Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004

Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần traphaco giai đoạn 2000 2004

KHẢO SÁT CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

GIAI ĐOẠN 2000 2004

(KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP DƯỢC SỸKHÓA 2000 2 0 04 )

Giáo viên hướng dẫn

Nơi thực hiện Thời gian thực hiện

PG S-TS Lê Viết Hùng

Bộ môn Q uản lý và Kinh tế Dược

Tháng 3-5/2005

Hà nội, tháng 5 năm 2005

M ò ’i ớíttii t)'ii

Cuốn khổđ ỉuận tố t nghiệp này s ẽ khổng th ê hoàn thành nêu không c ố sụ giúp

đ ỡ của cấ c th ầ y cô, cha mẹ và những người thần yêu của tơi Trưâc tiên, cho

phếp tô i được bày tồ lòng b iết OTÌ õâu sắ c của mình tố i

F G S TS L ê Viết Hùng - Pho hiệu trưởng Trường Đại học Dược Hà Nội

ngưòi th ầ y đ ã trự c tiếp hương dẫn, tận tình giúp đ ỡ và iuơn tạ o m ọi điều kiện

thuận lọ i chỡ tồ i hoằn thành khóa luận.

Tối cững xin Ịpày tỏ Ịòng b iết on của mình tố i

Cấc thây, c ô trong bộ môn Quẩn lý và Kinh tếD ư ợ c

những Ì10U'ỮÍ thầy, cô mà to i ỉuồn kính trọng đ ã động viên, dạy dô và tạo điểu kiện cho tô i tron0 su ấ t quá trình học tậ p và nghiền cứu Tồi gửi lò i cảm Oĩì tố i

P S Nguyễn Thị Hậu - Phổ phồng TC-HC công ty CP ĩraphđco,

ngưòí đ ã tận tình chỉỈPẳo, quan tấm , giúp đ ỡ tồ i trong ôuổtquá trình thực tập.

Đồng th ồ ị tô i cũng xin cẩm ơn

Cấc anh ch ị phòng TC-HC và cấ c phồng ban khác

công ty C F Traphaco đ ã tạo điều kiện thuận io i 0ÍÚp cho tô i hoàn thầnh cuốn

khốđ luận này Cuốỉ cùng, xin cảm ơn

Bà, B ố m ẹ vằ cấ c anh chị, những người thân yêu n hât của tô i

đ ã luon quan tâm , động viên,

MỤC LỤC

ĐẶT VẤN Đ Ể 1

PHẦN 1.TỔNG Q U A N 2

1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỂ LÝ LUẬN c ơ BẢN VỂ QUẢN TRỊ NGUỚN NHÂN L ự c 2 1.1.1 C ác khái niệm 1 ’ 2

1.1.2 Đối tượng, mục tiêu của Q uản trị nguồn nhân lự c 2,

1.1.3 Vai trò của Q uản trị nguồn nhân l ự c 3

1.1.4 C ác hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân l ự c 3

1.1.5 Bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 8

1.2 QUẢN TRỊ NGUỚN NHÂN L ự c Ở VIỆT NAM VẦ TRONG NGÀNH DƯỢC HIỆN NAY 9

1.2.1 Vài nét về công tác Q uản trị nguồn nhân lực ở Việt N a m 9

1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực ngành dược Việt N a m 10

1.2.3 Vài nét về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Dược ở Việt n a m 12

1.2.4 M ột số công trình nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp dược phẩm ở Việt N am 14

1.3 KHAI QUÁT VỀ CÔNG TY c ổ PHAN TKAPHACO 16

1.3.1 Lịch sử phát triể n 16

1.3.2 Ngành nghề kinh d o a n h 16

1.3.3 Chiến lược phát triển đến năm 2 0 1 0 16

PHẦN 2.ĐỐI TƯỢNG VA PIIƯƠNG PHÁP NGHIÊN CLOl 17

2.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN cứu 17

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u 17

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 17

2.2.2 Phân tích và xử lý số liệu 18

PHẨN 3.KẾT QUẢ NGHIÊN c ứ u VA IÌÀN LUẬN 19

3.1 NHŨNG YỂU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN Lực TẠI CỔNG TY c ổ PHẨN TRAPHACO 19

3.1.1 Cơ cấu tổ ch ứ c 19

3.1.2 Bộ phận nhân sự 19

3.1.3 Nguồn nhân lự c 22

3.2 KHẢO SÁT MỘT s ố IIOẠT ĐÔNG TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN L ự c TẠI CÔNG TY c ổ PHẨN TRAPHACO GIAI ĐOẠN 2000- 2004 26

3 2 1 Tuyển dụng 26

3 2 2 Đào tạo nguồn nhân lự c 26

3 2 3 Đánh giá thực hiện công v iệ c 33

3 2 4 X ây dụng và quản lý quỹ tiền lư ơ n g 34

3.2.5 X ây dựng và quản lý quỹ phúc lợi 38

3.2.6 X ây dụng và quản lý quỹ khen thưởng 39

3.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN L ự c TẠI

* ■ * *>

CÔNG TY CÔ PHẨN TRAPHACO GIAI ĐOẠN 2000-2004 39

3.3.1 Lọi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực 40

3.3.2 Mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty 42

3.4 BÀN LUẬN VỂ CÔNG TÁC QTNNL TẠI CÔNG TY c ổ PHAN TRAPHACO G IA I ĐOẠN 2000-2004 ! 48

3.4.1 Điểm mạnh và điểm yếu trong công tác Q TN N L tại công ty cổ phần T ra p h a co 48

3.4.2 Mối quan hệ giữa các chức năng Q TN N L công ty cổ phần T raph aco vối hiệu q u ả Q T N N L 49

3.4.3 Bàn luận về hiệu quả của công tác Q TN N L công ty cổ phần T rap h aco giai đoạn 2 0 0 0 -2 0 0 4 50

PIIAN 4.KET LUẬN VÀ ĐE XU A T 52

4.1 KẾT LUẬN ; 52

4 1 1 Về các yếu tô ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công t y 52

4.1.2 Về tuyển d ụ n g 52

4.1.3 Về đào tạo nguồn nhân lự c 52

4.1.4 Về đánh giá hoàn thành công việc 52

4.1.5 Về việc xây dựng và quản lý quỹ tiền lư ơ ng 52

4.1.6 Về việc xây dựng và quản lý quỹ phúc lợi 53

4.1.7 Về xây dựng và quản lý quỹ khen thưửng 53

4.1.8 Về hiệu quả công tác Q T N N L 53

4.2 ĐỂ XUẤT ° 53

4.2.1 Những điểm mạnh cần phát h u y 53

4.2.2 Những vấn đề tồn tại cần khác phục và các giải p h á p 54

TÀ I L IỆ U TH AM KHẢO

PH U L U C

QUY ƯỚC CHỮ VIẾT TẮT

Đ M L Đ : Định mức lao động

C B C N V ■ Cán bộ công nhân viên

C P • Cổ phần

G L P : Good Labotorỵ Practice ( Thưc hành tốt kiểm nghiệm thuốc)

G M P : Good Manufacturing Practice (Thực hành tốt sản xuất thuốc)

G SP : Good Storage Practice ( Thực hành tốl bảo quản thuốc)

