thì ta tiến hành tổng hợp kết quả điều tra ở cả 2 mục theo thang điểm 10, điểm 1 là rất kém, điểm 10 là xuất sắc. Ngoài các công cụ và phƣơng pháp đánh giá nêu trên, ta còn có thể sử dụng bảng câu hỏi nghiên cứu để đánh giá từng nhóm hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực để đánh giá theo từng chức năng và thu thập thông tin hỗ trợ cho các công cụ và phƣơng pháp nêu trên. 2.2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu Thu thập số liệu thứ cấp: các số liệu từ các báo cáo tài chính của công ty nhƣ: Kết quả hoạt động kinh doanh, Phân bổ lao động theo các phòng ban chức năng, Cơ cấu lao động trong công ty… 2.2.2. Phƣơng pháp phân tích - Sử dụng phƣơng pháp phân tích tổng hợp số liệu thứ cấp để nêu lên thực trạng quản trị nguồn nhân lực. - Phƣơng pháp thống kê mô tả: để thấy đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân sự, xét mối liên hệ giữa các nhân tố đó. Trong đó, thống kê mô tả là phƣơng pháp có liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trƣng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tƣợng nghiên cứu. - Sử dụng phƣơng pháp tự luận để đánh giá đúng tình hình quản trị nhân sự trong công ty hiện nay, đồng thời đƣa ra các giải pháp giúp cho công ty nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự. 21 CHƢƠNG 3 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 3.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ LĨNH VỰC KINH DOANH Công ty cổ phần liện hiệp Kim Xuân đƣợc thành lập từ năm 1999, chuyên sản xuất các mặt hàng đinh, đinh dây công nghiệp chất lƣợng cao, đạt tiêu chuẩn đinh ICC-EC của USA. - Tên công ty: Kim Xuân - Cty Cổ Phần Liên Hiệp Kim Xuân - Ngƣời đại diện: Ông Trần Nhĩ - Giám Đốc - Loại hình: Nhà Sản Xuất - Mã số thuế: 1800.361.293 - Năm thành lập: 1999 - Thị trƣờng chính: Toàn Quốc & Quốc Tế - Số nhân viên: Từ 101 - 200 ngƣời Các sản phẩm chính là: * Đinh cuộn lớn 3000 cây QUY CÁCH: - Đƣờng kính mũ. : 9.2~9.4 mm. - Đƣờng kính thân. : 3.05 mm. - Kiểu thân : Trơn ,răng tròn, răng xoắn. - Mũi : Nhọn, nhọn ngắn. - Lớp bảo vệ : mạ kẽm điện. - Chiều dài : 19 mm ; 22 mm ; 25 mm ; 32 mm; 38 mm ; 45 mm. - Đóng gói (cây/vĩ x vĩ/thùng) : 3000x3 ; 3000x4. * Đinh dây đầu lớn QUY CÁCH: - Đƣờng kính mũ. : 9.2~9.4 mm. - Đƣờng kính thân. : 3.05 mm. - Kiểu thân : Trơn ,răng tròn, răng xoắn. - Mũi : Nhọn, nhọn ngắn. - Lớp bảo vệ : mạ kẽm điện. - Chiều dài : 19 mm ; 22 mm ; 25 mm ; 32 mm; 38 mm ; 45 mm. - Đóng gói (cây/vĩ x vĩ/thùng) : 120x60 * Đinh dây răng tròn QUY CÁCH: - Đƣờng kính mũ. : 4.8~7.2 mm. - Đƣờng kính thân. : 2.10 mm ; 2.30 mm ; 2.50 mm ; 2.87mm; 3.05mm ;3.30mm; 3.70mm; 4.10mm. - Kiểu thân : Răng tròn . - Mũi : Nhọn, nhọn ngắn, cùn (cụt). 22 - Lớp bảo vệ : Bình thƣờng , phủ vecni , mạ kẽm điện. - Chiều dài : 40 mm ~90mm. - Đóng gói (cây/vĩ x vĩ/thùng) : 400x40 ; 350x40; 300x30 ; 250x20; 225x20 ; 200x20. * Đinh đóng bàn ghế Loại 1 Loại 2 * Đinh răng xoắn ốc – 1 QUY CÁCH: - Đƣờng kính mũ. : 4.8~7.2 mm. - Đƣờng kính thân. : 2.30 mm ; 2.50 mm ; 2.87mm; 3.05mm; 3.30mm; 3.70mm. - Kiểu thân : Răng xoắn . - Mũi : Nhọn, nhọn ngắn, cùn (cụt). - Lớp bảo vệ : Bình thƣờng , phủ vecni , mạ kẽm điện. - Chiều dài : 40 mm ~90mm. - Đóng gói (cây/vĩ x vĩ/thùng) : 400x40 ; 350x40; 300x30 ; 250x20; 225x20 ; 200x20. * Đinh rời mũ nhựa QUY CÁCH: - Đƣờng kính mũ đinh. : 6.4~6.8 mm. - Màu mũ nhựa: đỏ, xanh dƣơng, xanh lá, vàng, trắng..v.v. - Đƣờng kính mũ nhựa: 23.5mm~25mm - Đƣờng kính thân. : 2.50 mm. - Chiều dài : 19 mm ; 22 mm ; 25 mm ; 32 mm; 38 mm ; 45 mm; 50mm; 64mm; 76mm. - Kiểu thân : Răng tròn . - Mũi : Nhọn. - Lớp bảo vệ : mạ kẽm điện. - Đóng gói (cây/vĩ x vĩ/thùng) : 2000cây/ thùng carton hoặc 3000cây/ xô nhựa. - Nhiều màu mũ khác nhau : vàng, đỏ, xanh,…… 23 * Đinh rời QUY CÁCH:  Có đủ quy cách đinh thông thƣờng (đinh chất lƣợng cao), đinh mũ nón, đinh mũ to hay các quy cách khác theo yêu cầu.  Lớp bảo vệ: bình thƣờng, mạ kẽm điện, phủ vecni * Đinh vỉ nhựa QUY CÁCH: - Đƣờng kính mũ : 6.7~7.7 mm - Đƣờng kính thân : 2.87 mm; 3.05 mm; 3.30 mm; 3.70 mm; 4.10 mm - Kiểu thân : trơn, răng tròn, răng xoắn. - Mũi : nhọn, nhọn ngắn. - Lớp bảo vệ : bình thƣờng , phủ vecni vàng , mạ kẽm điện - Chiều dài : 50 mm~ 90 mm - Đóng gói: (cây/vĩ x vĩ/thùng) : 30x200; 30x166; 30x133; 25x160; 25x200. * Kim bấm thùng Công ty sẵn sàng nhận các hợp đồng sản xuất, gia công, cung cấp tất cả các loại đinh theo yêu cầu khách hàng, ngoài ra công ty còn nhận các hợp đồng gia công mạ kẽm màu (xi điện) cho sản phẩm kim loại. Sản phẩm của công ty sản xuất đƣợc kiểm soát chất lƣợng rất nghiêm, qua nhiều công đoạn kiểm tra giám sát nên nhìn chung chất lƣợng sản phẩm khá tốt và ổn định, tạo đƣợc uy tín tốt đối với các đối tác ở thị trƣờng Hoa Kỳ. Hệ thống nhà xƣởng của công ty thoáng mát, sạch sẽ. Việc giữ gìn vệ sinh ngay tại nơi làm việc luôn đƣợc tuân thủ tốt. Hiện tại công ty cũng đang cho áp dụng quy trình 5S vào các phân xƣởng sản xuất để tăng cƣờng hiệu quả làm việc, sự ngăn nắp, sạch sẽ, khoa học và thoải mái tại nơi làm việc. Nhìn chung các phân xƣởng của công ty đƣợc sắp xếp khá là khoa học giúp tiết kiệm đƣợc thời gian, công sức nối kết giữa các bộ phận từ đó giúp nâng cao năng suất lao động. 24 Các hình ảnh về nhà xƣởng của công ty Hình 3.1: Hình ảnh công ty Hình 3.2: Hình xƣởng kéo sợi Hình 3.3: Xƣởng dập đinh Hình 3.4: Xƣởng hàn cuộn Hình 3.5: Xƣởng răng đinh Hình 3.6: Xƣởng xi mạ Hình 3.7: Kho thành phẩm 25 3.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC GIÁM ĐỐC PGĐ TÀI CHÍNH PHÒNG KẾ TOÁN KT TỔNG HỢP KT VẬT TƢ KT THANH TOÁN THỦ QUỸ KT LƢƠNG KT CÔNG NỢ PHÒNG KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU NV XNK NV TỔNG HỢP NV KD NỘI ĐỊA NV KD QUỐC TẾ PGĐ ĐIỀU HÀNH PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH NV TÀI XẾ NV BẢO VỆ NV LAO CÔNG NV 5S BỘ PHẬN KHO THỦ KHO NV GHI PHIẾU NV KHO PGĐ SẢN XUẤT PHÒNG ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT PHÒNG KỸ THUẬT KÉO SỢI CƠ KHÍ DẬP ĐINH ĐÁNH BÓNG KỸ THUẬT DẬP ĐINH RĂNG ĐINH KỸ THUẬT ĐIỆN XI MẠ XỬ LÝ NƢỚC THẢI HÀN CUỐN BẢO TRÌ BẢO DƢỞNG KIỂM SOÁT CHẤT LƢỢNG XỬ LÝ Hình 3.8: Sơ đồ tổ chức của công ty Kim Xuân (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) - Giám đốc: Lãnh đạo chung mọi công việc của công ty. Là vị trí có quyền điều hành, quản lý và quyết định toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Có quyền phân cấp và ủy quyền cho cấp dƣới thực hiện các công việc chuyên môn. Lài đại diện pháp nhân cho công ty. Tuy nhiên đặc thù của công ty Kim Xuân thì Giám đốc không thƣờng xuyên điều hành công việc của công ty mà ủy quyền lại cho Phó Giám đốc điều hành thay mình thực hiện các công việc. Giám đốc chỉ kiểm tra, giám sát công việc và quyết định các vấn đề quan trọng của công ty. - Phó giám đốc điều hành: Có thể hiểu quyền hạn và trách nhiệm của Phó Giám đốc điều hành giống nhƣ quyền Giám đốc. Phó Giám đốc điều hành đƣợc sự ủy quyền của Giám đốc thay mặt Giám đốc điều hành các công việc hàng ngày của công ty; chỉ đạo trực tiếp Phòng điều hành sản xuất; Chỉ đạo trực tiếp phần lớn công việc của phòng KD-XNK và chỉ đạo công việc liên quan đến các phòng ban khác 26 trên cơ sở có ý kiến tham mƣu. Chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc đối với các quyết định của mình và định kỳ báo cáo công việc cho Giám đốc. - Phó giám đốc sản xuất: chỉ đạo và điều hành trực tiếp Phòng Kỹ thuật, tham gia phối hợp cùng Phó Giám đốc điều hành chỉ đạo các công việc Phòng Điều hành sản xuất. Chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc và Phó Giám đốc điều hành đối với các quyết định của mình, định kỳ báo cáo công việc cho Giám đốc và Phó Giám đốc điều hành. - Phó giám đốc tài chính (kiêm Trƣởng phòng Kế toán): chỉ đạo và điều hành trực tiếp các công việc của Phòng Kế toán, các công việc liên quan đến vấn đề tài chính của doanh nghiệp; tham mƣu cho Giám Đốc và Phó Giám đốc điều hành các công việc thuộc phòng kế toán và các vấn đề liên quan đến tài chính của doanh nghiệp. Chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc và Phó Giám đốc điều hành đối với các quyết định của mình, định kỳ báo cáo công việc cho Giám đốc và Phó Giám đốc điều hành. - Phòng Kế toán gồm có các nhân viên: nhân viên kế toán tổng hợp, vật tƣ, thanh toán, thủ quỹ, kế toán lƣơng, kế toán công nợ. Các nhân viên này phụ trách các công việc liên quan đến vấn đề tài chính của doanh nghiệp; phối hợp với các phòng ban khác dể thực hiện các công việc có liên quan. Chịu trách nhiệm trƣớc Phó Giám đốc tài chính đối với các công việc của mình, định kỳ báo cáo công việc cho Phó Giám đốc tài chính. - Phòng Kinh doanh-Xuất nhập khẩu gồm có: Trƣởng phòng Kinh doanh – Xuất nhập khẩu, nhân viên xuất nhập khẩu, nhân viên tổng hợp, nhân viên kinh doanh nội địa và nhân viên kinh doanh quốc tế. Phòng Kinh doanh-Xuất nhập khẩu phụ trách các công việc: tìm kiếm và tiếp nhận các đơn đặt hàng, báo các đơn đặt hàng này cho Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Điều hành sản xuất để chuẩn bị nhân sự và lập kế hoạch sản xuất; chăm sóc khách hàng và nhận phản hồi từ khách hàng về sản phẩm của công ty; Thực hiện các thủ tục xuất nhập khẩu hàng hóa và nguyên liệu cho công ty. Trƣởng phòng Kinh doanh- Xuất nhập khẩu chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc và Phó Giám đốc điều hành đối với các công việc của mình, định kỳ báo cáo công việc cho giám đốc và Phó Giám đốc điều hành. Các nhân viên trong phòng chịu trách nhiệp trƣớc Trƣởng phòng. - Phòng Tổ chức hành chính gồm có: Trƣởng phòng, Phó phòng, Nhân viên nhân sự, nhân viên 5S. Phòng Tổ chức hành chính phụ trách các công việc hành chính của công ty; các công việc liên quan đến quản trị nguồn nhân lực nhƣ: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, chấm công, khen thƣởng, kỹ luật, kiểm tra và giám sát việc thực hiện nội quy và các quy trình lao động của công ty; Kiểm tra và giám sát việc thực hiện quy trình 5S, vệ sinh và an toàn lao động; quản lý các nhân viên: tài xế, bảo bệ và lao công. Trƣởng, phó phòng Tổ chức hành chính chịu trách 27 nhiệm trƣớc Giám đốc và Phó Giám đốc điều hành đối với các công việc của mình, định kỳ báo cáo công việc cho Giám đốc và Phó Giám đốc điều hành. Các nhân viên trong phòng chịu trách nhiệp trƣớc Trƣởng phòng và Phó phòng. - Phòng Điều hành sản xuất gồm có: Trƣởng và Phó phòng, các tổ trƣởng ở các bộ phận sản xuất. Phòng Điều hành sản xuất quản lý và điều hành các công việc ở các bộ phận sản xuất nhƣ: bộ phận kéo sợi, dập đinh-đánh bóng, răng đinh, xi mạ, hàn cuốn, kiểm soát chất lƣợng, xử lý đinh hỏng. Phòng Điều hành sản xuất là nơi chịu trách nhiệm chính đối với mọi hoạt động sản xuất của công ty. Trƣởng, phó phòng Điều hành sản xuất chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc và Phó Giám đốc điều hành đối với các công việc của mình, định kỳ báo cáo công việc cho Giám đốc và Phó Giám đốc điều hành. Các nhân viên trong phòng chịu trách nhiệp trƣớc Trƣởng phòng và Phó phòng. - Phòng Kỹ thuật gồm có: Trƣởng phòng, tổ trƣởng của các tổ chuyên môn. Phòng Kỹ thuật quản lý và điều hành các công việc ở các tổ kỹ thuật nhƣ: tổ cơ khí, kỹ thuật dập đinh, kỹ thuật điện, xử lý nƣớc thải, tổ bảo trì bảo dƣởng. Phòng Điều hành sản xuất là nơi chịu trách nhiệm đảm bảo cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty không bị gián đoạn; máy móc và các hệ thống điện, hệ thống xử lý nƣớc thải luôn đƣợc đảm bảo hoạt động tốt. Trƣởng phòng Điều hành sản xuất chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc và Phó Giám đốc điều hành đối với các công việc của mình, định kỳ báo cáo công việc cho Giám đốc và Phó Giám đốc điều hành. Các nhân viên trong phòng chịu trách nhiệp trƣớc Trƣởng phòng. 3.3. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH Công ty cổ phần liên hiệp Kim Xuân là doanh nghiệp chuyên sản xuất các loại đinh chất lƣợng cao để xuất khẩu. Thị trƣờng xuất khẩu chủ yếu của công ty là Hoa Kỳ chiếm hơn 90% doanh số, còn lại 10% bán ở thị trƣờng trong nƣớc và một số nƣớc ở khu vực Đông Nam Á. Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn có doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trƣớc. Điều đó chứng tỏ công ty đang hoạt động rất hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh này. Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010 đến nay sẽ cho chúng ta thấy rõ hơn hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 28 Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010 đến sáu tháng đầu năm 2013 Đơn vị tính: triệu đồng Mã số 01 02 10 11 20 21 22 23 24 25 30 31 32 40 50 51 52 60 Chỉ tiêu 1. Doanh thu 2. Các khoản giảm trừ 3. Doanh thu thuần 4. Giá vốn hàng bán 5. Lợi nhuận gộp (20=10-11) 6. Doanh thu hoạt động tài chính 7. Chi phí tài chính Trong đó: Chi phí lãi vay 8. Chi phí bán hàng 9. Chi phí quản lý kinh doanh 10. Lợi nhuận thuần từ HĐKD (30 = 20 + (21-22) - (24 + 25)) 11. Thu nhập khác 12. Chi phí khác 13. Lợi nhuận khác (40 = 31 - 32) 14. Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc thuế (50 = 30 + 40) 15. Chi phí thuế thu nhập DN hiện hành 16. Chi phí thuế thu nhập DN hoãn lại 17. Lợi nhuận sau thuế (60 = 50 - 51 - 52) Chênh lệch Năm 2011 với 2010 Q.I,II 2012 2010 2011 2012 54.511 1.761 52.750 44.485 8.265 2.031 2.463 2.115 4.637 1.323 112.314 4 112.310 96.079 16.231 1.348 3.242 2.783 9.254 1.894 162.112 67 162.045 134.749 27.296 147 3.992 3.766 11.843 4.163 1.873 3.189 7.445 1.748 74 -74 2 28 -26 12 28 -16 1.799 3.163 450 1.349 Q.I,II 2013 70.980 100.816 123 70.980 100.693 59.720 83.699 11.260 16.994 112 2.184 2.372 3.634 2.157 3.461 5.560 7.287 1.692 1.988 Giá trị Tỷ lệ% 2012 với 2011 Giá trị Tỷ lệ% Q. I,II 2013 với Q. I,II 2012 Giá trị Tỷ lệ% 57.803 -1.757 59.560 51.594 7.966 -683 779 668 4.617 571 106,04 -99,77 112,91 115,98 96,38 -33,63 31,63 31,58 99,57 43,16 49.798 63 49.735 38.670 11.065 -1.201 750 983 2.589 2.269 44,34 1.575 44,28 40,25 68,17 -89,09 23,13 35,32 27,98 119,80 29.836 123 29.713 23.979 5.734 2.072 1.262 1.304 1.727 296 42,03 6.269 1.316 70,26 4.256 133,46 4.521 258,64 4 28 -24 16 -16 2 -46 48 -62,16 -64,86 10 10 500 -38,46 -4 -12 8 -100 -42,86 -33,33 7.429 1.724 6.253 1.364 75,82 4.266 134,87 4.529 262,70 791 1.857 431 1.563 75,78 1.293 4.690 1.132 3.397 262,65 5.572 1.066 3.200 134,77 2.372 341 1.023 75,83 134,91 41,86 40,15 50,92 1.850 53,20 60,45 31,06 17,49 262,72 (Nguồn: Phòng kế toán) 29 Qua bảng trên ta thấy từ năm 2010 đến nay doanh thu và lợi nhuận sau thuế của công ty hàng năm đều tăng. Doanh thu năm 2011 của công ty là 112.314 triệu đồng, tăng 57.803 triệu so với năm 2010, tức là tăng đến 106,04%. Lợi nhuận sau thuế của công ty vào năm 2011 là 2.372 triệu đồng, tăng 1.023 triệu đồng so với năm 2010, tức là tăng đến 75,83%. Đây là một mức tăng khá cao, vậy tại sao chỉ sau một năm mà mức doanh thu và lợi nhuận của công ty lại tăng cao nhƣ vậy? Qua quá trình thực tập và tìm hiểu tại công ty thì ngƣời viết đƣợc biết vào khoảng năm 2009 đến năm 2010, giữa các cổ đông của công ty có phát sinh mâu thuẫn và bất đồng về cách thức quản lý và phƣơng hƣớng phát triển của công ty. Đến năm 2010, một số cổ đông bắt đầu rút vốn ra khỏi công ty. Đứng trƣớc khó khăn này, những cổ đông còn lại của công ty quyết định huy động thêm vốn từ một số cổ đông mới, giải quyết các bất đồng và tiến hành tái cơ cấu lại công ty. Cũng kể từ thời điểm đó, các quyết sách của công ty không còn vƣớng phải các rào cản vì bất đồng quan điểm nữa. Nguồn vốn kinh doanh của công ty đƣợc sử dụng một cách linh hoạt và hiệu quả hơn. Các nhà quản trị của công ty không còn bị chi phối vì phải giải quyết các bất đồng nữa mà có thể toàn tâm toàn ý cho việc xây dựng và phát triển công ty. Từ đó, doanh thu và lợi nhuận của công ty dần đƣợc nâng lên nhƣ ta đã thấy trên bảng số liệu. Bên cạnh đó ngƣời viết còn đƣợc biết, từ năm 2010 trở về trƣớc, đầu ra của