Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH in và sản xuất bao bì thái bình dương

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ ----o0o---- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH IN VÀ SẢN XUẤT BAO BÌ THÁI BÌNH DƯƠNG Giảng viên hướng dẫn: TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT Sinh viên thực hiện : PHẠM THỊ HOÀNG MINH Mã số sinh viên : 53130955 Khánh Hòa: 2015 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH ----o0o---- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH IN VÀ SẢN XUẤT BAO BÌ THÁI BÌNH DƯƠNG GVHD: TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT SVTH : PHẠM THỊ HOÀNG MINH MSSV : 53130955 Khánh Hòa, tháng 06/2015 i NHIỆM VỤ CỦA KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP --------o0o-------Đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương” GVHD: TS. Trần Đình Chất SVTH: Phạm Thị Hoàng Minh Lớp: MSSV: 53130955 53KTKD – 1 Khoa: Kinh tế Ngành: Quản trị kinh doanh Nội dung và nhiệm vụ: Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH in và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH IN và sản xuất bao bì Thái Bình Dương Ngày bắt đầu thực hiện khóa luận: 15/03/2015 Ngày kết thúc khóa luận :15/06/2015 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo - Do thời gian tìm hiểu cũng như kiến thức trong thực tế vẫn còn hạn hẹp nên trong bài gặp một số vấn đề khó khăn, vẫn còn nhiều thiếu sót không sao tránh khỏi. Hơn nữa, việc thu thập số liệu trong Công ty vẫn còn một ít hạn chế đồng thời trong thời gian tác giả khảo sát người lao động làm việc tại Công ty, vì ảnh hưởng đến thời gian làm việc của họ nên kết quả khảo sát cũng chỉ mang tính chất tương đối. - Từ thực trạng trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tác giả đã đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực với mong muốn rằng những giải pháp ấy sẽ giúp cho Công ty quản lý tốt nguồn nhân lực của mình, góp phần giúp cho Công ty ngày càng đứng vững và phát triển hơn nữa trong thị trường cạnh tranh. ii LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình học tập và thực hiện khóa luận tốt nghiệp này, tác giả đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ rất nhiệt tình của quý thầy cô, các anh chị và các bạn. Với lòng biết ơn sâu sắc và kính trọng, tác giả xin gửi lời cảm ơn tới: Ban Giám hiệu trường Đại học Nha Trang, thầy cô khoa Kinh tế và các phòng ban ở trường luôn tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả học tập và thực hiện khóa luận trong thời gian dài Thầy Trần Đình Chất đã dành rất nhiều thời gian để tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tỉ mỉ từng phần một cũng như đã truyền đạt cho em những kinh nghiệm quý báu vô cùng để em có thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban Giám đốc cùng các anh, chị công nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương đã dành nhiều thời gian để cung cấp thông tin, tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thực tập của tác giả. Và cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và tất cả bạn bè, những người luôn luôn bên cạnh động viên, giúp đỡ cho tác giả cả vật chất lẫn tinh thần trong suốt thời gian qua. Thời gian để hoàn thành bài khóa luận có thể nói là ngắn cũng như những kinh nghiệm mà tác giả có được trong quá trình học tập có sự hạn chế. Do đó mà khóa luận tốt nghiệp này của tác giả không sao tránh khỏi nhiều điều sai sót. Tác giả xin lắng nghe và mong rằng quý thầy, cô sẽ giúp tác giả hoàn thiện bài khóa luận này tốt hơn bởi những kinh nghiệm giảng dạy của mình trong những năm qua trên giảng đường Đại học này. Nha Trang, ngày 14 tháng 06 năm 2015 Sinh viên thực hiện Phạm Thị Hoàng Minh iii TÓM TẮT NỘI DUNG KHÓA LUẬN Ngày nay, công tác quản trị chiếm một vị trí rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp khi bước vào nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh vô cùng gay gắt. Công tác quản trị có thể nói không hề dễ dàng mà đó là một lĩnh vực rất phức tạp và khó khăn. Nó trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật – nghệ thuật quản trị con người. Sự thành công của một doanh nghiệp đó chính là các nhà quản trị phải biết vận dụng và phát huy tiềm năng chính là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình. Chính tầm quan trọng của yếu tố con người mà chúng ta cần phải có những giải pháp để có thể chấn chỉnh lại những chính sách về công tác quản trị nguồn nhân lực. Trong chương 1, những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đã được tổng quan một cách cụ thể. Trước hết, cần phải hiểu nguồn nhân lực ở cả tầm vi mô và tầm vĩ mô. Và tiếp đến là những khái niệm về công tác quản trị nguồn nhân lực, những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Về nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm có công tác hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển mộ nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trả thù lao lao động cho nhân lực, kỷ luật lao động và cuối cùng là đánh giá kết quả thục hiện công việc của nguồn nhân lực trong công ty. Công tác quản trị nguồn nhân lực được tiến hành một cách có hệ thống và trật tự theo từng bước một giúp cho doanh nghiệp có thể có được nguồn nhân lực dồi dào và đáp ứng được công việc trong doanh nghiệp cũng như là việc hoàn thành sứ mạng và mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Dựa vào Tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực ở chương 1, chương 2 nghiên cứu về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể hơn là chức năng của quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. Phần đầu của chương 2, tác giả đã giới thiệu một cách tổng quan về Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương, cụ thể hơn là quá trình hình thành và phát triển, bộ máy tổ chức cùng với những nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong Công ty. Bên cạnh đó còn có phân tích vốn, kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm là 2012-2014. iv Trên cơ sở đó, luận văn tiếp tục đi sâu hơn nữa vào thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty với mục đích là chỉ ra được những ưu điểm cũng như nhược điểm của từng nhóm chức năng vẫn còn tồn tại trong Công ty để từ đó giúp cho Công ty có thể hoàn thiện hơn công tác này thông qua các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Nhưng để có được những giải pháp có thể đáp ứng yêu cầu của người lao động cùng với việc giúp cho Công ty Thái Bình Dương quản lý tốt hơn về nguồn nhân lực của mình thì trong chương 3, tác giả tiến hành nghiên cứu đánh giá của người lao động trong Công ty thông qua phiếu khảo sát thực tế của 151 người lao động hiện đang làm việc tại Công ty cả khối văn phòng lẫn khối sản xuất kinh doanh trực tiếp. Thông qua việc những đánh gái của người lao động đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty giúp cho tác giả thấy được những công tác nào Công ty cần phải hoàn thiện hơn và những công tác nào chưa được thực hiện thì sẽ có những giải pháp cụ thể, rõ ràng được đề nghị để giúp cho Công ty có thể thực hiện tốt hơn về công tác quản trị nguồn nhân lực của mình. Thông qua những điểm đạt được và không đạt được của Công ty từ chương 2,, tác giả cũng đã đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Bên cạnh đó, tác gỉa cũng mong muốn rằng, Công ty sẽ áp dụng những giải pháp này để có thể sớm tìm ra câu trả lời nhanh nhất, kịp thời nhất trong việc quản trị nguồn nhân lực, để Công ty có thể trang bị cho mình một lực lượng nòng cốt và giúp cho Công ty phát triển một cách lâu dài hơn nữa. v MỤC LỤC Đề Mục Trang NHIỆM VỤ CỦA KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ......................................................... i LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii TÓM TẮT NỘI DUNG KHÓA LUẬN ..................................................................... iii MỤC LỤC ................................................................................................................... v DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ix DANH MỤC HÌNH ..................................................................................................... x DANH NHỮNG TỪ VIẾT TẮT ................................................................................ xi PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1 1.Sự cấp thiết của đề tài ............................................................................................... 1 2.Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 2 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 2 4.Phương pháp nghiên cứu........................................................................................... 2 5.Kết cấu đề tài ............................................................................................................ 2 CHƯƠNG 1................................................................................................................. 4 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................................ 4 1.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực .................................................. 4 1.1.1.Khái niệm về nguồn nhân lực.............................................................................. 4 1.1.2.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 5 1.1.3.Chức năng của quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 5 1.1.4.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực .................................................................... 7 1.2.Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .............................................. 8 1.2.1. Môi trường bên ngoài......................................................................................... 8 1.2.2. Môi trường bên trong ....................................................................................... 10 1.3.Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 11 1.3.1.Hoạch định nguồn nhân lực .............................................................................. 11 1.3.1.1. Khái niệm ..................................................................................................... 11 1.3.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực ......................................................... 11 1.3.2. Phân tích công việc .......................................................................................... 13 1.3.2.1. Khái niệm ..................................................................................................... 13 1.3.2.2. Bản chất của phân tích công việc................................................................... 14 1.3.2.3. Nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc........................................ 14 vi 1.3.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực ......................................................... 14 1.3.3.1. Khái niệm ..................................................................................................... 14 1.3.3.2. Nguồn tuyển dụng và các phương pháp tuyển mộ ......................................... 15 1.3.3.3. Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực ............................................................ 15 1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 18 1.3.4.1. Khái niệm ..................................................................................................... 18 1.3.4.2. Mục đích và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................... 18 1.3.4.3. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................... 19 1.3.5. Công tác trả lương cho người lao động ............................................................ 21 1.3.5.1. Khái niệm ..................................................................................................... 21 1.3.5.2. Chế độ khen thưởng ...................................................................................... 24 1.3.5.3. Phúc lợi ......................................................................................................... 25 1.3.6. Kỷ luật lao động............................................................................................... 25 1.3.7. Đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................................... 26 1.3.7.1. Mục đích của công tác đánh giá công việc ..................................................... 26 1.3.7.2. Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................ 27 1.3.7.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................. 27 1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp Việt Nam. ............ 28 1.4.1.Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) ............................................................................................................... 28 1.4.2.Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Honda Việt Nam. ........ 30 TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................................. 32 CHƯƠNG 2............................................................................................................... 33 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH IN VÀ SẢN XUẤT BAO BÌ THÁI BÌNH DƯƠNG ...................................... 33 2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương ...... 33 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. .............................................................................................................. 33 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương ............................................................................................................... 35 2.1.2.1. Chức năng ..................................................................................................... 35 2.1.2.2. Nhiệm vụ ...................................................................................................... 35 vii 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. .............................................................................................................. 36 2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức .................................................................................... 36 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ......................................................... 38 2.1.4. Thuận lợi , khó khăn và hướng phát triển trong thời gian tới của Công ty. ....... 40 2.1.4.1. Thuận lợi....................................................................................................... 40 2.1.4.2. Khó khăn....................................................................................................... 40 2.1.4.3. Hướng phát triển trong thời gian tới của Công ty .......................................... 41 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương thời kỳ 2012 - 2014 ........................................................................................ 42 2.3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. .............................................................................................................. 48 2.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. ....... 49 2.3.1.1. Môi trường bên ngoài .................................................................................... 49 2.3.1.2. Môi trường bên trong .................................................................................... 52 2.3.2. Đặc điểm lao động tại Công ty ......................................................................... 54 2.3.2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính....................................................................... 54 2.3.2.2. Cơ cấu lao động theo vai trò .......................................................................... 55 2.3.2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ........................................................................ 56 2.3.3. Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Công ty .................................................... 57 2.3.3.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực ............................................................. 57 2.3.3.2. Công tác phân tích công việc ......................................................................... 58 2.3.3.3. Công tác tuyển dụng và tuyển chọn nguồn nhân lực tại Công ty .................... 61 2.3.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................. 64 2.3.4.1. Mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty ........ 65 2.3.4.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. .......... 65 2.3.4.3. Chính sách hỗ trợ .......................................................................................... 67 2.3.5. Công tác duy trì nguồn nhân lực tại Công ty .................................................... 68 2.3.5.1. Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động tại Công ty ........................................................................................................... 68 2.3.5.2. Các quy định khen thưởng ............................................................................ 71 2.3.5.3. Tiền lương..................................................................................................... 72 viii 2.3.5.4. Phúc lợi ......................................................................................................... 74 2.3.5.5. Kỷ luật lao động............................................................................................ 76 2.3.5.6. Đánh giá của người lao đông về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương .......................................................... 77 2.4. Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. .................................................................................... 88 TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................................. 91 CHƯƠNG 3............................................................................................................... 92 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH IN VÀ SẢN XUẤT BAO BÌ THÁI BÌNH DƯƠNG .................................................................................................................... 92 3.1. Quan tâm hơn nữa vào công tác hoạch định nguồn nhân lực ............................... 92 3.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc ............................................................. 93 3.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ................................................. 94 3.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................... 96 3.5. Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực ........................................................ 98 3.5.1. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động............98 3.5.2. Hoàn thiện công tác trả công cho người lao động ........................................... 100 3.5.3. Quan tâm hơn nữa đến cơ hội phát triển nghề nghiệp cho người lao động ...... 101 3.5.4. Động viên, khuyến khích người lao động cả vật chất và tinh thần .................. 102 3.6. Một số kiến nghị ............................................................................................... 103 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................ 106 PHỤ LỤC ix DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty ........................... 42 Bảng 2.2. Nguồn vốn của Công ty thời kỳ 2012-2014 ................................................ 43 Bảng 2.3. Các tỷ số khả năng sinh lời của Công ty ..................................................... 45 Bảng 2.4. Phân tích các tỷ số phản ánh khả năng thanh toán ...................................... 47 Bảng 2.5. Cơ cấu lao động của Công ty theo giới tính................................................ 54 Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo vai trò ...................................................................... 55 Bảng 2.7. Cơ cấu lao động theo trình độ .................................................................... 56 Bảng 2.8. Tiền lương theo vai trò của người lao động ................................................ 73 Bảng 2.10. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ..................................................... 78 Bảng 2.11. Cơ cấu lao động theo tính chất công việc tại Công ty ............................... 79 Bảng 2.12. Các nguồn tuyển dụng người lao động trong Công ty............................... 79 Bảng 2.13. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác. ................................................ 80 Bảng 2.14. Cơ cấu lao động theo độ tuổi.................................................................... 80 Bảng 2.15. Thống kê mức độ hài lòng của người lao động theo các tiêu chí............... 82 Bảng 2.16. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực của người lao động tại Công ty .................................................................................................................................. 83 Bảng 2.17. Tầm quan trọng của các hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ................................................................................................................. 85 x DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Sơ đồ quá trình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực ......................... 13 Hình 1.2. Sơ đồ về quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực .............................................. 17 Hình 1.3. Mục đích của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................ 19 Hình 1.4. Sơ đồ về Trình tự xây dựng phương án trả lương theo giá trị công việc ...... 24 Hình 1.5. Sơ đồ về tiến trình thi hành kỷ luật lao động .................................................. 26 Hình 2.1. Trụ sở chính của Công ty tại 42 Cao Thắng, Nha Trang ............................... 34 Hình 2.2. Xí nghiệp in và sản xuất bao bì Thái Bình Dương ......................................... 35 Hình 2.3. Những sản phẩm tiêu biểu của Công ty........................................................... 35 Hình 2.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương ....... 37 Hình 2.5. Khách hàng truyền thống của Công ty ............................................................ 52 Hình 2.6. Biểu đồ cơ cấu lao động của Công ty theo giới tính....................................... 54 Hình 2.7. Cơ cấu lao động của Công ty theo vai trò ....................................................... 55 Hình 2.8. Cơ cấu lao động theo trình độ .......................................................................... 56 Hình 2.9. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty ........................................... 63 xi DANH NHỮNG TỪ VIẾT TẮT TNHH: Trách nhiệm hữu hạn SXKD: Sản xuất kinh doanh GTGT: Giá trị gia tăng TNCN: Thu nhập cá nhân BHYT: Bảo hiểm y tế BHXH: Bảo hiểm xã hội 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cấp thiết của đề tài Trong một xã hội ngày càng hiện đại, các doanh nghiệp không chỉ trong nước mà lẫn cả các doanh nghiệp ở nước ngoài dù có thế lực tài chính mạnh hay các trang thiết bị máy móc rất hiện đại nhưng doanh nghiệp không có nguồn nhân lực dồi dào tất nhiên mọi nguồn lực khác đều trở nên vô nghĩa. Chúng ta không hề phủ nhận vai trò quan trọng của công tác quản trị tài chính, quản trị sản xuất hay lĩnh vực kế toán nhưng quản trị nguồn nhân lực lại quan trọng hơn trong mọi doanh nghiệp. Bởi vì người lãnh đạo bất cứ lĩnh vực nào, họ cũng cần phải biết quản trị nhân viên của mình. Ngày nay, công tác quản trị chiếm một vị trí rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp khi bước vào nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh vô cùng gay gắt. Công tác quản trị có thể nói không hề dễ dàng mà đó là một lĩnh vực rất phức tạp và khó khăn. Nó trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật – nghệ thuật quản trị con người. Sự thành công của một doanh nghiệp đó chính là các nhà quản trị phải biết vận dụng và phát huy tiềm năng chính là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình. Chính tầm quan trọng của yếu tố con người mà chúng ta cần phải có những giải pháp để có thể chấn chỉnh lại những chính sách về công tác quản trị nguồn nhân lực. Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương là một công ty chuyên in offset cùng với sản xuất bao bì cung cấp cho các doanh nghiệp lớn trong và ngoài tỉnh Khánh Hòa như Yến sào Khánh Hòa, Công ty F17, Tập đoàn Tân Hiệp Phát, Công ty đường Quảng Ngãi, Công ty Dược Hoa Thiên Phú (Sắc Ngọc Khang). Trong thời gian gần đây Công ty bước đầu đã thu được thành quả đáng khích lệ và có bước phát triển nhảy vọt trong việc in và sản xuất bao bì. Vì vậy trong xu hướng đầu tư 5 – 10 năm tiếp theo Công ty sẽ chú trọng đầu tư cho ngành bao bì vì trong xu hướng nền kinh tế phát triển và hội nhập thì việc cung cấp những bao bì mẫu mã đẹp, phù hợp với tiêu chuẩn vệ sinh, giá cả hợp lý chắc chắn là một lợi thế cho thị trường sản xuất hàng hóa của khu vực nói chung và Việt Nam nói riêng. Tuy nhiên để có thể thực hiện chiến lược và mục tiêu mà Công ty đã đề ra, không có cách nào khác là phải dựa vào nguồn nhân lực của Công ty. Do vậy, Công ty cần phải quan tâm nhiều hơn nữa về công tác phát triển nguồn nhân lực để có thể đáp ứng được nhu cầu công việc trước mắt và lâu dài. Bản thân nhận thấy được rằng để đáp ứng được công việc hiện tại cũng như trong tương lai thì công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty là một 2 điều không thể thiếu. Vì thế mà tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát của đề tài là hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. Mục tiêu cụ thể là: - Hệ thống hóa lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. - Phạm vi nghiên cứu: Về không gian: Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương Về thời gian: - Phân tích số liệu báo cáo tài chính năm 2012, 2013, 2014. - Phân tích số liệu nguồn nhân lực từ phòng Hành chính – Nhân sự qua các năm cho đến cuối năm 2014. 4. Phương pháp nghiên cứu Dữ liệu đề tài sử dụng là những dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp tổng hợp, khảo sát những thông tin thực tế từ Công ty In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp, thống kê và thu thập từ các báo cáo phòng Hành chính – Nhân sự, phòng Tài chính – kế toán. Phương pháp chuyên gia được sử dụng để đưa ra các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Bên cạnh đó còn sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích. Sử dụng phần mềm spss 17.0 để phân tích dữ liệu khảo sát. 5. Kết cấu đề tài Đề tài nghiên cứu bao gồm có 3 chương: - Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 3 - Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương - Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương 4 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực. Mỗi khái niệm được dựa vào nhiều quan điểm khác nhau. Theo Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và đất nước.” Theo Wikipedia: “Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp) tức là các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Theo GS.TSKH Phạm Minh Hạc (2001): “ Nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất lẫn tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…” Xét về góc độ của doanh nghiệp: Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người làm việc trong đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người bao gồm cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của cơ thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực nó còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian, giới tính… Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như những quan điểm, lòng tin, nhân cách …của từng người.” Theo GS.TS. Bùi Văn Nhơn (2006): “Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương.” Như vậy từ những quan điểm trên thì nguồn nhân lực chính là vấn đề về con người, nhân tố con người trong một tổ chức cụ thể. Nguồn nhân lực là cơ sở để hình 5 thành nên sức mạnh tổng hợp đem đến sự thành công và phát triển hơn nữa cho một doanh nghiệp bất kỳ. Để đạt được mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp mình, tổ chức cần phải biết khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Bất cứ một tổ chứa nào được hình thành cũng từ những người lao động trong tổ chức đó. Do đó có thể nói nguồn lực là bao gồm những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Muốn tránh tình trạng hỗn loạn và kém hiệu quả trong tổ chức tất yếu phải có công tác quản trị nguồn nhân lực. 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Theo Wikipedia: “Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý lực lượng lao động trong một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực. Chịu trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và tưởng thưởng người lao động, đồng thời giám sát lãnh đạo và văn hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với luật lao động và việc làm.” Theo PGS.TS. Trần Kim Dung (2011), “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ của một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói cách khác, quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.” Theo Hà Văn Hội (2006): “Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.” Nhìn chung thì ở các quan điểm khác nhau thì công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức cả về số lượng và chất lượng. 1.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng và phong phú và rất khác 6 biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người. - Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng thường chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có những kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế cho nhân viên và giúp cho nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. - Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trong nhóm chức năng bao gồm có hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách động viên, kích thích nguồn nhân lực trong doanh nghiệp làm việc nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. 7 Chức năng quan hệ lao động có liên quan đến những hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp và giúp cho nguồn nhân lực cảm thấy thõa mãn với công việc và doanh nghiệp. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2011,trang 13 -15) 1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Theo truyền thống của ông cha ta ngày xưa thì: “Hiền tài là nguyên khí của quốc gia”. Chúng ta có thể nhận biết được một doanh nghiệp thành công hay thất bại thông qua việc quản trị nguồn nhân lực của ban lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp đó, quản trị những con người làm việc với tinh thần nhiệt huyết và có óc sáng tạo trong công việc. Máy móc thiết bị có thể mua được ngày càng hiện đại, tài chính doanh nghiệp có thể đi vay mượn được nhưng óc sáng tạo, sự chân thành trong công việc của người lao dộng thì doanh nghiệp không thể nào mua được hay vay mượn được. Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc bộ phận nguồn nhân lực tạo ngân hàng đệ nhất Chicago đã từng phát biểu: “Đã có một thời, nguồn vốn được sử dụng như một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với một số lượng lớn là một điều dễ dàng. Cũng có lúc công nghệ tạo cho bạn một lợi thế cạnh tranh, thậm chí việc này cũng dễ dàng đạt được trong thời đại được với xu thế toàn cầu hóa, quốc tế hóa. Giờ đây bạn cũng không thể duy trì lợi thế lâu dài dựa trên các loại sản phẩm và dịch vụ mà bạn cống hiến, bởi chu kỳ bán ra của sản phẩm ngắn. Lợi thế duy nhất là con người”. Tất nhiên là theo bất chấp sự thay đổi thời gian, môi trường kinh doanh có thay dổi thì con người cũng sẽ không thay đổi và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Do đó có thể nói nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể nào thiếu trong bất kỳ một doanh nghiệp nào. Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, mọi bộ phận. Bất cứ một bộ phận nào trong một tổ chức đều cần phải có sự quản lý về nguồn nhân lực của mình. Quản trị nguồn nhân lực trở thành một thành tố rất quan trọng công việc quản trị của các nhà lãnh đạo. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó chủ yếu hoạt động chìm sâu trong công tác quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và nó sẽ quyết định đến kết quả sản xuất kinh 8 doanh của bất cứ một doanh nghiệp nào. Trong doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực là một chức năng chính của các nhà quản trị, giúp các nhà quản trị thực hiện mục đích thông qua nỗ lực cả người khác. Các nhà quản trị họ cần phải có tầm nhìn xa, trông rộng, có trình độ chuyên môn cao để có thể đưa ra các chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình một cách có hiệu quả thiết thực hơn nữa, tạo cho doanh nghiệp một cơ sở bền vững để có thể lấy đà phát triển doanh nghiệp mình. Do đó mà suy cho cùng, mọi quản trị đều là quản trị con người. 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Công tác quản trị nguồn nhân lực có thể nói là một quá trình khó khăn và rất phức tạp. Nhà lãnh đạo muốn thực hiện công tác này một cách hoàn hảo thì họ cần phải biết phân tích và đánh giá được những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp cũng như là gián tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình. 1.2.1. Môi trường bên ngoài - Môi trường kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh của các doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến với công tác quản tị nguồn nhân lực. Khi có biến động về kinh tế, doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để thích nghi và phát triển tốt. Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển, doanh nghiệp luôn muốn mở rộng thị trường kinh doanh nhằm để có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng do vậy mà cần phải phát triển lao động mới, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện, bồi dưỡng tay nghề cho nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình. Hơn nữa việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp cần phải tăng cường thêm những nguồn lao động có tay nghề cao, trình độ chuyên môn cao bắt buộc doanh nghiệp phải có những chính sách khen thưởng nhằm thu hút nguồn nhân lực giỏi dồi dào hơn. Tuy nhiên khi nền kinh tế có sự bất ổn và đi xuống, doanh nghiệp buộc phải một mặt là duy trì những lao động có tay nghề cao mặt khác là có những chính sách nhằm cắt giảm chi phí lao động. Ở Việt Nam, kể từ khi Nhà nước áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu phát triển nhiều doanh nghiệp mới tăng lên. Để có thể thu hút nguồn nhân lực có tay nghề cao thì các doanh nghiệp luôn đưa ra các chính sách khen thưởng như tăng lương, tăng phúc lợi và đem lại nhiều lợi ích cũng như quyền cho người lao động trong doanh nghiệp 9 mình. Như vậy, ta cũng thấy rõ ràng môi trường kinh tế có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. - Dân số và lực lượng lao động trong xã hội: Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang có và chưa có việc làm trong xã hội. Cơ cấu lao động được thể hiện qua giới tính, tuổi tác, trình độ dân trí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cư, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề…số lượng và cơ cấu lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân ngày càng diễn ra khốc liệt hơn. Từ khi nước Việt Nam gia nhập vào WTO, nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước được dần chuyển sang, nền kinh tế chỉ đang phát triển mà trong khi đó dân số lại ngày càng bùng nổ làm cho tình trạng thất nghiệp cũng ngày càng nhiều. Lao động cần việc làm thì ngày càng tăng và đây cũng là một điều mà các nhà quản trị cần phải quan tâm. - Hệ thống pháp luật Nhà nước Hệ thống pháp luật của Nhà nước bao gồm các văn bản pháp lý có liên quan về vấn đề lao động, sử dụng lao động. Đây là khung pháp lý cho doanh nghiệp nhằm giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực. - Môi trường công nghệ – kỹ thuật, thông tin: Sự tiến bộ và bùng nổ ngày càng mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật là một yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới đòi hỏi người lao động phải trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi và cần có sự đào tạo lại, bồi dưỡng và nâng cao trình độ. Khoa học kỹ thuật hiện đại làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp. - Môi trường văn hóa – xã hội: Các truyền thống, lễ nghi, thói quen, tập quán sống cùng với những quan điểm của mỗi tầng lớp tạo nên lối sống văn hóa và môi trường hoạt động xã hội của con người 10 cũng như là môi trường làm việc cho những người lao động. Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng hơn là các sản phẩm mang tính kinh tế. Hơn nữa lối sống, nhu cầu nhìn nhận về con người cũng có sự thay đổi. Ví dụ như tại các nước công nghiệp phát triển, công nhân luôn đòi hỏi giờ làm và giờ nghỉ ngơi phải có một sự thỏa mãn. Do đó mà các nhà quản lý cần phải có những chính sách nhằm để đảm bảo cho lợi ích của người lao động phải có. Chính do những sự thay đổi trên ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách trong quản trị nguồn nhân lực. - Khách hàng Đối với các doanh nghiệp chuyên cung cấp các dịch vụ và sản xuất các mặt hàng bán trên thị trường thì khách hàng cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sẽ không thể tồn tại nếu không có khách hàng. Để có thể đảm bảo được sự trung thành của khách hàng dành cho doanh nghiệp thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng rất cần thiết. Nếu như không có khách hàng, doanh thu trong doanh nghiệp sẽ không có, tiền lương có thể bị cắt giảm, phúc lợi giảm. Do vậy mà nhà lãnh đạo cần phải bố trí nhân viên của mình sao cho đáp ứng được nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. - Đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế phát triển, doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển theo và sự cạnh tranh không thể là không có trong nền kinh tế này. Sự cạnh tranh ở đây chính là sự cạnh tranh về mặt tài nguyên nhân lực. Để có thể tồn tại và phát triển các doanh nghiệp buộc phải có những chính sách thu hút nguồn nhân tài về với doanh nghiệp mình. Do vậy mà đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của bất kỳ doanh nghiệp nào. 1.2.2. Môi trường bên trong - Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình. Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp mình. Thực chất thì mỗi phòng ban đều có một mục tiêu riêng. Yếu tố sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp là một yếu tố bên trong ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Để có thể thực hiện nó, doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi dưỡng và huấn luyện cho lao động trong doanh nghiệp mình có trình độ chuyên môn và tay nghề cao. Có như vậy, doanh 11 nghiệp mới có thể thực hiện được mục tiêu chung của doanh nghiệp mình. Từ đó doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển được trong nền kinh tế đầy sự gay gắt. - Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp Các chính sách của các doanh nghiệp thường là phụ thuộc vào người lao động trong doanh nghiệp đó. Nó không phải là hệ thống những quy định cứng nhắc trong doanh nghiệp mà các chính sách ấy thể hiện quyền và trách nhiệm của mỗi thành viên trong doanh nghiệp đó. Để có thể bảo vệ được quyền cũng như đưa ra trách nhiệm cho người lao động, các chính sách luôn được uyển chuyển, phải được cân nhắc và chấn chỉnh bởi các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Nó có ảnh hưởng không nhỏ đến hành vi làm việc của các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Để thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp đề ra thì buộc các nhà quản trị cần phải điều tiết và bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình sao cho phù hợp và có thể thực hiện các chiến lược đó một cách có hiệu quả. - Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp chính là bầu không khí xã hội và tâm lý tập thể của doanh nghiệp. Nó được định nghĩa như là một hệ thống những niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi doanh nghiệp tác động vào cấu trúc chính quy và tạo ra các hành vi trong doanh nghiệp. Vì vậy mà chúng ta cần phải tạo bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bởi vì nó có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản lý cũng như sự thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp. 1.3. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực 1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực 1.3.1.1. Khái niệm Theo PGS.TS.Trần Kim Dung (2011): “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.” 1.3.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực giữ một vị trí trung tâm trong công tác quản trị chiến lược nguồn nhân lực. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn đứng vững trong cạnh tranh thì cần thiết phải tiến hành hoạch định nguồn nhân lực. Công tác hoạch định sẽ giúp cho các doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực 12 của mình, bảo đảm cho các doanh nghiệp có được đúng người đúng việc, vào thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó được với những thay đổi trên thị trường. 1.3.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần phải tiến hành trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành thông qua các bước sau: - Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh của doanh nghiệp. - Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra các chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. - Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc. - Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực. - Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho các doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. - Bước 6: Đề ra kế hoạch – chương trình, chính sách. Tùy vào điều kiện nhân lực hiện tại của doanh nghiệp mà có những kế hoạch hay chính sách khác nhau. Nếu nhân lực hiện tại có thể đáp ứng được nhu cầu lao động thì có thể thuyên chuyển, thăng chức,…để phân công lao động hợp lý. Nếu không đáp ứng được nhu cầu lao động có thể tuyển dụng nhân lực mới. - Bước 7: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước trên. - Bước 8: Kiểm tra, đánh giá quá trình thực hiện. 13 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Dự báo – phân tích công việc Phân tích cung cầu, khả năng tài chính Dự báo – xác định nhu cầu nhân lực Kế hoạch – chương trình Chính sách Thực hiện - Thu hút, tuyển dụng - Đào tạo và phát triển - Kích thích, động viên - Tương quan nhân sự - Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện Hình 1.1. Sơ đồ quá trình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực (Nguồn: Trần Kim Dung, 2011,trang 44) 1.3.2. Phân tích công việc 1.3.2.1. Khái niệm Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.” 14 1.3.2.2. Bản chất của phân tích công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hện những hoạt động nào; tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. 1.3.2.3. Nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc Nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc khá là giống nhau ở mỗi doanh nghiệp. Theo Dessler (1997), qua trình thực hiện phân tích công việc gồm những bước sau đây: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định cách thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và mô tả công việc (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các đơn vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát công việc đó. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc 1.3.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực 1.3.3.1. Khái niệm Tuyển mộ nguồn nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. 15 Tuyển chọn nguồn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 93) 1.3.3.2. Nguồn tuyển dụng và các phương pháp tuyển mộ Khi có nhu cầu cần tuyển dụng thì các doanh nghiệp sẽ tuyển mộ từ lực lượng bên trong hoặc từ thị trường lao động bên ngoài. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp thì có thể sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi cho tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Thông báo bao gồm những thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp. Qua kênh này doanh nghiệp có thể phát hiện ra những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng. - Phương pháp thu hút căn cứ vào thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các doanh nghiệp thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong các phần mềm nhân sự trong các doanh nghiệp. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp có thể sử dụng những phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ công chức trong tổ chức. - Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là một phương pháp áp dụng phổ biến. 1.3.3.3. Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong qúa trình được xem như một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp vào các bước sau: 16 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân không có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. . Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Trong các tổ chức, các ứng cử viên muốn có việc làm đều phải nộp đơn xin việc,. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự cần tuyển chọn Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng và kết quả tâm lý của con người cũng như những khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Đó là một quá trình gián tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và người xin việc. Phỏng vấn giúp cho ta khắc phục những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Có các loại phỏng vấn: - Phỏng vấn theo mẫu. - Phỏng vấn theo tình huống. - Phỏng vấn theo mục tiêu. - Phỏng vấn không có hướng dẫn. - Phỏng vấn căng thẳng. - Phỏng vấn nhóm. - Phỏng vấn hội đồng. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm bắt được hoặc loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. 17 Đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phục trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn. Bước 8: Tham quan công việc. Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu ta tỏ ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây ra rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng). Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Ra quyết định tuyển chọn Sàn lọc qua đơn xin việc Tham quan công việc Các trắc nghiệm nhân sự cần tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Thẩm định các thông tin thu được thông qua việc tuyển chọn Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Hình 1.2. Sơ đồ về quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực (Nguồn: Phạm Thị Phương, 2013) 18 1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.3.4.1. Khái niệm Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó mà trong các doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.” Theo Lê Thị Mỹ Linh (2009), “Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.” Như vậy có thể hiểu đào tạo và phát triển là những hoạt động học tập giúp cho người lao động tích lũy thêm những kiến thức, kỹ năng để thực hiện tốt cho công việc của mình ở hiện tại cũng như trong tương lai tại Công ty. 1.3.4.2. Mục đích và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục đích của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao hơn nữa tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai. Đào tạo và phát triển nguôn nhân lực là điều kiện quyết định để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh gay gắt. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. - Giảm bớt sự giảm sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp. - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đối với người lao động thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho họ: - .Tạo cho người lao động có tính chuyên nghiệp. 19 - Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007) Đào tạo và phát triển nhân viên Nhân viên hiểu công việc Nhân viên tự giác thực hiện chức năng Nâng cao thái độ của nhân viên Nâng cao khả năng thích nghi Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Hình 1.3. Mục đích của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (Nguồn: Phạm Thị Phương, 2013) 1.3.4.3. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo trong công việc - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. - Đào tạo theo kiểu học nghề: 20 Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng những lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. - Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp: + Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp + Kèm cặp bởi một cố vấn + Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong doanh nghiệp. Những kinh nghiệm và kiến thức thu đượcqua quá trình sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển công việc theo 3 cách: + Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. + Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. + Người quản lý được bố trí thuyên chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách ra khỏi sự thực hiện công việc thực tế. - Tổ chức các lớp đào tạo Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phần lý thuyết được giảng tập cho các cán bộ chuyên trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các nhân viên lành nghề hướng dẫn. - Cử đi học ở các trường chính quy 21 Doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề, quản lý do các Bộ, Ngành, Trung ương tổ chức. - Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. - Đào tạo theo phương thức từ xa Là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng đĩa, internet). - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này bao gồm các hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giả thuyết vấn đề. Phương pháp này giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. - Mô hình hóa hành vi Đây cũng là một phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. - Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đây là kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và học có thể trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằng ngày. 1.3.5. Công tác trả lương cho người lao động 1.3.5.1. Khái niệm Theo Tổ chức Lao động quốc tế (1949,theo Đặng Đức San, 1996): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hoặc những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.” 22 Mục tiêu của hệ thống thù lao lao động Trả công cho người lao động trong doanh nghiệp luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất của tất cả các doanh nghiệp không chỉ trong nước mà lẫn cả các doanh nghiệp nước ngoài. Các doanh nghiệp luôn có những quan điểm khác nhau, mục đích khác nhau nên việc bố trí công việc cũng như trả công cho người lao động cũng khác nhau. Tuy nhiên tất cả đều hướng về mục tiêu cơ bản đó chính là thu hút được nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, đáp ứng được yêu cầu về mặt pháp lý. Các hình thức trả lương Có 3 hình thức trả lương thường được áp dụng trong doanh nghiệp đó chính là: - Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương mà nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, tuần, ngày, tháng và năm. Tiền lương theo thời gian được sử dụng rộng rãi đối với các lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất công việc, nếu trả lương theo sản phẩm thì sẽ không đảm bảo được chất lượng của sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực. Tiền lương được trả theo thời gian cho nhân viên được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trên một đơn vị thời gian. Tiền lương = Thời gian * Đơn giá thời gian - Trả lương theo nhân viên: Là hình thức trả lương khi các nhân viên có trình độ lành nghề, kỹ năng khác nhau cùng thực hiện một công việc. Hình thức trả lương này được áp dụng khi doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ tay nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác một cách dễ dàng. - Trả lương theo kết quả thực hiện công việc: Là hình thức trả lương mà nhân viên được căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của mình mà trả lương. Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán tiền lương theo nhóm…Hình thức trả lương này nhằm kích thích, động viên nhân viên làm tốt hơn công việc của mình trong doanh nghiệp. Trả lương theo sản phẩm tuyệt đối: Tiền lương = Số sản phẩm * Đơn giá lương 23 Trả lương theo sản phẩm khoán quỹ: Quỹ tiền lương = Số sản phẩm * Đơn giá lương Tiền lương cá nhân = Hệ số lương cá nhân * Quỹ tiền lương Trả lương theo sản phẩm lũy tiến: Tiền lương = Đơn giá (n) * Sản lượng (n) Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Chế độ này chỉ áp dụng đối với những công nhân phụ mà công việc của họ ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng theo sản phẩm. ĐG = L/ (M*Q) Trong đó: ĐG: đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp. L: Lương cấp bậc của công nhân phụ. Q: Mức sản lượng của công nhân chính. M: Số máy phục vụ cùng loại. 24 Bước 1: Mô tả và phân tích công việc Bước 2: Xác định giá trị công việc Bước 3: Xây dựng khung lương theo cơ cấu nhóm công việc Nhóm các công việc và tính cơ cấu mức công việc Khung lương theo cơ cấu công việc Bước 4: Tính toán tiền lương công việc Nhóm các công việc và tính cơ cấu mức công việc Tính lương theo giá trị công việc HOÀN THIỆN VÀ TRÌNH DUYỆT Hình 1.4. Sơ đồ về Trình tự xây dựng phương án trả lương theo giá trị công việc (Nguồn: www.doanhnhan360.vn) 1.3.5.2. Chế độ khen thưởng Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của những người lao động. Tiền thưởng cũng được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho sáng kiến cải tiến có giá trị. 25 Các chế độ trả công khuyến khích bao gồm: - Trả công theo thời gian có thưởng - Trả công theo sản phẩm cá nhân trực tiếp - Trả công theo sản phẩm có thưởng: Khi áp dụng chế độ trả lương này, toàn bộ sản phẩm áp dụng theo đơn giá cố định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lương của chế độ tiền thưởng quy định. Lth = L + [L*(m*h)]/100 Trong đó: L: Tiền công trả theo sản phẩm với đơn giá cố định m: % tiền thưởng cho 1% hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng h: % hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng - Trả công theo giờ tiêu chuẩn 1.3.5.3. Phúc lợi Phúc lợi là dạng thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Có 2 dạng phúc lợi: Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật . Phúc lợi bắt buộc có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp. Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó, bao gồm các loại: các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, tiền trả cho thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụ cho người lao động. 1.3.6. Kỷ luật lao động Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi các nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Mục tiêu của lỷ luật lao động nhằm làm cho người lao động dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ. Hình thức kỷ luật Có 3 hình thức kỷ luật: 26 - Kỷ luật ngăn ngừa: là hình thức kỷ luật dựa trên cơ sở đưa ra những sự nhắc nhở và phê bình nhẹ nhàng có tính xây dựng. Người lao động không thấy bản thân bị bôi xấu, sỉ nhục. - Kỷ luật khiển trách: là hình thức kỷ luật là hình thức ký luật chính thức hơn, mục đích là nhằm tạo cơ hội cho người vi phạm sửa chữa vấn đề và tránh lặp lại trong tương lai, làm cho người lao động hiểu rõ điều họ đang làm không được chấp nhận nhưng mọi việc có thể sẽ đủ thỏa mãn nếu họ thực sự chuyển biến theo hướng mong đợi của tổ chức. Kỷ luật trừng phạt là cuối cùng áp dụng đối với những người vi phạm kỷ luật, bởi nó đưa ra những hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng theo thời gian đối với những người bị kỷ luật. Thông thường thì cảnh cáo miệng, cảnh cáo bằng văn bản, đình chỉ công tác, sa thải. Hình thức sa thải được áp dụng khi người quản lý cần chứng tỏ được rằng họ đã cố gắng giáo dục người vi phạm lỗi nhưng không có biến chuyển tích cực. Mục tiêu của doanh nghiệp Đề ra quy chế, quy định Truyền đạt quy chế cho nhân viên Quan sát thi hành Đối chiếu việc thi hành với nội quy Tiến hành kỷ luật phù hợp Hình 1.5. Sơ đồ về tiến trình thi hành kỷ luật lao động (Nguồn: Tạ Thị Thảo, 2007) 1.3.7. Đánh giá kết quả thực hiện công việc 1.3.7.1. Mục đích của công tác đánh giá công việc Đánh giá kết quả thực hiện sẽ tác động lên cả doanh nghiệp lẫn các cá nhân trong doanh nghiệp đó. Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện là: 27 - Cung cấp những thông tin phản hồi - Kích thích, động viên nhân viên - Lập kế hoạch nguồn nhân lực - Phát triển nhân viên thông qua công việc - Truyền thông, giao tiếp - Tuân thủ quy định pháp luật - Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 237-238) 1.3.7.2. Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc Phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện công tác đánh giác thông qua các bước sau: Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá. Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc. Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu cho nhân viên. 1.3.7.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc - Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đây là một phương pháp đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, đến người có kết quả thực hiện thấp nhất hoặc ngược lại. Trong doanh nghiệp có quy mô lớn, công việc thường rất đa dạng nên không áp dụng phương pháp này. - Phương pháp so sánh cặp: Cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên nhưng mức độ phân loại hay xếp hạng sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên sẽ đem so sánh về những yêu cầu chính, người đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được 4 điểm, người đánh giá yếu hẳn sẽ cho 0 điểm, người đánh giá tốt hơn sẽ được 3 điểm, người đánh giá yếu hơn sẽ được 1 điểm. Còn nếu 2 người ngang bằng nhau thì đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. - Phương pháp bảng điểm: 28 Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng công việc, chất lượng, tác phong, hành vi trong công việc. - Phương pháp lưu giữ: Đây là phương pháp mà người lãnh đạo họ sẽ ghi lại những lỗi lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong công việc thực hiện của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Phương pháp lưu giữ giúp cho các nhà lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh lặp lại những sai lầm trong công việc. - Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của các nhân viên. Căn cứ vào các yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên. - Phương pháp quản trị mục tiêu: Trong phương pháp này, nhà quản trị thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế chỉ có những mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng. - Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp phát triển tiếp theo, cụ thể hơn phương pháp bảng điểm. Trình tự thực hiện phương pháp này là: + Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc. + Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. + Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. 1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp Việt Nam. 1.4.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) Mục tiêu của Vinamilk là hướng tới một tập đoàn đa ngành, một thương hiệu toàn cầu với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt huyết, đầy năng lực và cùng chí hướng phát triển sự nghiệp lâu dài và gắn bó với Vinamilk. Mục tiêu tuyển chọn là tuyển đúng người, đúng việc do đó mà công ty tuyển chọn thông qua các chương trình 29 như chương trình nhân viên kinh doanh tập sự. Chương trình này là một trong những chương trình mà Vinamilk hướng đến các sinh viên mới ra trường năng động, nhiệt huyết và yêu thích công việc bán hàng. Các bạn sinh viên sẽ được đào tạo, huấn luyện các kỹ năng bán hàng song song với kinh nghiệm làm việc thực tế. Bên cạnh đó còn có chương trình tuyển dụng tại các trường đại học. Chương trình tuyên dụng diễn ra ngay trong khuôn viên nhà trường nên tạo nhiều cơ hội cho các sinh viên thể hiện năng lực của mình trước các nhà lanh đạo. Trong công tác tuyển dụng công ty áp dụng phương pháp xét duyệt, phỏng vấn và thử việc khác chặt chẽ. Vì vậy mà chất lượng đầu vào khá tốt. Thực hiện tốt công việc đánh giá công việc thực hiện của mỗi cá nhân sau mỗi quý, mỗi năm nhờ phương pháp thang điểm lấy ý kiến từ toàn bộ các nguồn xung quanh mỗi nhân viên. Công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề của nhân viên được thực hiện khá tốt. với chiến lược phát triển ngành sữa hiện nay, Vinamilk đã xác định yếu tố con người chính là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của Công ty mình. Do đó mà năm 1993, Công ty đã ký hợp đồng dài hạn với trường Đại học Công nghệ Sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên Bang Nga để gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành như ngành công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình chế biến và sản xuất sữa, máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý trong ngành sữa. Không những vậy, Công ty còn phối hợp với trường Đại học Công nghệ Thực phẩm TP Hồ Chí Minh tổ chức đào tạo lớp trung cấp công nghiệp thực phẩm khóa 27 với 134 học viên là công nhân của công ty, khai giảng vào ngày 30/3/2010. Tổ chức những buổi học chia sẻ kinh nghiệm giữa các cán bộ và những người học để họ có thể tiếp thu và tiếp tục sáng tạo trong công ty. Công ty cũng đảm bảo sự tin cậy, ổn định, thoải mái cho tất cả các nhân viên, cho họ phát huy các khả năng của mình, đảm bảo quyền lợi và thực hiện các nghĩa vụ về Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội cũng như các quỹ khen thưởng, kỷ luật một cách phân minh rõ ràng, xứng đáng. Đối với chính sách lương bổng, ngoài lương cơ bản của mình, nhân viên còn được hưởng thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ trong Công ty nếu như Công ty kinh doanh có lãi. Ngoài ra Công ty còn có những chính sách khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên hay tập thể nếu có đóng góp vào Công ty. 30 Đội ngũ lãnh đạo giỏi nhiều kinh nghiệm và tham vọng được chứng minh bởi lợi nhuận và doanh thu hằng năm phát triển ngày càng bền vững của Công ty. Những kỹ sư đào tạo ở nước ngoài về đều phát huy và ứng dụng những kiến thức đã học ở trường. Nhiều bạn trẻ trở thành nòng cốt ở các nhà máy của Công ty và ý thức xây dựng Công ty rất tốt Tuy nhiên Vinamilk cũng có những hạn chế nhất định trong công tác quản trị nguồn nhân lực như trong công tác tuyển dụng thì vẫn còn tuyển dụng những người lao động ở vùng lân cận nên còn những nhân viên chưa có đủ trình độ lao động và tay nghề do đó mà phải đào tạo và bồi dưỡng thêm. Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì do sự phát triển về công nghệ kỹ thuật nên một số công nhân chưa được trang bị kiến thức về những máy móc mới nên còn rất nhiều hạn chế trong việc vận hành máy móc và sản xuất sản phẩm. 1.4.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Honda Việt Nam. Một đặc trưng trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Honda Việt Nam là tuyển dụng suốt đời. Đây là một đặc trưng trong công tác tuyển dụng ở các doanh nghiệp tại Nhật. Công ty áp dụng công tác tuyển chọn suốt đời là để cho các nhân viên trong công ty có sự trung thành và gắn bó lâu dài với công ty. Với việc áp dụng chế độ đó nên Honda chỉ tuyển những người lao động trong độ tuổi từ 18-30 và có những yêu cầu rất cao đối với trình độ chuyên môn cũng như những kỹ năng cần thiết. Nhờ vậy mà Honda có một đội ngũ nhân viên có chất lượng làm việc cao, nhiệt tình, thích ứng tốt với những thay đổi từ môi trường khoa học – công nghệ và đặc biệt là sự công hiến lâu dài cho công ty. Nhằm để thu hút và tìm kiếm những nhân tài thì Honda Việt Nam đã mở ra chương trình Honda Yes tại các trường đại học danh tiếng của đất nước như Đại học Khoa học tự nhiên và Đại học Công nghệ (Đại học Quốc gia Hà Nội), Đại học Giao thông vận tải Hà Nội, Đại học Bách khoa TP Hồ Chí Minh, Đại học Bách khoa Đà Nẵng. Đối với công tác đào tạo và phát triển thì những người lao động trong Honda thường được luân chuyển đi từng bộ phận sản xuất để có thể hiểu được các công đoạn trong quy trình sản xuất. Ở Honda, những người lao động được nhận được sự hổ trợ giúp đỡ từ các quản đốc cho đến các nhà quản lý. Các kinh nghiệm được chia sẻ một cách bình đẳng trong công việc. Với mong muốn tạo sự an toàn cho khách hàng và xây 31 dựng một môi trường giao thông lành mạnh, công ty Honda Việt Nam đã tổ chức các khóa đào tạo hướng dẫn lái xe an toàn dành cho nhân viên tư vấn bán hàng và kỹ thuật viên dịch vụ của các Đại lý với sự hướng dẫn của các chuyên gia lái xe an toàn của Honda Việt Nam. Sau khóa học này, các nhân viên tư vấn bán hàng cũng như những kỹ thuật dịch vụ của các Đại lý có thể tư vấn trực tiếp cho khách hàng và góp phần xây dựng một xã hội giao thông an toàn hơn. Hằng năm bộ phận đào tạo của Honda Việt Nam tổ chức hơn 300 khóa học do các nhân viên trợ giúp của Honda giảng dạy. Honda thường xuyên cử các nhân viên trợ giúp tới các xưởng sản xuất để trợ giúp cho các người lao động để tăng cường đào tạo thực hành. Trong công tác bố trí và phân công công việc thì Tổng giám đốc Honda ông Tazahicume không bao giờ đề bạt nhân viên theo chế độ thâm niên mà ông luôn để cho các nhân viên có sự cạnh tranh công bằng trong công việc. Và đó cũng chính là động lực để thúc đẩy các nhân viên phấn đấu hết mình, nổ lực hết sức và phát huy hết khả năng của mình. Trong văn hóa của doanh nghiệp thì Honda luôn duy trì việc đưa ra quyết định và luôn nâng cao tinh thần tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ vào các chính sách, phản ảnh kịp thời tình hình cho cấp trên. Có như thế thu hút công việc cho các nhân viên trong Công ty Honda. Công ty luôn tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó mỗi người lao động đều có thể thể hiện mình ở đó và giúp cho họ có cảm giác gắn bó lâu dài, có mối quan hệ mật thiết hơn với Công ty. Bên cạnh việc đãi ngộ về tinh thần thì nhân viên còn được đãi ngộ về mặt lương, thưởng, khuyến khích và có thể bị trừng phạt để tránh những biểu hiện chống đối của người lao động với tổ chức. Cụ thể là khi nhân viên xây dựng một ý tưởng hợp lý và đưa vào xây dựng thì sẽ cho điểm căn cứ vào ý tưởng mà họ đưa ra sử dụng. nếu ý tưởng đó đạt 300 điểm , sẽ nhận “giải thưởng Honda” gấp 10 lần. Ngoài ra hằng năm công ty còn hai lần phát tiền thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Cán bộ, nhân viên trên 70% có xe máy và xe ô tô do công ty sản xuất. 32 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương 1, những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đã được tổng quan một cách cụ thể. Trước hết, cần phải hiểu nguồn nhân lực ở cả tầm vi mô và tầm vĩ mô. Và tiếp đến là những khái niệm về công tác quản trị nguồn nhân lực, những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Trong các nhân tố ảnh hưởng đến công tác nguồn nhân lực bao gồm có các nhân tố bên ngoài và các nhân tố bên trong. Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp bao gồm có: môi trường kinh tế, hệ thống pháp luật, môi trường công nghệ - kỹ thuật, môi trường văn hóa – xã hội, dân số và lực lượng lao động, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp bao gồm: sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp. Về nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm có công tác hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển mộ nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trả thù lao lao động cho nhân lực, kỷ luật lao động và cuối cùng là đánh giá kết quả thục hiện công việc của nguồn nhân lực trong công ty. Công tác quản trị nguồn nhân lực được tiến hành một cách có hệ thống và trật tự theo từng bước một giúp cho doanh nghiệp có thể có được nguồn nhân lực dồi dào và đáp ứng được công việc trong doanh nghiệp cũng như là việc hoàn thành sứ mạng và mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Bên cạnh đó là những kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) và công ty Honda Việt Nam. Trên cơ sở những vấn đề lý luận trong chương 1, chương 2 sẽ đi vào sâu hơn nữa để có thể nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạt động nói chung và công tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. 33 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH IN VÀ SẢN XUẤT BAO BÌ THÁI BÌNH DƯƠNG 2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. - Tên doanh nghiệp viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH IN VÀ SẢN XUẤT BAO BÌ THÁI BÌNH DƯƠNG - Tên doanh nghiệp viết bằng tiếng nước ngoài: PACIFIC PRINTING & PACKAGING LIMITED COMPANY - Tên viết tắt của công ty: PAPCO,LTD - Logo của Công ty - Trụ sở chính của Công ty: 42 Cao Thắng, phường Phước Long, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa - Điện thoại: 058 3562007 - Fax : 058 3562088 - Email: info@padgroup.com.vn - Website: www.padgroup.com.vn - Giám đốc của Công ty: Phạm Ngọc Thanh - Mã số thuế: 4201158675 - Vốn điều lệ: 21.000.000.000 đồng ( Hai mươi mốt tỷ đồng) - Thành viên góp vốn: + Phạm Ngọc Thanh : 14.000.000.000 ( Mười bốn tỷ đồng) + Thái Thị Minh Liên: 7.000.000.000 (Bảy tỷ đồng) Tiền thân là một Công ty quảng cáo với hoạt động chính là tổ chức Hội chợ triển lãm và xây dựng pano quảng cáo tấm lớn trên các tòa nhà và tuyến quốc lộ, được thành lập tại thành phố biển Nha Trang với biểu tượng hình cách điệu chiếc lá màu xanh – tượng trưng cho sức sống mãnh liệt bên trong chiếc lá có hình chữ “P” 34 – viết tắt của chữ Pacific. Trong đó có hai chú hải âu tung cánh nâng chữ “P” vươn cao lên – tượng trưng cho sự phát triển không ngừng của Công ty. Tổng Công ty Thái Bình Dương được thành lập vào ngày 26 tháng 10 năm 1995 tại 132 Trần Quý Cáp – Nha Trang. Giai đoạn 1997 – 2003, Công ty đã mang nhiều sản phẩm của mình đến với các tình trên cả nước từ Nam ra Bắc. Tháng 11 – 2007, Công ty chuyển về 65 đường 23/10 – Nha Trang. Năm 2009, Công ty TNHH In và thiết kế Thái Bình Dương đi vào hoạt động. Vào ngày 06 tháng 02 năm 2010, Công ty đổi tên thành Công ty In và sản xuất bao bì carton như ngày hôm nay, hoạt động theo giấy phép của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Khánh Hòa, là một công ty con thuộc sự quản lý Tổng công ty Thái bình Dương, là một Công ty chuyên sản xuất các loại bao bì carton và in offset cho các doanh nghiệp có tiếng trong và ngoài tỉnh. Tháng 12 – 2014, Công ty chuyển về 42 Cao Thắng, phường Phước Long, Nha Trang và đây cũng là trụ sở chính hiện nay của Công ty. Hiện nay Công ty bao gồm một nhà máy bao bì carton Thái Bình Dương tại thôn Phước Điền, xã Phước Đồng, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa và một xí nghiệp bao bì offset Thái Bình Dương tại 42 Cao Thắng, phường Phước Long, thành phố Nha Trang. Hình 2.1. Trụ sở chính của Công ty tại 42 Cao Thắng, Nha Trang 35 Hình 2.2. Xí nghiệp in và sản xuất bao bì Thái Bình Dương Hình 2.3. Những sản phẩm tiêu biểu của Công ty 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương 2.1.2.1. Chức năng Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương chuyên kinh doanh về in ấn và các dịch vụ liên quan đến in ấn, sản xuất các bao bì carton, cung cấp cho các doanh nghiệp có tiếng trong và ngoài tỉnh như Yến sào Khánh Hòa, Công ty F17, Công ty đường Quảng Ngãi, Tập đoàn Tân Hiệp Phát, Công ty dược Hoa Thiên Phú (Sắc Ngọc Khang). 2.1.2.2. Nhiệm vụ Đối với khách hàng, Công ty không ngừng nỗ lực phát triển với mục tiêu luôn đem đến cho khách hàng sự hài lòng và tạo uy tín và lòng trung thành của khách hàng đối 36 với Công ty với những sản phẩm in không chỉ đủ về số lượng mà còn mang chất lượng tốt và không ngừng nâng cao những dịch vụ liên quan đến in ấn. Đối với địa phương, Công ty cam kết hoàn thành nghĩa vụ nộp các khoản ngân sách cho Nhà nước đầy đủ, giữ gìn và bảo vệ môi trường chung. Không những vậy mà Công ty không ngừng nâng cao cơ sở vật chất và đa dạng hóa sản phẩm nhằm góp phần phát triển hơn nữa nền kinh tế của tỉnh. Đối với người lao động, Công ty thường xuyên nâng cao trình độ tổ chức quản lý, trình độ chuyên môn về nghề in và sản xuất bao bì, cũng như cải thiện về đời sống vật chất và tinh thần cho các công nhân trong xưởng thông qua các chính sách quản lý nguồn nhân lực của Công ty. 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. 2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức 37 TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG Kinh Kế toán – Tài chính Hành chính – Nhân sự Thiết kế Mua hàng Kỹ thuật doanh Nhà máy bao bì carton Hình 2.