P C C C : Phòng cháy chữa cháy

Q TN N L : Quản trị nguồn nhân lực

S X -K D : Sản xuất-kinh doanh

T C -H C : Tổ chức-Hành chính

V S L Đ : Vệ sinh lao động

Bảng 1.1 Sô liệu thống kè về nhân lực Y tế của m ột số nước và Việt Nam 10

Bảng 1.2 M ột số công trình nghiên cứu về Q T N N L 15

trong các doanh nghiệp Dược p h ẩ m 15

Bảng 3.1 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận nguổn nhân l ự c 21

Bảng 3.2 SỐ lượng CBCN V toàn công ty qua các n ă m 22

Bảng 3.3 Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo loại hình lao độn g 23

Bảng 3.4 Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo trình độ chuyên m ỏn 24

Bảng 3.5 Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo độ tuổi tại thời điểm năm 2004 25

Bảng 3 6 Số lượt người được đào tạo qua các năm phân theo loại đào tạo 29 Bảng 3.7 Số lượt đào tạo trung bình/người của các loại hình lao đ ộ n g 30

Bảng 3.8 Tỷ lệ chi phí đào tạo so vói doanh thu v à 31

chi phí đào tạo trung bình trên 1 nhân viên 31

Bảng 3.9 C ơ câu chi phí đào tạo theo các loại hình lao động 32

Bảng 3.10 Tiền lương trung binh của các loại hình lao đ ộ n g 35

Bảng 3.11 Thu nhập trung bình của các đối tượng lao động qua các năm 36 Bảng 3.12 Chi phí phúc lọi bình quân trên 1 nhân v iên 38

Bảng 3.13 Năng suất lao động bình quân qua các n ă m 40

Bảng 3.14 Lợi nhuận trung bình của một nhân viên m ang lạ i 41

cho công ty qua các năm 41

Bảng 3.15 Lợi nhuận trung bình tạo ra trén một đồng chi phí tiền lương 42 Bảng 3.16 Số phiếu điểu tra phát ra và thu v ề 43

Bảng 3.17 Điểm mạnh - điểm yếu trong công tác Q TN N L công ty T ra p h a c o 48

DANH MỤC BẢNG

Hình 1.1.'Vai trò của quản trị nguồn nhân lự c 3

Hình 1.2 C ác hoạt động chủ yếu của Q T N N L 4

Hình 1.3 C ác hoạt động nhằm thu hút nguổn nhân lực 4

Hình 1.4 C ác bước đào tạo/phát triển nguồn nhân lự c 5

Hình 1.5 C ác phương pháp đào tạo và phát triể n 6

Hình 1.6 Trình tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên 7

Hình 1.7 Cơ cấu hệ thống thù lao lao đ ộ n g 7

Hình 1.8 Biểu đồ biểu diễn sự phân bô dược sỹ đại h ọ c 11

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức quản lý công ty T ra p h a c o 20

Hình 3.2 Nhiệm vụ phòng T C -H C công ty cổ phần T ra p h a co 21

Hình 3.3 Biểu đồ biểu diễn số lượng CBCN V qua các n ăm 22

Hình 3.4 Biểu đồ biều diễn cơ cấu NNL công ty T rap h aco 23

theo loại hình lao đ ộ n g 23

Hình 3.5 Biểu đồ biểu diễn cơ cấu nhân lực của công tỵ T rap h aco 24

theo trình độ chuyên m ô n 24

Hình 3.6 Biểu đồ biểu diễn cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo độ tu ổ i 25

tại thời điểm năm 2 0 0 4 25

Hình 3.7 Quy trình đào t ạ o 27

Hình 3.8 Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào t ạ o 28

Hình 3.9 Biểu đồ biểu diễn số lượt đào tạo trung bình/ngưòi của các loại hình lao động 30

Hình 3.10 Biểu đổ biểu diên chi phí đào tạo bình quân 31

DANH MỤC HÌNH

trẻn một nhân vièn qua các n ăm 31

Hình 3.11 Biểu đồ biểu diễn chi phí đào tạo của các loại hình lao động 32

Hình 3 12 Nguyên tắc phân phối quỹ tiền lương của còng t y 34

Hình 3.13 Biểu đồ biểu diễn mức iương và till! nhập trung bình của CBCN V toàn công ty qua các năm 37

Hình 3.14 Biểu đồ biểu diễn chi phí phúc lợi bình quân 38

trên nhân viên qua các n ă m 38

Hình 3.15 Bỉểu đồ biểu diễn năng suất lao động bình q u â n 40

(theo doanh thu) qua các n ăm 40

Hình 3.16 Biểu đồ biểu diễn lọi nhuận trung bình của một nhân viên 41

đem lại cho công ty qua các n ă m 41

Hình 3.17 Biểu đồ biểu diẽn lợi nhuận trung bình tạo r a 42

trên một đồng chi phí tiền lương 42

Hình 3.18 Mối quan hệ giữa các chức năng Q TN N L công tỵ cổ phần T raphaco với hiệu quả Q T N N L 49

3 Để xuất một s ố kiến nghị và giải pháp nhằm phát triển công tác quản trị nguồn

nhân lực của công ty trong thòi gian tới

_ T

TổftTCỈ ịụiA X

1 Một số vấn đề lý luận cơ bản vẻ QTNNL

2 Quản trị NNL ở Viẹt Nam và trong ngành Dược hiên nay

3 Khái quát về công ty cổ phẫn Traphaco

Khảo sát một số hoạt động trong công tác QTNNL công

ty cổ phần Traphaco giai đoạn 2000-2004

■ Đánh giá hiệu quả công tác quản Irị nguồn nhân lực tại công lỵ cổ phần Traphaco giai đoạn 2000-2004

>* Thu thập số liệu: Hồi cứu số liộu, điều tra bàng phiếu thãm

dò, phỏng vấn chuyên gia

> Phân tích số liệu: nghiôn cứu nhãn quả, nghiên cứu mô tả

mô hình hóa, tìm xu hướng phát triển của chỉ tiêu

Ấ

K Ế T Ị|UẢ & B À X MIẬỈV ▼ ■

HỉẩìV 2W1III- V>l1 XTẢ T & K Í h ’ h v Ậ x

ĐẶT VAN ĐE

Nhân lực là một trong các nguồn lực của doanh nghiệp Nó khác với các nguồn lực khác ở chỗ nhân lực là nguồn lực sống, là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Do đó, nguồn nhân lực có hiểu biết, tri thức khoa học

kỹ thuật cao trở thành nguồn lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược trong

xã hội ngày nay, thậm chí trong thế kỷ sau [30]

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các

tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển Quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực,

vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người [3]

Ngành Dược V iệt Nam đang đứng trước thời cơ và thách thức lớn Để có thể thực hiện thắng lợi chiến lược ngành Dược đến năm 2010, một trong những giải pháp cần thực hiện là đổi mới cách thức hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Dược [8]

Công ty cổ phần Traphaco đã và đang đóng góp một phần cho sự phát triển của ngành Dược nước ta và được biết đến như một mô hình làm ăn linh hoạt, có khả nâng thích ứng trong cơ ch ế mới Tuy nhiên, cũng giống như nhiều doanh nghiệp khác ở Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực vẫn được coi là một thách thức đối với các nhà lãnh đạo công ty để có thể sử dụng và phát huy nguồn lực con nguời, tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Với mong muốn được đóng góp một phần vào sự phát triển của công tác

quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Traphaco nói riêng, ngành Dược nói

chung, chúng tôi tiến hành đề tài:

“KHẢO SÁT CÔNG TÁC QUẲN TRỊ NGUồN NHẲN L ự c TẠI CÔNG TY

C ổ PHẦN TRAPHACO GIAI ĐOẠN 20Õ0-2004”

Với các mục tiêu sau:

❖ Khảo sát một s ố hoạt động trong công tác Quản trị nguồn nhân lực tại công ty c ổ phần Traphaco giai đoạn 2000-2004.