công ty rất ít, chỉ xuất khẩu cho một số ít nhà nhập khẩu lớn ở bờ Đông Hoa Kỳ. Chính vì đầu ra ít nên công ty bị lệ thuộc rất lớn vào một số nhà nhập khẩu này, khiến họ có nhiều lợi thế ép giá khi đàm phán hợp đồng, buộc công ty phải ký hợp đồng xuất khẩu độc quyền cho họ ở một số tiểu bang bờ Đông với mức gia khá thấp làm giảm doanh thu và lợi nhuận của công ty. Sau khi tái cơ cấu lại công ty, Ban Giám Đốc nhận định cần phải tìm kiếm thêm đầu ra cho sản phẩm của công ty để giảm sự lệ thuộc vào một số ít nhà nhập khẩu. Không lâu sau đó, công ty đã tìm đƣợc thêm một số nhà nhập khẩu mới ở bờ Tây của Hoa Kỳ, chấp nhận mua sản phẩm của công ty với giá cao hơn và không phải ký hợp đồng cung cấp sản phẩm độc quyền. Theo thời gian, đầu ra cho sản phẩm của công ty ngày càng đƣợc mở rộng hơn đã giúp công ty có thể tự tin nâng cao vị thế của mình khi đàm phán hợp đồng cung cấp sản phẩm, không còn bị lệ thuộc vào một số ít nhà nhập khẩu nhƣ trƣớc kia nữa. Chính điều này cũng góp phần rất lớn làm tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Sau khi tái cơ cấu lại công ty, tìm kiếm thêm đầu ra thanh công thì số lƣợng đơn đặt hàng cũng ngày càng tăng nên Ban Giám Đốc đã mạnh dạn đầu tƣ thêm trang thiết bị máy móc để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vào các năm 2011 và 2012, chính điều này là nguyên nhân làm cho số lƣợng nhân sự của công ty những năm gần đây tăng lên. Sự gia tăng nhân sự của công ty qua các năm sẽ đƣợc phân tích rõ hơn ở Chƣơng 4 của luận văn này. Sang năm 2012, doanh thu của công ty là 162.112 triệu đồng, tăng 49.798 triệu đồng so với năm 2011, tức là tăng 44,34%. Lợi nhuận sau thuế của năm 2012 30 là 5.572 triệu đồng, tăng 3.200 triệu đồng so với năm 2011, tức là tăng 134,91%. Điều này càng cho thấy rõ công ty đang đi đúng hƣớng và việc tái cơ cấu cũng nhƣ đầu tƣ mở rộng sản xuất kinh doanh đang ngày càng mang lại hiệu quả cho công ty. Các con số của 6 tháng đầu năm 2013 so với 6 tháng đầu năm 2012 cho thấy doanh thu tăng 29.836 triệu đồng, tức là tăng 42,03%. Lợi nhuận sau thuế tăng 3.397 triệu đồng, tức là tăng 262,72%. Mức tăng này là rất cao chứng tỏ công ty đang ngày càng phát triển mạnh mẽ. Bảng 3.2: Doanh thu thuần và giá vốn hàng bán từ năm 2010 - 2013 Đơn vị tính: triệu đồng Chênh lệch Năm Chỉ tiêu 2011 với 2010 2012 với 2011 Q. I,II 2013/ Q. I,II 2012 2010 2011 2012 Q.I,II 2012 Q.I,II 2013 ± % ± % ± % Doanh thu thuần 52.750 112.310 162.045 70.980 100.693 59.560 112,91 49.735 44,28 29.713 41,86 Giá vốn hàng bán 44.485 96.079 134.749 59.720 83.699 51.594 115,98 38.670 40,25 23.979 40,15 84,33 85,55 83,16 84,14 83,12 1,22 Tỷ lệ giá vốn hàng bán/doanh thu thuần (%) -2,39 -1,01 Qua bảng trên ta thấy giá vốn hàng bán qua các năm chiếm khoảng từ 83% đến 86% doanh thu thuần. Năm 2011, tỷ lệ giá vốn hàng bán trên doanh thu thuần là có nhất với mức 85,55%, qua năm 2012 tỷ lệ này giảm xuống chỉ còn 83,16%. Nếu so sánh tỷ lệ này của sáu tháng đầu năm 2013 với sáu tháng đầu năm 2012 thì tỷ lệ này đã giảm 1,01%. Năm 2011, tỷ lệ tăng của giá vốn hàng bán là 115,98% cao hơn tỷ lệ tăng của doanh thu thuần. Tuy nhiên kể từ năm 2012 thỉ tỷ lệ tăng của giá vốn hàng bán bắt đầu thấp hơn tỷ lệ tăng của doanh thu thuần. Do ở năm 2011, công ty vừa trải qua giai đoạn tái cơ cấu và đầu tƣ thêm trang thiết bị, máy móc nên hoạt động sản xuất của công ty chƣa hoàn toàn ổn định, làm cho tỷ lệ giá vốn hàng bán trên doanh thu thuần cũng nhƣ tỷ lệ tăng của giá vốn hàng bán có phần tăng nhẹ. Sang năm 2012, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã dần ổn định nên các tỷ lệ này bắt đầu có dấu hiệu giảm nhẹ. Tuy nhiên do dây chuyền công nghệ không có nhiều sự thay đổi đáng kể có thể giúp kéo giảm giá vốn hàng bán nên có thể tỷ lệ giữa giá vốn hàng bán trên doanh thu thuần sẽ vẫn tiếp tục đƣợc duy trì ổn định trong khoảng 80% đến 85%. Nếu có thể kéo giảm phần nào tỷ lệ này xuống thì có lẽ giải pháp sẽ là cách thức quản lý sao cho tiết kiệm và giảm bớt những chi phí không cần thiết trong quá trình sản xuất. 31 Bảng 3.3: Doanh thu thuần và các chi phí không liên quan đến sản xuất (2010-2013) Đơn vị tính: triệu đồng Chênh lệch Năm Chỉ tiêu 2011 với 2010 2012 với 2011 Q. I,II 2013/ Q. I,II 2012 2010 2011 2012 Q. I,II 2012 Q. I,II 2013 ± % ± % ± % Doanh thu thuần 52.750 112.310 162.045 70.980 100.693 59.560 112,91 49.735 44,28 29.713 41,86 Chi phí tài chính 2.463 3.242 3.992 2.372 3.634 779 31,63 750 23,13 1.262 53,20 Trong đó: Chi phí lãi vay 2.115 2.783 3.766 2.157 3.461 668 31,58 983 35,32 1.304 60,45 Chi phí bán hàng 4.637 9.254 11.843 5.560 7.287 4.617 99,57 2.589 27,98 1.727 31,06 Chi phí quản lý kinh doanh 1.323 1.894 4.163 1.692 1.988 571 43,16 2.269 119,80 296 17,49 8.423 14.390 19.998 9.624 12.909 5.967 70,84 5.608 38,97 3.285 34,13 15,97 12,81 12,34 13,56 12,82 -3,16 Tổng các loại chi phí TC, bán hàng, QLKD Tỷ lệ các loại chi phí này/doanh thu thuần (%) -0,47 -0,74 Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ của tổng các loại chi phí ngoài sản xuất trên doanh thu thuần qua các năm đều dƣới 16% và đang có xu hƣớng giảm xuống. Năm 2010 tỷ lệ này là 15,97%, sang năm 2011 tỷ lệ này là 12,81% tức là đã giảm 3,16% so với năm 2010. Sang năm 2012, tỷ lệ này tiếp tục giảm nhẹ 0,47% xuống còn 12,34%. So sánh quý I,II của năm 2013 với quý I,II năm 2012 ta cũng thấy xu hƣớng giảm này với mức giảm là 0,74%. Tỷ lệ này giảm không phải là do các loại chi phí ngoài sản xuất này giảm mà là do tốc độ tăng của doanh thu thuần cao hơn tốc độ tăng của các loại chi phí này. Các con số bảng trên cho thấy năm 2011 so với năm 2010, doanh thu thuần tăng 112,91% còn tổng các loại chi phí ngoài sản xuất tăng 70,84%, rõ ràng là thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng của doanh thu thuần. Sang năm 2012 so với năm 2011, tốc độ tăng của doanh thu thuần là 44,28%, tổng các loại chi phí ngoài sản xuất tăng 38,97%, cũng thấp hơn so với tốc độ tăng của doanh thu thuần. Nếu so 6 tháng đầu năm 2013 với 6 tháng đầu năm 2012 thì tốc độ tăng của các loại chi phí ngoài sản xuất vẫn thấp hơn tốc độ tăng của doanh thu thuần. Chi phí qua các năm tăng nhƣng đồng thời doanh thu cũng tăng và còn tăng nhanh hơn tốc độ tăng của chi phí cho thấy công ty đang hoạt động khá là hiệu quả. Đáng lƣu ý là chi phí lãi vay của 6 tháng đầu năm 2013 so với chi phí lãi vay của 6 tháng đầu năm 2012 đã tăng đến 60,45% cho thấy chính vì hoạt động đang ngày càng hiệu quả nên công ty đã mạnh dạn vay thêm vốn để đầu tƣ sản xuất kinh doanh dẫn đến chi phí lãi vay tăng cao. Nhƣng nếu xem xét doanh thu và lợi nhuận của 6 tháng đầu năm 2013 chúng ta sẽ thấy doanh thu tăng 42,02%, còn lợi nhuận sau thuế tăng đến 262,72% so với 6 tháng đầu năm 2012. Điều đó cho thấy vốn vay đã đƣợc đầu tƣ sản xuất kinh doanh rất hiệu quả. 32 Qua những phân tích ở trên đã phần nào khái quát đƣợc tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần liên hiệp Kim Xuân từ năm 2010 đến 6 tháng đầu năm 2013. Nhìn chung, từ năm 2010 đến nay công ty hoạt động khá là hiệu quả, doanh thu và lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năn trƣớc, các loại chi phí và giá thanh sản phẩm đƣợc kiểm soát tƣơng đối ổn định. Năm 2011 là năm bản lề mở ra một giai đoạn phát triển mới của công ty sau khi đã tái cơ cấu và dần mở rộng sản xuất kinh doanh. Đề tài này không tập trung ở việc phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh nên chỉ dừng lại ở việc phân tích và mổ tả khái quát tình hình kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua. Sau đây ngƣời viết sẽ trình bài những thuận lợi, khó khăn và định hƣớng phát triển của công ty. 3.4. THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN VÀ ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN * Về thuận lợi thì môi trƣờng kinh doanh có một số thuận lợi nhƣ sau: - Nhìn chung thì chi phí nhân công ở khu vực Đồng bằng sông Cửu Long còn thấp, lực lƣợng lao động lại dồi giàu là một lợi thế vào thời điểm hiện tại giúp kéo giảm giá thành sản phẩm và các chi phí liên quan đến nhân công làm tăng lợi thế cạnh tranh của công ty. Tuy nhiên đây không phải là một thuận lợi mang tính bền vững và công ty muốn giữ chân đƣợc một đội ngũ lao động giỏi, lành nghề thì cần phải có chính sách tiền công lao động phù hợp, không thể sử dụng chi phí nhân công thấp làm lợi thế cạnh tranh về lâu dài đƣợc. - Một thuận lợi khác là lĩnh vực, sản phẩm sản xuất kinh doanh của công ty không có nhiều đối thủ cạnh tranh trong nƣớc, theo danh sách công ty đăng ký trên Trang Vàng Việt Nam (YellowPages) thì có khoảng 20 doanh nghiệp chuyên sản xuất và phân phối đinh công nghiệp, trong đó Kim Xuân đƣợc trang này đánh giá là một trong 3 doanh nghiệp uy tín nhất của lĩnh vực, ngành nghề sản xuất đinh công nghiệp.4 Trong số khoảng 20 doanh nghiệp này thì phần nhiều chỉ sản xuất các loại đinh có chất lƣợng không cao để bán ở thị trƣờng trong nƣớc, chỉ một số ít doanh nghiệp là chuyên sản xuất các loại đinh công nghiệp chất lƣợng cao để xuất khẩu, chính vì vậy mà công ty không phải chịu áp lực cạnh tranh quá lớn từ các doanh nghiệp trong nƣớc. * Về khó khăn thì công ty có một số khó khăn nhƣ sau: - Do giao thông vận tải và hệ thống cảng tàu ở Cần Thơ còn kém phát triển nên tất cả các đơn hàng xuất khẩu của công ty đều phải thuê các công ty vận tải chuyển hàng lên cảng Sài Gòn – TP. Hồ Chí Minh để xuất đi nƣớc ngoài, điều này làm công ty phải tốn thêm rất nhiều chi phí vận chuyển hàng hóa hay lƣu kho, lƣu bãi. Đây không chỉ là khó khăn riêng của Kim Xuân mà là khó khăn chung của hầu hết các doanh nghiệp có xuất khẩu hàng hóa trong nhiều năm nay. 4 [Ngày truy cập 24-10-2013] 33 - Phần lớn dây chuyền công nghệ máy móc của công ty đang dần trở nên lạc hậu so với một số công ty chuyên sản xuất đinh công nghiệp ở các nƣớc khác, đặc biệt là các công ty ở Đài Loan. Máy móc lạc hậu hơn thì năng xuất lao động của công ty thấp hơn, tốn nhiều chi phí nguyên vật liệu, thành phẩm có thể bị lỗi nhiều và chất lƣợng sản phẩm thấp hơn của đối thủ cạnh tranh. Những điều đó sẽ làm tăng giá thành sản phẩm và giảm lợi thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh nƣớc ngoài. - Hầu hết đối thủ cạnh tranh chính của công ty là các doanh nghiệp ở Đài Loan và Trung Quốc. Trong đó chất lƣợng đinh tốt nhất thuộc về các doanh nghiệp Đài Loan vì họ có dây chuyền công nghệ máy móc hiện đại và nguồn cung thép nguyên liệu chất lƣợng tốt nên họ có thể thâm nhập vào hầu hết các thị trƣờng khó tính trên thế giới. Còn các doanh nghiệp của Trung Quốc thì có chất lƣợng đinh chỉ ngang bằng thậm chí còn thấp hơn chất lƣợng đinh của một số doanh nghiệp xuất khẩu đinh Việt Nam. Chính vì vậy trong thời gian gần đây, không ít doanh nghiệp sản xuất đinh của Trung Quốc sang Việt Nam thanh lập doanh nghiệp rồi lợi dụng các kẻ hở trong thủ tục hải quan của ta để nhập thép nguyên liệu qua Việt Nam sản xuất đinh nhƣng thực tế là nhập đinh thành phẩm. Sau đó họ xuất lƣợng đinh thành phẩm này sang một nƣớc thứ 3 với xuất xứ đƣợc sản xuất tại Việt Nam, nhằm mƣợn uy tính đi xuất khẩu của Việt Nam vì một số nhà nhập khẩu nƣớc ngoài không dám nhập đinh có xuất xứ từ Trung Quốc vì sợ chất lƣợng đinh kém. Từ đó các công ty có nguồn gốc từ Trung Quốc này trở thành đối thủ cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất đinh xuất khẩu của Việt Nam trong đó có Kim Xuân. Điều này cũng ít nhiều ảnh hƣởng đến uy tính và tranh giành thị phần với các công ty Việt Nam nói chung và Kim Xuân nói riêng. * Định hƣớng phát triển trong tƣơng lai: - Hiện tại công ty đang và sẽ tiếp tục tìm kiếm thêm những nhà nhập khẩu mới để có thể xuất khẩu nhiều sản phẩm hơn vào thị trƣờng Hoa Kỳ, đồng thời giữ vững chất lƣợng sản phẩm và uy tính để duy trì mối quan hệ hợp tác với các đối tác hiện tại. Công ty cũng đang nghiên cứu và tìm kiếm đối tác để có thể đƣa sản phẩm vào một thị trƣờng khó tính nhƣng đầy tiềm năng khác là Nhật Bản vì ở Nhật Bản có khá nhiều công trình dùng gỗ để xây dựng. Thời gian gần đây, công ty Kim Xuân cũng đã tham gia nhiều hội trợ triển lãm trong nƣớc và ở Thái Lan với hy vọng có thể mở rộng đầu ra cho sản phẩm của công ty ở thị trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ ở một số quốc gia khác trong khu vực và bƣớc đầu đã mang lại một số tín hiệu khả quan khi công ty đã nhận đƣợc một số đơn đặt hàng xuất khẩu qua Thái Lan. - Nhận thức đƣợc việc dây chuyền công nghệ máy móc đang dần trở nên lạc hậu sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty nên công ty đang từng bƣớc thay đổi và cải tiến các trang thiết bị, máy móc đã quá củ kỹ và lạc hậu. Tuy nhiên việc 34 này đòi hỏi một nguồn vốn đầu tƣ rất lớn và phải làm sao để có thể tránh gây xáo trộn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nên giải pháp là công ty sẽ dần dần thay đổi và cải tiến từng bƣớc để có thể tích lũy nguồn vốn và đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên để họ có thể tiếp cận và sử dụng đƣợc các trang thiết bị và máy móng mới đó. - Nhìn thấy đƣợc những thách thức đến từ các doanh nghiệp xuất khẩu đinh ở Việt Nam nhƣng có nguồn gốc từ Trung Quốc nên công ty đã quan tâm nhiều hơn đến việc bảo vệ và phát triển thƣơng hiệu, mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm và làm rõ nguồn gốc xuất xứ nhằm bảo vệ uy tính của công ty và chứng minh rõ nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm đinh công nghiệp đƣợc sản xuất tại Việt Nam. Qua chƣơng 3, ngƣời viết đã giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển, một số hình ảnh về công ty, lĩnh vực kinh doanh, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2010 đến nay, những thuận lợi, khó khăn và phƣơng hƣớng phát triển trong tƣơng lai. Qua đó cung cấp cho ngƣời đọc một cái nhìn tổng quát về Công ty Cổ phần liên hiệp Kim Xuân. Sau đây ngƣời viết sẽ trình bài Chƣơng 4 để phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty. 35 CHƢƠNG 4 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CTY CP LIÊN HIỆP KIM XUÂN 4.1. TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY Dƣới đây là bảng khái quát tổng số lao động bình quân ba năm gần nhất của công ty và cơ cấu lao động theo các chỉ tiêu giới tính, trình độ, phòng ban-bộ phận và độ tuổi. Các con số trong bảng dƣới đây đƣợc tính bình quân cho từng năm. Bảng 4.1: Khái quát số lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực trong công ty (2010-2013) Đơn vị tính: Người STT A 1 2 B 1 2 3 C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 D 1 2 3 Năm 2010 2011 2012 Tổng số lao động 130 157 172 Cơ cấu lao động theo giới tính Số lao động nữ 50 55 57 Số lao động nam 80 102 115 Cơ cấu lao động theo trình độ Trình độ đại học, cao đẳng 18 21 21 Trình độ trung cấp 20 23 24 Lao động phổ thông 92 113 127 Cơ cấu lao động theo phòng ban, bộ phận Số lƣợng nhân viên phòng kế toán 5 6 6 Số lƣợng nhân viên phòng kinh doanh & XNK 4 5 6 Số lƣợng nhân viên phòng TCHC 3 3 3 Số lƣợng nhân viên phòng Kỹ thuật 4 6 6 Số lƣợng nhân viên kỹ thuật 5 6 6 Số lƣợng nhân viên phòng ĐHSX 10 12 15 Số lƣợng công nhân xƣởng kéo sợi 7 10 10 Số lƣợng công nhân xƣởng dập đinh, đánh 21 27 29 bóng Số lƣợng công nhân xƣởng răng đinh 4 5 5 Số lƣợng công nhân xƣởng xi mạ 4 5 5 Số lƣợng công nhân xƣởng hàn cuộn 36 42 45 Số lƣợng công nhân kiểm soát chất lƣợng 7 8 11 Số lƣợng công nhân xử lý đinh hỏng 8 9 11 Số lƣợng nhân viên bộ phận kho 4 5 6 Nhân viên bảo vệ 4 4 4 Nhân viên lao công 3 3 3 Tài xế 1 1 1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Tuổi từ 18 đến 30 90 114 125 Tuổi từ 30 đến 40 30 31 34 Tuổi trên 40 10 12 13 Chỉ tiêu Q. I,II 2013 178 58 120 22 25 131 6 6 4 6 8 15 10 30 5 5 47 11 11 6 4 3 1 130 35 13 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) 36 Theo số liệu bảng trên thì tổng số lao động bình quân của công ty ba năm gần nhất và quý I, II năm 2013 là: Bảng 4.2: Tổng số lao động bình quân từ năm 2010 - 2013 Đơn vị tính: Người Năm Chỉ tiêu 2010 ĐVT: Ngƣời Tổng số lao động (ngƣời) 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2011 130 157 2012 Q. I,II 2013 172 178 Chênh lệch 2011-2010 Chênh lệch 2012-2011 ± ± 27 % 20,77 15 172 178 2012 Q. I,II 2013 % 9,55 157 130 2010 2011 Năm Hình 4.1: Biểu đồ tổng số lao động bình quân Qua bảng số liệu và biểu đồ ta nhận thấy số lƣợng lao động bình quân qua các năm đều tăng. Số lƣợng lao động của năm 2011 là 157 ngƣời, tăng 27 ngƣời so với 130 ngƣời của năm 2010, tức là tăng 20,77%. Năm 2012 là 172 ngƣời, tăng 15 ngƣời so với 157 ngƣời của năm 2011, tức là tăng 9,55%. Nguyên nhân tăng là do năm 2011 công ty đã tiến hành tái cơ cấu và đầu tƣ thêm trang thiết bị máy móc để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều này còn đƣợc thể hiện qua mức tăng của doanh thu và lợi nhuận qua các năm nhƣ đã đƣợc phân tích ở Chƣơng 3. Tất cả những điều này cho thấy công ty đang trong giai đoạn phát triển tốt, nguồn nhân lực gia tăng phù hợp với việc mở rộng sản xuất kinh doanh góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận. Ta sẽ phân tích sâu hơn mối quan hệ giữa doanh thu và lợi nhuận với nguồn nhân lực của công ty ở những phần sau để có thể đánh giá đƣợc hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực. Tiếp theo đây, để hiểu rõ hơn về đặc điểm nguồn nhân lực của công ty, ta sẽ tiến hành phân tích cơ cấu nguồn nhân lực theo các tiêu chí giới tính, trình độ độ tuổi và phòng ban chức năng. 37 4.1.1. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Bảng 4.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính từ năm 2010 - 2013 Chỉ tiêu Tổng số lao động (ngƣời) Số lao động nữ (ngƣời) Tỷ lệ LĐ nữ/tổng số LĐ (%) 2011 2012 Q. I,II 2013 130 157 172 178 50 55 57 58 80 Tỷ lệ LĐ nam/tổng số LĐ (%) Số lao động ĐVT: Ngƣời 2010 38,46 35,03 33,14 Số lao động nam (ngƣời) 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Chênh lệch 2011-2010 Năm 102 120 61,54 64,97 66,86 67,42 115 ± % 27 20,77 5 9,55 2 3,64 -1,89 22 27,50 3,43 % 15 10 32,58 -3,43 115 102 ± Chênh lệch 2012-2011 13 12,75 1,89 120 Số lao động nam 80 Số lao động nữ 50 55 2010 2011 Năm 57 58 2012 Q. I,II 2013 Hình 4.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Qua bảng số liệu và biểu đồ trên ta thấy số lƣợng lao động nữ qua các năm chỉ dao động trong khoảng từ 50 đến gần 60 ngƣời chiếm khoảng từ 30% đến gần 40% số lƣợng lao động bình quân hàng năm của công ty, còn lại khoảng 60% đến 70% là lao động nam. Các con số cho thấy công việc liên quan đến lao động nữ tƣơng đối ổn định nên không có sự biến động lớn. Đa phần lao động trong công ty là nam vì Kim Xuân là một nhà sản xuất đinh nên hầu hết công việc phù hợp với nam hơn. Phần lớn lao động nữ trong công ty làm việc ở văn phòng hoặc các công việc nhẹ nhàng phù hợp với nữ nhƣ lựa đinh bị lỗi, lao công hay ở bộ phận kiểm soát chất lƣợng. Năm 2011, số lƣợng lao động nữ tăng thêm 5 ngƣời, tức là tăng thêm 10% so với năm 2010. Năm 2012, số lƣợng lao động nữ tăng thêm 2, tức là tăng 3,64%. Tỷ lệ lao động nữ trên tổng số lao động qua các năm có giảm nhƣng không phải do số lƣợng lao động nữ giảm mà là do số lƣợng lao động nam tăng cao hơn. Lao động nam trong công ty đa phần là công nhân làm việc ở các phân xƣởng sản xuất. Năm 2011, số lƣợng lao động tăng thêm 27 ngƣời thì trong đó có 22 là 38 nam, tức là tăng 27,5% so với số lƣợng lao động nam của năm 2010. Năm 2012, tổng số lao động tăng thêm là 15 ngƣời thì trong đó có 13 ngƣời là nam, tức là tăng 12,75% so với năm 2011. Điều này phản ánh việc công ty đã đầu tƣ thêm trang thiết bị máy móc ở các phân xƣởng sản xuất nên số lƣợng lao động nam tăng nhiều hơn so với lao động nữ. Qua phân tích ở trên ta có thể hiểu đƣợc nguyên nhân của sự chênh lệch giới tính giữa nam và nữ ở công ty. Sau đây, ngƣời viết sẽ phân tích cơ cấu lao động theo trình độ. 4.1.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ Bảng 4.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ từ năm 2010 - 2013 Chênh lệch 2011-2010 Năm Chỉ tiêu ± Chênh lệch 2012-2011 ± 2010 2011 2012 Q. I,II 2013 Tổng số lao động (ngƣời) 130 157 172 178 27 20,77 15 9,55 Trình độ đại học, cao đẳng 18 21 21 22 3 16,67 0 0,00 13,38 12,21 12,36 -0,47 24 25 3 14,65 13,95 14,04 -0,73 127 131 21 71,97 73,84 73,60 1,21 Tỷ lệ ĐH, CĐ/tổng số LĐ (%) 13,85 Trình độ trung cấp (ngƣời) 20 Tỷ lệ TC/tổng số LĐ (%) 15,38 Lao động phổ thông (ngƣời) 92 Tỷ lệ LĐPT/tổng số LĐ (%) 70,77 23 113 140 % -1,17 15,00 1 4,35 -0,70 22,83 14 12,39 1,86 131 127 113 120 Số lao động ĐVT: Ngƣời % 92 100 80 60 40 20 18 20 21 23 21 24 22 25 0 2010 2011 Trình độ đại học, cao đẳng 2012 Q. I,II 2013 Trình độ trung cấp Lao động phổ thông Năm Hình 4.3: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ Qua bảng số liệu và biểu đồ trên ta thấy tỷ lệ lao động phổ thông trên tổng số lao động trong công ty qua các năm chiếm tỷ lệ cao nhất từ 70% đến 73%, tiếp theo là lao động có trình độ trung cấp chiếm từ 14% đến 15% và thấp nhất là lao động có trình độ đại học, cao đẳng chỉ chiếm 12% đến 13% trên tổng số lao động của công 39 ty. Điều này thể hiện đặc thù của công ty Kim Xuân là một nhà sản xuất nên lao động phổ thông là các công nhân ở các pah6n xƣởng sản xuất chiếm tỷ lệ cao nhât. Lực lƣợng lao động có trình độ đại học, cao đẳng đa phần là các nhà quản lý hay nhân viên văn phòng. Lao động có trình độ trung cấp là các tổ trƣởng ở các phân xƣởng, các tổ sản xuất hay họ là những nhân viên kỹ thuật. Số lƣợng lao động có trình độ đại học, cao đẳng qua các năm nhìn chung không có sự biến đổi lớn. Năm 2011 tăng thêm 3 ngƣời, tức là tăng 16,67% so với năm 2010 và con số 21 ngƣời vẫn giữ nguyên cho đến hết năm 2012. Tƣơng tự nhƣ vậy, số lƣợng lao động có trình độ trung cấp cũng không có sự biến đổi lớn. Năm 2011 cũng tăng thêm 3 ngƣời, tức là tăng 15% so với năm 2010, sang năm 2012 chỉ tăng thêm 1 ngƣời so với năm 2011. Mức tăng ở hai cấp độ này một phần là để tăng thêm các nhà quản lý khi công ty tăng thêm lao động trong quá trình mở rộng sản xuất kinh doanh. Và cũng chính vì mở rộng sản xuất nên số lƣợng lao động phổ thông tăng lên nhiều nhất. Năm 2011, tổng số lao động tăng thêm là 27 ngƣời thì trong đó có 21 ngƣời là lao động phổ thông. Năm 2012 tăng thêm 15 ngƣời so với năm 2011 thì có đến 14 ngƣời là lao động phổ thông. Chính vì số lƣợng lao động tăng chủ yếu là lao động phổ thông nên mặc dù lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp qua các năm cũng có tăng nhƣng tỷ lệ các loa động này trên tổng số lao động của công ty lại giảm. Cơ cấu tăng nhƣ vậy cũng không quá khó hiểu đối với một nhà sản xuất nhƣ công ty Kim Xuân. Qua phân tích ở trên, ta đã hiểu đƣợc vì sao số lƣợng lao động phổ thông tăng nhiều nhất và chiếm tỷ lệ cao nhất trên tổng số lao động của công ty. Sau đây, ngƣời viết sẽ phân tích cơ cấu lao động của công ty theo độ tuổi. 4.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Bảng 4.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi từ năm 2010 – 2013 Chỉ tiêu Tổng số lao động (ngƣời) Tuổi từ 18 đến 30 Tỷ lệ 18-30/tổng số LĐ (%) Tuổi từ 30 đến 40 Tỷ lệ 30-40/tổng số LĐ (%) Tuổi trên 40 Tỷ lệ trên 40/tổng số LĐ (%) Chênh lệch 2011-2010 Năm ± ± 2010 2011 2012 Q. I,II 2013 130 157 172 178 27 20,77 15 9,55 90 114 125 130 24 26,67 11 9,65 69,23 72,61 72,67 73,03 3,38 31 34 35 1 23,08 19,75 19,77 19,66 -3,33 30 10 12 13 13 7,69 7,64 7,56 7,30 40 % Chênh lệch 2012-2011 0,06 3,33 2 20,00 -0,05 % 3 9,68 0,02 1 -0,09 8,33 140 114 Số lao động ĐVT: Ngƣời 120 100 130 125 90 80 60 40 13 12 10 20 35 34 31 30 13 0 2010 Tuổi từ 18 đến 30 2011 Năm 2012 Tuổi từ 30 đến 40 Q. I,II 2013 Tuổi trên 40 Hình 4.4: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Qua bảng số liệu và biểu đồ trên ta thấy số lƣợng lao động tuổi trên 40 qua các năm chiếm tỷ lệ thấp nhất từ 7% đến 8% trên tổng số lao động của công ty, ngƣời lao động ở nhóm tuổi này chủ yếu làm công tác quản lý hay các công việc văn phòng. Tiếp theo là tuổi từ 30 đến 40 chiếm tỷ lệ từ 19% đến 23% trên tổng số lao động. Chiếm tỷ lệ cao nhất là lao động có tuổi từ 18 đến 30 với con số từ 69% đến 73% trên tổng số lao động. Đa phần ngƣời lao động ở 2 nhóm tuổi này là công nhân làm việc ở các phân xƣởng sản xuất, một số ít là nhân viên văn phòng và các tổ trƣởng, tổ phó ở các tổ kỹ thuật hay tổ sản xuất. Năm 2012, số lƣợng lao động có độ tuổi từ 18 đến 30 là 90 ngƣời, chiếm 69,23% tổng số lao động của công ty, sang năm 2011, con số này là 114 ngƣời, tăng 24 ngƣời, tức là tăng 26,67% so với năm 2010. Sang năm 2012, số lao động ở nhóm tuổi này tăng thêm 11 ngƣời, tức là tăng 9,65% so với năm 2011. Số lƣợng tăng này đa phần là các lao động phổ thông để đáp ứng nhu cầu nhân lực ở các phân xƣởng đƣợc đầu tƣ thêm máy móc mở rộng sản xuất kinh doanh. Đối với lao động ở hai nhóm tuổi từ 30 đến 40 và trên 40 thì số lƣợng qua các năm có tăng nhƣng không nhiều. Một phần là do tăng tự nhiên và một số ít đƣợc tuyển thêm cho việc mở rộng sản xuất. Mặc dù có tăng nhƣng tỷ lệ của hai nhóm tuổi này trên tổng số lao động lại có chiều hƣớng giảm. Năm 2010, tỷ lệ lao động tuổi 30-40 trên tổng số lao động là 23,08% sang năm 2012 chỉ còn chiếm 19,66% trên tổng số lao động. Số lƣợng lao động tuổi trên 40 qua các năm chỉ chiếm tỷ lệ quanh mức 7% trên tổng số lao động và mức tăng hàng năm cũng không quá lớn. Nguyên nhân của việc nhóm lao động có tuổi trên 30 chiếm tỷ lệ ngày càng thấp trong công ty là do lƣợng lao động tuổi từ 18 đến 30 hàng năm tăng nhanh hơn. Điều này cũng thể hiện đặc thù của các doanh nghiệp sản xuất, ở đó số lƣợng lao động trẻ luôn cao hơn số lƣợng lao động có tuổi trên 30 và trên 40. 41 4.1.4. Cơ cấu nguồn nhân lực theo từng bộ phận Để dễ dàng trong việc phân tích, ngƣời viết xin chia cơ cấu nguồn nhân lực theo ba khối chính đƣợc trình bài trong bảng sau: Bảng 4.6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo từng bộ phận từ năm 2010 – 2013 Năm Chỉ tiêu 2010 130 Tổng số lao động 2011 157 2012 Q. I,II 2013 172 178 Chênh lệch 2011-2010 ± % 27 20,77 Chênh lệch 2012-2011 ± % 15 9,55 Khối nhân viên văn phòng và nhân viên kỹ thuật Số lƣợng NV phòng kế toán 5 6 6 6 1 20,00 0 Số lƣợng NV phòng kinh doanh & XNK 4 5 6 6 1 25,00 1 20,00 Số lƣợng NV phòng TCHC 3 3 3 4 0 0,00 0 0,00 Số lƣợng NV phòng Kỹ thuật 4 6 6 6 2 50,00 0 0,00 Số lƣợng NV kỹ thuật 5 6 6 8 1 20,00 0 0,00 Số lƣợng NV phòng ĐHSX 10 12 15 15 2 20,00 3 25,00 Tổng số 31 38 42 45 7 22,58 4 10,53 24,20 24,42 25,28 Tỷ lệ NV văn phòng và kỹ thuật/tổng số LĐ (%) 23,85 0,00 Khối công nhân trực tiếp sản xuất ở các phân xƣởng Số lƣợng CN xƣởng kéo sợi 7 10 10 10 3 42,86 0 0,00 Số lƣợng CN xƣởng dập đinh, đánh bóng 21 27 29 30 6 28,57 2 7,41 Số lƣợng CN xƣởng răng đinh 4 5 5 5 1 25,00 0 0,00 Số lƣợng CN xƣởng xi mạ 4 5 5 5 1 25,00 0 0,00 36 42 45 47 6 16,67 3 7,14 Số lƣợng CN kiểm soát chất lƣợng 7 8 11 11 1 14,29 3 37,50 Số lƣợng CN xử lý đinh hỏng 8 9 11 11 1 12,50 2 22,22 87 106 116 119 19 21,84 67,52 67,44 66,85 Số lƣợng CN xƣởng hàn cuộn Tổng số Tỷ lệ công nhân/tổng số LĐ (%) 66,92 10 9,43 Nhân viên một số bộ phận khác Số lƣợng nhân viên bộ phận kho 4 5 6 6 1 25,00 1 20,00 Nhân viên bảo vệ 4 4 4 4 0 0,00 0 0,00 Nhân viên lao công 3 3 3 3 0 0,00 0 0,00 Tài xế 1 1 1 1 0 0,00 0 0,00 12 13 14 14 1 8,33 1 7,69 9,23 8,28 8,14 7,87 Tổng số Tỷ lệ NV một số bộ phận khác/tổng số LĐ (%) 42 140 Số lao động ĐVT: Ngƣời 119 116 120 106 100 87 80 60 40 31 14 13 12 20 45 42 38 14 0 2010 2011 2012 Năm Khối NV văn phòng và kỹ thuật Khối công nhân ở các phân xƣởng Nhân viên một số bộ phận khác Q. I,II 2013 Hình 4.5: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo từng bộ phận * Khối nhân viên văn phòng và kỹ thuật. Theo bản số liệu và biểu đồ trên, ta thấy số lƣợng nhân viên văn phòng và nhân viên kỹ thuật qua các năm chiếm từ 23% đến 25% tổng số lao động của công ty. Năm 2011 so với năm 2010 tăng 7 nhân viên viên, tức là tăng 22,58%. Trong số 7 nhân viên tăng thêm thì có 2 ngƣời của phòng kỹ thuật, 1 nhân viên kỹ thuật và 2 ngƣời của phòng điều hành sản xuất, tổng cộng là 5 ngƣời tăng thêm liên quan đến kỹ thuật và sản xuất. Sang năm 2012, số lƣợng tăng thêm là 4 ngƣời, tức là tăng thêm 10,53% so với năm 2011, trong số 4 ngƣời tăng thêm đó thì có 3 ngƣời của phòng điều hành sản xuất. Con số tăng thêm ở hai năm này chủ yếu ở bộ phận kỹ thuật và bộ phận sản xuất đã phản ánh đúng thực tế năm 2011 và 2012 công ty đã đầu tƣ thêm máy móc để mở rộng sản xuất. Sang nữa đầu năm 2013, con số tăng thêm là 3 ngƣời thì trong đó có 2 ngƣời thuộc bộ phận kỹ thuật càng làm rõ thêm điều này. Số lƣợng nhân viên thuộc bộ phận kỹ thuật và phòng điều hành sản xuất cũng chiếm số lƣợng lớn nhất trong khối nhân viên văn phòng và nhân viên kỹ thuật. Qua các năm luôn chiếm trên 50% số lƣợng nhân viên của khối này. Phòng điều hành sản xuất có số lƣợng nhân viên nhiều nhất trong các phòng ban thuộc khối này là vì các tổ trƣởng, tổ phó ở các phân xƣởng sản xuất cũng trực thuộc phòng này. Phòng kỹ thuật có số lƣợng nhân viên nhiều thứ hai vì cũng bao gồm các tổ trƣởng ở các tổ kỹ thuật, phòng này điều hành và quản lý các nhân viên kỹ thuật. Số lƣợng nhân viên ở các phòng ban khác trong khối qua các năm nhìn chung tƣơng đối ổn định và không có sự biến động lớn. Điều đó chứng tỏ với số lƣợng nhân viên đó thì các phòng ban này vẫn đang đáp ứng tốt công việc. Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu thì năm 2011 và 2012 mỗi năm tăng thêm 1 ngƣời. Phòng kế toán vào năm 2011 tăng thêm 1 ngƣời so với năm 2010. Phòng tổ chức hành chính 43 thì đến nữa đầu năm 2013 mới tăng thêm 1 ngƣời. Điều đó cho thấy đối với việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vào năm 2011 và 2012 thì các phòng ban này chỉ cần tuyển thêm một vài ngƣời là đã có thể đáp ứng đƣợc công việc. * Khối công nhân trực tiếp sản xuất ở các phân xƣởng Đây là khối chiếm số lƣợng lao động cao nhất trong công ty, với số lƣợng lao động hàng năm chiếm khoảng từ 66% đến 67% tổng số lao động của công ty. Vì Kim Xuân là một nhà sản xuất nên cơ cấu nguồn nhân lực ở bộ phận sản xuất chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số lao động của công ty cũng là điều dễ hiểu. Năm 2011, tổng số lao động của khối này là 106 ngƣời, tăng 19 ngƣời so với con số 87 của năm 2010, tức là tăng 21,84. Các phân xƣởng có số lao động tăng thêm cao là: hàn cuộn 6 ngƣời, dập đinh-đánh bóng 6 ngƣời, kéo sợi 3 ngƣời. Đây đều là ba phân xƣởng chính của công ty và hấu hết các trang thiết bị, máy móc đều nằm ở ba phân xƣởng này. Sang năm 2012 con số tăng thêm là 10 ngƣời so với năm 2011, tỷ lệ phần trăm tăng thêm là 9,43%. Trong đó xƣởng hàn cuộn tiếp tục tăng thêm 3, dập đinh-đánh bóng tăng thêm 3 và kiểm soát chất lƣợng tăng thêm 3. Con số lao động tăng thêm ở 3 phân xƣởng chính cho thấy công ty đã đầu tƣ thêm máy móc ở 3 phân xƣởng này. Máy móc tăng, nhân lực tăng, tất nhiên ít nhiều sẽ dẫn đến sản lƣợng tăng, từ đó làm tăng khối lƣợng công việc ở bộ phận kiểm soát chất lƣợng và xử lý đinh hỏng. Chính vì vậy mà năm 2012, bộ phận kiểm soát chất lƣợng đã tăng thêm 4 lao động, bộ phận xử lý đinh hỏng tăng thêm 3 lao động so với năm 2010. * Nhân viên một số bộ phận khác Khối nhân viên này chỉ chiếm tỷ lệ chƣa đến 10% tổng số lao động của công ty và nhìn chung số lƣợng nhân sự qua các năm tƣơng đối ổn định. Chỉ duy nhất bộ phận kho thì năm 2011 tăng thêm 1 ngƣời so với năm 2010, năm 2012 tăng thêm 1 ngƣời so với năm 2011. Nguyên nhân là vì số lƣợng nguyên vật liệu và thanh phẩm ngày càng tăng do công ty mở rộng sản xuất. Còn lại các vị trí công việc khác nhƣ bảo vệ, lao công, tài xế qua các năm không thay đổi. Tỷ lệ nhân viên của khối này trên tổng số lao động ngày càng giảm không phải vì số lƣợng nhân viên giảm xuống mà là vì số lƣợng lao động ở khối này qua các năm không thay đổi nhiều trong khi số lƣợng lao động ở các khối khác lại tăng cao. Qua các phân tích khái quát về nguồn nhân lực trên, chúng ta đã có thể hiểu đƣợc phần nào các đặc điểm nguồn nhân lực của công ty Kim Xuân, nguyên nhân vì sao lao động nam nhiều hơn lao động nữ, tỷ lệ lao động có tuổi từ 18 đến 30, lao động phổ thông và khối công nhân trực tiếp sản xuất lại chiếm cao nhất trong công ty. Và hiểu đƣợc nguyên nhân vì sao từ năm 2010 đến nay số lƣợng lao động hàng năm đều tăng. Sau đây ngƣời viết tiếp tục phân tích và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty. 44 4.2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 4.2.1. Phân tích và đánh giá nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 4.2.1.1. Hoạt động dự báo và hoạch định Chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh là cơ sở để dựa vào đó có thể dự báo đƣợc khối lƣợng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực trong tƣơng lai. Tuy nhiên mối liên hệ giữa chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh với hoạt động dự báo, hoạch định nguồn nhân lực ở công ty Kim Xuân là chƣa thật sự tốt. Phòng tổ chức hành chính của công ty Kim Xuân là bộ phận chính phụ trách các công việc liên quan đến nguồn nhân lực nhƣng thƣờng bị động trong hoạt động dự báo và hoạch định. Đối với hầu hết các kế hoạch sản xuất kinh doanh trong tƣơng lai của công ty thì phòng tổ chức hành chính đều không đƣợc thông báo trƣớc mà chỉ đƣợc biết khi các kế hoạch này bắt đầu đi vào thực hiện. Trong quá trình thực hiện các kế hoạch nếu bộ phận nào có nhu cầu tuyển thêm nhân sự thì trƣởng bộ phận đó mới đề xuất với phòng tổ chức hành chính tiến hành tuyển dụng thêm lao động hoặc có thể tuyển dụng thêm lao động theo sự chỉ đạo của Giám Đốc. Điều này có nghĩa là khi các kế hoạch sản xuất kinh doanh đã bắt đầu đi vào thực hiện thì việc thừa hay thiếu nhân sự mới đƣợc nhận ra và khi đó mới tiền hành điều chỉnh. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực theo cách này có một ƣu điểm là số lƣợng lao động đƣợc yêu cầu tuyển thêm là chính xác vì xuất phát từ nhu cầu thực tế ngay tại thời điểm đó, có thể hạn chế đƣợc các sai số do hoạt động dự báo và hoạch định không chính xác gây ra. Tuy nhiên, xác định nhu cầu nguồn nhân lực theo cách này có thể sẽ làm cho kế hoạch thực hiện công việc có nguy cơ bị chậm trễ vì không phải lúc nào cần thêm nhân sự cũng có thể tuyển dụng đƣợc ngay ngƣời phù hợp, bên cạnh đó sau khi tuyển dụng còn phải tốn thêm thời gian đào tạo và hòa nhập với công việc. Chính vì vậy để tiến độ thực hiện công việc của các bộ phận luôn đƣợc đảm bào thì công ty nên tạo điều kiện cho phòng tổ chức hành chính có thể thực hiện tốt chức năng dự báo và hoạch định nguồn nhân lực của mình. 4.2.1.2. Hoạt động phân tích công việc Ở công ty Kim Xuân, hoạt động thu thập thông tin để phân tích công việc đƣợc tiến hành dựa vào sơ đồ tổ chức của công ty; chế độ lƣơng bổng; nội quy của công ty; quy trình làm việc của một số bộ phận… Kết hợp với việc phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi mở. Theo đó, những nhân viên thực hiện công việc ở các vị trí đƣợc phân tích phải trả lời các câu hỏi trong bảng câu hỏi do Phòng Tổ chức hành chính đặt ra nhằm thu thập các thông tin về các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện tiến hành và quyền hạn của vị trí công việc đó, cùng với các kỹ năng, năng lực mà nhân viên cần phải có để có thể thực hiện tốt công việc. 45 Việc phân tích công việc bằng bảng câu hỏi mở giúp thu thập đƣợc nhiều thông tin hơn so với các phƣơng pháp khác, những ngƣời đƣợc phỏng vấn cũng chính là những nhân viên đang thực hiện công việc nên họ là ngƣời hiểu rõ nhất công việc mình đang làm. Tuy nhiên, phƣơng pháp này cũng có nhƣợc điểm là những nhân viên đƣợc phỏng vấn sẽ có xu hƣớng đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công việc của mình làm cho các thông tin thu thập đƣợc có thể sẽ không chính xác. Điều này làm ảnh hƣởng đến độ chính xác của bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc vì các công cụ này đƣợc lập nên dựa vào thông tin thu thập đƣợc của hoạt động phân tích công việc. Hoạt động phân tích công việc ở công ty chỉ đƣợc thực hiện cho nhóm nhân viên văn phòng và nhóm nhân viên kỹ thuật, còn nhóm nhân viên ở các bộ phận sản xuất thì chƣa đƣợc thực hiện vì ở từng bộ phận sản xuất đã có các quy trình hƣớng dẫn làm việc. Tuy nhiên, các quy trình này đƣợc xây dựng nhằm mục đích hƣớng dẫn các thao tác và trình tự làm việc trên máy móc chứ không thể hiện đƣợc các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện tiến hành và quyền hạn của vị trí công việc đó, cùng với các kỹ năng, năng lực mà nhân viên cần phải có để có thể thực hiện tốt công việc. Chính vì vậy các thông tin trong quy trình hƣớng dẫn làm việc là không đầy đủ để có thể sử dụng lập nên bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc, hay để xây dựng đƣợc một hệ thống thang bảng lƣơng chính xác cho công ty. Qua đó, ta có thể thấy hoạt động phân tích công việc ở công ty chỉ mới đƣợc thực hiện một phần và còn chƣa đƣợc chú trọng. Phân tích công việc là bƣớc thu thập thông tin để xây dựng đƣợc các công cụ quản trị nguồn nhân lực quan trọng. Chính vì vậy, thiết nghĩ công ty nên quan tâm hơn đến việc thực hiện hoạt động này. 4.2.1.3. Phân tích và đánh giá hoạt động lập bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc Nhƣ đã đƣợc trình bài ở Chƣơng 2 thì bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bảng tiêu chuẩn kết quả công việc là các công cụ rất quan trọng vì nhiều chức năng khác của hoạt động quản trị nguồn nhân lực muốn thực hiện tốt phải dựa trên các công cụ này. Các thông tin thu thập đƣợc của quá trình phân tích công việc sẽ là cơ sở để lập nên các công cụ này. Nhƣng do công ty chỉ tiến hành phân tích công việc đối với các vị trí công việc ở khối văn phòng và một số vị trí kỹ thuật nên theo đó chỉ lập đƣợc bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn cho các vị trí này, còn lại các vị trí khác trong công ty vẫn chƣa đƣợc lập. Đối với các vị trí ở khối sản xuất thì chỉ có các quy trình hƣớng dẫn làm việc, tuy nhiên các quy trình này không có đầy đủ các thông tin nhƣ một bảng mô tả công việc hoàn chỉnh, cũng không thể hiện 46 đƣợc các yêu cầu về kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ…để có thể đáp ứng tốt các yêu cầu của công việc. Khi không có đầy đủ thông tin nhƣ vậy sẽ gây khó khăn cho công ty trong việc xác lập các yêu cầu năng lực khi tiến hành tuyển dụng lao động, khó xác định đƣợc các kỹ năng còn thiếu để tiến hành hoạt động đào tạo hay không có cơ sở chính xác để xây dựng đƣợc một hệ thống thang lƣơng, bảng lƣơng hoàn chỉnh và công bằng. Hiện tại ở công ty có xây dựng đƣợc một bảng tổng hợp các yêu cầu năng lực cần thiết cho từng vị trí, tuy nhiên do bảng này đƣợc xây dựng trong tình trạng có nhiều vị trí vẫn chƣa có bảng mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn nên nhìn chung vẫn còn tƣơng đối đơn giản, chỉ có một số ít vị trí do đã có 2 bảng nêu trên nên các yêu cầu năng lực là khá đầy đủ. Để bổ sung cho bảng tổng hợp các yêu cầu năng lực cần thiết khi cần tuyển thêm lao động thì công ty Kim Xuân có quy định là khi bộ phận nào có nhu cầu tuyển thêm nhân sự thì trƣởng bộ phận đó phải lập phiếu yêu cầu lao động nộp cho phòng tổ chức hành chính, trong phiếu yêu cầu đó có phần các yêu cầu về tiêu chuẩn đối với các ứng viên nhƣ: về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng, ngoại ngữ, vi tính, sức khỏe… Tuy nhiên, điều này sẽ đặt phòng tổ chức hành chính vào thế bị động vì phải thông qua các trƣởng bộ phận mới có thể biết đƣợc các yêu cầu tiêu chuẩn đối với ứng viên là gì. Bên cạnh đó, do các yêu cầu tiêu chuẩn này không đƣợc lập thành bảng yêu cầu chuyên môn mang tính ổn định nên có thể xảy ra trƣờng hợp các trƣởng bộ phận tùy tiện đặt ra các yêu cầu quá thấp hoặc quá cao không phù hợp với thực tế công việc. Đối với bảng tiêu chuẩn kết quả công việc thì hầu hết các vị trí công việc trong công ty đều không có, bù vào đó công ty có xây dựng một số bảng đánh giá nhân viên áp dụng chung cho tất cả các vị trí trong công ty, việc này sẽ đƣợc trình bài rõ hơn ở phần phân tích hoạt động đánh giá nhân viên. Tuy nhiên các bảng này đƣợc áp dụng đồng loạt cho toàn bộ các vị trí công việc trong công ty nên kết quả đánh giá có thể chỉ mang tính khách quan tƣơng đối chứ khó có thể đánh giá chính xác đƣợc năng lực thực sự của các nhân viên ở các vị trí công việc khác nhau, vì đặc thù công việc của từng vị trí là khác nhau nên cần phải có các tiêu chuẩn đánh giá và định lƣợng khác nhau. Qua các phân tích ở trên ta có thể đánh giá ở công ty có hoạt động lập bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc nhƣng chƣa đầy đủ. Vì đây là các công cụ quan trọng làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nên thiết nghĩ công ty cần quan tâm đầu tƣ thực hiện hoàn chỉnh hoạt động này. 47 4.2.1.4. Lập kế hoạch tuyển dụng và tuyển dụng, phỏng vấn, trắc nghiệm Quy trình tuyển dụng của công ty gồm các bƣớc sau: Bƣớc 1: Xác định nhu cầu lao động. Công việc này ở công ty Kim Xuân đƣợc thực hiện khi nhu cầu lao động đã thật sự phát sinh trên thực tế chứ không phải đƣợc dự báo, hoạch định và chuẩn bị từ trƣớc. Nhƣ đã đƣợc phân tích ở trên thì việc xác định nhu cầu lao động theo cách này có ƣu điểm là chính xác với thực tế nhƣng nhƣợc điểm là đặt Phòng Tổ chức hành chính vào thế bị động và có khả năng làm chậm trễ tiến độ công việc. Theo quy trình đƣợc ban hành ở công ty Kim Xuân thì việc xác định nhu cầu lao động đƣợc thực hiện nhƣ sau: - Khi có nhu cầu phát sinh thì Trƣởng các đơn vị (bộ phận) lập “Phiếu yêu cầu lao động theo biểu mẫu và gởi đến Phòng Tổ chức hành chính. - Hoặc khi có sự chỉ đạo của Giám đốc về việc bổ sung nhân sự cho công ty thì Phòng Tổ chức hành chính phải viết phiếu yêu cầu tuyển dụng và gởi Ban Giám đốc phê duyệt. Ví dụ: Do thị trƣờng xuất khẩu ngày càng đƣợc mở rộng nên khối lƣợng công việc của phòng kinh doanh xuất nhập khẩu ngày càng tăng, một số nhân viên bắt đầu bị quá tải. Vì vậy Trƣởng Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu quyết định tuyển thêm một nhân viên xuất nhập khẩu. Vị Trƣởng phòng này phải lập “Phiếu yêu cầu lao động” gởi đến Phòng Tổ chức hành chính. Qua ví dụ ta thấy nếu nhƣ hoạt động dự báo và hoạch định đƣợc thực hiện tốt thì một số nhân viên đã không bị quá tải vì công việc mới bắt đầu chuẩn bị tuyển thêm ngƣời. Bƣớc 2: Xem xét tính phù hợp của nhu cầu lao động. Đây là bƣớc mà Phòng Tổ chức hành chính sẽ tiến hành kiểm tra xem nhu cầu tuyển thêm lao động là có thật sự cần thiết hay không. Bƣớc này đƣợc thực hiện nhƣ sau: - Trƣởng phòng tổ chức hành chính căn cứ vào phiếu yêu cầu lao động cần bổ sung để xem xét tính phù hợp với tình hình thực tế tại nơi có yêu cầu lao động. Dựa vào các thông tin có trong phiếu yêu cầu lao động và thực tế kiểm tra để xác định số lƣợng lao động cần tuyển. - Xem xét các yêu cầu về tiêu chuẩn tối thiểu trong phiếu yêu cầu lao động có phù hợp với các vị trí tuyển dụng thông qua “Bảng tổng hợp các năng lực cần thiết cho từng vị trí”. Nhƣ đã có đề cập đến ở phần trên thì do nhiều vị trí vẫn chƣa có bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu chuyên môn nên các tiêu chuẩn tối thiểu nằm trong “Bảng tổng hợp các năng lực cần thiết cho từng vị trí” còn tƣơng đối đơn giản, nên khi cần tuyển thêm nhân sự thì các Trƣởng bộ phận có nhu cầu tuyển cần phải nêu ra các yêu cầu tiêu chuẩn tối thiểu đối với vị trí đang cần bổ sung. Phòng Tổ chức hành chính sẽ đối chiếu các yêu cầu tiêu chuẩn trong phiếu yêu cầu lao động so với các yêu cầu tiêu chuẩn tối thiểu trong “Bảng tổng hợp các năng lực cần 48 thiết cho từng vị trí” xem có phù hợp hay không. Tuy nhiên việc này có khả năng dẫn đến sự tùy tiện định ra các yêu cầu tiêu chuẩn tối thiểu không phù hợp với vị trí cần tuyển. - Nếu xét thấy nhu cầu tuyển thêm lao động là chƣa thật sự cần thiết thì gởi trả lại phiếu yêu cầu lao động về nơi đề nghị trong đó nêu rõ ý kiến của Phòng tổ chức hành chính. - Nếu xét thấy nhu cầu tuyển thêm lao động là phù hợp thì Trƣởng phòng tổ chức hành chính trình Giám đốc phê duyệt và ra thông báo tuyển dụng. Ví dụ: Tiếp tục ví dụ ở bƣớc 1, sau khi nhận đƣợc “Phiếu yêu cầu lao động” thì Trƣởng phòng Tổ chức hành chính tiến hành xem xét tình hình thực tế tại Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu và nhận thấy khôi lƣợng công việc đã tăng đến mức cần phải tuyển thêm lao động. Trƣởng phòng Tổ chức hành chính tiến hành xem xét các yêu cầu về tiêu chuẩn tối thiểu trong phiếu yêu cầu lao động mà Trƣởng phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu nêu ra có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không thông qua “Bảng tổng hợp các năng lực cần thiết cho từng vị trí”. Khi xem xét thì Trƣởng phòng Tổ chức hành chính nhận thấy yêu cầu tối thiểu đƣợc quy định trong “Bảng tổng hợp các năng lực cần thiết cho từng vị trí” cho vị trí nhân viên xuất nhập khẩu là: Tốt nghiệp trung cấp chuyên ngành xuất nhập khẩu, ngoại thƣơng; Tin học, Anh văn chứng chỉ A. Còn trong Phiếu yêu cầu lao động thì ngoài các yêu cầu tối thiểu vừa nêu, Trƣởng phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu còn yêu cầu thêm là ứng viên phải có ít nhất 1 năm kinh nghiệm làm việc. Yêu cầu thêm này có thể đẫn đến việc loại bỏ các ứng viên chƣa có hoặc có kinh nghiệm làm việc nhƣng chƣa đến 1 năm. Nhƣng trong số các ứng viên bị loại bỏ này có thể có những ngƣời đáp ứng tốt đƣợc yêu cầu công việc. Vậy yêu cầu thêm này có thật sự phù hợp? Bƣớc 3: Thông báo nhu cầu tuyển dụng. Sau khi phiếu yêu cầu lao động đƣợc Giám đốc phê duyệt thì Trƣởng phòng tổ chức hành chính ra thông báo tuyển dụng bằng văn bản dán trƣớc cổng công ty hoặc nếu xét thấy cần thiết thì có thể thông báo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, các trung tâm xúc tiến việc làm. Trên thông báo phải nêu rõ số lƣợng lao động cần tuyển, công việc và các tiêu chuẩn, điều kiện tuyển dụng, thời gian và địa điểm nộp hồ sơ. Bƣớc 4: Nhận và xem xét hồ sơ. - Nhận hồ sơ ban đầu: Nhân viên Phòng Tổ chức hành chính phụ trách quản lý hồ sơ là ngƣời tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng, có trách nhiệm kiểm tra để đảm bảo đầy đủ các loại giấy tờ phù hợp với quy định của công ty. Khi hết thời hạn tiếp nhận, nhân viên phụ trách nhận hồ sơ tập hợp các hồ sơ đã nhận và giao cho Trƣởng phòng tổ chức hành chính xem xét. 49 - Xem xét hồ sơ: Trƣởng phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm xem xét kiểm tra để phân loại hồ sơ đạt yêu cầu hay không đạt yêu cầu, căn cứ vào tiêu chuẩn, điều kiện của thông báo tuyển dụng. Những hồ sơ không đạt yêu cầu thì giao lại cho nhân viên phụ trách quản lý hồ sơ để lƣu lại hoặc trả lại hồ sơ. Bƣớc 5: Mời phỏng vấn và phỏng vấn. Quy trình tuyển dụng của công ty quy định chỉ thực hiện phỏng vấn đối với những ứng viên làm nhiệm vụ chuyên môn. Ví dụ: nhân viên xuất nhập khẩu, thủ kho, kế toán, kỹ thuật vận hành, kỹ thuật điện, cơ khí, văn thƣ hành chính, bảo vệ… Không thực hiện phỏng vấn đối với các ứng viên làm nhiệm vụ lao động giản đơn. Việc thực hiện phỏng vấn do Trƣởng/Phó phòng tổ chức hành chính và Trƣởng/Phó bộ phận chuyên môn liên quan thực hiện. Nội dung và kết quả phỏng vấn sẽ đƣợc ghi nhận vào phiếu phỏng vấn. Sau khi phỏng vấn sẽ có hai trƣờng hợp “Đạt” và “Không đạt”. - Trƣờng hợp ứng viên đạt yêu cầu thì Trƣởng phòng tổ chức hành chính trình Giám đốc phê duyệt và tiến hành lập thƣ mời nhận việc gởi đến ứng viên. Thƣ mời nhận việc do Trƣởng phòng tổ chức hành chính phê duyệt. - Trƣờng hợp ứng viên không đạt yêu cầu thì Trƣởng phòng tổ chức hành chính thông báo đến ứng viên kết quả phỏng vấn không đạt theo yêu cầu cần tuyển dụng của công ty. Ở bƣớc này của quy