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương) Xưởng in Offset 38 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Ban giám đốc: - Tổng Giám đốc Phạm Ngọc Thanh: Là người đại diện cho Tổng Công ty Thái Bình Dương, điều hành trực tiếp mọi hoạt động chung của Công ty, chịu trách nhiệm cá nhân về tính hiệu quả trong hoạt động của Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. - Phó Tổng Giám đốc Thái Thị Minh Liên và phó Giám đốc Phạm Thị Ngọc Thùy Trang: Là người chịu trực tiếp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và đời sống văn hóa của Công ty. Các phòng ban chức năng: - Phòng kinh doanh: tham mưu cho Ban Giám đốc xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, tìm hiểu và khai thác thị trường kinh doanh, đầu tư phát triển sản xuất liên kết trong và ngoài Công ty. Nhiệm vụ của phòng lập kế hoạch kinh doanh: + Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh định kỳ của Công ty; lập kế hoạch phân giao, điều phối và bổ sung nhiệm vụ cho các đơn vị trực thuộc. + Khi các dự án, hợp đồng đi vào triển khai, lập dự toán thi công để làm cơ sở ứng vốn cho dự án, công trình và thanh quyết toán sau này. + Phân tích hiệu quả kinh tế các công trình và hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. + Tổng hợp số liệu, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm. Phân tích đánh giá kết quả hoạt động kinh tế theo tháng, quý, năm. - Phòng Kế toán – Tài chính: Tham mưu và thực hiện nhiệm vụ trong công tác kế toán - tài chính của công ty, nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý, đúng mục đích, đảm bảo cho quá trình SXKD được duy trì liên tục và đạt kết quả cao. Cụ thể: Công tác tài chính: lập và chịu trách nhiệm về số liệu báo cáo kế toán với cơ quan nhà nước; lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính, tính toán các hiệu quả kinh tế cho các dự án đầu tư gửi cấp trên, cơ quan chủ quản. Công tác hạch toán kế toán: thực hiện theo chế độ hạch toán kế toán thống nhất trên nhật ký chứng từ theo hệ thống kế toán tài chính do Bộ tài chính qui định. - Phòng Hành chính – Nhân sự 39 Tham mưu và thực hiện nhiệm vụ trên các lĩnh vực: công tác tổ chức – pháp chế, quản trị nguồn nhân , công tác hành chính (văn thư, lưu trữ, lễ tân…), thường trực thi đua, kỷ luật. Tham mưu cho Ban Giám đốc về xây dựng các phương án về lương bổng, khen thưởng các chế độ phúc lợi cho người lao động. Tham mưu cho Ban Giám đốc về công tác hành chánh của công ty. Hỗ trợ Bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa Ban Giám đốc và Người lao động trong Công ty. Hỗ trợ cho các bộ phận liên quan về công tác đào tạo nhân viên, cách thức tuyển dụng nhân sự. Sắp xếp kế hoạch, lịch làm việc, phân công công việc toàn bộ nhân viên trong phòng. Giám sát việc thực hiện công việc, tiến độ của nhân viên trong phòng, đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên trực thuộc. - Phòng mua hàng đóng vai trò rất quan trọng trong Công ty. Chức năng của Phòng mua hàng là đáp ứng được kịp thời tiến độ sản xuất kinh doanh của Công ty. Phòng mua hàng có những nhiệm vụ như sau: + Xem xét nhu cầu mua hàng từ các phòng ban trong Công ty. + Tìm kiếm và liên hệ các nhà cung ứng. + Đánh giá và lựa chọn nhà Cung ứng tốt nhất về chất lượng, sự uy tín, giá cả và tiến độ. + Báo cáo và đề xuất thông tin nhà Cung ứng với Ban Giám đốc. + Lập đơn đặt hàng sau khi được Ban Giám đốc ký duyệt. + Thực hiện mua hàng sau khi được duyệt đơn đặt hàng. + Kiểm tra hàng vào đạt hay không đạt yêu cầu của đơn đặt hàng đưa ra. - Phòng Thiết kế: Phòng thiết kế là một bộ phận sẽ thiết kế các mẫu sản phẩm và trình bày cho Ban Giám đốc về các mẫu thiết kế đó. - Phòng Kỹ thuật: Tham mưu cho Ban Giám đốc quản lý về chất lượng, sự vận hành của máy móc và trang thiết bị trong nhà máy sản xuất. Bên cạnh đó phối hợp với các phòng nghiệp vụ khác để lên kế hoạch, danh sách các trang thiết bị cần sửa chữa, bảo dưỡng. Không những vậy, phòng kỹ thuật còn phải lên kế hoạch đào tạo cho những công nhân mới vào làm. - Xưởng in Offset: Sau khi nhận được đơn đặt hàng và chuyển xuống những đơn đặt hàng cho xưởng thì công nhân trong xưởng sẽ tiến hành in theo sự đặt hàng của 40 khách hàng. - Nhà máy sản xuất bao bì carton: Chuyên sản xuất các loại bao bì carton theo yêu cầu của khách hàng khi hợp đồng giữa khách hàng và công ty đã được ký kết. Nhận xét: Với nhiều phòng ban chức năng, công việc sẽ được tiến hành một cách nhanh chóng, minh bạch và kịp thời. Công tác quản lý mỗi phòng sẽ được đảm nhận bởi trưởng phòng. Công nhân viên trong Công ty sẽ biết mình thực hiện công việc nào và quản lý bởi ai. Tuy nhiên, bộ máy tổ chức của Công ty khá là rờm rà, thực chất nguồn nhân lực của Công ty có thể nói là ít, chỉ ở quy mô vừa chứ chưa gọi là lớn nhưng lại có nhiều phòng ban chức năng như vậy. Đây là một nhược điểm trong công tác tổ chức quản lý nguồn nhân lực của Công ty, cũng là nguyên nhân quan trọng làm tăng chi phí quản lý 2.1.4. Thuận lợi , khó khăn và hướng phát triển trong thời gian tới của Công ty. 2.1.4.1. Thuận lợi - Từ khi là thành viên của Tổ chức thương mại WTO, Việt Nam đã mở cửa ra thị trường quốc tế mang lại nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm xuất khẩu, mở rộng quy mô sản xuất như Công ty sữa Cô gái Hà Lan (Dutch Lady), Công ty Seafood F17, Công ty Yến sào Khánh Hòa, Công ty dược Hoa Thiên Phú (Sắc Ngọc Khang), Công ty đường Quãng Ngãi. Đó là những khách hàng thường xuyên và có mối quan hệ tốt với Công ty trong hợp tác làm ăn kinh doanh. - Điều kiện cơ sở vật chất phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh ở Xí nghiệp in Offset và Nhà máy sản xuất bao bì đều được cải thiện và đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra một cách liên tục. - Toàn bộ các nhân viên cũng như những công nhân ở xí nghiệp, nhà máy đều nhiệt tình, sáng tạo, khả năng tiếp thu tốt và làm việc với tinh thần rất cao. - Cán bộ lãnh đạo có nhiều kinh nghiệm trong công tác điều hành và quản lý. - Mối quan hệ và uy tín của Công ty đối với khách hàng ngày càng được mở rộng và nâng cao. 2.1.4.2. Khó khăn - Thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi Công ty cần phải có những chiến lược nhằm tận dụng tối đa những thuận lợi của môi trường kinh doanh mang lại 41 hay những điểm mạnh của mình để phát triển Công ty. Bên cạnh đó còn phải khắc phục những hạn chế và đồng thời cần phải né tránh những khó khăn mà môi trường có thể mang lại. - Công ty chưa có bộ phận Marketing riêng chuyên trách những hoạt động như xúc tiến hay nghiên cứu thị trường. Công ty khó mà phản ứng kịp thời do thông tin thị trường không được cập nhật đầy đủ, nhanh chóng khi bộ phận này chưa được chuyên môn hóa, gây nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.1.4.3. Hướng phát triển trong thời gian tới của Công ty Tiền thân là một Công ty quảng cáo với hoạt động chính là tổ chức Hội chợ triển lãm và xây dựng pano quảng cáo tấm lớn trên các tòa nhà và tuyến quốc lộ nhưng trong thời gian gần đây Công ty kinh doanh hoạt động in ấn và sản xuất bao bì. Công ty bước đầu đã thu được thành quả đáng khích lệ vì vậy trong xu hướng đầu tư 5 – 10 năm tiếp theo Công ty sẽ chú trọng đầu tư cho ngành bao bì vì trong xu hướng nền kinh tế phát triển và hội nhập thì việc cung cấp những bao bì mẫu mã đẹp, phù hợp với tiêu chuẩn vệ sinh, giá cả hợp lý chắc chắn là một lợi thế cho thị trường sản xuất hàng hóa của khu vực nói chung và Việt Nam nói riêng. Không chỉ vậy, Công ty sẽ nghiên cứu thêm các loại sản phẩm, mẫu mã mới để đa dạng hóa sản phẩm và đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng phát triển trong thời kỳ hội nhập này. Hiện tại với quy mô 01 Nhà máy sản xuất bao bì carton tọa lạc trên diện tích hơn 8000m2 cách Nha Trang 10 km về hướng nam, giao thông thuận lợi là nơi cung cấp bao bì cho hầu hết các Doanh nghiệp sản xuất lớn trong tỉnh như : Công ty Yến Sào Khánh Hòa, Công ty F 17, Công ty Hải Vương, Tập đoàn Tân Hiệp Phát, Công ty đường Quảng Ngãi. Sắp tới Công ty sẽ mở rộng diện tích Nhà máy lên trên 15.000m2, nhập thêm nhiều thiết bị phục vụ cho ngành bao bì để bảo tồn khách hàng cũ và tiến đến tìm cơ hội để thâm nhập thị trường mới. Xưởng in offset xây dựng trên diện tích hơn 4.000 m2 sắp tới cũng sẽ được đầu tư thêm trang thiết bị hiện đại để giữ những khách hàng truyền thống như : Công ty sữa Dutch Lady (Cô gái Hà Lan), Công ty Dược Hoa Thiên Phú (Sắc Ngọc Khang), Công ty Tân Hiệp Phát (Trà xanh không độ), Công ty Cp Kinh Đô…. Và sắp tới với việc mở rộng, đầu tư thêm trang thiết bị Công ty sẽ có một Xí nghiệp chuyên sản xuất bao bì cao cấp phục vụ cho ngành mỹ phẩm và dược phẩm. 42 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương thời kỳ 2012 - 2014 Trong những năm qua, thế giới có sự biến động về nền kinh tế và Việt Nam cũng ảnh hưởng không ít bởi điều đó. Nhưng bằng tất cả sự nỗ lực của những người lao động cùng với kinh nghiệm trong công tác quản lý của Ban Giám đốc mà Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Điều đó được phản ánh qua tình hình kinh doanh của Công ty, thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Đơn vị tính: Tỷ đồng Chỉ tiêu Năm Năm Năm 2012 2013 2014 Chênh lệch Chênh lệch 2013/2012 2014/2013 +/- % +/- % Doanh thu thuần 66,1 73,5 77,3 7,4 11,1 3,8 5,3 Lợi nhuận thuần 17,9 22,1 20,1 4,2 23,3 -2 -9 4,5 5,5 5 1 22,2 -0,5 -9 13,4 16,6 15 3,2 24 1,6 Nộp ngân sách Lợi nhuận sau thuế -10,2 (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính của Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương) Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy, doanh thu của Công ty tăng hằng năm. Cụ thể nếu như năm 2012, Công ty mới chỉ đạt 66,1 tỷ đồng thì sang năm 2013, con số này tăng lên 73,5 tỷ đồng, hay tăng 7,4 tỷ và tương ứng tăng 11,1%. Sang năm 2014, doanh thu tăng 3,8 tỷ đồng và tăng đạt 5,3% so với năm 2013. Tuy nhiên khi lấy chỉ tiêu về lợi nhuận thuần thì lại có một số biến động thể hiện ở chỗ: năm 2012 lợi nhuận của Công ty đạt 17,9 tỷ và năm 2013 tăng hơn so với năm 2012 là 4, 2 tỷ đồng (tăng tương ứng là 23,3%). Nhưng khi sang năm 2014, lợi nhuận lại giảm so với năm 2013 là 2 tỷ đồng với mức giảm tương ứng 9%. Một nguyên nhân mà Công ty cho biết về sự giảm lợi nhuận này chính là chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng. Hơn thế nữa, vì hiện nay mọi vật giá đều leo thang kèm với sự phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại nên nhập về một số máy móc với lượng chi phí khá lớn, kèm theo giá cả nguyên vật liệu tăng làm cho giá vốn hàng bán tăng lên trong môi trường cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Do đó mà lợi nhuận của Công ty năm 2014 đã có sự giảm sút so với 2 năm trước. - Tình hình sử dụng vốn của Công ty 43 Bảng 2.2. Nguồn vốn của Công ty thời kỳ 2012-2014 ĐVT: Đồng Năm 2012 Nội dung chỉ tiêu Năm 2013 Tỷ Số tiền (đồng) trọng Năm 2014 Tỷ Số tiền (đồng) (%) trọng Chênh lệch năm Chênh lệch năm 2013/2012 2014/2013 Tỷ Số tiền (đồng) (%) trọng Số tiền (đồng) (%) Tỷ lệ (%) Số tiền (đồng) Tỷ lệ (%) TÀI SẢN 68.446.983.938 100 75.175.176.736 100 82.649.966.205 100 6.728.192.798 9,8 7.474.789.469 9,0 A.Tài sản ngắn hạn 40.104.722.230 58.6 42.581.575.772 56,6 44.387.912.899 53,7 2.476.853.542 6,2 1.806.337.127 4,2 33.1 23.767.315.425 31,6 26.030.869.275 31,5 1.131.776.925 5,0 2.263.553.850 9,5 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 22.635.538.500 II.Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn III.Các khoản phải thu ngắn hạn 14.120.502.428 20,6 15.532.552.671 20.7 14.911.250.564 18,0 1.412.050.243 10,0 (621.302.107) -4,0 IV.Hàng tồn kho 3.348.681.302 4,9 3.281.707.676 4,4 3.445.793.060 4,2 (66.973.626) -2,0 164.085.384 5,0 28.342.261.708 41,4 32.593.600.964 43,4 38.262.053.06 46,3 4.251.339.256 15,0 5.668.452.342 17,4 II.Tài sản cố định 28.342.261.708 41,4 32.593.600.964 43,4 38.262.053.06 46,3 4.251.339.256 15,0 5.668.452.342 17,4 NGUỒN VỐN 68.446.983.938 100 75.175.176.736 100 82.649.966.205 100 6.728.192.798 9,8 7.474.789.469 9,0 A.Nợ phải trả 36.453.248.258 53,3 37.171.453.585 49,4 41.396.056.896 50,1 718.205.327 2,0 4.224.603.311 11,4 I.Nợ ngắn hạn 36.453.248.258 53,3 37.171.453.585 49,4 41.396.056.896 50.1 718.205.327 2,0 4.224.603.311 11,4 B. Vốn chủ sở hữu 31.993.735.680 46,7 38.003.723.151 50,6 41.253.909.309 49,6 6.009.987.471 18,8 3.020.014.893 7,9 I.Vốn chủ sở hữu 27.000.000.000 39,4 33.000.000.000 43,9 36.000.000.000 43,6 6.000.000.000 22,2 3.000.000.000 9,1 4.939.520.280 7,3 5.003.723.151 6,7 5.253.909.309 6,0 9.987.471 0,2 250.186.158 0,4 V.Tài sản ngắn hạn khác B.Tài sản dài hạn I.Các khoản phải thu dài hạn II. Nợ dài hạn II. Nguồn kinh phí, quỹ (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính của Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương) 44 Qua bảng 2.2 ta thấy tình hình sử dụng vốn của Công ty tăng dần qua hàng năm. Cụ thể là trong năm 2012, nếu như nguồn vốn của Công ty là 68.446.983.938 đồng thì sang năm 2013 nguồn vốn của Công ty tăng lên 75.175.176.736 đồng, tương ứng với mức tăng 9,8%. Sang năm 2014, nguồn vốn trong kinh doanh của Công ty lại tiếp tục tăng, cụ thể là tăng 7.474.789.469 đồng, tăng 9,0% so với năm 2013. Phần lớn trong nguồn vốn của Công ty chủ yếu là vốn vay và tài sản ngắn hạn. - Xét về cơ cấu tài sản của Công ty Nhìn chung ta thấy được trong cơ cấu tài sản của Công ty thì tài sản ngắn hạn chiếm một phần lớn, có sự giảm nhẹ qua các năm. Trong năm 2012, tài sản ngắn hạn chiếm 58,6%, sang năm 2013 thì chỉ còn 56,6% và năm 2014 tài sản ngắn hạn trong Công ty chỉ chiếm 53,7%. Như vậy qua các năm ta thấy được tỷ trọng tài sản ngắn hạn trong cơ cấu tài sản có sự suy giảm không đáng kể. Trong đó tiền và các khoảng tương đương tiền tăng dần qua các năm. Năm 2012 tiền và các khoảng tương đương tiền chỉ có 22.635.538.500 đồng, nhưng sang năm 2013 thì tăng lên 23.767.315.425 đồng, tương ứng tăng 5% và sang năm 2014 thì tiền và các khoản tương đương tiền lại tiếp tục tăng lên tương ứng là 9,5%. Hàng tồn kho năm 2013 lại có sự suy giảm so với năm 2012, tương ứng mức giảm là 66.973.626 đồng, nhưng sang năm 2014 thì hàng tồn kho lại tăng mạnh với mức tăng tương ứng là 164.085.384 đồng, tăng 5% so với năm 2013. Trong khi đó thì các khoản phải thu của Công ty có sự ngược lại, năm 2013 hàng tồn kho giảm nhưng các khoản phải thu ngắn hạn lại tăng lên so với năm 2012 là 10%. Sang năm 2014, các khoản phải thu lại giảm đi 4% so năm 2013 thì hàng tồn kho của Công ty năm 2014 lại tăng lên 5% so với 2013. Như vậy điều này đã làm ảnh hưởng và có tác động không hề tốt đến tình hình sử dụng nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Tài sản cố định cũng chiếm một phần không nhỏ trong cơ cấu tài sản của Công ty. Tài sản cố định của Công ty cũng tăng dần qua các năm như vậy chứng tỏ hằng năm Công ty luôn có những sự chú trọng đầu tư vào máy móc trang thiệt bị để có thể đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng trên thị trường. So với năm 2012 thì tài sản cố định của Công ty đầu tư vào năm 2013 tăng 15% . Trongnăm 2014, tài sản cố định Công ty đầu tư nhiều hơn nữa nên tăng lên 17,4% so với năm 2013. Và đây là một trong những yếu tố nó có ảnh hưởng lớn đến việc tăng lợi nhuận của Công ty. 45 Qua đây ta cũng thấy được sự đầu tư vào trang thiết bị, máy móc phục vụ cho họat động kinh doanh của Công ty cũng có sự tăng dần qua các năm làm thể hiện ở sự tăng dần tài sản cố định từ năm 2012 – 2014, trong khi đó thì nguồn vốn của Công ty cũng tăng dần qua các năm. Điều đó cũng chứng minh rằng Công ty luôn có khả năng tự chủ nguồn vốn và nguồn vốn của Công ty luôn được sử dụng đầu tư một cách thiết thực thồng qua việc tăng tài sản cố định qua các năm.  Xét về cơ cấu nguồn vốn Nhìn khái quát về nguồn vốn của Công ty ta cũng thấy được nợ ngắn hạn của Công ty giảm dần qua các năm. So với năm 2012 thì năm 2013, nợ ngắn hạn của Công ty giảm 2% nhưng sang năm 2014 thì nợ ngắn hạn của Công ty lại tăng lên so với năm 2013 thì tăng 11,4%. Có thể do Công ty tăng lương và trả cho người lao động khi nhân viên được tuyển chọn đông để có thể đáp ứng những nhu cầu bức thiết của khách hàng. Hơn nữa nhìn qua ta cũng thấy được vốn chủ sở hữu của Công ty cũng tăng dần qua các năm. Năm 2012 thì chỉ có 27.000.000.000 đồng nhưng sang năm 2013 thì tăng lên 33.000.000.000 đồng tăng tương ứng là 22% cho thấy Công ty luôn muốn nâng cao khả năng tự chủ về mặt tài chính. Tuy nhiên sang năm 2014 thì vốn chủ sở hữu cũng tăng nhưng chỉ tăng nhẹ so với năm 2013 là 9,1% trong khi đó nợ ngắn hạn của Công ty năm 2014 lại tăng 11,4% như vậy đây là một dấu hiệu không hề tốt của Công ty. - Các tỷ số về khả năng sinh lời của Công ty Bảng 2.3. Các tỷ số khả năng sinh lời của Công ty ĐVT: Đồng Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Lợi nhuận sau thuế (đồng) 13.410.375.627 16.538.491.792 15.048.854.761 Doanh thu thuần (đồng) 66.125.449.566 73.472.721.740 77.339.707.095 Tổng tài sản (đồng) 68.446.983.938 75.175.176.736 82.649.966.205 Vốn chủ sở hữu (đồng) 27.000.000.000 33.000.000.000 36.000.000.000 Tỷ suất LNST trên DT (%) 20,28 22,51 19,46 ROA (%) 19,59 22 18,21 ROE (%) 49,67 50,12 41,8 (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính của Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương) 46 Nhận xét: Nhìn chung ta thấy được năm 2013, tỷ số về khả năng sinh lời của Công ty cao nhất trong 3 năm qua và chúng biến động qua các năm từ 2012 – 2014. Cụ thể như sau: - Năm 2012, tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu chiếm 20,28%, năm 2013 thì tỷ suất này tăng lên 22,51% nhưng sau đó sang năm 2014 thì lại giảm xuống chỉ còn 19,46% so với năm 2013. Qua tỷ số trên ta thấy năm 2012 thì cứ 1 đồng doanh thu thu vào sẽ tạo ra được 0,2028 đồng lợi nhuận sau thuế, 1 đồng doanh thu thu được năm 2013 sẽ tạo ra được 0,2251 đồng lợi nhuận sau thuế nhưng sang năm 2014 thì 1 đồng doanh thu chỉ còn tạo ra 0,1946 đồng lợi nhuận sau thuế. Như vậy lợi nhuận sau thuế thu được từ doanh thu thuần năm 2013 đạt hiệu quả cao nhất so với 2 năm còn lại là 2012 và 2014. - Năm 2012, tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản của Công ty chiếm 19,59% có nghĩa là cứ 1 đồng tài sản đưa vào trong hoạt động kinh doanh sẽ thu được 0,1959 đồng lợi nhuận sau thuế. Sang năm 2013 thì kinh doanh có vẻ khả thi hơn khi tỷ suất tăng lên 2,41% (22%) so với năm 2012, có nghĩa là 1 đồng tài sản đưa vào hoạt động kinh doanh trong năm 2013 thì sẽ tạo ra được 0,22 đồng lợi nhuận sau thuế. Nhưng sang năm 2014 thì tỷ suất này lại giảm chỉ còn 18,21%, có nghĩa là 1 đồng tài sản đưa vào trong hoạt động kinh doanh chỉ thu được 0,1821 đồng lợi nhuận sau thuế. Chứng tỏ rằng qua các năm, lợi nhuận sau thuế thu được từ tài sản của Công ty có sự bất ổn định và nó thể hiện một điều là Công ty chưa sử dụng tốt tài sản trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. - Đối với tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), năm 2012 Công ty có tỷ suất chiếm 49,67% tức là cứ 1 đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra để kinh doanh thì sẽ thu được 0,4967 đồng lợi nhuận sau thuế. Kinh doanh của Công ty dường như khởi sắc hơn khi sang năm 2013, tỷ suất này tăng lên chiếm 50,12% tức là 1 đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra để kinh doanh thu được 0,5012 đồng lợi nhuận sau thuế. Tuy nhiên sang năm 2014, thì 1 đồng vốn bỏ ra công ty chỉ thu được 0,41 đồng lợi nhuận sau thuế. Như vậy năm 2014, khả năng sử dụng vốn chủ sở hữu không ổn định so với năm 2013 trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty năm 2014 so với 2 năm còn lại không tốt. 47 - Phân tích tình hình tài chính qua các tỷ số thanh toán Hệ số thanh toán hiện hành = Tổng tài sản/ Nợ phải trả Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn = Tài sản ngắn hạn / Nợ ngắn hạn Hệ số thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn hạn – Hàng tồn kho)/ Nợ ngắn hạn Hệ số thanh toán bằng tiền = Tiền và các khoản tương đương tiền/ Nợ ngắn hạn Bảng 2.4. Phân tích các tỷ số phản ánh khả năng thanh toán ĐVT: Đồng Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Tài sản ngắn hạn (đồng) 40.104.722.230 42.581.575.772 44.387.912.899 Hàng tồn kho (đồng) 3.348.681.302 3.281.707.676 3.445.793.060 Nợ ngắn hạn (đồng) 36.453.248.258 37.171.453.585 41.396.056.896 Nợ phải trả (đồng) 36.453.248.258 37.171.453.585 41.396.056.896 22.635.538.500 23.767.315.425 26.030.869.275 68.446.983.938 75.175.176.736 82.649.966205 1,88 2,02 1,99 1,1 1,14 1,07 Hệ số thanh toán nhanh 1,01 1,06 0,99 Hệ số thanh toán bằng tiền 0,62 0,64 0,63 Tiền và các khoản tương đương tiền (đồng) Tổng tài sản (đồng) Hệ số thanh toán hiện hành Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính của Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương) Nhận xét: - Dựa vào bảng 2.4 trên ta thấy khả năng thanh toán hiện hành là chỉ tiêu phản ánh khả năng đảm bảo thanh toán các khoản nợ của Công ty bằng tài sản Cụ thể là: Nếu như trong năm 2012, cứ 1 đồng nợ phải trả thì có 1,88 đồng tài sản có khả năng chuyển đổi thành tiền để trả nợ thì năm 2013, hệ số thanh toán hiện hành lại tăng lên. Trong năm 2013, cứ 1 đồng nợ phải trả thì được đảm bảo bởi 2,02 đồng tài sản của Công ty. Tuy nhiên sang năm 2014, con số này nó lại giảm nhưng sự suy giảm ấy lại không đáng kể. Cụ thể là cứ 1 đồng nợ phải trả của Công ty thì được đảm bảo bởi 1,99 đồng tài sản. 48 Trong 3 năm hệ số này luôn lớn hơn 1, điều này cho thấy Công ty hoàn toàn có thể dùng tài sản của mình để thành toán các khoản nợ công khi đáo hạn. Chứng tỏ khả năng thanh toán hiện hành của Công ty khá là tốt - Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn là chỉ tiêu phản ánh khả năng đảm bảo thanh toán các khoản nợ đến hạn bằng tài sản có thể chuyển đổi thành tiền mặt. Qua bảng phân tích trên ta thấy hệ số thanh toán ngắn hạn của Công ty qua 3 năm rất tốt. Cụ thể là năm 2012, cứ 1 đồng nợ ngắn hạn thì được đảm bảo bởi 1,1 đồng tài sản ngắn hạn. Năm 2013 thì với 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bởi 1,14 đồng tài sản ngắn hạn và năm 2014 thì 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bởi 1,07 đồng tài sản ngắn hạn của Công ty. - Hệ số thanh toán nhanh vào năm 2012 là 1,01, có nghĩa là trong năm này cứ 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bởi 1,01 đồng tài sản ngắn hạn khi loại trừ hàng tồn kho. Đến năm 2013 hệ số này lại tăng lên 1,14, khi đã loại trừ hàng tồn kho thì cứ 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo 1.14 đồng tài sản ngắn hạn. Sang năm 2014 thì hệ số này lại giảm chỉ còn 1,07 tức là cứ 1 đồng nợ ngắn hạn thì được đảm bảo bởi 1,07 tài sản ngắn hạn khi đã loại trừ hàn tồn kho. Cho thấy các hệ số này đều lớn hơn 1 nên khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty khi đã trừ hàng tồn kho khá tốt, trong đó năm 2013 khả năng thanh toán tốt nhất. - Đối với hệ số thanh toán bằng tiền thể hiện khả năng thanh toán tức thì cho các khoản nợ ngắn hạn của Công ty đã đến hạn trả. Năm 2012, 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bởi 0,62 đồng tiền và các khoản tương đương tiền. Năm 2013 thì được đảm bảo bởi 0,64 và năm 2014 thì 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bởi 0,63 đồng tiền. Nhìn chung hệ số thanh toán nhanh của Công ty qua các năm đều lớn hơn 0,5, nó chứng minh một điều là Công ty có khả năng thanh toán tức thì các khoản nợ ngắn hạn tốt. So với năm 2012 thì năm 2013, khả năng thanh toán của Công ty tăng rõ rệt thể hiện ở việc hệ số thanh toán năm 2013 lớn hơn hệ số thanh toán nhanh năm 2012. Chứng tỏ đây là một điều tốt. Nhưng sang năm 2014, hệ số thanh toán lại nhỏ hơn năm 2013 nhưng vẫn lớn hơn 0,5 đảm bảo sự an toàn cho khả năng thanh toán của Công ty khi nợ đến hạn phải trả. 2.3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. 