❖ Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty c ổ phấn Traphaco giai đoạn 2000-2004 qua các chỉ tiêu kinh t ế và mức độ hài lòng của nhân viên.

*:* Đ ề xuất một s ố kiến nghị và giải pháp nhằm pháp nhằm phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.

của QTNNL1.1.5 Bộ phân QTNNL trong tổ

Dược1.2.3 Vài net VC cồng Lác

QTNNL trong các doanh nghiệp dược ở Việt Nam1.2.4 Một số công trình nghiên

cứu về công tác QTNNL trong các doanh nghiệp dưực phẩm

1 3 IÍIIÁ I Ọ ĨÁ T XV C â \G

T Y C ổ IMIẨX 1H A PIIA C O

L.3.I Lich sử phái triển1.3.2 Ngành nghề kinh doanh1.3.3 Chicn lược phái triển đền

năm 2 0 10

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực [3]

Có nhiều cách hiổu vé quản trị nguồn nhân ỉực K hái niệm này có thổ được trình bày dưới các góc độ khác nhau

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người

để có thể đạt được c á c m ụ c tiêu củ a tổ chức.

Đi sâu vào viêc làm của QTNNL, người ta còn có thể hiểu QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiên nghi nhân lưc thông qua tổ chức của nó

Song, dù ở góc độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoại động của một tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặl số lượng và chất lượng

1.1.2 Đối tượng, mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực[3]

1.1.2.1 Đối tượng

Đối iưựng của QTNNL là người lao động với lư cách là nhũng cá nhân cán bộ, công nhân viên trong lổ chức và các vấn đc cú liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

1.1.2.2 Mục tiêu

Q uân trị nguồn nhân lưc nghiên cứu c á c vấn đc VC quản trị con người Irong các tổ chức ở tẩm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

Sử dụng có hiêu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suấl ]ao động

và nâng cao tính hiệu quả của lổ chức

2

❖ Đ áp ứng nhu cẩu ngày càng cao của nhân viên , tạo điểu k iện cho nhân viên được phát huy tối đa cá c năng lực cá nhân, k ích th ích, động vicn ở

mức cao nhất đổ họ trung thành và tận tâm với doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của Quản trị nguồn nhân ỉực [3]

Không một ho at động nào trong tổ chức mang lại hiệu quả nếu ihiếu

“Quản trị nguồn nhân lực” QTNNL là bộ phạn cấu ihành và không íhể thiếu

của Quản trị kinh doanh QTNNL thường là nguyên nhân thành công hay thấl

bại trong các hoạt động sản xuất-kinh doanh

V ề mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác

các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và ỉợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp về nguồn nhân lực

V ề mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản

vể quyển lợi của người lao động, để cao vị th ế và giá Irị củ a người lao động, chú

trọng giải quyếl hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và

người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động trong doanh

nghiệp

Hình 1.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.4 C ác hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực [3][17][27]

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo 3 nhóm chức

năng chủ yếu: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào

lạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức năng duy a ì nguồn nhân lực

Hình 1.2 Các hoạt động chủ yếu của QTNNL 1.1.4.1 Thu hút nguồn nhân ỉực

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức

có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy, tổ chức phải tiến hành: k ế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; tuyển mộ, luyển chọn và bố trí nhân lực.[31

Hình 1.3 Các hoạt động nhằm thu hút nguồn nhãn lực

1.1.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [3] [17]

Nhóm chức năng này chứ trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực

của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ

lành nghề cần thiết để hoàn thành cổng việc được giao và tạo điểu kiện cho

nhân viẽn phát triển được tối đa các năng lực cá nhân

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao

động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính

là quá irình học lập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của

mình

Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước

mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa Irên cơ

sử những định hướng tương lai của tổ chức

Thông thường, đào tạo/ phát triổn nguồn nhân lực có các bước sau:

Ilìn h 1.4 Các bước đào tạolphát triển nguồn nhăn lực

Xác định nhu cầu đào tạo/ phát triển

Trên thực lế, nhu cầu đào lạo trong các doanh nghiệp được đặt ra khi

nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiên công việc Tuy nhiên,

để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu

> Phân tích doanh nghiệp: Mục tiêu, chiến lưực của doanh nghiệp? Phân tích các liêu thức như năng suất, chi phí lao động, kế hoạch chuẩn bị đội

ngũ k ế cận đ ể giúp nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh

nghiệp

5

> Phan tích í ác nghiệp: Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào đổ

thực hiện tốt các công việc?

Phân tích nhân vi êm Điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động

trong doanh nghiệp là gì? Từ đó để xác định ai ỉà người cần được đào tạo và

những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh hội

❖ Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo và xác định được

nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo ]à xác định nội dung

chương trình và phương pháp đào tạo

Hình 1.5 Các phương phấp đào tạo và phát triển

Hiệu quả của chưưng trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai

đoạn:

> Giai đoan 1: Học viên ticp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tao

> Giai đoan 2: Học viên áp dụng các kicn thức, kỹ năng đã học hỏi được

vào thực tế thực hiện công vi Ọc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá hiệu quả của toàn khóa học là cả một vấn đề phức tạp và đòi hỏi phải có thời gian

1.1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực [3] [17]

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy irì và sử dụng có hiêu quả nguồn nhân lực trong tổ chức, bao gồm 3 hoạt động:

❖ Đánh giá thực hiện công việc

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhicn, phần lớn các doanh nghiệp thường đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ihco trình tự sau:

Hình 1.6 Trình tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

Xảy dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động cho nhản viên

Ngày nay, khi cuộc sống của ngưừi lao động đã được cải thiện rõ rệl, người lao có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có động đi làm mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như lương, thưởng mà họ còn muốn được tính ihách thức, thú vị Do vậy, hệ thống trả công lao động có CƯ cấu như sau:

Hỉnh 1,7 Cơ cấu hệ thống thù lao lao động

1

Tiền lương CƯ bản là liền lưưng được xác định ưên CƯ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản vé sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ ticu hao trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc.

Phụ cấp ỉ ương là tiền 11'ả công lao động ngoài tiền Iưưng cơ bản Nó bổ xung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiên không ổn đinh hoặc không thuân lợi mà chưa được tính đến khi xác định lưưng cư bản V í dụ phụ cấp ưách nhiệm, phụ cấp độc h ạ i

Tiền thưởng là một loại khuyến khích vậl chất có lác dụng rấl tích cực đối với người lao động trong viêc phần đấu thực hiện công việc tốt hơn

Phúc lợi thổ hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sốnq của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó vứi doanh nghiệp Phúc lợi bao gồm: Bảo hiểm xã hội và bảo hiổm y tế, nghỉ lc, nghi phép, đài thọ ăn trưa, trợ cấp khó khăn

•:* Duy trì và phát triển những mối quan hệ lao động tốt trong doanh

nghiệp

Vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh, vừa giúp cho nhân viên ihỏa mãn với công việc của mình Nhóm chức năng này bao gồm: Hợp đổng lao động và các thỏa ước lao động tập thổ, giải quyếl bất hình của người lao động, tìm hiểu quan điểm nhân viên, cải thiện điều kiện làm v iệ c