trình tuyển dụng ngƣời viết nhận thấy có các vấn đề nhƣ sau: - Thứ nhất, ngay từ đầu quy trình công ty đã không thành lập hội đồng tuyển dụng trong đó có ngƣời có thẩm quyền quyết định tuyển dụng là Giám đốc. Giám đốc không trực tiếp tham gia vào quá trình tuyển dụng mà chỉ ra quyết định tuyển dụng khi có kết quả tuyển dụng đƣợc trình lên từ phòng tổ chức hành chính. Ƣu điểm của điều này là giảm tải công việc cho Giám đốc nhƣng nhƣợc điểm là có thể các kết quả tuyển dụng là không khách quan và do không trực tiếp tham gia vào quá trình tuyển dụng nên Giám đốc có thể không có đủ thông tin để phát hiện ra đƣợc các yếu tố không khách quan đó, dẫn đến việc có khả năng có những ứng viên do các mối quan hệ quen biết hay vì một lý do nào đó mà đƣợc ƣu ái hơn trong quá trình tuyển dụng. Công ty có thể sẽ bở lỡ những ứng viên giỏi và thật sự phù hợp với công việc để tuyển những ứng viên không thật sự phù hợp. - Thứ hai, do các vị trí lao động giản đơn nhƣ các công nhân làm việc dƣới phân xƣởng không đƣợc phỏng vấn khi tuyển dụng nên cũng có khả năng kết quả tuyển dụng sẽ không khách quan và có thể cũng có các mối quan hệ quen biết xảy ra ở đây. Bên cạnh đó do không phỏng vấn nên những thông tin ban đầu về tính cách của họ có phù hợp với công việc và văn hóa của doanh nghiệp hay không, 50 không nhận biết đƣợc định hƣớng nghề nghiệp, mong muốn phát triển bản thân của họ để có hƣớng đào tạo và phát triển công việc. Ngoài ra cũng không biết đƣợc nghề nghiệp trƣớc đây, kinh nghiệm làm việc, lý do nghỉ việc… để có thể tận dụng những kinh nghiệm của họ hay xếp họ vào những vị trí thật sự phù hợp. Ví dụ: Tiếp tục các ví dụ ở trên, sau khi ra thông báo tuyển dụng và xét duyệt hồ sơ thì cuối cùng có 3 ứng viên đƣợc mời phỏng vấn. Vì là đang tuyển nhân viên xuất nhập khẩu nên theo quy định của công ty thì vị trí này cần phải tiến hành phỏng vấn. Trƣởng phòng Tổ chức hành chính và Trƣởng phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu sẽ tiến hành phỏng vấn cả 3 ứng viên, trong đó Trƣởng phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu giữ vai trò chủ chốt trong việc phỏng vấn về chuyên môn và kinh nghiệm làm việc. Ba ứng viên đó là Trần Văn A, Nguyễn Văn B và Lê Thị C. Sau khi phỏng vấn thì ứng viên Trần Văn A đƣợc đánh giá cao nhất và đƣợc trình Giám đốc phê duyệt và tiến hành lập thƣ mời nhận việc. Ví dụ nếu Trần Văn A là ngƣời thân của Trƣởng phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu thì liệu kết quả này có khách quan hay không? Và liệu Giám đốc có biết đƣợc kết quả thiếu khách quan này? Bƣớc 6: Ký hợp đồng thử việc. Các ứng viên đạt yêu cầu trong quá trình tuyển dụng và đƣợc Giám đốc phê duyệt tuyển dụng sẽ đƣợc ký hợp đồng thử việc theo đúng quy định của pháp luật. Bƣớc 7: Đào tạo, đánh giá xem xét kết quả thử việc Tất cả các nhân viên mới vào làm việc ở công ty đều phải đƣợc đào tạo để thích nghi với công việc và môi trƣờng làm việc của công ty. Việc đào tạo đƣợc cụ thể bằng việc tiếp nhận công việc chuyên môn trong quá trình thử việc. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, đơn vị trực tiếp đào tạo hoặc tiếp nhận nhân sự đó phải lập phiếu đánh giá nhân sự mới và gởi kết quả về phòng tổ chức hành chính. Tùy thuộc vào kết quả đánh giá của đơn vị tiếp nhận nhân sự mới, Phòng Tổ chức hành chính phải thông báo Giám đốc và nếu kết quả đánh giá là đạt yêu cầu thì phải chuẩn bị các thủ tục liên quan để ký hợp đồng chính thức. Bảng nhận xét đánh giá nhân viên mới của công ty đƣợc áp dụng chung cho tất cả các vị trí công việc chứ không đƣợc xây dựng dựa trên bản tiêu chuẩn kết quả công việc cho từng vị trí. 51 Bảng 4.7: Bảng nhận xét và đánh giá nhân viên mới đang đƣợc áp dụng ở công ty Nhân viên đƣợc đánh giá: Trần Văn A Bộ phận: Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu TIÊU CHÍ 1. Thái độ (tác phong) làm việc NHẬN XÉT A. Lƣời biếng A. Luôn đổ lỗi cho nhân viên khác B. Chậm chạp C. Bình thƣờng B. Thƣờng đổ lỗi C. Đôi khi đổ lỗi 3. Bảo hộ lao động và đồng phục A. Không thực hiện B. Ít khi thực hiện C. Có thực hiện, không thƣờng xuyên 4. Chấp hành nội quy công ty và bảo hộ lao động A. Vô kỷ luật B. Thƣờng vi phạm C. Ít khi vi phạm 5. Ý thức tự giác làm việc A. Không có ý thức tự giác B. Còn trốn tránh C. Bình thƣờng A. Chửi bới B. Ít chấp hành còn so bì B. Đôi khi chửi C. Miễn cƣỡng chấp hành C. Đôi khi la mắng A. Khó tiếp xúc B. Hơi khó tiếp xúc A. Không tiếp thu 2. Trách nhiện khi làm việc 6. Chấp hành sự phân công điều động của cán bộ quản lý 7. Thái độ giao tiếp (cách nói chuyện) 8. Hòa đồng (dễ gần) 9. Lắng nghe, tiếp thu ý kiến góp ý của Trƣởng/Phó bộ phận 10. Giúp đở và hỗ trợ anh chị em trong bộ phận 11. Khả năng tiếp thu công việc, học hỏi tay nghề Ngày vào làm: 01/12/2013 D. Nhanh nhẹn D. Thƣờng nhận trách nhiệm D. Có thực hiện tốt, đôi khi quên D. Đôi khi vi phạm các lỗi nhẹ E. Siêng năng E. Luôn nhận trách nhiệm E. Gƣơng mẫu E. Gƣơng mẫu D. Có ý thức tự giác E. Có ý thức tự giác làm việc nhiệt tình D. Chấp hành E. Chấp hành tốt D. Bình thƣờng E. Nói nhỏ nhẹ C. Bình thƣờng D. Khá dễ tiếp xúc E. Dễ tiếp xúc B. Hiếm khi tiếp thu C. Đôi khi tiếp thu D. Thƣờng tiếp thu E. Luôn tiếp thu A. Không bao giờ B. Hiếm khi giúp đở C. Có giúp đở ít D. Có giúp đở E. Luôn giúp đở A. Không tiếp thu B. Còn chậm C. Bình thƣờng D. Tiếp thu khá E. Tiếp thu nhanh A. Không chấp hành B. Hoàn thành một C. Hoàn thành đúng hạn D. Hoàn thành tốt E. Hoàn thành tốt phần chƣa hoàn chỉnh nhƣng còn 1 số lỗi đúng thời hạn trƣớc hạn B. Ít khi đảm bảo theo C. Có đảm bảo yêu cầu, D. Đảm bảo khá đúng E. Hoàn thành tốt, 13. Chất lƣợng công việc đƣợc giao yêu cầu còn lỗi ít yêu cầu đánh giá cao B. Ít có sáng tạo C. Có sáng tạo hiệu quả D. Có sáng tạo đạt E. Có nhiều sáng tạo 14. Cải tiến, sáng tạo trong công việc A. Không sáng tạo không hiệu quả ít hiệu quả đạt hiệu quả cao Các nhận xét khác về các vấn đề mà anh chị em quan tâm (hay các vấn đề bức xúc khác):……………………………………………………………………………........... ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 12. Thời gian hoàn thành công việc A. Không hoàn thành đúng thời hạn A. Không đảm bảo theo yêu cầu (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) 52 Ví dụ: Sau khi đƣợc Giám đốc phê duyệt thì nhân viên Trần Văn A sẽ đƣợc nhận vào làm thử việc một tháng. Trong một tháng này Trần Văn A sẽ đến công ty vừa làm vừa học việc từ những ngƣời đi trƣớc. Sau một tháng thử việc thì Trƣởng phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu sẽ là ngƣời đánh giá anh Trần Văn A theo các tiêu chí trong bảng nhận xét và đánh giá nhân viên mới. Đa phần các tiêu chí đánh giá trong bảng này là để đánh giá về thái độ, tác phong, tính cách, ý thức làm việc và chấp hành nội quy lao động của công ty. Chỉ có một số tiêu chí đƣợc dùng để đánh giá năng lực làm việc nhƣ các tiêu chí 11, 12, 13, 14. Tuy nhiên, các tiêu chí này cũng không đƣợc định lƣợng rõ ràng mà chỉ dừng lại ở định tính chung chung nên rất dễ dẫn đến việc đánh giá theo cảm tính thiếu khách quan và độ chính xác không cao. Nếu Trần Văn A đƣợc đánh giá là đạt yêu cầu thì Trƣởng phòng Tổ chức hành chính chuẩn bị hồ sơ và thủ tục cần thiết để ký hợp đồng làm việc chính thức với anh Trần Văn A. Bên trên là toàn bộ quy trình tuyển dụng của công ty Kim Xuân, các công việc cần làm của quá trình tuyển dụng đƣợc quy định rõ ràng trong quy trình này, điều này giúp tránh sự tùy tiện trong tuyển dụng vì đã có quy trình tuyển dụng hƣớc dẫn thực hiện. Tuy nhiên, nhƣ đã phân tích ở trên, nhu cầu tuyển dụng của công ty không đƣợc xác định dựa trên hoạt động dự báo và hoạch định mà đƣợc xác định trực tiếp trên thực tế. Công ty cũng không thành lập hội đồng tuyển dụng mà tùy trƣờng hợp cụ thể sẽ do Trƣởng các bộ phận phối hợp với Phòng Tổ chức hành chính tiến hành phỏng vấn tuyển dụng. Các tiêu chuẩn tuyển dụng đƣợc xác định dựa trên “Bảng tổng hợp các năng lực cần thiết cho từng vị trí” và các yêu cầu đƣợc đƣa ra thêm từ các trƣởng bộ phận có nhu cầu tuyển thêm nhân sự, điều này có thể dẫn đến việc tùy tiện khi xác định tiêu chuẩn tuyển dụng. Việc phỏng vấn tuyển dụng của công ty cũng tƣơng đối đơn giản khi chỉ có các vị trí chuyên môn là đƣợc tiến hành phỏng vấn, tuy nhiên việc này sẽ phần nào giúp giảm chi phí và thời gian trong công tác tuyển dụng. Trên đây là toàn bộ các phân tích, đánh giá đối với nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực trong công ty. Sau đây ngƣời viết sẽ tiến hành phân tích và đánh giá nhóm chức năng đào tạo và phát triển. 4.2.2. Phân tích và đánh giá nhóm chức năng đào tạo và phát triển 4.2.2.1. Tình hình đào tạo ở công ty Việc xác định nhu cầu đào tạo ở công ty Kim Xuân đƣợc thực hiện nhƣ sau: - Đối với những lao động mới đƣợc tuyển dụng thì việc đào tạo đƣợc quy định nhƣ sau: “Tất cả nhân sự đƣợc tuyển dụng mới đều phải đƣợc đào tạo, việc đào tạo đƣợc cụ thể bằng việc tiếp nhận công việc chuyên môn trong quá trình thử việc”. Nhân viên mới sẽ đƣợc công ty cung cấp quy trình hƣớng dẫn làm việc, đƣợc đào 53 tạo và hƣớng dẫn bằng công việc thực tế mà họ sẽ phải tiếp nhận trong tƣơng lai. Đối với các nhân viên ở các xƣởng sản xuất thì học đƣợc đào tạo ngay tại phân xƣởng, vừa thực hành, vừa học việc. Cách đào tạo này của công ty Kim Xuân giúp cho nhân viên mới có thể nhanh chóng hiểu và nắm bắt đƣợc công việc trong thời gian ngắn. - Khi có sự thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật, máy móc thì công ty sẽ mời các chuyên gia đến trực tiếp hƣớng dẫn chuyển giao công nghệ, cách sử dụng máy móc cho các công nhân và cán bộ quản lý phân xƣởng cho đến khi họ thật sự thành tạo với công việc. - Hàng tháng công ty đều tổ chức đánh giá toàn thể nhân viên và cán bộ quản lý, qua đó nếu nhân viên nào làm việc không hiệu quả cần phải đƣợc đào tạo lại thì công ty sẽ tiến hành cho đào tạo lại các kỹ năng còn yếu kém. Việc đào tạo này cũng đƣợc tiến hành trực tiếp trong quá trình thực hiện công việc. Tuy nhiên, việc đánh giá này lại đƣợc sử dụng theo mẫu chung cho toàn thể nhân viên chứ không phải đánh giá cho từng vị trí theo bản tiêu chuẩn kết quả công việc vì công ty chƣa có côn cụ này nên việc đánh giá có thể sẽ không phản ánh chính xác năng lực làm việc của từng nhân viên. Điều này có thể sẽ kéo theo việc xác định nhu cầu đào tạo cũng không chính xác. - Công ty cũng sẽ tiến hành đào tạo cho những nhân viên đƣợc đề bạt hay thuyên chuyển công tác và cũng sẽ đƣợc đào tạo trực tiếp dựa trên công việc. Nhìn chung việc đào tạo ở công ty không dựa trên kết quả của hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực mà đƣợc thực hiện theo cách thực tế phát sinh nhu cầu đào tạo thì mới tiến hành đào tạo. Công tác đào tạo đƣợc thực hiện chủ yếu xem trọng về thực hành, tức là đào tạo trên thực tế công việc. Tuy nhiên, công ty không xác định rõ những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phải truyền đạt cho nhân viên cụ thể là những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm gì, không xác định rõ sau khi đào tạo thì nhân viên đƣợc đào tạo cần phải nắm bắt đƣợc những gì thì mới đƣợc cho là đạt yêu cầu và có thể chính thức làm việc. Do không xác định rõ các kiến thức và tiêu chuẩn cần phải đạt đƣợc trong quá trình đào tạo nên có khả năng dẫn đến cách thức đào tạo sẽ trở nên tùy tiện, chất lƣợng đào tạo nhân viên không đồng đều theo một tiêu chuẩn chung mà công ty mong muốn. 4.2.2.2. Cách thức phát triển nhân viên ở công ty Phát triển nhân viên là quá trình định hƣớng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên trong tƣơng lai, cung cấp cho họ các kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ có thể làm việc tốt hơn, năng cao thu nhập hoặc đề bạt, thăng tiến trong tƣơng lai. Ở công ty Kim Xuân các hoạt động đƣợc thực hiện nhằm mục đích này là: 54 - Cung cấp các thông tin cơ hội nghề nghiệp trong doanh nghiệp cùng với các kiến thức, kỹ năng và yêu cầu cần thiết để có thể ứng tuyển. Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cho một vị trí nào đó thì công ty ƣu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ trong doanh nghiệp trƣớc. Nếu nhân viên nào đạt đƣợc các yêu cầu ứng tuyển hoặc xét thấy họ thật sự có năng lực để đề bạt lên vị trí cao hơn hay thuyên chuyển sang một vị trí công việc khác phù hợp hơn thì công ty sẽ ƣu tiên tiến hành đề bạt hoặc luân chuyển nội bộ trƣớc khi tìm kiếm ứng viên từ nguồn bên ngoài. Đều này có tác dụng tốt để kích thích các nhân viên trong công ty cố gắng phấn đấu làm việc để thệ hiện năng lực của bản thân. - Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc. Qua các lần đánh giá nhân viên hàng tháng thì công ty luôn phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên biết. nếu nhân viên đƣợc đánh giá tốt thì họ sẽ đƣợc khích lệ, khen thƣởng và xem xét đề bạt nếu nhƣ họ thật sự có năng lực. Còn nếu nhân viên nào đƣợc đánh giá là chƣa tốt thì sẽ đƣợc đào tạo lại hay có các biện pháp động viên để nhân viên tự mình có thể điều chỉnh nâng cao năng lực cho phù hợp với công việc. - Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao kích thích nhân viên cố gắng làm việc giúp họ hình thành thói quen làm việc tốt. - Khuyến khích và hỗ trợ nhân viên tự học tập để phát triển các kiến thức và kỹ năng mới. Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao trình độ và kỹ năng của mình bằng cách chấp nhận cho nhân viên có thể vừa làm vừa học hoặc tài trợ kinh phí cho các nhân viên đăng ký tham gia các khóa học với mục đích năng cao kiến thức và kỹ năng để có thể thực hiện công việc đƣợc tốt hơn. Tuy nhiên, ở công ty không có nhiều bộ phận thực hiện định kỳ luân phiên thay đổi công việc, tạo cơ hội cho nhân viên đƣợc thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm đƣợc nhiều kỹ năng thực hiện công việc qua đó tích lũy kinh nghiệm, bản lĩnh và các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này. Chỉ có một số ít bộ phận có công việc gần giống nhau là có thực hiện việc này. Có thể là do đặc thù công việc ở nhiều bộ phận của công ty khó có thể thực hiện luân phiên thay đổi công việc vì có thể gây xáo trộn ảnh hƣởng đến năng xuất công việc. 4.2.3. Phân tích và đánh giá nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 4.2.3.1. Hoạt động đánh giá nhân viên Nhƣ đã đƣợc trình bài ở Chƣơng 2, đánh giá nhân viên là cơ sở cho doanh nghiệp đƣa ra các chính sách về lƣơng thƣởng, đề bạt, thuyên chuyển, tinh giản biên chế hoặc lập ra các kế hoạch đào tạo và phát triển đồng thời xác định các mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên đạt đƣợc trong tƣơng lai. Chính vì vậy mà hoạt động 55 đánh giá nhân viên rất quan trọng cần phải đƣợc thực hiện và thực hiện một cách nghiêm túc tránh tình trạng đánh giá chủ quan, thiên kiến và sơ sài. Việc xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá hay nói cách khác là các tiêu chí đánh giá nhân viên ở công ty Kim Xuân chƣa đƣợc thực hiện dựa trên bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc. Hoạt động đánh giá nhân viên ở công ty đƣợc thực hiện trên hai nhóm là nhóm cán bộ quản lý và nhóm nhân viên. Hoạt động đánh giá nhân viên ở công ty Kim Xuân đƣợc thực hiện hàng tháng và dƣới đây là hai bảng đánh giá đang đƣợc áp dụng. 56 Bảng 4.8: Bảng nhận xét cán bộ quản lý đang đƣợc áp dụng của công ty Kim Xuân Cán bộ đƣợc nhận xét: Nguyễn Văn A Chức vụ: Tổ trƣởng tổ kéo sợi TIÊU CHÍ 1. Thái độ (tác phong) làm việc 2. Trách nhiện khi làm việc 3. Triển khai (nói rộng rãi): các thông báo, nội dung hợp giao ban, ý kiến BGĐ cho toàn bộ nhân viên 4. Chấp hành nội quy công ty và bảo hộ lao động 5. Cách đối xử hàng ngày 6. Sắp xếp công việc điều động nhân viên trong bộ phận 7. Thái độ giao tiếp (cách nói chuyện) 8. Hòa đồng (dễ gần) 9. Lắng nghe, chia sẽ (tay nghề, nhân viên khác, ý kiến, góp ý, giải quyết thắc mắc…) 10. Động viên khuyến khích anh chị em làm việc 11. Hƣớng dẫn chỉ dạy lỹ thuật (dạy nghề) Bộ phận: Phòng Điều hành sản xuất NHẬN XÉT A. Lƣời biếng A. Luôn đổ lỗi cho nhân viên B. Chậm chạp C. Bình thƣờng B. Thƣờng đổ lỗi C. Đôi khi đổ lỗi A. Không thông báo B. Ít khi thông báo C. Đôi khi thông báo A. Vô kỷ luật B. Thƣờng vi phạm C. Ít khi vi phạm A. Chèn ép B. Hơi chèn ép C. Bình thƣờng D. Đôi khi vi phạm các lỗi nhẹ D. Ít ủng hộ A. Phân biệt đối xử B. Hơi phân biệt C. Không hợp lý D. Chấp nhận đƣợc E. Hợp lý A. Chửi bới B. Đôi khi chửi C. Đôi khi la mắng D. Bình thƣờng E. Nói nhỏ nhẹ A. Khó tiếp xúc A. Không nghe, không chia sẽ A. Không bao giờ động viên A. Giấu nghề (không dạy) B. Hơi khó tiếp xúc B. Hiếm khi nghe chia sẽ C. Bình thƣờng D. Khá dễ tiếp xúc D. Đôi khi lắng nghe và chia sẽ E. Dễ tiếp xúc E. Luôn lắng nghe, chia sẽ B. Hiếm khi động viên C. Ít khi động viên D. Đôi khi động viên E. Luôn động viên B. Có dạy ít C. Dạy các kỹ thuật cơ bản D. Có dạy nhƣng chƣa dạy hết E. Dạy nhiệt tình C. Ít khi nghe chia sẽ D. Nhanh nhẹn D. Thƣờng nhận trách nhiệm E. Siêng năng E. Luôn nhận trách nhiệm D. Có thông nhƣng không đủ E. Luôn thông báo báo E. Gƣơng mẫu E. Ủng hộ 12. Hợp tác giúp đở trong công việc (sửa máy, đề nghị vật tƣ, kiếm nguyên liệu, làm A. Không giúp đở B. Ít khi giúp đở C. Giúp khi rãnh D. Thƣờng giúp đở E. Luôn giúp đở giúp một số việc…) 13. Giải quyết: sự cố máy móc, sự việc bất A. Trốn tránh B. Ít khi giải quyết C. Có giải quyết D. Giải quyết chậm E. Nhiệt tình thƣờng 14. Nắm bắt kế hoạch sản xuất hoặc công A. Không hiểu KH B. Không rành KH C. Hơi hiểu D. Hiểu E. Hiểu rất rõ việc Các nhận xét khác về các vấn đề mà anh chị em quan tâm (hay các vấn đề bức xúc khác):……………………………………………………………………………........... ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) 57 Bảng 4.9: Bảng đánh giá nhân viên đang đƣợc áp dụng ở công ty Bộ phận/Phòng ban: Phòng Kế toán Đánh giá của Trƣởng đơn vị Họ tên nhân viên Ý thức làm việc Năng Ý thức lực/ trách Tay nhiệm nghề Phần ghi chú của Phòng TCHC Điểm Bảo hộ Vệ Các ghi chú khác (+) LĐ sinh (lý do điểm thấp) trung bình Số Hành vi vi lần phạm kiểm điểm Ngày nghỉ (ngày nghỉ không phép/ ngày nghỉ) Điểm Điểm Các ghi chú (-) trong khác trung tháng bình 1. Nguyễn Văn E 2. Trần Văn B 3. Lê Thị C Kết luận của trƣởng BP/Phòng ban: …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Ghi chú: - Hai mục “Ý thức làm việc” và “Ý thức trách nhiệm” có điểm trung bình là 7đ/nhân sự. Trƣởng BP/Phòng ban phải phân bổ điểm cho tất cả nhân viên sao cho tổng điểm từng mục này phải nhỏ hơn hoặc bằng tổng điểm đƣợc cấp nhƣ sau: tổng điểm ≤ (7 x số nhân viên). Ba mục: “Năng lực/tay nghề”, “BHLĐ”, “Vệ sinh” tính theo thang điểm 10đ. - Ý thức làm việc: vào làm việc trể, nghỉ sớm, ngồi chơi, làm việc riêng, chậm chạp câu giờ, trốn không làm việc, lƣời biếng. - Ý thức trách nhiệm: làm ẩu, phá phách, lãng phí (nguyên liệu, vật tƣ, bao bì, điện, nƣớc, khí nén) không theo lệnh cấp trên, bao che sai phạm, tự ý thay đổi cấu tạo của máy móc thiết bị mà không đƣợc phép của BGĐ. (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) 58 Bên trên là hai bảng đánh giá, ở mỗi nhóm có một bảng tiêu chuẩn đánh giá riêng áp dụng cho tất cả các vị trí công việc trong nhóm đó. Tức là tất cả các nhân viên đƣợc áp dụng chung một bảng tiêu chuẩn đánh giá dành cho nhân viên và tất cả các quản lý cũng áp dụng chung một bảng tiêu chuẩn đánh giá dành cho các cán bộ quản lý. Điều này dẫn đến kết quả đánh giá sẽ không thật sự chính xác và phù hợp vì từng vị trí công việc sẽ có những đặc thù và tiêu chuẩn hoàn thành công việc khác nhau. Bảng nhận xét đánh giá cán bộ quản lý do các nhân viên trong từng bộ phận tiến hành nhận xét đánh giá cán bộ quản lý của mình. Cũng giống nhƣ bảng nhận xét đánh giá nhân viên mới, bảng nhận xét đánh giá cán bộ quản lý có các tiêu chí đánh giá đa phần là đánh giá về thái độ, tác phong, tính cách, ý thức làm việc và chấp hành nội quy lao động của công ty. Chỉ có một số ít tiêu chí là đánh giá về năng lực làm việc nhƣng cũng rất chung chung định tính chứ không định lƣợng rõ ràng và cũng không đƣợc xây dựng dựa trên bản tiêu chuẩn kết quả công việc. Chính vì vậy mà kết quả đánh giá này có thể sẽ không thật sự chính xác và phù hợp cho từng vị trí quản lý. Bảng nhận xét đánh giá nhân viên do cán bộ quản lý đánh giá các nhân viên trong bộ phận của mình. Bảng đánh giá này đƣợc thực hiện bằng cách cho điểm. Các tiêu chí đánh giá chỉ tập trung ở ý thức làm việc, ý thức trách nhiệm và ý thức tuan thủ nội quy lao động của công ty, chỉ có một tiêu chí là đánh giá về năng lực, tay nghề. Tuy nhiên các tiêu chí đánh giá này đƣợc thực hiện bằng cách cho điểm theo cảm tính chứ không đƣợc định lƣợng rõ ràng và cụ thể nên dễ dẫn đến tình trạng thiếu khách quan làm ảnh hƣởng đến tính chính xác của hoạt động đánh giá. Hoạt động đánh giá nhân viên ở công ty đƣợc thực hiện thƣờng xuyên hàng tháng đối với tất cả nhân viên và cán bộ quan lý. Tuy nhiên, vì ở công ty chƣa có bảng tiêu chuẩn kết quả công việc cho từng vị trí nên hoạt động đánh giá nhân viên và cán bộ quản lý đƣợc xây dựng dựa trên các tiêu chí chung thiên về đánh giá tính cách, thái độ và ý thức chấp hành nội quy, ít có tiêu chí đánh giá năng lực làm việc và các tiêu chí cũng không đƣợc định lƣợng rõ ràng. Việc đánh giá nhân viên không chính xác sẽ ảnh hƣởng đến các chính sách khen thƣởng, kỷ luật, đề bạt, thuyên chuyển nhân viên hay đào tạo lại… Nếu hoạt động đánh giá không đƣợc khách quan còn có thể ảnh hƣởng đến tinh thần làm việc của nhân viên. Ngoài ra, nếu kết quả đánh giá không đƣợc sử dụng cho các mục đích cụ thể thì dần dần hoạt động này sẽ mang tính hình thức và không có nhiều ý nghĩa thực tiễn. 4.2.3.2. Cách thức trả công lao động của công ty Hiện tại, ở công ty Kim Xuân vẫn chƣa có hệ thống thang lƣơng bảng lƣơng cho tất cả các vị trí công việc. Cách thức trả lƣơng ở công ty Kim Xuân đƣợc chia thành hai nhóm với cách thức trả lƣơng khác nhau. 59 Nhóm nhân viên trực tiếp sản xuất sẽ đƣợc hƣởng một phần lƣơng cố định tính theo ngày công lao động, phần lƣơng còn lại đƣợc hƣởng theo số lƣợng sản phẩm làm đƣợc. Cách thức trả lƣơng này đảm bảo cho ngƣời lao động luôn có đƣợc một khoảng thu nhập cố định hàng tháng và một khoảng thu nhập nhằm khuyến khích và động viên ngƣời lao động phấn đấu làm việc để nâng cao thu nhập của mình theo số lƣợng sản phẩm làm đƣợc. Nhóm nhân viên gián tiếp sẽ đƣợc trả lƣơng cố định theo ngày công lao động và các loại phụ cấp nhƣ: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp đi lại… Công ty Kim Xuân đã có sự tính toán để tổng thu nhập của nhóm nhân viên này sẽ đảm bảo đƣợc cuộc sống của họ. Chính sách lƣơng của công ty Kim Xuân có mục tiêu là đảm bảo cuộc sống của ngƣời lao động, giữ họ gắn bó lâu dài với công ty và mức thu nhập giữa các nhân viên phải đƣợc tính toán sao cho không có sự chênh lệch lớn. Việc không có hệ thống thang bảng lƣơng và cách tính lƣơng hƣớng đến quân bình để không có sự chênh lệch lớn có thể sẽ làm cho các nhân viên không thể nào biết đƣợc trong tƣơng lai họ sẽ nhận đƣợc mức thu nhập nào, cao hay thấp? Nếu có phấn đấu làm việc và gắn bó lâu dài với công ty thì trong tƣơng lai thu nhập có đƣợc tăng lên? Tăng nhƣ thế nào? Hay vẫn chỉ nhận đƣợc mức thu nhập theo kiểu quân bình hiện tại? Việc không có hệ thống thang bảng lƣơng sẽ không góp phần kích thích nhân viên phân đấu làm việc và có thể làm giảm ý muốn gắn bó lâu dài với công ty của nhân viên. Bên cạnh đó theo quy định tại Điều 13 Nghị định 95/2013/NĐ-CP ban hành ngày 22/8/2013 thì nếu ngƣời sử dụng lao động không xây dựng hệ thống thang lƣơng, bảng lƣơng, định mức lao động, quy chế thƣởng theo quy định pháp luật thì ngƣời sử dụng lao động có thể bị phạt tiền từ 2.000.000 đồng đến 5.000.000 đồng. Qua đó cho thấy việc xây dựng hệ thống thang bảng lƣơng là việc làm mà pháp luật quy định bắt buộc ngƣời sử dụng lao động phải thực hiện. Chính vì vậy công ty cần phải nhanh chóng thực hiện việc này. 4.2.3.3. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp Nhƣ đã đƣợc trình bài ở Chƣơng 2, tiền lƣơng thƣởng không phải là yêu tố duy nhất khiến ngƣời lao động đƣa ra quyết định ra đi hay gắn bó lâu dài, trung thành với doanh nghiệp. Điều đó có phụ thuộc rất nhiều vào môi trƣờng làm việc và văn hóa của doanh nghiệp. Qua quá trình thực tập và tìm hiểu tại công ty thì ngƣời viết nhận thấy môi trƣờng làm việc ở công ty Kim Xuân là khá thân thiện, chuyên nghiệp, có đầy đủ trang thiết bị làm việc, nhân viên luôn tin tƣởng, tôn trọng và cộng tác tốt với nhau. Điều đó cho thấy công ty đã tạo ra đƣợc sự tin tƣởng và tôn trong lẫn nhau giữ các 60 nhân viên, xây dựng đƣớc mối quan hệ bình đẳng và cộng tác. Các vị trí quản lý và các phó giám đốc, đặc biệt là phó giám đốc điều hành thƣờng xuyên đến các phòng ban và phân xƣởng để trao đổi, chỉ đạo công việc cũng nhƣ là kiểm tra và giám sát nhân viên đã làm cho mối quan hệ giữa các cấp quản trị và nhân viên trở nên gần gủi và thân thiện. Hàng tuần công ty đều tổ chức cuộc họp gồm toàn bộ nhân viên khối văn phòng và các vị trí quản lý ở các phân xƣởng để trao đổi và giải quyết các vấn đề vƣớng mắc về công việc, cũng nhƣ lắng nghe những ý kiến đóng góp của nhân viên từ các phân xƣởng hay các phòng ban. Chính điều này đã tạo cho các nhân viên có cơ hội tham gia đóng góp ý kiến vào quá trình ra quyết định của công ty. Các vị trí quản lý ở công ty cũng khá là gƣơng mẫu trong việc tuân thủ các quy định nội quy lao động của công ty. Công ty cũng tuân thủ rất tốt các quy định về các chế độ của ngƣời lao động theo đúng các quy định của pháp luật lao động ngoại trừ quy định về thiết lập hệ thống thang bảng lƣơng. Ngoài ra, công ty cũng rất chăm lo đến đời sống của cán bộ công nhân viên nhƣ hàng năm tổ chức các chuyến du lịch miễn phí cho toàn thể nhân viên trong công ty, tổ chức các buổi liên hoan vào các dịp lễ tết, chăm lo và chia sẽ những khó khăn mà nhân viên gặp phải trong cuộc sống… Vấn đề bảo hộ lao động và vệ sinh lao động trong công ty rất đƣợc chú trọng. Công nhân ở các phân xƣởng luôn đƣợc nhắc nhở, kiểm tra, giám sát và có các chế tài để bắt buộc họ tuân thủ các quy định về vệ sinh và an toàn lao động. Công ty cũng đang trong quá trình áp dụng quy trình 5S vào toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh ở tất cả các phòng ban và phân xƣởng của công ty. Qua các nội dung đƣợc trình bài ở trên thì ngƣời viết nhận xét môi trƣờng làm việc và văn hóa doanh nghiệp ở công ty là khá tốt. 4.3. MỨC ĐỘ CHUYÊN NGHIỆP TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY KIM XUÂN 4.3.1. Trình độ năng lực và vai trò của phòng tổ chức, nhân sự * Trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn của cán bộ Phòng Tổ chức hành chính: Phòng Tổ chức hành chính của công ty Kim Xuân hiện tại gồm 4 ngƣời: một Trƣởng phòng, một Phó phòng và 2 nhân viên, tất cả đều có trình độ Đại học. - Trƣởng phòng Tổ chức hành chính có trình độ Cử nhân Anh văn, đã có nhiều năm công tác tại công ty với nhiều cƣơng vị quan trọng khác nhau. - Phó phòng Tổ chức hành chính có trình độ Cử nhân Sƣ phạm Ngữ văn, đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. - Hai nhân viên còn lại có trình độ Đại học chuyên ngành Quản lý công nghiệp. 61 Nhìn chung các cán bộ và nhân viên thuộc Phòng Tổ chức hành chính có trình độ cao, tuy nhiên trình độ chuyên môn của họ lại không liên quan nhiều đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Nhƣng bù lại thì vị trí Phó phòng Tổ chức hành chính có rất nhiều kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực này cũng nhƣ hiểu biết khá rõ về các quy định của pháp luật lao động nên có đủ khả năng dẫn đắt Phòng Tổ chức hành chính hoạt động tốt trong các năm qua. Vị trí Trƣởng phòng Tổ chức hành chính lại có rất nhiều kinh nghiệm trong việc giao tiếp, giữ vai trò chỉ đạo chung hoạt động của cả phòng, đại diện cho phòng làm việc với các phòng ban và bộ phận chức năng khác trong công ty, ngoài ra còn thƣờng xuyên đại diện cho công ty tham gia các cuộc họp với các đối tác nƣớc ngoài hay các cơ quan chức năng nhà nƣớc. * Đánh giá dựa trên vai trò của phòng tổ chức trong doanh nghiệp. Nhìn chung, Phòng Tổ chức hành chính của công ty Kim Xuân thực hiện các công việc thuần túy thuộc về kỹ năng nhân sự. Các công việc chủ yếu ở mức độ này là: + Lƣu trữ hồ sơ tài liệu + Thực hiện chính sách, thủ tục hành chính + Tuyển dụng + Đào tạo nhân viên + Đánh giá nhân viên + Quản trị lƣơng bổng + Khen thƣởng, kỷ luật nhân viên + Cố vấn cho các lãnh đạo khác về nhân sự Những công việc này có tính nghiệp vụ, chuyên môn cao, đòi hỏi ngƣời thực hiện phải có kiến thức, kỹ năng nhất định, có thể cho trọng số bằng 3. 4.3.2. Phân tích và đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con ngƣời trong doanh nghiệp Để đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ta dựa trên 6 tiêu thức: - Nếu công ty có hệ thống bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn đầy đủ cho tất cả các vị trí công việc trong công ty thì sẽ có trọng số là 2,245. Tuy nhiên, các công cụ này ở công ty chƣa đƣợc thiết lập đầy đủ cho tất cả các vị trí nhƣ đã đƣợc trình bài ở trên nên ở tiêu chí này có thể cho điểm trọng số của công ty là 50% của 2,245 tức là 1,1225 điểm. - Nếu công ty có kế hoạch tuyển dụng và áp dụng các kỹ năng hiện đại trong tuyển dụng thì sẽ có điểm trọng số là 1,253. Trên thực tế thì công ty Kim Xuân có quy trình tuyển dụng rõ ràng tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại nhƣ hoạt động dự báo và hoạch định chƣa thật sự tốt, chƣa có bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn nên chƣa xác định cụ thể và rõ ràng các tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng vị trí, 62 hoạt động phỏng vấn chỉ đƣợc thực hiện cho một số vị trí chuyên môn… Nên số điểm có thể đánh giá ở mục này là 50% của 1,253 tức là 0,6265 điểm. - Ở công ty có kế hoạch và chƣơng trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên. Tuy nhiên công ty không xác định rõ những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phải truyền đạt cho nhân viên cụ thể là những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm gì, không xác định rõ sau khi đào tạo thì nhân viên đƣợc đào tạo cần phải nắm bắt đƣợc những gì thì mới đƣợc cho là đạt yêu cầu. Bên cạnh đó việc xác định nhu cầu đào tạo cũng không đƣợc xác định dựa trên hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực. Nên số điểm có thể đánh giá ở mục này là 50% của 1,465 tức là 0,7325 điểm. - Nếu công ty có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh giá nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác thì sẽ có trọng số là 1,111. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên của công ty không đƣợc xây dựng dựa trên bản tiêu chuẩn kết quả hoàn thành công việc của từng vị trí nên các đánh giá này vẫn chƣa thật sự phù hợp và khách quan cho từng vị trí công việc. Chính vì vậy điểm trọng số ở mục này cũng sẽ là 50% của 1,111 tức là 0,5555. Ở hai tiêu chí đánh giá còn lại là có hệ thống thang bảng lƣơng và chiến lƣợc nguồn nhân lực thì công ty chƣa có nên không tính điểm trọng sớ ở hai tiêu chí này. Tổng hợp điểm số ở hai mục 4.3.1 và 4.3.2 thì số điểm trọng số mà ngƣời viết đánh giá cho công ty Kim Xuân đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực là: 3 + 1,1225 + 0,6265 + 0,7325 + 0,5555 = 6,037 điểm tức là đạt mức trung bình khá. 4.3.3. Phân tích lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực Ngƣời viết sẽ tiến hành phân tích hai tỷ số là doanh thu thuần/số lƣợng nhân viên và lợi nhuận trƣớc thuế/số lƣợng nhân viên để phân tích và đánh giá hiệu quả kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực của công ty qua các năm. a) Doanh thu thuần trên tổng số lao động: Bảng 4.10: Doanh thu trên tổng số lao động từ năm 2010 – 2013 Chênh lệch Năm 2011 với 2010 Chỉ tiêu Doanh thu (triệu đồng) Tổng số LĐ (ngƣời) Doanh thu/tổng số LĐ (triệu đồng) 2012 với 2011 Q. I,II 2013/ Q. I,II 2012 2010 2011 2012 Q.I,II 2012 Q.I,II 2013 ± % ± % ± % 54.511 112.314 162.112 70.980 100.816 57.803 106,04 49.798 44,34 29.836 42,03 130 157 172 170 178 27 20,77 15 9,55 8 4,71 419,32 715,38 942,51 417,53 566,38 296,06 70,61 227,14 31,75 148,85 35,65 Chỉ tiêu này cho chúng ta biết mức đóng góp trung bình của mỗi một nhân viên cho doanh thu của doanh nghiệp. Qua bảng trên ta thấy mức đóng góp trung bình của mỗi nhân viên cho doanh thu là 419,32 triệu đồng, sang năm 2011 con số 63 này là 715,38 triệu đồng, tăng 296,06 triệu, tức là tăng 70,61% so với năm 2010. Sang năm 2012, con số này tiếp tục tăng lên mức 942,51 triệu, tăng 227,14 triệu so với năm 2011. Tỷ số này ở 6 tháng đầu năm 2013 là 566,38 triệu đồng, tăng 148,85 triệu so với 417,53 triệu của 6 tháng đầu năm 2012. Qua đó ta thấy từ năm 2010 đến nay tỷ số này không ngừng đƣợc nâng lên với con số tăng hàng năm lên đến trên 200 triệu đồng. Tức là mức đóng góp trung bình của mỗi nhân viên cho doanh thu của doanh nghiệp không ngừng tăng lên kể từ năm 2010 đến nay. Số liệu bảng trên cho thấy tốc độ tăng của lao động hàng năm luôn thấp hơn rất nhiều so với tốc độ tăng của doanh thu, chính điều nay làm cho tỷ lệ doanh thu trên tổng số lao động tăng nhanh. Từ những phân tích trên ta có thể đánh giá đƣợc rằng việc sử dụng nguồn nhân lực để tăng doanh thu của công ty đạt đƣợc hiệu quả khá cao. b) Lợi nhuận trƣớc thuế trên tổng số lao động: Bảng 4.11: Lợi nhuận trƣớc thuế trên tổng số lao động từ năm 2010 – 2013 Chênh lệch Năm 2011 với 2010 Chỉ tiêu 2012 với 2011 Q. I,II 2013/ Q. I,II 2012 2010 2011 2012 Q.I,II 2012 Q.I,II 2013 ± % ± % ± % 1.799 3.163 7.429 1.724 6.253 1.364 75,82 4.266 134,87 4.529 262,70 Tổng số LĐ (ngƣời) 130 157 172 170 178 27 20,77 15 9,55 8 4,71 Lợi nhuận trƣớc thuế/tổng số LĐ (%) 13,84 20,15 43,19 10,14 35,13 6,31 45,58 23,05 114,39 24,99 246,40 Lợi nhuận trƣớc thuế (triệu đồng) Chỉ tiêu này cho chúng ta biết mức độ đóng góp trung bình của mỗi nhân viên cho lợi nhuận trƣớc thuế của doanh nghiệp. Qua bảng trên ta thấy tỷ số này kể từ năm 2010 đến nay đều tăng với mức tăng năm sau cao hơn so với năm trƣớc. Cụ thể năm 2011 tỷ số lợi nhuận trƣớc thuế trên tổng số lao động là 20,15 triệu, tức là vào năm 2011 trung bình mỗi nhân viên đóng góp 20,15 triệu cho lợi nhuận trƣớc thuế của công ty, tăng 6,31 triệu so với con số 13,84 triệu của năm 2010, tức là tăng 45,58%. Sang năm 2012, tỷ số này là 43,19 triệu, tăng 23,05 triệu so với năm 2011, tức là tăng đến 114,39%. Quý I,II năm 2013, tỷ số này là 35,13 triệu, tăng 24,99 triệu so với 10,14 triệu của quý I,II năm 2012, tức là tăng đến 246,40%. Năm 2012, tốc độ tăng của tổng số lao động chỉ là 9,55%, trong khi đó tốc độ tăng của lợi nhuận trƣớc thuế lên đến 134,87%. Tốc độ tăng của tổng số lao động hàng năm cũng thấp hơn rất nhiều so với tốc độ tăng của lợi nhuận trƣớc thuế đã làm tỷ số lợi nhuận trƣớc thuế trên tổng số lao động năm sau tăng cao hơn rất nhiều so với năm trƣớc. Qua đó ta có thể nhận xét việc sử dụng nguồn nhân lực để tăng lợi nhuận trƣớc thuế của công ty Kim Xuân là khá hiệu quả. 64 c) Lợi nhuận trƣớc thuế trên chi phí tiền lƣơng: Bảng 4.12: Lợi nhuận trƣớc thuế trên tổng số lao động từ năm 2010 – 2013 Chỉ tiêu Lợi nhuận trƣớc thuế (triệu đồng) Chi phí tiền lƣơng (triệu đồng) Lợi nhuận trƣớc thuế/chi phí tiền lƣơng (đồng) Chênh lệch Năm 2011 với 2010 2012 với 2011 Q. I,II 2013/ Q. I,II 2012 2010 2011 2012 Q.I,II 2012 Q.I,II 2013 ± % ± % ± % 1.799 3.163 7.429 1.724 6.253 1.364 75,82 4.266 134,87 4.529 262,70 3.979 6.086 8.542 4.627 6.087 2.107 52,95 2.456 40,35 1.460 31,55 0,45 0,52 0,87 0,37 1,03 0,07 14,95 0,35 67,34 0,65 175,71 Chỉ số này cho chúng ta biết trung bình 1 đồng chi phí tiền lƣơng tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Bảng số liệu trên cho thấy chỉ số này kể từ năm 2010 đến này đều tăng và tốc độ tăng năm sau luôn cao hơn năm trƣớc. Năm 2010, tỷ số này là 0,45 tức là 1 đồng chi phí tiền lƣơng tạo ra 0,45 đồng lợi nhuận trƣớc thuế. Sang năm 2011, tỷ số này là 0,52 tăng 0,07 đồng, tức là tăng 14,95% so với năm 2010. Năm 2012, tỷ số lợi nhuận trƣớc thuế trên chi phí tiền lƣơng của công ty tăng lên khá cao tới 0,87 đồng, tức là cứ 1 đồng chi phí tiền lƣơng sẽ tạo ra 0,87 đồng lợi nhuận trƣớc thuế, tăng 0,35 đồng so với năm 2011 tức là tăng đến 67,34%. Sang quý I,II năm 2013, tỷ số này tăng đến 1,03 đồng tức là 1 đồng chi phí tiền lƣơng tạo ra đến 1,03 đồng lợi nhuận trƣớc thuế, tăng 0,65 đồng, tức là tăng đến 175,71% so với quý I,II năm 2012. Sở dĩ tỷ số này năm sau tăng cao hơn năm trƣớc với tốc độ tăng khá nhanh là vì tốc độ tăng của chi phí tiền lƣơng hàng năm thấp hơn rất nhiều so với tốc độ tăng của lợi nhuận trƣớc thuế. Thật vậy, tốc độ tăng của chi phí tiền lƣơng năm 2011 so với năm 2010 là 52,95%, trong khi đó tốc độ tăng của lợi nhuận trƣớc thuế trong năm 2011 là 75,82%. Sang năm 2012, tốc độ tăng chi phí tiền lƣơng so với năm 2011 là 40,35% thì tốc độ tăng của lợi nhuận trƣớc thuế là 134,87%. Quý I,II năm 2013 chênh lệch giữa 2 tốc độ tăng này càng lớn khi lợi nhuận trƣớc thuế tăng đến 262,70% trong khi đó chi phí tiền lƣơng chỉ tăng 31,55% so với quý I,II năm 2012. Qua phân tích trên ta có thể đánh giá đƣợc đóng góp của ngƣời lao động cho lợi nhuận trƣớc thuế của công ty là khá lớn, hiệu quả quản lý chi phí tiền lƣơng để sinh ra lợi nhuận trƣớc thuế cũng khá tốt. Tuy nhiên, không nên tăng tỷ số này bằng cách kéo giảm tối đa chi phí tiền lƣơng mà không nghĩ tới việc đảm bảo đời sống của ngƣời lao động. Để có thể tăng chi phí này mà vẫn có thể đảm bảo lợi ích cho các bên thì nên mở rộng thêm đầu ra cho sản phẩm của công ty, giảm lãng phí, tăng năm suất lao động… để tăng doanh thu và kéo giảm các chi phí không cần thiết từ đó tăng lợi nhuận trƣớc thuế mà vẫn đảm bảo thu nhập tốt cho ngƣời lao động. Qua phân tích các tỷ số trên thì ta có thể đánh giá đƣợc việc sử dụng nguồn nhân lực để mang lại lợi ích kinh tế của công ty là khá thành công. 65 CHƢƠNG 5 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CTY CP LIÊN HIỆP KIM XUÂN 5.1. NHỮNG TỒN TẠI, VƢỚNG MẮC TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY KIM XUÂN Qua các phần phân tích ở Chƣơng 4, ngƣời viết xin liệt kê những tồn tại và vƣớng mắc trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Kim Xuân nhƣ sau: - Mối liên hệ giữa chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh với hoạt động dự báo, hoạch định nguồn nhân lực ở công ty Kim Xuân là chƣa thật sự tốt dẫn đến việc Phòng Tổ chức hành chính thƣờng bị động trong việc dự báo và hoạch định nguồn nhân lực. Điều này có thể gây ảnh hƣởng đến các hoạt động chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực. - Hoạt động phân tích công việc ở công ty chỉ đƣợc thực hiện cho nhóm nhân viên văn phòng và nhóm nhân viên kỹ thuật, còn nhóm nhân viên ở các bộ phận sản xuất thì chƣa đƣợc thực hiện. Việc phân tích công việc bằng bảng câu hỏi mở có nhƣợc điểm là những nhân viên đƣợc phỏng vấn sẽ có xu hƣớng đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công việc của mình làm cho các thông tin thu thập đƣợc có thể sẽ không chính xác. Điều này làm ảnh hƣởng đến độ chính xác của bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc vì các công cụ này đƣợc lập nên dựa vào thông tin thu thập đƣợc của hoạt động phân tích công việc. - Do công ty chỉ tiến hành phân tích công việc đối với các vị trí công việc ở khối văn phòng và một số vị trí kỹ thuật nên theo đó chỉ lập đƣợc bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn cho các vị trí này, còn lại các vị trí khác trong công ty vẫn chƣa đƣợc lập. Công ty cũng chƣa tiến hành lập bản tiêu chuẩn kết quả công việc. Chính điều này làm cho công ty không có đầy đủ công cụ để thực hiện các hoạt động chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực. - Việc xác định nhu cầu lao động của công ty đƣợc thực hiện khi nhu cầu lao động đã thật sự phát sinh trên thực tế chứ không phải đƣợc dự báo, hoạch định và chuẩn bị từ trƣớc. Điều này sẽ đặt Phòng Tổ chức hành chính vào thế bị động và có khả năng làm chậm trễ tiến độ công việc. - Do nhiều vị trí vẫn chƣa có bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu chuyên môn nên các tiêu chuẩn tối thiểu nằm trong “Bảng tổng hợp các năng lực cần thiết cho từng vị trí” còn tƣơng đối đơn giản, nên khi cần tuyển thêm nhân sự thì các Trƣởng bộ phận có nhu cầu tuyển cần phải nêu ra các yêu cầu tiêu chuẩn tối thiểu 66 đối với vị trí đang cần bổ sung. Việc này có khả năng dẫn đến sự tùy tiện định ra các yêu cầu tiêu chuẩn tối thiểu không phù hợp với vị trí cần tuyển. - Công ty không thành lập hội đồng tuyển dụng trong đó có ngƣời có thẩm quyền quyết định tuyển dụng. Điều này có thể dẫn đến các kết quả tuyển dụng là không khách quan và do không trực tiếp tham gia vào quá trình tuyển dụng nên Giám đốc có thể không có đủ thông tin để phát hiện ra đƣợc các yếu tố không khách quan, dẫn đến việc có khả năng có những ứng viên do các mối quan hệ quen biết hay vì một lý do nào đó mà đƣợc ƣu ái hơn trong quá trình tuyển dụng. - Việc đào tạo ở công ty không dựa trên kết quả của hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực mà đƣợc thực hiện theo cách thực tế phát sinh nhu cầu đào tạo thì mới tiến hành đào tạo. Công ty không xác định rõ những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phải truyền đạt cho nhân viên cụ thể là những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm gì, không xác định rõ sau khi đào tạo thì nhân viên đƣợc đào tạo cần phải nắm bắt đƣợc những gì thì mới đƣợc cho là đạt yêu cầu và có thể chính thức làm việc. Do không xác định rõ các kiến thức và tiêu chuẩn cần phải đạt đƣợc trong quá trình đào tạo nên có khả năng dẫn đến cách thức đào tạo sẽ trở nên tùy tiện, chất lƣợng đào tạo nhân viên không đồng đều theo một tiêu chuẩn chung mà công ty mong muốn. - Việc xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá hay nói cách khác là các tiêu chí đánh giá nhân viên ở công ty Kim Xuân chƣa đƣợc thực hiện dựa trên bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc. Hoạt động đánh giá nhân viên và cán bộ quản lý đƣợc xây dựng dựa trên các tiêu chí chung thiên về đánh giá tính cách, thái độ và ý thức chấp hành nội quy, ít có tiêu chí đánh giá năng lực làm việc và các tiêu chí cũng không đƣợc định lƣợng rõ ràng. Điều này dẫn đến kết quả đánh giá sẽ không thật sự chính xác và phù hợp vì từng vị trí công việc sẽ có những đặc thù và tiêu chuẩn hoàn thành công việc khác nhau. - Hiện tại, ở công ty Kim Xuân vẫn chƣa có hệ thống thang lƣơng bảng lƣơng cho tất cả các vị trí công việc. Việc không có hệ thống thang bảng lƣơng sẽ không góp phần kích thích nhân viên phân đấu làm việc và có thể làm giảm ý muốn gắn bó lâu dài với công ty của nhân viên. Bên trên là tóm tắt những tồn tại và vƣớng mắc trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Kim Xuân. Sau đây, ngƣời viết sẽ đƣa ra những giải pháp giải quyết những tồn tại vƣớng mắc này với hy vọng sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Kim Xuân. 67 5.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY KIM XUÂN 5.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả cho nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Đối với hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực nhƣ đã đƣợc phân tích ở Chƣơng 4 thì phòng tổ chức hành chính của công ty thƣờng ở vào tình trạng bị động vì không đƣợc cung cấp đủ thông tin làm cơ sở cho dự báo và hoạch định. Thực trạng này có thể làm ảnh hƣởng đến tiến độ thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Chính vì vậy công ty nên tạo điều kiện cho phòng tổ chức hành chính có thể thực hiện tốt hoạt động này bằng cách tạo cho phòng tổ chức hành chính tham gia xây dựng các chiến lƣợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, cung cấp đầy đủ thông tin về các chiến lƣợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh này ngay khi đƣợc hoàn thành. Phòng tổ chức hành chính căn cứ vào các chiến lƣợc và kế hoạch đó kết hợp với việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực trong công ty để có thể dự báo chính xác khối lƣợng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực trong tƣơng lai, từ đó có thể chủ động đáp ứng kịp thời các nhu cầu về nguồn nhân lực ở các bộ phận của công ty. Đối với hoạt động phân tích công việc, qua các phân tích ở trên ta có thể thấy hoạt động phân tích công việc ở công ty chỉ mới đƣợc thực hiện một phần đối với các nhân viên thuộc khối văn phòng và một số ít nhân viên kỹ thuật và còn chƣa đƣợc chú trọng. Phân tích công việc là bƣớc thu thập thông tin để xây dựng đƣợc các công cụ quản trị nguồn nhân lực quan trọng. Chính vì vậy, thiết nghĩ công ty nên tiến hành phân tích công việc cho tất cả các vị trí trong công ty. Đối với các nhân viên ở bộ phận sản xuất thì có thể dựa vào quy trình hƣớng dẫn làm việc nhƣ là một nguồn thông tin ban đầu, đồng thời thiến hành thu thập thêm các thông tin nhƣ: các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện tiến hành và quyền hạn của vị trí công việc đó, cùng với các kỹ năng, năng lực mà nhân viên cần phải có để có thể thực hiện tốt công việc… Sau khi đã thu thập đƣợc các thông tin này thì ta có thể tiến hành phân tích công việc cho các vị trí ở bộ phận sản xuất. Bên cạnh đó, đối với việc công ty sử dụng các câu hỏi mở để thu thập thông tin cho quá trình phân tích công việc có thể dẫn đến thông tin thu thập đƣơc sẽ không chính xác thì công ty có thể kết hợp thêm các phƣơng pháp khác nhƣ: phƣơng pháp quan sát để xác thực lại các thông tin đã thu thập đƣợc, hỏi thêm ý kiến của các chuyên gia hay có thể bổ sung thêm một bảng câu hỏi phân tích công việc với các câu hỏi đóng… Nếu có thể kết hợp thêm các phƣơng pháp này sẽ làm tăng độ tin cậy của các thông tin thu thập đƣợc. Nhƣ đã đƣợc phân tích ở Chƣơng 4, hoạt động lập bảng mô ta công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc ở công ty Kim Xuân là 68 chƣa đầy đủ. Việc này sẽ gây không ít khó khăn cho các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực nên việc cần làm là công ty nên nhanh chóng lập thêm các công cụ này cho tất cả các vị trí công việc còn lại trong công ty, đồng thời kiểm tra lại mức độ chính xác của các công cụ này đối với các vị trí đã đƣợc lập. Sau đó, phòng tổ chức hành chính nên dựa vào đó để bổ sung thêm thông tin cho bảng tổng hợp yêu cầu năng lực cần thiết cho từng vị trí mà công ty đang có. Xây dựng lại các bảng đánh giá nhân viên cho từng bộ phận dựa trên ba công cụ vừa đƣợc lập nêu trên cho sát với thực tế công việc của từng vị trí. Đối với hoạt động lập kế hoạch tuyển dụng và tuyển dụng, phỏng vấn thì ngoài việc xác định nhu cầu tuyển dụng theo phƣơng pháp trực tiếp trên thực tế thì công ty nên kết hợp thêm phƣơng pháp xác định nhu cầu tuyển dụng dựa trên kết quả dự báo và hoạch định để Phòng Tổ chức hành chính có thể chủ động hơn trong việc đáp ứng kịp thời và hiệu quả các nhu cầu bổ sung lao động phát sinh trong công ty. Khi đó phƣơng pháp trực tiếp sẽ là giải pháp bổ sung khi hoạt động dự báo xảy ra sai số không chính xác. Bên cạnh đó công ty nên lập hội đồng tuyển dụng khi có nhu cầu tuyển dụng, quy định rõ số lƣợng, trách nhiệm, quyền hạn của những ngƣời liên quan để hạn chế những yếu tố không khách quan có thể xảy ra. Nếu Giám đốc có nhiều việc phải làm nên không thể thƣờng xuyên tham gia vào hội đồng tuyển dụng thì tùy theo từng trƣờng hợp cụ thể mà có thể chỉ định và ủy quyền cho một Phó Giám đốc nào đó thay mình trong hội đồng tuyển dụng. Các tiêu chuẩn tuyển dụng nên đƣợc xác định dựa trên bảng mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn để tránh sự tùy tiện trong việc xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, muốn làm đƣợc điều này thì công ty phải hoàn thiện hệ thống bảng mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn cho từng vị trí trong công ty. 5.