49 2.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. 2.3.1.1. Môi trường bên ngoài - Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế là môi trường phải nói ảnh hưởng đến sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp cũng như là công tác quản trị nguồn nhân lực rất nhiều. Năm 2012, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam tăng 5, 25% đưa nền kinh tế của Việt Nam đạt khoảng 136 tỷ USD, với thu nhập bình quân đầu người đạt khoảng 1.540 USD/người/năm. Nhưng khi sang năm 2013, tình hình kinh tế của Việt Nam có sự biến đổi mạnh , GDP bình quân đầu người đạt 1.900 USD/người/năm.Tốc độ kinh tế của Việt Nam năm 2013 đạt 5,42% tăng so với năm 2012. Sang năm 2014, GDP bình quân đầu người của Việt Nam năm 2014 đạt 2.028 USD (Theo số liệu của Tổng cục Thống kê (GSO)). Tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2014 đạt 5, 98%. Như vậy qua các 3 năm 2012 – 2014, nền kinh tế của Việt Nam có sự chuyển biến một cách tích cực góp phần giúp cho các doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô và đây là điều có ích cho người lao động. Bên cạnh đó lạm phát của 3 năm 2012, 2013, 2014 cũng có sự sự suy giảm mạnh. Năm 2012, lạm phát cả năm là 6,81%. Năm 2013, tỷ lệ lạm phát lại giảm xuống chỉ còn 6,3% và đến năm 2014, tỷ lệ lạm phát giảm mạnh chỉ còn 4,09% so với cùng kỳ năm 2013. Bức tranh kinh tế ở Việt Nam năm 2014 dường như sáng hơn hẳn so với năm 2013. Tỷ lệ lạm phát giảm, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế ở Việt Nam tăng đã tạo cho các doanh nghiệp trong nước một cơ hội rất lớn. Doanh nghiệp sẽ mở rộng quy mô sản xuất để có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phong phú. Điều đó chứng tỏ họ cần có nguồn nhân lực dồi dào, có nhiều kinh nghiệm và trình độ tay nghề cao. Và đó cũng là những cơ hội rất lớn cho những người lao động ở Việt Nam. - Thị trường lao động và các đặc điểm riêng ở địa phương và khu vực: Khánh Hòa là một tỉnh thuộc khu vực Duyên hải Nam Trung Bộ, có diện tích tự nhiên trên đất liền là 5.205 km2, có vùng biển đảo rộng lớn. Khánh Hòa có ba khu vự phát triển trọng điểm là Vịnh Cam Ranh, Vịnh Vân Phong và Vịnh Nha Trang có ý nghĩa hết sức to lớn về quân sự và kinh tế. Các khu công nghiệp đã dần được hình thành và phát triển trong tỉnh Khánh Hòa như: khu công nghiệp Suối Dầu, cụm công nghiệp Bình Tân – Nha Trang. Khánh Hòa có nguồn nhân lực dồi dào, dân số là 1.174.136 người( Theo Cục Thống kê của tỉnh Khánh Hòa năm 2011). Dân số trong 50 độ tuổi lao động toàn tỉnh thì có 748.1 (nghìn người) trong đó có 387,7 (nghìn người) là lao động nam còn lại 360,4 (nghìn người) là lao động nữ (Theo Cục Thống kê của tỉnh Khánh Hòa năm 2011). Qua đây cũng thấy được dân số trong độ tuổi lao động là nam chiếm với số lượng lớn hơn lao động nữ. Tỷ lệ tham gia lao động đạt 81,44%. Về trình độ lao động thì Khánh Hòa có 42% dân số trong độ tuổi lao động, trên 2,1% tốt nghiệp cao đẳng, đại học trở lên. Tỉ lệ lao động được đào tạo nghề chiếm 25%. Với một nguồn nhân lực dồi dào, tỉnh Khánh Hòa luôn đem lại cho các doanh nghiệp những lao động có kinh nghiệm cũng như có trình độ tay nghề cao, làm việc với một công suất cao, nhiệt tình, sáng tạo trong công việc đây cũng là cơ hội để cho các doanh nghiệp có thể tận dụng nguồn nhân lực này mà tạo nên một cơ sở vững mạnh để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển hơn nữa. (Cổng thông tin điện tử tỉnh Khánh Hòa, 2011). - Luật lao động Hệ thống luật ở Việt Nam có ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, trong đó Luật lao động có ảnh hưởng nhiều nhất và trực tiếp đến người lao động. Luật lao động có sửa đổi bổ sung một số điều về Bảo hiểm xã hội (BHXH). Theo đó từ ngày 01/01/2014 mức đóng BHXH là 26% (Trong đó doanh nghiệp là 18%, người lao động là 8%). Đối với bảo hiểm thất nghiệp thì mức đóng là 3% (trong đó doanh nghiệp đống 1%, người lao động đóng 1%, Nhà nước hỗ trợ 1%). Mức đóng BHXH tăng lên cùng với quỹ bảo hiểm thất nghiệp được hình thành như vậy ta cũng thấy được quyền lợi của người lao động cũng được tăng lên. Chính vì vậy mà các doanh nghiệp luôn cần phải điều chỉnh cho phù hợp những công tác quản lý về tiền lương thưởng, các chế độ cho người lao động để có thể đảm bảo được quyền lợi ích chính đáng cho người lao động. Bên cạnh đó còn có những quy định mới về mức lương tối thiểu, tiền thưởng, tiền phụ cấp cho người lao động trong các doanh nghiệp. Tuân theo các quy định của Nhà nước về luật lao động, Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương cũng đã chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, quan tâm đến đời sống lao động để họ có thể yên tâm mà làm việc. Công ty luôn trả lương và thưởng đúng theo quy định của Luật lao động khi có sự tăng ca làm việc của các công nhân trong xưởng in cũng như ở nhà máy sản xuất bao bì. Việc trích nộp 51 BHXH, BHYT cho người lao động luôn được Công ty thực hiện tốt theo đúng như quy định của Luật pháp nước Việt Nam. Nhân viên được trả lương theo đúng khả năng đóng góp cũng như trình độ làm việc của mình theo quy định về tiền lương, tiền thưởng do Ban lãnh đạo xây dựng và quy định nên. - Môi trường văn hóa – xã hội Nhu cầu sinh lý ở mỗi người là không thể thiếu như ăn, uống, ngủ nghỉ để họ có thể tái tạo sức lao động cũng như những thói quen, tập quán của con người cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Chính vì thế, các công nhân ở xưởng in cũng như nhà máy được nghỉ trưa và ăn trưa tại nơi làm việc để có thể tái tạo lại sức lao động cho mình. Công ty luôn tạo cho họ môi trường làm việc thoải mái, tạo cho họ cảm giác Công ty chính là ngôi nhà thứ hai của họ. Bên cạnh đó, Công ty luôn tạo mọi điều kiện để người lao động có một môi trường làm việc an toàn và luôn đảm bảo cho họ điều kiện để phát huy tính sáng tạo cũng như trình độ làm việc của mình trong Công ty. - Môi trường khoa học – công nghệ Khi nước ta gia nhập vào Tổ chức thương mại thế giới (WTO), thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn bởi các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài. Để có thể tồn tại và đứng vững hơn trong môi trường cạnh tranh, Công ty cũng đã nhập khẩu các loại máy phun in hiện đại cũng như hệ thống máy sản xuất bao bì carton mới để có thể thực hiện mục tiêu phát triển trong những năm tới của Công ty là đáp ứng nhu cầu của những khách hàng truyền thống với mẫu mã bao bì đẹp hơn, giá cả hợp lý và tiêu chuẩn an toàn vệ sinh. Với mục tiêu ấy và tiến trình để đạt được mục tiêu, Công ty đã có những chính sách đưa một số công nhân đi đào tạo và học hỏi thêm về máy móc và trang thiết bị mới để họ có thể vận hành được máy móc thiết bị mới đó. - Khách hàng Doanh nghiệp có tồn tại và phát triển được hay không thì khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng, và là nguồn tài sản vô cùng quý giá của bất kỳ doanh nghiệp nào. Để có thể đáp ứng được nhu cầu về các mẫu bao bì ngày càng phong phú, đa dạng mẫu mã đẹp cũng như giá cả hợp lý và an toàn vệ sinh, Công ty đã không ngừng cải tiến mẫu mã sản phẩm với sự trợ giúp đắc lực của hệ thống trang thiết bị mới cùng với tinh thần làm việc nhiệt tình của những công nhân trong xưởng in và nhà máy. Quản trị nguồn nhân lực chính là giải quyết các vấn đề về người lao động, những 52 người mà họ có thể tạo nên chất lượng sản phẩm cho Công ty. Công ty luôn có những chính sách tăng cường các khóa học cũng như nâng cao tay nghề làm việc cho các công nhân để họ có thể giúp cho Công ty không chỉ đáp ứng về số lượng mà còn có cả chất lượng trong sản phẩm cho các khách hàng khó tính. Hình 2.5. Khách hàng truyền thống của Công ty - Đối thủ cạnh tranh Hiện nay ở tỉnh Khánh Hòa nói chung và thành phố Nha Trang nói riêng thì vấn đề cạnh tranh nguồn nhân lực trong ngành sản xuất bao bì thì chưa có. Chủ yếu bên ngành in thì chỉ có các doanh nghiệp tư nhân nhỏ là chủ yếu. Nhưng không phải vậy mà Công ty không quan tâm đến người lao động. Vì sức ép cạnh tranh của các nhà máy sản xuất bao bì carton ở Bình Dương, Đồng Nai như Công ty TNHH Bao bì Chính Thắng (Bình Dương), Công ty TNHH Bao bì Khang Nguyễn (Bình Dương), tuy là xã so với Công ty Thái Bình Dương nhưng vẫn có một sự cạnh tranh về nguồn nhân lực tồn tại ở đây. Do vậy, Công ty Thái Bình Dương luôn có những chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp cho các nhân viên cũng như công nhân ở nhà máy để tạo cho họ tinh thần làm việc cũng như góp phần cho sự phát triển của Công ty. 2.3.1.2. Môi trường bên trong - Sứ mạng và mục tiêu của Công ty Công ty được thành lập để huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực in và sản xuất bao bì carton, góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân, hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước và hơn thế nữa là tạo công ăn việc làm cho người lao động trong tỉnh Khánh Hòa. Hơn thế nữa Công ty cũng luôn đặt ra tiêu chí hoạt động chung là “ Chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh 53 nhất”. Để có thể thực hiện mục tiêu đó, Công ty đã không ngừng điều chỉnh những chính sách và đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực để có thể nâng cao trình độ cho các cán bộ quản lý cũng như tay nghề làm việc của các công nhân, nhằm có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt khi nước ta gia nhập vào WTO. - Chính sách, chiến lược của Công ty Các chiến lược của Công ty đề ra luôn nhằm để đảm bảo thực hiện được sứ mạng và mục tiêu đã đề ra, trong đó chiến lược nhân sự là chiến lược có tác động trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao tay nghề và trình độ làm việc cho người lao động trong Công ty là một vấn đề hết sức cần thiết. Công ty cần phải có những chiến lược nhân sự không chỉ làm lớn mạnh nguồn nhân lực về số lượng mà cả lớn mạnh về chất lượng. Đặc biệt Công ty còn có những chính sách quan tâm, đãi ngộ thỏa đáng nhằm khuyến khích người lao động làm việc nhiệt tình và hăng hái hơn trong công việc của mình. Người lao động có thể được nghỉ phép theo quy định của Luật lao động. Thực hiện bồi dưỡng các chế độ tăng ca. Công ty áp dụng có hiệu quả các chính sách quy chế điểm chấm công cho các công nhân viên. Không chỉ vậy, ngày nay môi trường kinh doanh luôn biến đổi bất thường và làm ảnh hưởng đến công tác quản trị nói chung và công qác quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Do đó mà để nâng cao được hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực, Công ty cần phải nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị một cách thực tế để có thể có sự điều tiết về các chính sách quản lý nguồn nhân lực trong Công ty một cách nhanh chóng và kịp thời. - Bầu không khí văn hóa trong Công ty. Quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Đây là một yếu tố tạo nên sự đoàn kết và sức mạnh tổng hợp trong Công ty để góp phần xây dựng Công ty ngày càng đứng vững và phát triển hơn nữa. Ở Công ty, Ban lãnh đạo luôn chủ động một cách tích cực trong việc cải thiện mối quan hệ với người lao động thông qua việc các nhân viên cũng như công nhân trong xưởng và nhà máy đối thoại trực tiếp với Phó Tổng giám đốc Phạm Thị Ngọc Thùy Trang, đưa ra các ý kiến đóng góp về các hoạt động trong Công ty. Ban lãnh đạo lúc nào cũng lắng 54 nghe ý kiến của cấp dưới và tạo cho họ sự tin tưởng và thoải mái khi làm việc. Ngoài ra Công ty còn có xây dựng phòng tập thể dục thể thao cho các nhân viên trong Công ty để có thể giúp cho các nhân viên trong Công ty tăng cường sức khỏe, thoải mái khi làm việc và không những vậy còn tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các công nhân viên nhằm tăng cường sự đoàn kết tập thể trong Công ty. 2.3.2. Đặc điểm lao động tại Công ty Tính tới cuối tháng 12 năm 2014, toàn bộ Công ty có tổng cộng là 192 công nhân viên có hợp đồng lao động dài hạn. 2.3.2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 2.5. Cơ cấu lao động của Công ty theo giới tính Giới tính Nam Nữ Tổng Số lượng nhân viên Tỷ lệ (%) 116 60 77 40 193 100 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương) Hình 2.6. Biểu đồ cơ cấu lao động của Công ty theo giới tính. Nhìn vào biểu đồ hình tròn ta cũng thấy được cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty theo giới tình thì nam chiếm tỷ lệ cao hơn nữ giới. Nam chiếm 60% trong khi đó thì nữ chỉ có 40%. Chênh lệch về giới tính chứng tỏ cho thấy Công ty tuyển dụng nam giới nhiều hơn vì thực tế nam giới thường nhanh nhẹn chủ động và có sức lao động bền bỉ hơn nữ trong những công việc nặng nhọc như vận hành máy móc, thiết bị và thích ứng nhanh hơn trong công tác sản xuất tại nhà máy sản xuất bao bì cũng như ở xí nghiệp in Offset. Nữ giới với tính tỉ mỉ, cẩn thận nên Công ty thường tuyển dụng vào các vị trí ở 55 văn phòng để họ thực hiện công việc một cách cẩn thận, chú tâm vào công việc và có tính chính xác hơn. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của Công ty là khá hợp lý. 2.3.2.2. Cơ cấu lao động theo vai trò Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo vai trò Số lượng lao Vai trò động Tỷ lệ (%) Quản lý 15 8 Nhân viên 58 30 Công nhân trực tiếp sản xuất 120 62 Tổng 193 100 120 120 100 Quản lý 80 58 60 40 20 15 Nhân viên Công nhân trực tiếp sản xuất 0 Hình 2.7. Cơ cấu lao động của Công ty theo vai trò (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương) Nhìn vào biểu đồ ta cũng thấy được lực lượng công nhân trực tiếp sản xuất chiếm với số lượng cao nhất là 120 người chiếm 62% trong tổng số 193 lao động tại Công ty. Quản lý chiếm 8% (15 quản lý) và nhân viên làm việc tại văn phòng cùng với nhân viên bảo vệ, cấp dưỡng và tạp vụ tổng cộng là 58 lao động chiếm 30% trong tổng số lao động tại Công ty. Nhìn chung thấy được, cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty theo vai trò là chưa hợp lý bởi vì thực chất thì để có thể cạnh tranh với các đối thủ về sản xuất bao bì cũng như in ấn quảng cáo thì lượng công nhân ở xưởng in cũng như ở nhà máy sản xuất là rất ít trong khi quy mô của Công ty thì ngày càng mở rộng.Bên cạnh đó thì quản lý lại chiếm một con số không nhỏ. Việc này ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả kinh doanh khi chi phí quản lý doanh nghiệp tăng. Hơn thế nữa, với số lượng nguồn nhân lực chỉ có 193 trong Công ty cả công nhân sản xuất thì có thể nói số lượng 56 nhân viên quản lý như thế là dư thừa . Tuy nhiên, diện tích mở rộng trong khi số lượng công nhân nếu không có sự gia tăng thì có thể nói Công ty quá lãng phí và chi phí trong việc đầu tư vật chất sẽ tăng lên. Làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ kém hiệu quả.. Như vậy cũng cho ta thấy bộ máy tổ chức của Công ty rất cồng kềnh. 2.3.2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 2.7. Cơ cấu lao động theo trình độ Trình độ Số lượng lao động Tỷ lệ (%) Đại học 35 18 Cao đẳng 32 17 Trung cấp 28 14 Phổ thông 98 51 193 100 Tổng 98 100 80 60 40 35 32 28 Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông 20 0 Hình 2.8. Cơ cấu lao động theo trình độ (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương) Nhìn vào biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ cũng thấy được người lao động có trình độ phổ thông và trình độ trung cấp còn chiếm tỷ lệ lớn trong đó Phổ thông chiếm tới 51% (98 người). Người lao động có trình độ Đại học cũng chiếm tỷ lệ không nhỏ là 18% (35 lao động trong tổng số 193 lao động hiện có tại Công ty). Người lao động có trình độ Cao đẳng chỉ chiếm 17% (32 lao động trong tổng số 193 người). Người lao động có trình độ Trung cấp chiếm tỷ lệ nhỏ nhất chỉ có 14%. Qua đây ta cũng thấy 57 được nguồn lao động trong Công ty có trình độ Đại học và Cao đẳng chiếm tỷ lệ không nhỏ chứng tỏ Công ty không chỉ có nguồn lực dồi dào mà còn có được sự đào tạo ban đầu rất tốt. Không những vậy mà còn thể hiện rằng Công ty chú trọng đến việc tăng chất lượng nguồn lao động, đây là yếu tố quyết định đến khả năng tăng năng suất lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Nhưng bên cạnh đó thì lực lượng lao động có trình độ Phổ thông thì lại chiếm tỷ lệ cao nhất. Công ty luôn vận dụng nguồn lao động dồi dào trong tỉnh lẫn trong qua trình sản xuất kinh doanh giúp cho người lao động trong tỉnh không bị thất nghiệp. Tuy nhiên đây cũng là một yếu tố gây thách thức không nhỏ cho Công ty về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khi nền kinh tế ngày càng có sự cạnh tranh kèm với sự phát triển của khoa học công nghệ hiện đại. 2.3.3. Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Công ty 2.3.3.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực Công tác hoạch định nguồn lực là công tác đặt nền móng cơ sở cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Bất cứ một nhà quản trị nào khi nhận được nhiệm vụ cũng phải quan tâm đến công tác hoạch định. Công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho Công ty có được thông tin về nguồn lực cần thiết trong và ngoài Công ty, những dự báo cung như sự chênh lệch về cung cầu lao động, tiến hành các hoạt động phù hợp để sử dụng hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh của Công ty. Qua việc tìm hiểu cho thấy công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty như sau: Đối với Công ty In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương thuộc Tổng công ty Thái Bình Dương chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng nên những chính sách hoạch định nguồn nhân lực của Công ty không thực hiện một cách đầy đủ, hoàn thiện và không tuân theo quy trình nhất định nào. - Nhu cầu lao động trực tiếp: Để xác lập nguồn lao động, Công ty chủ yếu dựa vào nguồn nhân lực thực tế có trong Công ty, tình hình sản xuất trong từng giai đoạn. Hằng năm, căn cứ vào yêu cầu sản xuất kinh doanh và thực trạng chất lượng lao động hiện tại ở bộ phận nhà máy và xưởng in, gửi yêu cầu tuyển dụng cho phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty. Khi thiếu lao động, ngoài lực lượng công nhân thì Công ty còn tuyển dụng thêm lao động 58 bên ngoài hoặc ở địa phương. - Nhu cầu lao động gián tiếp: Lao động gián tiếp là những người lao động phục vụ gián tiếp cho quá trình sản xuất kinh doanh, là những người không trực tiếp làm ra sản phẩm nhưng lại là những người đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được thực hiện một cách liên tục. Khi có nhu cầu tuyển dụng những nhân viên ở các bộ phận khác ngoài nhà máy và xưởng in ra, các bộ phận sẽ gửi yêu cầu đến phòng Hành chính – nhân sự để họ tiến hành xác nhận, lập kế hoạch tuyên dụng. Trên cơ sở so sánh giữa nhu cầu nguồn nhân lực và nguồn nhân lực thực tế, Công ty sẽ đề ra các chính sách và kế hoạch để tuyển dụng nguồn nhân lực. Nhận xét: - Công tác hoạch định nguồn nhân lực ở Công ty chưa được quan tâm nhiều. Trong đó việc hoạch định không có bước nghiên cứu môi trường – một bước quan trọng trong công tác hoạch định của các nhà quản lý. - Công tác phân tích hiện trạng nguồn nhân lực không sử dụng các phương pháp định tính hay định lượng mà chủ yếu dựa vào những đánh giá chủ quan, thông qua kinh nghiệm thực hiện của những năm trước. - Công ty chưa có nhân viên chuyên đảm nhận vai trò nghiên cứu môi trường và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Đây chính là một thiếu sót không nhỏ của Công ty. Như vậy, qua đây cũng thấy được công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty chưa có sự quan tâm đúng mực, việc thực hiện công tác nghiên cứu và phân tích thực trạng nguồn nhân lực còn sơ sài, chủ quan chính vì thế mà kết quả quá trình hoạch định nguồn nhân lực sẽ không được chính xác và sẽ không có sự hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. 2.3.3.2. Công tác phân tích công việc Một trong những công tác quan trọng của phòng Hành chính – Nhân sự chính là công tác phân tích công việc. Đây là quá trình mà các nhân viên trong phòng Hành chính – Nhân sự sẽ thu thập các thông tin để có thể đánh giá được công việc thực hiện của các công nhân viên đã đúng với bản chất công việc chưa. Công tác phân tích công việc là một công việc có ý nghĩa hết sức quan trọng, tại Công ty công tác này được thực hiện thông qua sự liên kết giữa phòng Hành chính – Nhân sự và các bộ phận khác trong Công ty. Trong những năm gần đây, công tác phân 59 tích công việc ở Công ty In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương cũng đã có nhiều bước chuyển biến tích cực thông qua các bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí khi đăng thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng. Đối với các cán bộ quản lý, mỗi người sẽ đảm nhiệm một công việc cụ thể tùy thuộc vào đặc trưng của mỗi phòng ban. - Tiêu chuẩn đối với chức vụ trưởng phòng: + Tốt nghiệp Đại học hệ chính quy ở các trường Đại học. + Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong công tác quản lý. + Có khả năng lãnh đạo, có óc quan sát và lập kế hoạch tốt. + Thành thạo tin học văn phòng. + Có kỹ năng giao tiếp và đàm phán tốt. + Cẩn thận, chăm chỉ, học hỏi và có trách nhiệm trong công việc. + Có khả năng làm việc trong môi trường áp lực cao. - Bản mô tả công việc: + Quản lý, theo dõi, đôn đốc quá trình sản xuất trong nhà máy. + Tổ chức, điều hành các hoạt động của nhà máy có hiệu quả và hoàn thành kế hoạch sản xuất được giao. + Cải thiện hệ thống quản lý sản xuất, chất lượng máy móc thiết bị nhằm nâng cao chất lượng các sản phẩm sản xuất. + Báo cáo tình hình sản xuất với Ban Giám đốc. + Tổ chức thực hiện bảo dưỡng, sửa chữa máy móc, thiết bị. Đối với nhân viên kinh doanh thì bản mô tả công việc được thiết lập như sau: - Yêu cầu: + Tham gia xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh. + Tìm kiếm, phát triển, duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng. + Bảo đảm hoàn thành chỉ tiêu của Công ty trong các hợp đồng. - Tiêu chuẩn công việc: + Tốt nghiệp các trường Đại học chuyên ngành Marketing, Quản trị kinh doanh hệ đào tạo chính quy. + Có kỹ năng giao tiếp và đàm phán tốt. + Có khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm. + Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm trở lên. 60 + Tuổi từ 28 tuổi trở lên. Đối với các kỹ sư vận hành thiết bị ở nhà máy: - Bản mô tả công việc: + Lập quy trình quản lý, sử dụng và bảo dưỡng máy móc thiết bị ở nhà máy. + Tham mưu và đề xuất cho Ban Giám đốc các phương án cải tiến, sản xuất phù hợp để nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất. + Vận hành, điều chỉnh kỹ thuật theo mô tả công việc. - Tiêu chuẩn công việc: + Tốt nghiệp hệ Đại học chính quy chuyên ngành cơ khí ở các trường Đại học. + Nam, từ 27 tuổi trở lên. + Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm làm việc trực tiếp trên máy móc. + Cẩn thận, chăm chỉ, ham học hỏi, có khả năng làm việc độc lập. + Có khả năng chịu áp lực trong môi trường làm việc cao. + Thành thạo máy tính văn phòng. Đối với nhân viên kế toán - Bản mô tả công việc: + Báo cáo thuế GTGT, TNCN hàng tháng, hàng quý, hàng năm. + Theo dõi thu chi, tài khoản ngân hàng. + Lập báo cáo hàng tháng, theo dõi các khoản BHYT, BHXH. + Được hưởng đầy đủ các chế độ đãi ngộ với người lao động theo Luật lao động và các chế độ khác theo chính sách của Công ty. - Tiêu chuẩn công việc: + Tốt nghiệp Đại học chuyên ngành kế toán. + Có kinh nghiệm 1 năm trở lên. + Trung thực, thật thà, chăm chỉ. + Nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm cao. Đối với công nhân in Offset - Bản mô tả công việc: + Có khả năng vận hành máy in Offset theo quy trình. + Kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa máy in. + Có khả năng phân tích, kiểm tra màu. - Tiêu chuẩn công việc: 61 + Có chứng chỉ đào tạo nghề chuyên ngành in Offset. + Có khả năng làm việc nhóm. + Có sức khỏe tốt. + Có kinh nghiệm ít nhất 3 năm trên cùng lĩnh vực. (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương) Nhận xét: - Công ty có sự chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực nên Ban lãnh đạo của Công ty luôn có những thông tin về người lao động để từ đó việc đề bạt, bổ nhiệm và bố trí sắp xếp công việc được tiến hành kịp thời. - Việc thu thập và mô tả các thông tin liên quan tới công việc được tiến hành một cách bài bản, các bản mô tả công việc được xây dựng phù hợp cho từng vị trí công việc. - Tuy nhiên vẫn còn một số vị trí Công ty không có bản mô tả công việc cụ thể như nhân viên phòng Hành chính – Nhân sự, những công nhân trong xưởng hay nhà máy sản xuất chủ yếu là tuyển dụng theo mùa vụ để đáp ứng được nhu cầu khách hàng và thường gây nhiều khó khăn khi có nhu cầu tuyển dụng. 2.3.3.3. Công tác tuyển dụng và tuyển chọn nguồn nhân lực tại Công ty Nhu cầu tuyển dụng: Trong Công ty, khi có nhu cầu tuyển dụng của các phòng ban gửi cho phòng Hành chính – Nhân sự, phòng Hành chính – Nhân sự xét thấy đó là một yêu cầu thực tế thì họ sẽ trình lên cho Ban Giám đốc phê duyệt và tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng, tuyển chọn người lao động. Các nguồn tuyển dụng: Công ty cũng tuyển dụng theo 2 nguồn chính đó là: - Nguồn lực bên trong: Công ty có sự luân chuyển vị trí công tác của các công nhân viên ở những vị trí cao hơn vị trí mà họ đang công tác. Cụ thể là khi xét thấy công nhân có trình độ tay nghề cũng như có thâm niên trong Công ty thì Ban Giám đốc sẽ đề bạt lên làm trưởng hoặc phó quản đốc trong xưởng in và nhà máy sản xuất bao bì. - Nguồn lực bên ngoài: bao gồm những người đến xin việc, bạn bè, họ hàng của những nhân viên trong Công ty. Đối với những trường hợp nộp đơn xin việc thì Công 62 ty sẽ đăng lên các phương tiện thông tin đại chúng, lúc đó Công ty sẽ nhận hồ sơ và Công ty sẽ tiến hành phỏng vấn các ứng viên tham gia tuyển dụng. Công ty không lập ra Hội đồng tuyển dụng mà chỉ cử nhân viên trong phòng Hành chính – Nhân sự (Chị Nguyễn Thị Thanh Thảo) chuyên về công tác tuyển dụng để phỏng vấn các ứng cử viên. Đối với nguồn ứng viên là họ hàng hay bạn bè của các công nhân viên thì Công ty cũng ưu tiên và vẫn phải phỏng vấn như những ứng viên khác. Tuy nhiên có thể nói đây là việc tuyển dụng mang tính cứng nhắc, dẫn tới thiên vị, chủ quan. Do ưu tiên quen biết nên có thể ứng viên sẽ không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của Công ty. Phương pháp tuyển dụng: - Tuyển dụng thông qua phương tiện thông tin đại chúng: Công ty khi có nhu cầu tuyển dụng sẽ đăng thông tin tuyển dụng trên website của Công ty có mục tuyển dụng hay trên báo Khánh Hòa, hoặc tại các trạm xe buýt ở Nha Trang, tại đường Thái Nguyên có bảng thông tin tuyển dụng riêng của Tổng Công ty Thái Bình Dương. - Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Công ty luôn thường xuyên đăng thông tin trên bảng thông tin nội bộ về các vấn đề có liên quan đến hoạt động chung của Công ty. Đây là kênh thông báo giúp cho các công nhân viên trong Công ty biết được nhu cầu tuyển dụng có thể giới thiệu người thân, người quen của mình nộp hồ sơ tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng: Thường thì Công ty luôn tiến hành phỏng vấn chính thức, theo phỏng vấn này Công ty sẽ đánh giá trực tiếp về cách ăn mặc, khả năng giao tiếp và trình độ của ứng viên. Về hình thức phỏng vấn, Công ty chủ yếu là phỏng vấn cá nhân, sẽ cuộc đối thoại trực tiếp giữa người phỏng vấn và người được phỏng vấn. Trong quá trình phỏng vấn, chị Nguyễn Thị Thanh Thảo (Nhân viên thực hiện công tác phỏng vấn) sẽ tiến hành đặt những câu hỏi dồn dập để đánh giá khả năng phản ứng của các ứng viên. Theo chị Thảo, sau khi đã tiến hành phỏng vấn sẽ từ chối những ứng viên không phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của Công ty và những ứng viên được thử việc sẽ tiến hành cho thử việc trong 3 tháng. Nếu như xét thấy kết quả đạt yêu cầu qua quá trình đánh giá thì Công ty sẽ tiến hành ký kết hợp đồng. 63 Nhu cầu tuyển dụng từ các bộ phận trong Công ty Phiếu yêu cầu tuyển dụng đến phòng Hành chính – Nhân Thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin và bảng tin nội bộ trong Công ty Thu và xem xét hồ sơ Từ chối các hồ sơ không hợp lệ Danh sách trúng tuyển Tuyển dụng Các ứng viên trúng tuyển được thử việc Từ chối các ứng viên không đủ khả năng đáp ứng công việc Kết quả trong qua trình thử việc Chấp nhận Tiến hành ký kết hợp đồng Hình 2.9. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương) 64 Nhận xét: Qua thực trạng về tuyển dụng và tuyển chọn nguồn nhân lực trong Công ty, có những điểm mạnh và điểm yếu xen kẽ nhau trong công tác này. - Điểm mạnh: + Do ưu tiên cho nguồn tuyển dụng trong nội bộ của Công ty nên Công ty luôn tạo cho các nhân viên của mình tinh thần làm việc tích cực, hăng say và luôn có tính cạnh tranh trong công việc để họ có thể đạt được vị trí cao hơn nữa trong Công ty mình đang công tác. + Công tác tuyển dụng và tuyển chọn của Công ty được thực hiện một cách khá tốt bởi nhân viên có trình độ chuyên môn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cho Công ty. + Khi đăng thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng và bảng thông tin nội bộ trong Công ty, Công ty luôn ghi rất chi tiết và cụ thể vị trí cần tuyển dụng và những yêu cầu cần thiết phải có của người cần tuyển. - Điểm yếu: + Bởi vì Công ty có sự ưu tiên đối với các công nhân viên trong Công ty nên đã gây ra khó khăn trong việc tuyển dụng những lao động bên ngoài có năng lực và trình độ chuyên môn cao hơn. + Đối với quá trình tuyển dụng thì không có lập ra hội đồng tuyển dụng và người lãnh đạo không phỏng vấn trực tiếp mà chỉ cử nhân viên trong phòng Hành chính – Nhân sự chuyên trách về công tác này. + Công tác tuyển dụng dường như chưa có hệ thống và khoa học. Chỉ phỏng vấn cá nhân mà không có phỏng vấn sơ bộ để trước hết tạo thiện cảm cho người tuyển dụng và người được tuyển dụng. Phỏng vấn cá nhân gây căng thẳng cho người được phỏng vấn nên làm cho quá trình tuyển dụng trong Công ty không đạt hiệu quả như mong muốn. Tóm lại là công tác tuyển dụng của Công ty có được sự quan tâm và đúng theo quy trình tuyển dụng và tuyển chọn nguồn nhân lực nhưng lại chưa có hệ thống, chưa có hiệu quả và chưa thực sự khai thác hết những nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và tay nghề cao. 2.3.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 65 Nguồn nhân lực chính là một yếu tố quyết định đến sự thành công của Tổng Công ty Thái Bình Dương nói chung và Công ty TNHH In và sản xuất bao bì nói riêng. Nhưng để có thể giúp cho Công ty tồn tại và phát triển, điều tất yếu ở đây cần phải có là nguồn nhân lực phải được đào tạo và phát triển hơn nữa. Có thể nói, công tác đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu trong bất kỳ một loại hình tổ chức nào. Công ty có thể đứng vững được trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hay không là do các nhà lãnh đạo phải thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty mình để có thể thích nghi kịp thời với sự thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp cho các công nhân viên trong Công ty hoạt động có hiệu quả hơn. Đồng thời, môi trường kinh doanh biến đổi một cách bất thường, nếu như người lao động họ không được đào tạo lại và phát triển thì khó mà giúp cho Công ty có thể tồn tại và phát triển . 2.3.4.1. Mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Để có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong cả nước cũng như giữ các mối quan hệ với những khách hàng truyền thống ngày càng bền chặt, Công ty TNHH In và sản xuất bao bì đã không ngừng nâng cao trình độ tay nghề, chất lượng cũng như là số lượng người lao động trong Công ty. Bởi vậy, Công ty đã đề ra những mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: - Các công nhân viên trong Công ty phải luôn không ngừng học hỏi, nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn của mình trong công việc - Phải biết được các nghiệp vụ khác để có thể hỗ trợ cho nhau - Lĩnh vực được đào tạo: kỹ thuật chuyên môn, tin học, quản lý và ngoại ngữ 2.3.4.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. - Đào tạo tại Công ty Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, Công ty chủ yếu là sử dụng hình thức đào tạo kèm cặp và chỉ bảo. Đối với các nhân viên ở các phòng ban cũng như là những công nhân ở trong xưởng in và nhà máy bao bì carton đều áp dụng hình thức này. Những công nhân viên mới vào Công ty sẽ có 3 ngày để đào tạo với nội dung chủ yếu là giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, sơ đồ tổ chức của Công ty, chế độ lương bổng, quy chế khen thưởng, kỷ luật lao động, trách nhiệm và quyền hạn của người lao động trong 66 Công ty. Sau khi đã được đào tạo về những nội dung này, đối với các nhân viên ở các phòng ban, Công ty sẽ cử một nhân viên làm việc lâu dài ở Công ty sẽ đảm nhận vai trò là người giám sát và kèm cặp, chỉ dẫn cho nhân viên mới vào một khóa học từ 3 đến 6 tháng. Người giám sát sẽ giải thích một cách tường tận cho nhân viên mới về công việc và cho họ biết những kết quả cần đạt được đối với mỗi bản thân của họ. Còn đối với các công nhân trong xưởng in cũng như là nhà máy sản xuất bao bì carton, tương tự như công tác đào tạo nhân viên ở văn phòng, quản đốc nhà máy hoặc xưởng in sẽ cử một công nhân có tay nghề cao để kèm cặp, chỉ dẫn cho người mới vào. Người giám sát họ sẽ làm mẫu công việc như: in như thế nào, vận hành máy ra sao, cắt dán như thế nào…để rồi sau đó người giám sát sẽ cho lao động mới làm thử công việc và họ sẽ đứng phía sau giám sát, chỉnh sửa những lỗi sai và cuối cùng là đánh giá kết quả, hoàn thiện hơn nữa cho người lao động mới những nghiệp vụ đối với nhân viên văn phòng, kỹ năng in và sản xuất đối với các công nhân ở xưởng và nhà máy sản xuất. Từ kết quả đạt được và sự đánh giá cuối cùng của người giám sát sẽ quyết định nhân viên đó có tiếp tục được ký kết hợp đồng làm việc hay không. Đối với những nhân viên chính thức của Công ty, những nhân viên làm việc lâu năm và dày dạng kinh nghiệm, họ sẽ cùng chia sẻ kinh nghiệm làm việc cho các đồng nghiệp của mình để giúp cho các nhân viên trong các phòng ban hỗ trợ với nhau, phát huy được tính tích cực chủ động học tập từ mọi người xung quanh và tạo nên mối quan hệ giữa các phòng ban. - Đào tạo ngoài Công ty Căn cứ vào nhu cầu của công việc và điều kiện của công nhân viên thì Công ty cũng cử một số công nhân có trình độ đi học về kỹ năng vận hành máy móc, thiết bị ở xưởng in và nhà máy sản xuất bai bì khi nhập mới những máy móc hiện đại về. Công ty sẽ cho công nhân tới nơi cung cấp thiết bị, máy móc sản xuất để học, không làm việc nhưng vẫn tính lương. Đối với các nhân viên ở các bộ phận chức năng dường như Công ty không cử đi học dài hạn. Công ty không hề chủ động đưa họ đi học để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn của mình. Phần lớn các nhân viên xét thấy bản thân mình đang thiếu trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học hay các kỹ năng quản lý thì họ chủ động tham gia các khóa học bên ngoài. Hoặc khi Công ty có nhu cầu đề bạt cho nhân viên ở vị trí cao hơn nhưng họ lại thiếu những điều kiện cần thiết thì họ tự đăng ký học khóa học dài hạn ở ngoài chứ Công ty không hề có sự chủ động cử đi học. 67 2.3.4.3. Chính