1.1.5 Bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Bộ phận chức năng về nguồn nhân [ực của công ty có Irách nhiệm trọ' giúp cho các cán bộ quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoại động quản lý NNL trong hộ phận của m ình [3 J Như vậy, trách nhiệm quản lý N N L trước hct phải thuộc về những người quản lý và lãnh đạo ử các cấp, các bộ phân trong lổ chức như Tổng giám đốc, Giám đốc, Quản đốc phân xưởng, Trưởng các phòng h an chứ không phải chỉ thuộc về bộ phận QTNNL

Qui mô và tên gọi của bộ phận chức năng VC nguồn nhân lực ihường được quy định tùy thuộc vào quỵ mô và quan điểm quản lỷ của tổ chức Hiện nay, trong c á c lổ chứ c, bộ phân chứ c năng về N N L được thành lập với quỵ m ô rất đa dạng và lên gọi cũng không thống nhất [3] Các doanh nghiệp nước ngoài hoăc liên doanh với nước ngoài thường thành lập phòng NNL, thể hiện một cái nhìn hiện đai hơn đối với công tác quản lý lao động Ớ các doanh nghiêp nước ta, bộ phận này thường được ihành ỉập ihành một phòng, mộl ban độc lập với các lên gọi khác nhau như phòng hay ban “ tổ chức lao động”, “tổ chức cán bộ”, “lao động-ticn lương” hoặc sál nhập với chức năng quản tri hành chính thành phòng “tổ chức-hành chính”, “hành chính tổng hợp”

8

Bộ phân này thường được trao quyền hạn là tham mưu cho những người quản lý khác Irong tổ chức và quyền hạn chức năng như: tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, kiổm soái các hoạt động QTNNL ở các bộ phận k h á c

1.2 QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN Lực Ở VIỆT NAM VẢ TRONG NGÀNH DƯỢC

Giai đoạn thứ nhất: T ừ năm 1975-1990

Trong giai đoạn này, chế độ tuyển dụng, đào lạo, Iưưng thưởng, thăng chức đều là các chính sách chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực liễn hoạt động Irong từng doanh nghiệp cụ thổ Chê' độ tuyển dụng suốt đời cùng với nhũng chính sách phúc lợi xã hội khác của nhà nước đã mang lại sự an loàn lớn cho người dân, đặc biệt là CBCNV Họ thống tiền lương mang lính bình quân và dưa vào thâm niên, ihể hiện sâu sắc triết lý “Cùng làm cùng hưởng”, “công bằng xã hội”, ý thức lập thể được nhấn mạnh Trong đó, tiêu chuẩn để đánh giá cán bộ công nhân viên không phẫi là sự năng động, sáng tạo trong quản lý, lao dộng mà là sự chấp hành mệnh lệnh từ trên xuống

Trong giai đoạn đầu, hình thức quản trị này mang lại những thành công

to lớn Nó khơi dậy lòng nhiêt tình cách mạng và sự tự nguyện làm việc cho một iưưng lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng Song, sự tổn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế xa hội đã có nhiều ihay đổi là một Irong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất ỉao động và hiệu quả kinh doanh thấp kcm Các doanh nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nước “Lời giả, lỗ thật” và “lưưng bao nhiêu, làm bấy nhiêu”

là những thuật ngữ thường được sử dụng đổ chỉ thực tiễn kinh doanh của các doanh nghiệp quốc doanh và ý thức của nhiều cán bộ nhân viên nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ này

Giai đoạn thứ 2 : T ừ năm ỉ 990- nay

Sự chuyển đổi sang nền kinh lế ihị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự

ử Việt Nam ỉà quá trình chuyển từ chế độ tuyổn dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quỵổn lợi đương nhiên của ngưừi lao động đã được chuyển sang hướng đầu ur cả nhân, từ

hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả

9

sang hệ thống trả cống do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, tù' việc can thiệp sâu

và kỉổm tra nghicm ngặt của nhà nước đối với các hoạt động sản xuấl kinh

doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền han trách nhiêm của giám

đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp

Nhìn chung, trong giai đoạn này, công tác quản trị nhân sự đã có những

bước tiến đáng kể Đội ngũ lao động ngày càng được sử dụng có hiệu quả hớn

Tuy nhiên, cơ chế kinh doanh mới, luật pháp chưa chặt chẽ, môi trường kinh

doanh thay đổi, trình độ đội ngũ cán bộ nhân vi ôn còn yếu kcm là những trở

ngai không nhỏ đối với công tác quản trị nhân sư Bcn cạnh đó, một số tổ chức

và các nhà quản trị vẫn chưa nhận thức đầy đủ VC vai trò nguồn lực con người,

chưa thật sự coi nguồn nhân lực là một tài sản quý cần được đầu tư và phát

triển

1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực ngành dược Việt Nam

Ngành Dược là một bộ phân quan trọng của ngành Y tố Đổ hoàn thành

tốt nhũng nhiệm vụ của mình, ngành Dược cẩn có một nguồn nhân lực đáp ứng

cả vồ mặt số lượng và chất lượng Tuy nhiên, đây đang là một thách thức lớn

của Ngành hiên nay

loại hình, đặc biệt trình độ đại học, sau đại học

Bảng 1,1 S ố liệu thống kê vê nhân lực Y tê của một số nước và Việt Nam

Hiện nay, trên cả nước, bình quân khoảng 8.500 người dân có 1 dược sỹ

đại học; 5.200 người dân có một dược sỹ trung học; và 4.300 người dồn có một

dược tá Tl'ung bình 1.900 người dân có một cán bộ dược Theo chiến Iưực

ngành Dưực đến năm 2010, phải có 1,5 dược sỹ đại học trên 10.000 dân (tương

ứng với 6.666 người dân có một dược sỹ đại học thì đây chính là mộl ihách ihức

lớn của Ngành [8]

So với các nước khác trong khu vực vặ trên thế giới, tỷ íệ số dược

sỹ/í 0.000 dân của Việt nam là một con số khiêm tốn, tỷ lệ đó năm 2000 (0,77)

chỉ hằng 1/8 so với tỷ lệ của Philipin năm 1994(6,2) và bằng 1/20 so với lỷ lệ

của Nhật Bản năm 1996 (Bảng 1.1)

đặc biệt ỉà được sỹ đại học, trên đại học

Trong những năm qua, măc dù chỉ tiêu đào tạo dược sỹ đại học tại các

trường đại học đã tăng lcn, nhưng do cơ chế, chính sách về cán bộ chưa ihay dổi

kịp với tình hình ihực lế nên U'ừ Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và một vài tỉnh có ihị

trường dược phẩm phái triển, còn lại hầu hết các tỉnh đều gặp khó khăn về tình

trạng thiếu DSĐH, nhất là các sử y tế, các cồng ty dược và các trung tâm ỵ lế

quân, huyện.[8J

Hình 1.8 Biểu đồ biểu diễn sự phân bố được sỹ đại học

Như vậy, gần 1/2 số dược sỹ đại học tập trung ư 2 thành phố lớn Hà Nội

và TP HCM, tạo ra một sự mất cân bằng về irình độ nhân Ịưc dưực giữa các

tỉnh, các vùng trong cả nước

Cá biệt có một số tỉnh thiếu Irầm Irọng số lượng dược sỹ đại học Hai tỉnh

Bình Phước và Kon Tum năm 2003 chỉ có chưa đầy 10 dược sỹ đại học mỗi tỉnh

[8],

11

Hầu hết dược sỹ 1'a trường làm việc tại các thành phố lớn, mức lưưng cao cùng với c á c c ơ hội ihăng liến trong c á c công ty ngoài q u ốc doanh đã làm cho

sự tuyển chọn dược sỹ đai học tai các cơ quan sư nghiệp và các doanh nghiệp của nhà nước ngay tại các thành phố lớn cũng gặp khó khăn chứ chưa nói đến các tỉnh miền núi xa xôi hẻo lánh[7]