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả cho nhóm chức năng đào tạo và phát triển Đối với hoạt động đào tạo nhân viên thì công ty nên thực hiện tốt việc dự báo và hoạch định nguồn nhân lực làm nền tảng cho việc thực hiện tốt việc xác định nhu cầu đào tạo chính xác. Vì nếu nhu cầu đào tạo không đƣợc xác định một cách chính xác thì việc đào tạo sẽ tốn chi phí nhƣng hiệu quả lại không cao. Công ty cũng nên lập bản tiêu chuẩn kết quả công việc cho từng vị trí để làm cơ sở cho việc đánh giá chính xác nhân viên nào đạt hay chƣa đạt yêu cầu cần phải đƣợc đào tạo lại. Công ty cũng cần phải xác định rõ những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm gì cần truyền đạt cho nhân viên, xác định rõ sau khi đào tạo thì nhân viên đƣợc đào tạo phải nắm bắt đƣợc những gì thì mới đƣợc cho là đạt yêu cầu và có thể chính thức làm việc. Từ đó sẽ hạn chế đƣợc sự tùy tiện có thể xảy ra trong việc đào tạo, chất lƣợng đào tạo nhân viên cũng sẽ đạt đƣợc các tiêu chuẩn chung mà công ty mong muốn. 69 Đối với chức năng phát triển nhân viên thì bên cạnh việc duy trì các hoạt động đã thực hiện đƣợc, công ty cũng nên mạnh dạn mở rộng việc định kỳ luân phiên thay đổi công việc, tạo cơ hội cho nhân viên đƣợc thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm đƣợc nhiều kỹ năng thực hiện công việc qua đó tích lũy kinh nghiệm, bản lĩnh và các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này. Đây là việc làm rất có ích nhằm giúp nhân viên phát hiện ra những nhân viên tiềm năng có thể đề bạt lên các vị trí quản lý hay trong những trƣờng hợp đặc biệt có thiếu hụt nhân sự độ xuất ở một bộ phận nào đó thì công ty có thể luân chuyển nhân sự ở bộ phận khác sang tạm thời thay thế cho đến khi có đủ ngƣời trở lại. 5.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả cho nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Về hoạt động đánh giá nhân viên, công ty nên xây dựng nên các bản tiêu chuẩn kết quả công việc để có thể dựa vào đó xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên và cán bộ quản lý cũng nhƣ đánh giá nhân viên mới trong quá trình thử việc một cách chính xác, khách quan và phù hợp với đặc thù công việc của từng vị trí. Các tiêu chí đánh giá này nên đƣợc định lƣợng rõ ràng và cụ thể mới có thể đánh giá đƣợc năng lực làm việc của từng nhân viên và cán bộ quản lý. Từ đó các kết quả đánh giá mới có thể sát với thực tiễn để đƣa ra các chính sách khen thƣởng, kỷ luật, đề bạt, thuyên chuyển công tác khách quan và công bằng. Đối với cách thức trả lƣơng của doanh nghiệp thì nhƣ đã phân tích ở Chƣơng 4, việc không có hệ thống thang bảng lƣơng sẽ không góp phần kích thích nhân viên phân đấu làm việc và có thể làm giảm ý muốn gắn bó lâu dài với công ty của nhân viên. Đồng thời công ty còn có thể bị các cơ quan nhà nƣớc xử phạt vi phạm hành chính vì không có hệ thống thang bảng lƣơng. Vì vậy công ty nên sớm xây dựng hệ thống này theo cách thức đƣợc trình bài ở Chƣơng 2 hay có thể tham khảo thêm một số cách xây dựng thang bảng lƣơng khác hoặc nhờ các chuyên gia xây dựng giúp. Có hệ thống thanh bảng lƣơng sẽ giúp kích thích nhân viên làm việc vá gắn bó lâu dài với công ty. Về môi trƣờng làm việc và văn hóa doanh nghiệp ở công ty Kim Xuân là khá tốt. Công ty nên tiếp tục duy trì và phát huy những việc đã và đang làm đƣợc đồng thời tìm thêm những giải pháp có thể giúp nâng cao môi trƣờng làm việc và văn hóa doanh nghiệp tốt hơn nữa. Công ty có thể định kỳ tổ chức các buổi giao lƣu văn hóa, văn nghệ, thi đấu thể thao nhằm tạo không khí thi đua, tăng cƣờng sự đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau giữa các phòng ban và phân xƣởng với nhau. Duy trì hoạt động thể thao thƣờng xuyên có giúp cán bộ công nhân viên của công ty tăng cƣờng sức khỏe để làm việc tốt hơn. 70 CHƢƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. KẾT LUẬN Qua các nội dung phân tích ở trên, ta nhận thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Kim Xuân từ năm 2010 đến nay phát triển rất khả quan với doanh thu và lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trƣớc. Đạt đƣợc kết quả thành công này là do sự đóng góp công sức của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Các cán bộ nhân viên của Phòng Tổ chức hành chính cũng không nằm ngoài những ngƣời có công đó. Là bộ phận chịu trách nhiệm chính đối với các vấn đề về nguồn nhân lực trong công ty, Phòng Tổ chức hành chính đã giúp công ty duy trì đƣợc một đội ngũ nhân viên có thể giúp thúc đẩy sự phát triển của công ty. Để làm đƣợc điều này thì các hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực là không thể thiếu. Có thể tóm tắt một số hoạt động chức năng về quản trị nguồn nhân lực đang đƣợc thực hiện ở công ty Kim Xuân nhƣ: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực theo thực tế hoạt động; có tiến hành phân tích công việc cho một số vị trí bằng bảng câu hỏi mở; có mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn cho một số vị trí công việc; có quy trình hƣớng dẫn thực hiện tuyển dụng khi có nhu cầu tuyển thêm nhân sự; hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên ở công ty đƣợc thực hiện tƣơng đối tốt; hàng tháng công ty đều tiến hành đánh giá nhân viên và cán bộ quản lý để có cơ sở thực hiện một số chính sách về nhân sự; công ty có môi trƣờng làm việc và văn hóa doanh nghiệp là khá tốt... Đây là các công việc trong số các hoạt động chức năng về quản trị nguồn nhân lực mà công ty đã và đang làm đƣợc để góp phần vào sự thành công của công ty trong các năm qua. Tuy nhiên, bên cạnh những việc mà công ty đã làm đƣợc thì cũng có một số công việc trong các hoạt động chức năng về quản trị nguồn nhân lực mà chƣa thực hiện hoặc thực hiện chƣa hoàn chỉnh nhƣ: hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực chƣa thật sự tốt; hoạt động phân tích công việc chƣa đƣợc thực hiện cho tất cả các vị trí trong công ty; chỉ có một số vị trí có bảng mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn; tất cả các vị trí đều chƣa có bản tiêu chuẩn kết quả công việc; các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên mới không đƣợc xác định rõ dựa vào bản yêu cầu chuyên môn; đối với hoạt động đào tạo thì công ty chƣa xác định rõ những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm gì cần truyền đạt cho nhân viên; các tiêu chí đánh giá nhân viên chƣa đƣợc xác định dự vào bản tiêu chuẩn kết quả công việc; ở công ty hiện chƣa có hệ thống thang bảng lƣơng. Bên trên là tóm lƣợc những công việc liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực mà công ty đã thực hiện và chƣa thực hiện hoặc thực hiện chƣa hoàn chỉnh. Ngƣời viết tin rằng với đà phát triển hiện tại của công ty thì trong tƣơng lai các hoạt động sản xuất kinh doanh trong đó có hoạt động quản trị nguồn nhân lực sẽ 71 dần đƣợc hoàn thiện để đƣa công ty ngày càng phát triển hơn nữa. Ngƣời viết cũng hy vọng rằng quyển luận văn này sẽ là một góp ý nhỏ hữu ích cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty. Qua quá trình thực tập tại công ty thì ngƣời viết cũng đã học hỏi đƣợc rất nhiều kinh nghiệm quản lý trên thực tế, hy vọng những kinh nghiệm học đƣợc qua quá trình thực tập này cùng với kiến thức mà thầy cô truyền đạt trên ghế nhà trƣờng sẽ là hành trang giúp ngƣời viết vững bƣớc trên con đƣờng phía trƣớc. 6.2. KIẾN NGHỊ 6.2.1. Đối với công ty - Công ty nên tạo điều kiện để Phòng Tổ chức hành chính có thể thực hiện tốt chức năng dự báo và hoạch định nguồn nhân lực bằng cách cung cấp các thông tin về chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh sắp tới cho Phòng Tổ chức hành chính dựa vào đó tiến hành dự báo và hoạch định. - Tiến hành phân tích công việc để xây dựng bảng mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc cho tất cả các vị trí trong công ty. - Xác định rõ các kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cần truyền đạt khi tiến hành đào tạo cho nhân viên. - Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, tạo cơ hội cho nhân viên đƣợc thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm đƣợc nhiều kỹ năng thực hiện công việc qua đó tích lũy kinh nghiệm, bản lĩnh và các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này. - Các tiêu chí đánh giá nhân viên nên đƣợc định lƣợng rõ ràng và cụ thể dựa trên bản tiêu chuẩn kết quả công việc mới có thể đánh giá đƣợc chính xác năng lực làm việc của từng nhân viên và cán bộ quản lý. - Công ty nên sớm xây dựng hệ thống thang bảng lƣơng rõ ràng minh bạch theo đúng quy định của Luật Lao động. - Nên có kế hoạch cải tiến và đổi mới quy trình công nghệ, máy móc để tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tăng chất lƣợng sản phẩm từng đó nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty, đồng thời có thể giúp công ty thâm nhập vào các thị trƣờng khó tính đòi hỏi chất lƣợng sản phẩm cao. 6.2.2. Đối với nhà nƣớc - Nhà nƣớc cần sớm hoàn thiện các quy định về xuất nhập khẩu, tạm nhập, tái xuất… để hạn chế các khe hở của pháp luật mà một số doanh nghiệp có thể lợi dụng vào đó nhập khẩu nguyên liệu từ một nƣớc nào đó vào Việt Nam nhƣng thực chất các nguyên liệu này lại là thành phẩm. Sau đó xuất các thành phẩm này sang một 72 nƣớc thứ ba với danh nghĩa là đƣợc sản xuất tại Việt Nam. Điều này làm ảnh hƣởng đến sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam đồng thời có thể làm giảm uy tín của hàng hóa xuất xứ từ Việt Nam nếu nhƣ các hàng hóa xuất đi này là hàng kém chất lƣợng. - Nhanh chóng hoàn thiện và phát triển hệ thống giao thông ở Đồng bằng Sông Cửu Long để giúp các doanh nghiệp ở đây kéo giảm các chi phí vận chuyển hàng hóa, lƣu kho, lƣu bãi để xuất đi nƣớc ngoài. - Ngày càng hoàn thiện hệ thống Pháp luật Lao động theo hƣớng bảo vệ các lợi ích chính đáng của ngƣời lao động và về lâu về dài không nên xem lao động giá rẻ là lợi thế cạnh tranh nữa. 73 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO --------- oOo --------1. Trần Kim Dung, 2005. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần thứ tƣ. TPHCM: Nhà xuất bản Thống kê. 2. Nguyễn Hữu Thân, 2003. Quản trị nhân sự. Tái bản lần thứ sáu. TPHCM: Nhà xuất bản Thống kê. 3. Vũ Văn Tuấn và cộng sự, 2001. Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Phân tích công việc. TPHCM: Nhà xuất bản Trẻ. 4. Vũ Văn Tuấn và cộng sự, 2001. Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn và các tiêu chuẩn kết quả công việc. TPHCM: Nhà xuất bản Trẻ. 5. Vũ Văn Tuấn và cộng sự, 2001. Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Hệ thống tiền lƣơng và tiền công. TPHCM: Nhà xuất bản Trẻ. 74 [...]... tích thực trạng quản trị nguồn nhận lực của Công ty cổ phần liên hiệp Kim Xuân từ đó đƣa ra đƣợc những nhận xét, đáng giá và giải pháp để góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty 1.2.2 Mục tiêu cụ thể - Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhận lực của Công ty cổ phần liên hiệp Kim Xuân - Đƣa ra những nhận xét, đánh giá về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Kim Xuân - Đề... góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty 1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU - Quản trị nguồn nhân lực là gì? - Những chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực là gì? - Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực ở công ty nhƣ thế nào? - Cơ cấu lao động hiện tại của công ty nhƣ thế nào? - Công ty đang có những chính sách gì để tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực? - Hoạt động hoạch định nguồn. .. trị nguồn nhân lực Với mong muốn tƣơng lai sẽ trở thành một nhân viên nhân sự giỏi và tìm hiểu đƣợc thực trạng áp dụng các chức năng của quản trị nguồn nhân lực vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà ngƣời viết đã chọn đề tài Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhận lực của Công ty cổ phần liên hiệp Kim Xuân để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị kinh doanh Thƣơng mại của. .. cứu tình hình quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần liên hiệp Kim Xuân thuộc khu công nghiệp Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ 1.4.2 Thời gian nghiên cứu Đề tài đƣợc thực hiện từ ngày 12/08/2013 đến ngày 30/11/2013 2 1.4.3 Đối tƣợng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cô phần liên hiệp Kim Xuân 1.5 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU - Luận văn tốt nghiệp: “Nâng... cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty TNHH Quảng cáo Tài Phát”, Phạm Huỳnh Vân, 2012 Đề tài nghiên cứu thực trạng về nhân sự và công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Quảng cáo Tài Phát từ năm 2010 đến năm 2012, từ đó nêu ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự cho công ty - Luận văn tốt nghiệp: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Phi Bo”,... lai doanh nghiệp muốn mở rộng hay thu hẹp sản xuất kinh doanh… Từ đó có cơ sở để dự báo đƣợc bộ phận nào của doanh nghiệp trong tƣơng lai sẽ thừa hay thiếu nhân sự Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đƣợc thực hiện với mục đích hiểu rõ những thuận lợi, khó khăn, điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực của công ty và của cả công tác quản trị nguồn nhân lực; rà soát... quản trị nhân sự trong công ty hiện nay, đồng thời đƣa ra các giải pháp giúp cho công ty nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự 21 CHƢƠNG 3 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ LĨNH VỰC KINH DOANH Công ty cổ phần liện hiệp Kim Xuân đƣợc thành lập từ năm 1999, chuyên sản xuất các mặt hàng đinh, đinh dây công nghiệp chất lƣợng cao, đạt tiêu chuẩn đinh ICC-EC của USA - Tên công ty: Kim Xuân - Cty... nguồn nhân lực ở công ty đang diễn ra nhƣ thế nào? - Công ty đang đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ra sao? - Công ty đang làm gì để duy trì và quản lý nguồn nhân lực? - Các nhân viên trong công ty có hài lòng với công việc hiện tại hay không? Tại sao? - Công ty có thƣờng xuyên đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên không? Cách thức đánh giá nhƣ thế nào? - Chính sách lƣơng thƣởng ở công ty có công. .. bài và phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại công ty TNHH Phi Bo từ năm 2007 đến năm 2009 Để tài đƣa ra đƣợc những nhận xét và đánh giá về cách thức quản lý và sử dụng nhân sự trong công ty từ đó dƣa ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị của công ty 3 CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 PHƢƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1 Khái niệm, mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực. .. đội ngũ nhân viên có năng lực và trung thành, qua đó giúp kéo giảm chi phí thay đổi và đào tạo nhân sự mới để thay thế cho những nhân viên nghỉ việc Chúng ta vừa tìm hiểu xong các nhóm chức năng chính của hoạt động quản trị nguồn nhân lực Sau đây ngƣời viết sẽ nghiên cứu một số tiêu chí giúp đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực của một công ty 2.1.3 Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực Phần ... quát Công ty Cổ phần liên hiệp Kim Xuân Sau ngƣời viết trình Chƣơng để phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực công ty 35 CHƢƠNG PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN... trị nguồn nhân lực công ty Kim Xuân - Đề giải pháp để góp phần nâng cao hiệu quản trị nguồn nhân lực công ty 1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU - Quản trị nguồn nhân lực gì? - Những chức quản trị nguồn nhân. .. phần nâng cao hiệu quản trị nguồn nhân lực công ty 1.2.2 Mục tiêu cụ thể - Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhận lực Công ty cổ phần liên hiệp Kim Xuân - Đƣa nhận xét, đánh giá hoạt động quản