Công tác đào tạo dược tá có nhiều ihuận lợi hơn do hầu hếl các địa phương đều có trường trung học Y tế Số lượng dược tá đã tăng lên rất nhiều so với Irước đây Tuy nhiên, ử luyến xã vẫn thiếu dược tá do không có đinh biên

y Trình độ chuyên môn nhìn chung chưa đáp ứng được với yêu cầu công việc, đặc biệt ở các lĩnh vực kiến thức mới: Dược lãm sàng, Quản lý dược

Có tới 30,6 % số đơn vị cho rằng trình độ nhân lực Dược ư đưn vị mình 7 chưa đủ đáp ứng yêu cầu công việc [25]

Trình độ, năng lực, khả năng của cán bộ hoạt động quản lý dược về chuyên môn, quản lý pháp luật chưa đáp ứng được yêu cầu nhiộm vụ trong tình hình mới [8]

':r Các C ơ sở đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao của nhân lực Dược [8]

Đội ngũ giáo viên của các trường, đặc biệt của hệ thống đào lạo đại học

và sau đại học có tuổi đời bình quân cao, lực lượng kế cận thay thế ít, khó tuỵổn được các cán bộ giỏi, có năng lực cho các trường

TYang thiết bị của c á c c ơ sở đào tạo không iheo kịp ihưc tế, lạc hậu hơn thực tế hàng thâp niên Ngân sách Nhà nước chỉ đủ duy Irì sự hoạt động lối thiểu tại các phòng thực tập

1.2.3 Vài nét về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Dược ở Việt nani [22] [28] [29] [31]

Cũng giống như những doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác ở Việt Nam, có rất lì thay đổi trong công tác QTNNL ở hầu hết các cư quan, DN dược phẩm nhà nước do sự yếu kém trong quản lý và sự bảo ihủ, trì trệ của một bộ phân lãnh đao Ngược lại, các DN dược phẩm phi quốc doanh Ihường dược đicu hành bởi những nhà lãnh đạo trẻ tuổi, năng động và linh hoạt Họ đã nhận thấy phần nào lầm quan trọng của nguồn lực con người trong doanh nghiệp Tuy nhiên, do do thiếu vốn và còn non Irẻ Irong quản lý, họ thường bỏ qua những lợi ích và sư cần thiết của việc đào lạo và phát íriển nhân viên Các doanh nghiệp dược phẩm có vốn đầu tư nước ngoài lại nổi trội hơn hẳn VC sự chu yên nghiệp

và bài bản trong QTNNL

12

> Tuyển dung

Do có những đặc thù riêng nên có 1'ấl ít các doanh nghiệp dược phẩm đăng tuyển trên các phương tiện truyền thông, hầu hết các ứng viên đều thông qua các mối quan hệ cá nhân để biết thông Ún thi tuyển

Các bước của quá trình tuyển dụng khác nhau đối với từng doanh nghiệp M ột số công tỵ tuyển dụng qua hai hoặc ba vòng phỏng vấn, một số khác chỉ xét duyệt hồ sơ và tổ chức thi tuyển chuyên môn, có công ty lại chỉ duyệt hồ sơ và phỏng vấn đơn giản Đối với các công ly TNHH dược phẩm, hình thức và các bước tuyển dụng đơn giản hưn, Irong írường hợp đang cần người, có khi chí cần qua một hước xét duyệt hồ sơ

Có những ycu cầu khác nhau đối với những người dự tuyển Để làm U'inh dược vìcn của một hãng dược phẩm nước ngoài, yêu cầu cơ bản nhấl là phải có bằng tốt nghiệp Dược sỹ đai học hoặc Bác sỹ, Irong khi đó, đối với các công tỵ TNHH chỉ cần bằng dược sỹ trung học, thậm chí có nưi còn tuyển cơ cử nhân kinh tế để làm người giới thiệu thuốc N goài yêu cầu vổ bằng cấp, c á c công ty dược phẩm nước ngoài còn chú Irọng đến khả năng giao tiếp, sư hiổu biết về kinh tế-xã hội, ngoại hình và đòi hỏi một trình độ ngoại ngữ nhất định

> Đào tao, phát triển

Nhìn chung, các công ty dược phẩm nước ngoài chú trọng vào vấn đề này nhiều hơn các DN dược phẩm nhà nước, các công íy cổ phần dược phẩm và các công ty TNHH Do có kinh phí và quan trọng hơn, do đăt con người lẽn vị trí cao nhất trong mục tiêu phát Iriển nên các chiến lược đào tạo nhân viên của các hãng dược phẩm rất mạnh Thông thường, trình dược viên được đào tạo theo hai giai đoạn: Đào tạo cơ bản vá Đảo ĩạo cập nhật Ngoài ra, trong suốt Ihời gian ỉàm v iệc tai công ty, họ được “irainn ing” rất nhiều khóa họ c vể kỹ năng giao tiếp, kỹ năng irình bày trước công chúng, đám đông, kỹ năng làm việc nhóm kc't hợp với du lịch, dã ngoại, lạo một bẩu không khí vãn hóa của công tỵ

Ớ các doanh nghiệp dược phẩm Nhà nước, do kinh phí hạn hẹp, mặt khác một số nhà quản lý lo sợ người lao động được đào tạo tốt sẽ rời khỏi công ty đổ lìm kiếm một mức lương cao hơn trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, do đó nhân viên chí được đào tạo Irong điều kiên thuyên chuyển, thăng chức đổ phù hợp với công việc Và để công bằng, các công ty này thường đưa ra các luật bắl buộc các nhân viên đã được đào tạo không được rời công ty khi hựp đồng chưa chấm dứt

Các công ty TNHH dược phẩm thì gần như bỏ trống mảng hoạt động này, nếu có chỉ là những hướng dẫn đơn giản để phục vụ cho công việc

13

'> Lương bổng và các chính sách đai ngỏ

Có sự chênh lệch giữa mức lương trung bình của các công ty dược phẩm nước ngoài và các doanh nghiệp nhà nưỏc, và các công ly TNHH dược phẩm Nhìn chung, nhân viên các công ly nưức ngoài thường cỏ mức thu nhập tương đối cao

Ở một số công ty dược phẩm nước ngoài, để khuyến khích nhân vi ôn học tạp, ngoài việc tổ chức các khóa học, họ còn có những chính sách khen thưởng, động viên những nhân viên tích cực trong học, tổ chức các chuyến du lịch trong nước và nước ngoài kết hợp với đào tạo, tổ chức khám chữa bệnh định kỳ ở

những cơ sở có uy tín trong nước Cá biệt có những trường hợp có những đãi ngộ đặc biệt cho những nhân viên trung thành như cấp xe máy, ô tô, nhà ở

Các công ty cổ phần và các doanh nghiệp dược phẩm nhà nước lại có những chính sách như thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, tạo bầu không khí thân mật gần gũi trong doanh nghiệp

Các công tỵ tư nhân do cơ cấu ihường gọn nhọ, thường sử dụng trực tiếp các lợi ích vật chất ưong các chính sách đãi ngộ nhân viên của mình

1.2.4 M ột số công trình nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực

trong cấc doanh nghiệp dược phẩm ở Việt Nam [23] [25] [28] [29] [31]

Hiện nay, vấn đề quản trị nhỗn sự đã được mội số nhà khoa học trong các lĩnh vực xã hội-nhân văn, các quản trị gia trong doanh nghiệp và một số đề tài tốt nghiệp đại học, sau đại học nghiên cứu Các công trình nghiên cứu khoa học này có sư khác biệt về hướng tiếp cận và mức độ nông sâu: Từ việc khảo sát, phân tích, đánh giá công tác quản tri nhân sự và các hoại động cụ thể của nó trong một số doanh nghiệp đến những giải pháp nâng cao hiệu quả cồng tác này trên phạm vi cả nước Ở đây, chỉ xin đề cập đến những nghiên cứu về công tác quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp dưực phẩm

Bảng 1.2 Một s ố công trinh nghiên cứu về OTNNL

trong các doanh nghiệp Dược phẩm

STT TÊN TÁC GIẢ (NAM CỒNG BỐ),

TỀN đ ề t à i , t r ư ờ n g đ ạ i h ọ c ■ lllllllÌIIIIIÌIIÌÌÌẼ IíÌG : 'CÌỄlỉ^H ■■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ lề -:

1

Bùi Thị Bích Lợi (2002), Công tác định

mức ỉao dộng vả việc áp dựng dịtìh mức

ỉao dộng vào trả Ị ương sản phẩm íại xí

nghiệp dược phẩm H à Nội, Khóa luận tốt

nghiệp đại học, Khoa kinh tế lao dộng và

dán số, Trường đại học kinh tế quốc dân.

- Làm rõ lý luận vể vai trò của định mức lao đổng với lương sản phẩm.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác ĐM LĐ và việc áp dụng M LĐ vào trả lương sản phẩm ở xí nghiệpDP HN:: phương pháp xây dưng và áp dung ĐMLĐ.

- Một số kiến nghị

2

Lưong Thị Ảnh Hồng (2003), ỉỉo àn thiện

cỏnẹ tác quản lý quỹ tiền lương ở công ty

c ổ phần dược phẩm H à Tây, Khoa kinh

tế lao động và dân số, Trường đại học

kinh tể quốc dân.

- Làm rõ lý luận về liền tương và quỹ tiền lương.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý quỹ tiền lương ử cty CPDP

Hà Tây: công tác xây dựng, phân phối quỹ tiền lương.

- Một số giải pháp hoàn Ihiện

3

Nguyễn Văn Vinh (2002),7'ạo dộng iực

cho người lao động thởng qua công tác

tiền lương íại công ty Dược phẩm- Thiết

bị V tếH ã Nội, khóa luận lốt nghiệp đại

học, Khoa kinh tế lao động và dân

số,Trường đại học kinh tế quốc dân

- Làm rõ lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động thông qua tổ-chức tiền lưong trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá Ihực trạng tạo động í ực cho người lao dộng qua tổ chức tiền lương của ety DP thiết bị Y lế

Hà Nội: Ltiực trạng lổ chức Liền ỉưưng, lạo động lực qua tổ chức ti ồn ỉ ương.

- Một số giải pháp tăng cường động lực

4

Phan Thị Bích Thủy (2002), Một s ố giải

pháp nhầm hoàn íỉiiện công tác Cịiiản trị

lìíịiiồn nhân lực tụi côìỉg ly Dược liệu

Truiìg Ương ỉ , khóa luận tốt nghiệp đại

học, Khoa kinh tố ỉao động và dân số,

Trường đại học kinh tế quốc dân.

-Làm rõ lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng QTNS ở công ty Dưực Liệu Trung Ưong 1: công tác tuyển dụng, đào tạo, quản lý quỹ tiẽn lương, đánh giá thực hiện cỏng việc, quan hệ lao dộng.

- Một số giải pháp 5

Trần Anh Tuấn (2002), Nâng cao chất

lượng công tác d áo tạo và phát triển

nguồn nhân lực ỏ công íy dược phẩm

Trung Ương ỉ , khóa luận tốt nghiệp đại

học, Khoa kinh tế lao động và dân số,

Trường đại học kinh tế quốc dân.

-Làm rõ lý luận vồ dào tạo và phát triổn nhân lực Irong doanh nghiệp.

- Phân tích, đánh giá thực trạng cồng tác đào tạo và pháL iriển nhân lực ỏ' công ty Dưọ'c phẩm TW I : công tác đào lạo, vấn để sử dụng lao động sau đào tạo, kinh phí đào tạo.

- Một số giải pháp lăng cưòìig dộng lực

15

1.3 KHÁI QUÁT VỂ CÔNG TY c ổ PIIẨN TRAPIIACO

1.3.1 Lịch sử phát triển

Tiền thân là tổ sản xuất thuộc ty y tế Đường sắt, thành lập ngày 28/11/1972, chủ yếu sản xuất một số thuốc pha chế theo đơn phục vụ CBCNV ngành Đường sắt

Quỵ mô sản xuấl ngày càng được mở rộng thêm, từ tổ sản xuất được nâng cấp thành xưởng sản xuất, xí nghiệp dược phẩm đường sắt và ngày 16/05/1994, công ly Dưực và thiết bị vật tư y tế Bộ Giao thồng vân tải (tên giao dich Trapharco) được ihành lập Sau đó, thực hiên chủ trương của Đảng và Nhà nước về đổi mới doanh nghiệp, ngày 27/09/1999 công ty chính ihức chuyển ihành công ty cổ phần Traphareo

1.3.2 Ngành nghề kinh doanh [12]

Thu mua, gieo trồng, chế biến dược liệu; sản xuất, kinh doanh dược phẩm, hóa chất và vật lư, thiết bị y tế; Pha chế thuốc theo đơn Tư vấn sản xuất dược, mỹ phẩm; Kinh doanh xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu làm thuốc, các sản phẩm thuốc; sản xuất buôn bán ihực phẩm, rượu, bia, nước giải khái; Tư vấn dịch vụ khoa học kỹ thuât, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực Y dược

1.3.3 Chiến lược phát triển đến năm 2010 [12]

> Mục tiêu tổng quát

Công ty cổ phần Traphaco phấn đấu Irử thành một trong những công ty dược phẩm hàng đầu Việt Nam đủ sức đứng vững và vươn lên trong xu thế cạnh tranh và hội nhập

> Mục tiêu cụ thê

Có 6 mục tiều cụ thể như sau:

o Hoàn thành công nghiệp hóa, hiện đại hóa công tỵ

o D ẫn đầu Irong kinh doanh, nghiên cứu phái triển dược liệu và ih u ốc từ dược liệu tại Việt Nam

o Củng cố và mở rộng thị trường trong và ngoài nước, giữ lốc độ tăng trưởng trung bình 35% / năm

o Có khả năng cạnh tranh cao

o Là một trong những doanh nghiệp dược hàng đầu về doanh số, lợi nhuận, trình độ công nghệ, quản ỉỹ

o X ây dựng nén vãn hóa công ty

PHAN 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ú u

2.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN c ủ u

Công tác quản tri nguồn nhân lực của công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 2000-2004

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u

2.2.1 Phương pháp thu thập sô liệu

2.2.1.1 Phương pháp hồi cứu sô' liệu

Trong để lài sử dụng phương pháp này đd thu thập : Thông tin nhân sự của công ty; Số lượng người mới tuyển; Số lượt người được đào lạo hàng năm toàn công ty, Số lượt người được đào tạo hàng năm theo loại hình lao động, các khóa đào lạo cho CBCNV công ty, chi phí đào tạo; Doanh thu, ỉợi nhuận, mức lương trung bình toàn công lỵ, của các loại hình lao động

2.2.1.2 Phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dỏ

Đề tài sử dụng phiếu điều tra mức độ hài lòng của nhân viên (Phụ lục 1).

Đối iưựng điểu Ira là CBCNV toàn công ty Số lượng nhân viên cần điổu tra (n) được lính theo công thức [2]

Z(1-an.) : Hộ Số tính cỡ mẫu phụ thuộc vào hộ số tin cậy ( l- a )

d: Độ sai lệch mong muốn của người nghiên cứu

Gán p =0,5 khi đó cỡ mẫu là lớn nhấi, chọn oc= 0,05 -> Z C1_K/Ỉ)= 1,96, chọn

d -0 ,0 5

Trong đó:

n : Cỡ mẫu cần xác định

N : Cỡ mẫu quần thể nghiên cứu

n : Cỡ mẫu lính ihco quần thể vô hạn

p : Tỷ lệ ước lính

Như vây:

n _ = 384 (Phiếu) và n

0,052

2.2.1.3 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

Đối tượng phỏng vấn : Trưởng, phó phòng TC-HC; trưởng, phó phòng kinh doanh; quản đốc phân xưởng, và một số các trưởng phòng khác

Nội dun% phỏnq vấn: Cơ cấu tổ chức bộ máy công lỵ, quy uình tuyển dụng, quy trình đào tạo, công lác đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, nguycn tắc xây dựng và phân phối quỹ tiền lương, các hoạt động tổ chức đời sống, tinh thẩn cho C B C N V

- Phương pháp nghiên cítỉi mô tả: Dựa ,vào phiếu điều Ira để mô tả mức

độ hài lòng của nhân viên từ đổ đánh giá hiệu quả công tác QTNNL

- Phương pháp nghiên cứu nhân quả: Phân tích để làm rõ mối liên hệ giữa thực Irạng công lác QTNNL của công ty với hiệu quả của công tác này

- Phương phái? mô hình hóa: mô hình hóa, sơ đồ hóa các hoạt động QTNNL trong phần cơ sở lý luận và Irên thực tế ở cồng ty Traphaco

2.2.2.2 Xử lý sô' liệu

Các số liệu được xử lý bằng phần mềm M IC RO SO FT E X C E L 2000

3.2.4 Xây dựng và quản lý quỹ lien lương

3.2.5 Xây dựng và quản lỷ quỹ plnìc lợi

3.2.5 Xây đựng và quản lý quỹ khen Ihưửng

3 3 IỈÁKH G IÁ m i x Ị ịI ’A

TÁC U 1 X M , CÔKG I V <1*

I IĨA P IIA Í O G IA I H O A X £ 0 0 0 - 3 0 0 4

Lợi ích kinh tế trong sử I dụng nguồn nhân lực3.3.2 Mức độ hài lòng cua

nhân viên

3.4.1 Điểm mạnh và điểm yếu

Irong công tác QTNNLlại công ty cổ phần Traphaco

3.4.2 Mối qưan hệ giữa các

chức năng QTNNL công ty cổ phần Traphaco với hiệu quả QTNNL

3.4.3 Bàn luận về hiệu quả của

công tác QTNNL công

ly CP Traphaco giai đoan 2000-2004

PHẨN 3 KẾT QUẢ NGHIÊN c ú u VÀ BÀN LUẬN

3.1 NHŨNG y ế u t ố ả n h h ư ở n g đ ế n c ô n g t á c q u ả n t r ị NGUỔN

NHÂN L ự c TẠI CỒNG TY c ổ PHAN TRAPHACO

3.1.1 Cơ Cấu tổ chức

Công ty tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến-chức năng.(Hình 3.1)

Đây là một mô hình quản lý tương đổi phổ biến trong các doanh nghiệp Với mô hình tổ chức này, giám đốc công ty sẽ ra quyết định, các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ hướng dẫn phần chuycn môn của mình Các phòng ban được phân công chức năng, nhiệm vụ tương đối rõ ràng và được quỵ định Irong quy chê' nội bộ của công ty Nhìn chung, bộ máy tổ chức quản lý của công tỵ khá đơn giản, rõ ràng, ihuận tiện cho quá trình ra mệnh lệnh và thực hiên nó, do vậy cũng lạo điều kiên thuận lợi cho v iệc ra c á c quyếl định nhân sự trong công

Có trách nhiệm iham mưu cho Ban Giám đốc Irong các lĩnh vực:

- Quản trị

- Quản lý hành chính

I)Ạ1 HỘIĐỔNÓCÔ ftONC,

- ,—W -—— — -

HỘI DỐNíĩ QUẢN TRỊ <

BAN KIỂM

C ác phân xưởng nhà

máv

Hoàtig I-iêt

Ỷ Ỷ

C ác pliàn xưởng nhà

m á\’ rtông dược Ván Lâm (dự án đang xây dựng)

C ác pliân xưởng kliác

Phòng kinh doa nil

Pllòllg Nghiên cứu và phẩt triển

Phòng K ế toáu-Tài vu

Phòng Tổ chức- Hành chính

Tổ cơ

diên

Hình 3.1 Sơ đồ tô chức quản lý công ty Traphaco

20

Bộ phận này gồm có 6 người với sự phân công trách nhiêm và trình độ chuyên môn tương ứng đưực thể hiện ở bảng 3.1

Bảng 3,1, Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận nguồn nhản lực

SIT ' ' l l l l l l l l l l i i S I l B H l l i l l l l l l l l l l l l i i i i t i !

i l l l i l i ) !

CHỨC DANI-I CÔNG VIỆC

1 Tuyển dụng và các chức năng

quản lý khác 1 Dược sỹ đại học

Trưởng phòng TC-IIC

2 Đào tạo và các chức năng

quản lý khác 1 Dược sỹ đại học

Phó phòng TC-IÍC

3 Quản trị tiền lương 2 CN kinh tế lao động Nhân viên

5 Quản lý hổ sơ và các chế độ chính sách 1

*

CN lưu irữ - ĐHTI-I 1 Nhân viên

V iệc phân công các chức năng, nhiệm vụ trong bộ phận NNL của công tỵ

là tương đối rõ ràng Mỗi chức năng chủ yếu của QTNNL đều chỉ do mội hoặc hai cá nhân đảm nhiệm, chính bởi vậy cơ cấu của bộ phận này rất gọn nhẹ mà vẫn có thể thực hiện đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ đã được giao Ngoài các chức năng chính của QTNNL, việc sắp xếp một bác sỹ vào trong bộ phận này cho thấy công ty đã chú trọng đến việc bảo đảm sức khỏe cho người lao động

3 1.3 Nguồn nhân lực

Qua quá trình khảo sát, chúng tôi thu được kc't quả:

3 Ĩ.3 I S ố lượng nhân lực

Số lượng nhân lực của một tổ chức thổ hiện quy mô sản xuất-kinh doanh của tổ chức đó Đồng thời, nó cũng cho thấy mức độ phức lap, khó khăn đối với công tác QTNNL của tổ chức Số iượng nhân iực của công ty Traphaco trong giai đoạn 20 0 0 -2 0 0 4 được thể hiện qua bảng sau đây:

Bảng 3.2 S ố lượng CBC N V toàn công ty qua các nàm

22

nam kháo sát, số lượng cán bộ công nhân viên toàn công ly tăng gần 2 lẩn (188,4% ) cho thấy phần nào sự phát triển quy mô của công tỵ.

3.1.3.2 C ơ cấu nguồn nhân ỉực

> C ơ cấu nguồn nhân lực công ty theo loại hình lao dộng

B ảng 3.3 Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo loại hình lao động

0 Sản xuất M Phân phối □ Nghiên cứu i i Văn phòng E! Quản lý

Hình 3.4 Biểu đồ biều diễn cơ cấu NNL công ty Traphaco

theo loại hình lao động Nhân xét:

Từ bảng trên ta thấy số lượng CBCNV trong khối sán xuất chiếm tỷ lệ cao nhất trong toàn công Ly và giữ ổn định ở tỷ lê trên 50% , số người làm công tác nghiên cứu chiếm tỷ lệ nhỏ nhất (lừ 4->6% ), còn lại trên 40% là số CBCNV

23

làm các công việc văn phòng và phân phối Điều này hoàn toàn phù hợp với tính chấl vừa sản xuất, vừa kinh doanh của công ty.

> Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Trình độ học vấn của CBCNV công ty được thổ hiện qua bảng sau:

Bảng 3.4 C ơ cấu nguồn nhẩn lực công ty theo trình độ chuyên môn

Hình 3.5 Biểu đồ biểu điên cơ cấu nhản ỉực của công ty Traphaco

theo trình độ chuyên môn Nhân xét:

NNL cồng ty có trình độ sơ cấp, công 'nhân ở mức 50% và chiếm tỷ lệ cao nhất trong tất cả các loại hình Số lượng CBCNV có trình độ cao (đại học và Irên đại học) có sự gia tăng hàng năm và chiếm tỷ lệ trôn 30% Trong đó, số lượng CBCNV trình độ trên đại học chiếm 2-3%

24

> Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại thời điểm năm 2004

Bảng 3.5 Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo độ tuổi tại thòi điểm năm 2004

Hình 3.6 Biểu đồ biểu diễn cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo độ tuôi

tại thời điểm năm 2004

Nhân xét:

Lực lượng lao động chủ yếu của công tỵ' ử độ tuổi < 40 (87,01% trong độ tuổi 18 đến 40) Trong đó, số người có độ tuổi 30-40 chiếm tỷ lệ cao nhất (44% ) Người lao động ở độ tuổi > 5 0 chiếm tỷ lệ nhỏ nhất (1,16% ) Trong 5 năm tới chỉ có 4 lao động đến tuổi về hưu Độ tuổi trung bình CBCNV là 31,5 Nhìn chung, đội ngũ lao động của công ly có tuổi đời trẻ, đây chính là một lợi thế cạnh tranh của công ty trong tương lai, phù hợp với đặc điểm vừa sản xuất vừa kinh doanh của mình

3.2 KHẢO SÁT MỘT s ố HOẠT ĐỘNG TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỔN NHÂN L ự c TẠI CÔNG TY c ổ PHẨN TRAPHACO GIAI ĐOẠN

2000-2004

3.2.1 Tuyển dụng

Hiện nay, việc tuyển dụng nhân sự của công ty tuân theo một quy trình khá bài bản Trong đó, Giám đốc công tỵ - người sử dụng lao động chịu trách nhiệm chính trong việc ra quyết định tuyển dụng nhân sự Trưởng phòng TC-

HC tham mưu cho Giám đốc công ty trong việc ra quyết định tuỵổn dụng nhân

sự theo đúng yêu cầu từng vi trí công việc

Quy trình luỵển dụng xin tham khảo Phụ lục số 2.

kế hoạch tuyển dụng Do vậy, việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự của công ty đôi khi thiếu chính xác

Nguồn cung cấp nhân lực chính cho công tỵ TYaphaco íà qua các mối quan hệ cá nhân và rất ít khi công ty đăng luỵển qua báo chí hay thông qua các trường đào tạo Đây là một thuận lựi cho công lỵ: thứ nhất, giảm hớt một phẩn chi phí tuyển dụng Thứ hai, tạo bầu không khí ấm cúng, thân mật trong công lỵ

do những người dự tuyển đều có người ihân, quen đã làm việc ở đây Tuy nhiên,

nó gây hạn chế việc tìm kiêm những cá nhân có năng lực hơn ở bên ngoài và cũng gây khó khăn cho những đối tưựng muốn xin việc ở công tỵ khi không có các mối quan hệ

Như vậy, quỵ trình tuyển dụng của cônt* ty khá bài bản, logic và rõ ràng, tạo điều kiện thuận lợi cho người xin việc cũng như người làm công lác tuyển dụng T u y nhiên, bước đầu tiên củ a người xin việc là nộp hồ sứ thì lại bị hạn chế bởi các mối quan hệ

3 2.2 Đào tạo nguổn nhân lực

3.2.2.1 Quy trình đào tạo

Hiện nay, công tỵ áp dụng các bước như sau trong quy trình đào tạo củamình :

Hỉnh 3.7 Quy trình đào tạo

> X á c định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo

Công ty tiến hành lập kê' hoạch đào tạo trong các trường hợp sau: Đổi mới công nghệ; Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ quản lý; Nâng cao

kỹ năng thực hành; Đào tạo cho người lao động mới tuỵổn dụng để phù hựp với công việc được phân công; Đào lạo định kỳ GMP, GSP, GLP; PCCC, An Toàn VSLĐ

Đào tạo GMP, GSP, GLP; đào tạo PCCC; an toàn V SLĐ được lập kế hoạch định kỳ hàng năm vì đây là nhũng khóâ đào tạo bắt buộc Song, công ty chưa tiên hành bất kỳ một cuộc kiểm tra nghiên cứu hay sử dụng mộl kỹ ihuật nào đổ xác định nhu cầu nâng cao kỹ năng thực hành cho nhân viên và nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ quản lý Hầu hết các khóa đào lạo hiện tại đều dựa trên những nhu cầu nảy sinh trong quá trình SX -K D và sự ước lưựng iưưng đối của những người quản lỹ Điều này làm cho công lác đao lạo công ty không

27

mang những định hướng chiến lưực vì chỉ khi' CBCNV không đủ kỹ năng íhực hiện công việc thì công ty mới tiến hành đào lạo.

> X á c định đỏi tượng đào tạo:

Vì không có kỹ ihuật xác định nhu cầu và lập kế hoach đào tạo chính xác cho các khóa đào tạo không định kỳ nên công ty cũng gặp khó khăn trong việc xác định đối tưựng đào tạo

Công ty đã đưa ra tiêu chuẩn đào tạo song trên ihực tế tiêu chuẩn này không xác định được đối tượng cần đào tạo mà chỉ để xác định được các đối lượng ưu ticn V iệc lựa chọn đối lượng đào tạo vẫn mang tính chấl cào bằng, luân phiên

Hình 3.8 Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo

> Nguồn kinh phí đào tạo của công ty

Kinh phí đào tạo có thể được công ty chu cap loàn bộ hoặc lài trợ một phẩn Điều này phụ thuộc vào hình thức khóa đào tạo là dài hạn hay ngắn hạn

và khóa đào tạo phục vụ nhu cẩu cửa công ty hay phục vụ nguyện vọng cá nhân

Công ty cấp toàn bộ kinh phí đào tạo và trả 100% lương cho CBCNV cho các khóa đào tạo ngắn hạn Còn dối với loại hình đào tạo dài hạn, CBCNV đi học sẽ phải đóng gổp một phần và lương được trả theo số ngày làm việc ihưc tế

:: 28 ::