sách hỗ trợ - Công ty đưa ra các chính sách nhằm hỗ trợ cho công nhân viên trong Công ty được đào tạo bằng cách khuyến khích và tạo điều kiện cho họ về thời gian và tài chính để họ an tâm mà tham gia vào việc học tập. - Công nhân viên sau khi đã được cử đi học, nếu như làm việc có hiệu quả cao và mang lại lợi ích lớn cho Công ty sẽ được khen thưởng thích đáng. - Đối với những người lao động được cử để làm người giám sát, chỉ dẫn và kèm cặp người mới họ sẽ nhận được tiền giảng dạy, mỗi khóa đào tạo cho công nhân viên mới trong thời gian 3 – 6 tháng, khoảng 1 triệu đồng. Thực chất với số tiền thù lao này rất ít cho một khóa đào tạo, tuy nhiên theo Phó Tổng Giám đốc cho biết: “Trong qua trình giảng dạy, họ cũng sẽ thực hiện công việc hàng ngày của mình, do đó mà họ sẽ nhận lương hàng tháng. Tiền thù lao lao động này nhằm khuyến khích họ có tinh thần giảng dạy, truyền đạt cho người mới. Bên cạnh đó, góp phần tạo nên sự đoàn kết mạnh mẽ trong Công ty. Chính sự đoàn kết ấy sẽ giúp cho Công ty phát triển mạnh mẽ trên thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay.” Nhận xét: Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương có những ưu điểm sau : - Nhìn chung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty có sự quan tâm của Ban lãnh đạo để có thể giúp cho người lao động đáp ứng được đòi hỏi công việc và thích nghi được sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nhất là môi trường khoa học – kỹ thuật. - Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty thực hiện một cách nghiêm túc, có sự phối hợp giữa các phòng ban trong Công ty. Công tác đánh giá và so sánh kết quả sau khi được đào tạo được thực hiện tốt bởi phòng Hành chính – Nhân sự. - Các chính sách đào tạo có sự kết hợp đan xen giữa nhiều hình thức đào tạo tại Công ty lẫn cả bên ngoài. - Giúp cho công nhân viên có điều kiện để trang bị tốt hơn cho mình về kiến thức chuyên môn cần trong công ty cũng như là ngoài xã hội. Tuy nhiên trong công tác đào tạo và phát triển của Công ty vẫn còn tồn tại khá nhiều nhược điểm: 68 - Công ty chưa có sự chủ động cử nhân viên đào tạo các khóa học, phần lớn các nhân viên chỉ tự mình tham gia và đăng ký các khóa nếu như họ còn thiếu điều kiện để đáp ứng đòi hỏi công việc hiện tại của mình. - Chương trình đào tạo đầu tư chủ yếu là mang tính trước mắt chứ chưa hề có sự lâu dài. Số lượng cử đi đào tạo hàng năm rất ít, chủ yếu là đột xuất và đáp ứng sự thay đổi môi trường khoa học – kỹ thuật. - Chi phí đào tạo là một yếu tố rất ảnh hưởng đến quy mô đào tạo và chất lượng đào tạo, nhưng thực tế chi phí đào tạo cho nhân viên ở Công rất ít và chỉ mang tính chất bồi dưỡng thêm cho người giảng dạy. - Việc đào tạo chủ yếu là để giải quyết các vân đề khó khăn trước mắt của Công ty do trình độ thấp chứ chưa có khóa học giúp cho công nhân viên nâng cao trình độ để đuổi kịp và thích ứng kịp sự thay đổi của môi trường kinh doanh. - Người quản lý cũng chỉ mang tính chất thâm niên, có nhiều kinh nghiệm chứ không hề dựa vào trình độ chuyên môn, và Công ty chưa hề có những khóa đào tạo cho người quản lý ở cả xưởng in lẫn nhà máy sản xuất bao bì carton. 2.3.5. Công tác duy trì nguồn nhân lực tại Công ty 2.3.5.1. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại Công ty Đánh giá hiệu quả công việc của các công nhân viên tại Công ty là nguồn cung cấp những thông tin cơ bản, dựa vào đó mà Công ty sẽ có thể đưa ra những quyết định về vấn đề phát triển nghề nghiệp, thưởng cũng như là kỷ luật lao động nguồn nhân lực đang làm việc tại Công ty. Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động sẽ dựa vào “Quy định xếp hạng lao động năm 2015 (Ban hành theo số 01/QĐ/PAD2015 có hiệu lực vào ngày 02 tháng 01 năm 2015 của Phó Giám đốc Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương)”. Những quy định này nhằm xếp hạng lao động hàng tháng, làm cơ sở để đánh giá một cách toàn diện người lao động, xét nâng lương, xét các danh hiệu thi đua và các quyền lợi về cả vật chất lẫn tinh thần khác của người lao động trong Công ty. Thông qua đó xây dựng thái độ làm việc của người lao động trong bầu không khí tập thể. Trong quy định xếp hạng lao động của Công ty năm 2015 có những quy định rất cụ thể: 69 - Lao động xếp loại A là những lao động không vi phạm các hành vi tại mục II – lao động được xếp loại B, mục III – lao động được xếp loại C và cả mục IV – lao động không được xếp hạng. Không bị vi phạm kỷ luật bằng văn bản và không gây ra sai sót bị phạt tiền hoặc bồi thường thiệt hại (trừ trường hợp bị phạt do đi trễ nhưng dưới 7 lần). - Lao động xếp loại B: vi phạm 1 trong những hành vi sau: + Đi làm trễ, về sớm hoặc không đeo bảng tên, huy hiệu Pad Group từ 7 đến 10 lần/năm. + Vi phạm quy định về tiếp khách trong phòng làm việc hoặc vi phạm về tác phong trang phục, thái độ làm việc khi tiếp khách. + Làm hư hỏng, thiệt hại vật tư của Công ty. + Nghỉ không xin phép 1 ngày hoặc đối với Trưởng/ Phó phòng không họp phòng 2 lần/năm. + Tự ý rời chỗ làm không có sự đồng ý của Trưởng phòng từ 1 đến 2 lần/năm. + Lơ là trong công việc được giao. + Sử dụng, chiếm dụng thời gian cho mục đích riêng. + Không thực hiện đúng nội dung quy định của Công ty về an ninh trật tự. - Lao động xếp loại C: vi phạm 1 trong những hành vi sau: + Vi phạm nhiều hơn số lần các hành vi quy định đối với Lao động xếp loại B. + Chống lệnh tăng ca. + Đi trễ, về sớm và không đeo huy hiệu trên 11 lần/năm. + Tự ý rời nơi làm việc 3 lần/năm mà không có sự xin phép. + Trưởng, Phó phòng không họp phòng 3 lần/năm. + Không chấp hành sự phân công của Ban Lãnh đạo Công ty. + Cạo, sửa, tẩy, xóa thẻ nhân viên. + Cố ý giả mạo các loại giấy tờ… - Lao động không được xếp hạng có thể sẽ bị sa thải hoặc truy tố trách nhiệm hình sự nếu vi phạm vượt khỏi vi phạm giải quyết của Công ty. Ngoài việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động theo quy định của Công ty, người lao động còn tự đánh giá bản thân mình đã hoàn thành tốt công việc hay chưa thông qua bảng đánh giá xếp loại khác nhau tùy theo vị trí vai trò của người lao động trong Công ty. 70 Thời gian đánh giá thường được tiến hành vào tháng 1 hàng năm giành cho người quản lý ở các phòng ban cũng như là ở xưởng và nhà máy. Đối với nhan viên văn phòng sẽ được tự đánh giá bản thân mình 2 lần trong một năm. Đó là tháng 1 và tháng 6. Còn đối với người lao động trong xưởng in cũng như nhà máy sẽ được đánh giá 2 lần. Đợt 1 là thời gian thử việc và đợt 2 là trước khi được nhận chính thức vào Công ty. Chuẩn bị đánh giá Tùy theo bộ phận mà công việc chuẩn bị sẽ được tiến hành một cách cụ thể. Phòng Hành chính – Nhân sự sẽ có trách nhiệm chuẩn bị các mẫu đánh giá tùy vào mỗi vai trò của người lao động trong Công ty và thông báo cho các bộ phận khác. Các bộ phận chức năng khác sau khi đã nhận được thông báo đánh giá, trưởng phòng hoặc phó phòng sẽ sắp xếp công việc để việc đánh giá được thực hiện đúng theo kế hoạch. Trưởng phòng hoặc phó phòng cũng như quản đốc ở phân xưởng sau khi nhận được chương trình đánh giá, sẽ có trách nhiệm tìm hiểu các hoạt động của bộ phận mình để việc đánh giá mang tính khách quan, chính xác và rõ ràng hơn. Thực hiện đánh giá Khi tiếp nhận các phiếu đánh giá từ phòng Hành chính – Nhân sự, Trưởng/Phó phòng phát bản đánh giá cho nhân viên trong phòng ban của mình để họ tự nhận xét, đánh giá quá trình thực hiện công việc của mình theo thời gian quy định của Công ty. Báo cáo kết quả Kết thúc việc đánh giá, Trưởng/Phó phòng phải thu lại và ký xác nhận đánh giá nội dung mà người lao động đã tự đánh giá mình. Sau đó sẽ nộp bảng đánh giá cho phòng Hành chính – Nhân sự. Thẩm quyền đánh giá Đối với người lao động trong nhà máy và xưởng in trong thời gian thử việc, người có thẩm quyề đánh giá trong phần này là Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự, Quản đốc tại phân xưởng. Đối với người lao động chính thức sẽ được đánh giá bởi Trưởng/Phó phòng, Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự. Đối với người lao động với vai trò là quản lý, Tổng Giám đốc Công ty (ông Phạm Ngọc Thanh) sẽ là người có thẩm quyền đánh giá. Phương pháp đánh giá 71 Những người lao động chính thức khi có chương trình đánh giá họ sẽ được chia ra làm 2 phần: Phần 1 là đánh giá xếp loại chuyên môn trong 6 tháng. Trong phần này, người lao động sẽ tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình, những vi phạm mắc phải trong 6 tháng. Sau đó, họ sẽ tự xếp loại cho mình (A, B, C hoặc D). Phần 2 là bảng đánh giá lao động gồm có phần đánh giá của lãnh đạo phòng, đánh giá của phòng nhân sự về chuyên môn, thái độ ứng xử của người lao động trong nội bộ phòng. Còn đối với phòng hành chính, họ sẽ nhận xét về ý thức chấp hành nội quy quy định của người lao động trong Công ty. Sau đó họ sẽ đánh giá cuối cùng và xếp hạng cho người lao động. Đối với quản lý, phần đánh giá này sẽ được tiến hành theo bản tự nhận xét – đánh giá hoàn thành nhiệm vụ dành cho người quản lý. Trong bản bao gồm có phần tự nhận xét về mức độ hoàn thành công việc, các hình thức khen thưởng mà người quản lý đã đạt được trong 12 tháng, các lỗi vi phạm, tự đánh giá bản thân của người quản lý. Cuối cùng là phần đánh giá của Tổng Giám đốc Công ty. Nhận xét: Trong công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của công nhân viên tại Công ty thực hiện rất rõ ràng, cụ thể và chi tiết cho từng vai trò, vị trị người lao động trong Công ty. Đối với người lao động chính thức thì khác so với người lao động thử việc. Đối với quản lý lại có mẫu đánh giá riêng, khác biệt so với nhân viên cấp dưới. Các mẫu đánh giá rất cụ thể giúp cho người lao động hiểu phần nào là tự đánh giá, phần nào họ được đánh giá bởi cấp trên. Tạo cho người lao động bên cạnh tính tự giác còn có sự kỷ luật trong quá trình thực hiện của mình. Quá trình thực hiện công tác đánh giá tại Công ty được tiến hành cụ thể, khoa học và có hệ thống từ trên xuống dưới, giúp cho việc đánh giá được tiến hành một cách nhanh chóng, kịp thời và dễ dàng. 2.3.5.2. Các quy định khen thưởng Dựa vào xếp hạng đối tượng lao động mà Công ty sẽ có những chính sách khen thưởng phù hợp với từng lao động trong Công ty. - Đối với lao động xếp loại A, người lao động có thể được xét tăng lương theo đúng thời hạn theo quy định chung của Công ty. Bên cạnh đó có thể xem xét đề bạt, bổ 72 nhiệm các chức danh quản lý phòng và hưởng các quyền lời khác như tham quan, đào tạo nâng cao nghiệp vụ. - Đối với lao động xếp loại B, người lao động được xét tăng lương trễ 3 tháng so với lao động loại A và sẽ không hưởng các quyền lợi như người lao động hạng A trong 6 tháng tính từ ngày 1/1 hàng năm. - Đối với lao động hạng C, người lao động xét tăng lương trễ 6 tháng so với loại A, không được hưởng các quyền trong 1 năm. Cho thôi hợp đồng nếu như không khắc phục hậu quả, không sửa chữa, không tiến bộ. - Ngoài việc khen thưởng theo loại đã xếp hạng, Công ty hàng năm còn tổ chức các đợt thi đua khen thưởng. Hàng năm sẽ có 2 đợt thi đua là: Đợt thi đua bình chọn người lao động xuất sắc có thời gian làm việc 6 tháng tại Công ty còn được gọi là “Sao tháng Mười”. Đợt thi đua này được tổ chức vào ngày 26 – 10, là ngày kỷ niệm thành lập Công ty, nhằm động viên tinh thần làm việc của người lao động có thời gian làm việc ngắn tại Công ty, góp phần làm tăng sự gắn bó của họ với Công ty. Đợt thi đua “Sao Thái Bình Dương” nhằm bình chọn người lao động xuất sắc có thời gian làm việc trên 1 năm tại Công ty. Nhận xét: Công tác khen thưởng ở Công ty được tiến hành rất rõ ràng. Công ty sẽ dựa vào hạng xếp loại trong công tác đánh giá của người lao động để xét thưởng. Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức các đợt thi đua nhằm giúp cho người lao động có thể nổ lực hơn nữa trong công việc của mình. Không những vậy, người lao động sẽ có tinh thần đoàn kết hơn với đồng nghiệp cũng như sự gắn bó của mình đối với Công ty. Tuy nhiên, công tác khen thưởng của Công ty chủ yếu là dựa vào loại xếp hạng theo quy định của Công ty. Việc này tạo ra một khuôn khổ, mang tính cứng nhắc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình tại Công ty. Người lao động không muốn bị xếp hạng thấp, họ phải tuân theo quy định mà Công ty đã ban hành. Với việc xếp hạng này sẽ làm cho người lao động không thấy thoải mái và dường như họ buộc phải tuân theo đúng quy định trên. 2.3.5.3. Tiền lương Đối với tiền lương cho người lao động thì Công ty chủ yếu là sử dụng hình thức khoán cho cả nguồn lao động trong Công ty. Thời gian tính lương là từ ngày 1 đến 73 ngày 25 trong tháng, Công ty sẽ chốt công cho công nhân viên và tiền lương sẽ trả cho người lao động vào ngày 2 hàng tháng. Công nhân viên ở Công ty sẽ được trả lương với hình thức khoán tùy thuộc vào bằng cấp, kinh nghiệm và bên cạnh đó còn trả lương theo mùa cao điểm. Ở đây mùa cao điểm chính là lúc nguồn nhân lực trong Công ty khan hiếm, Công ty sẽ nâng cao mức lương nhằm để thu hút nguồn nhân lực vào Công ty. Căn cứ vào trình độ chuyên môn cũng như là vị trí vai trò của người lao động trong Công ty mà mức lương sẽ tính theo các mức độ khác nhau. Được thể hiện ở bảng sau: Bảng 2.8. Tiền lương theo vai trò của người lao động Vai trò Tính chất công việc Mức lương Nhân viên Thử việc Từ 3 – 4 triệu Chính thức Từ 4 – 5 triệu Cao cấp (Quản lý) Từ 8 – 15 triệu Bình thường Từ 5 – 8 triệu Thử việc 2,5 triệu Chính thức Từ 3 – 6 triệu Chuyên viên Công nhân (Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương) Đối với nhân viên văn phòng, Công ty áp dụng 2 mức lương khác nhau. Đối với trường hợp thử việc, mức lương mà họ được hưởng là từ 3 đến 4 triệu tùy theo khả năng làm việc trong 3 tháng thử việc của mình. Khi Công ty thấy được năng lực, trình độ chuyên môn , nghiệp vụ và những tiêu chuẩn khác của họ đạt yêu cầu, Công ty sẽ tuyển họ vào làm nhân viên chính thức. Khi đó, lương của họ sẽ dao động từ 4 đến 5 triệu. Đối với chuyên viên, Công ty chia ra làm 2 loại là chuyên viên cao cấp, tức là người quản lý và chuyên viên bình thường. Chuyên viên bình thường bao gồm những kỹ sư, kỹ thuật viên trong in kỹ thuật số, kỹ thuật viên trong phòng thiết kế. Với mức lương từ 5 đến 8 triệu, so với nhiệm vụ của mình thực hiện trong Công ty, vẫn có thể nói mức lương của người chuyên viên bình thường là chưa thỏa đáng. Bởi vì những người kỹ sư họ phải luôn túc trực, sửa chữa và xem xét tình trạng của máy móc thiết bị, những chuyên viên thuyết kế, họ phải dùng sự sáng tạo của mình để tạo ra nhiều sản phẩm độc đáo có thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng phong phú của khách hàng 74 trên thị trường. Do đó mà với mức lương được trả so với sự làm việc của trí óc, sự sáng tạo của người chuyên viên là không thỏa đáng. Đối với công nhân làm trong nhà máy và xưởng in với mức lương chính thức là từ 3 – 6 triệu còn tùy thuộc vào trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn. Đối với việc xét tăng lương, Công ty sẽ tiến hành xét 2 kỳ trong 1 năm đó là vào tháng 1 và tháng 6 hàng năm. Mức độ và tỉ lệ tăng lương sẽ phụ thuộc vào mức độ đóng góp của từng người lao động. Nếu như người lao động có đóng góp nhiều, xét thấy gia đình có hoàn cảnh khó khăn, có năng lực làm việc thì họ sẽ được ưu tiên xét tăng lương trước. Tuy nhiên với điều kiện là thời gian làm việc của họ phải là 3 tháng hoặc là 1 năm trở lên. Nhận xét: Công tác trả công cho người lao động được tiến hành một cách nghiêm túc, rõ ràng và cụ thể cho từng vai trò, vị trí cũng như là năng lực làm việc của người lao động tại Công ty. Người lao động được xét tăng lương dựa vào quá trình thực hiện công việc của mình tại Công ty. Công nhân ngoài mức lương trên họ còn được Công ty cấp thêm cơm trưa và nghỉ giải lao trước khi bước vào công việc cho buổi chiều. Tuy nhiên có thể thấy, mức lương của người lao động trong nhà máy cũng như xưởng in có thể nói là chưa cao, tuy đạt trên mức trung bình tại thành phố Nha Trang, nhưng chưa thể nói là có thể đảm bảo tái sản xuất lao động. Họ được ăn trưa, họ được nghỉ giải lao tuy nhiên sức lao động của họ so với nhân viên văn phòng có thể nói là rất hao tốn. Với đồng lương ít ỏi như thế trong khi mùa “bão giá” vẫn đang còn tồn tại trong nền kinh tế thị trường, họ sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc sinh hoạt hằng ngày. Do vậy mà quan hệ tiền lương trog Công ty chưa công bằng và công tác trả lương cho công nhân là không phù hợp. 2.3.5.4. Phúc lợi Mức đóng BHXH từ ngày 01/01/2014 trở đi là 26% mức lương cơ bản hàng tháng, trong đó Công ty đóng 18% và khấu trừ 8% từ lương của người lao động để nộp cho cơ quan Bào hiểm xã hội. Mức đóng BHYT tương đương với 4,5% của mức lương cơ bản hàng tháng, trong đó Công ty đóng 3% và khấu trừ 1,5% từ lương của người lao động trong Công ty để nộp cho cơ quan Bảo hiểm y tế. 75 Mức đóng cho cơ quan Bảo hiểm xã hội về Bảo hiểm thất nghiệp là 3% của mức lương cơ bản hàng tháng, trong đó Công ty đóng 1%, khấu trừ 1% từ lương của người lao động và 1% còn lại sẽ được ngân sách Nhà nước hỗ trợ. Thời gian nghỉ được hưởng lương: - Nghỉ Lễ, Tết hàng năm theo quy định của Pháp luật Nhà nước ban hành. - Nghỉ phép hàng năm quy định người lao động có thời gian làm việc 18 tháng liên tục tại Công ty thì được nghỉ 5 ngày phép/năm, hưởng nguyên lương. - Người lao động được nghỉ có việc riêng nhưng vẫn được hưởng lương trong những trường hợp đó là: kết hôn được nghỉ 3 ngày, con kết hôn được nghỉ 1 ngày, bố mẹ chết, vợ hoặc chồng chết, con chết thì được nghỉ 3 ngày. Ông bà nội ngoại, anh chị em ruột của người lao động mất được nghỉ 1 ngày.(Chỉ áp dụng cho người lao động trên 18 tháng). - Buổi trưa người lao động được nghỉ ngơi và ăn cơm tại Công ty để tái tạo sức lao động của mình sau một ngày làm. Công ty luôn tạo điều kiện cho người lao động nghỉ ngơi đúng giờ, tạo cho họ tinh thần rất thoải mái trong giờ làm cũng như trong giờ nghỉ giải lao. Nhận xét: Người lao động được hưởng các chế độ theo quy định của Pháp luật mà Nhà nước ban hành cũng như những quy định của Công ty. Người lao động còn được nghỉ phép mà vẫn hưởng được lương, những ngày lễ theo quy định của Pháp luật họ vẫn được nghỉ giống như những công viên chức Nhà nước. Việc ban hành những quy định của Công ty giúp cho người lao động cảm thấy không bị bóc lột sức lao động, bên cạnh đó họ còn được nhận sự quan tâm của Công ty. Việc này góp phần giúp cho người lao động cảm thấy Công ty giống như là ngôi nhà thứ hai của họ và góp phần tạo sự gắn bó lâu dài của họ với Công ty. Tuy nhiên, ngoài việc được nghỉ phép ra thì người lao động không còn một phúc lợi nào khác. Họ không được đi du lịch tham quan, không có các chương trình văn nghệ giải trí. Việc này có thể nói là một thiếu sót rất lớn của Công ty trong việc tạo ra bầu không khí giải trí trong Công ty cho người lao động trong thời gian làm việc đầy căng thẳng. 76 2.3.5.5. Kỷ luật lao động Đối với công tác kỷ luật lao động, Công ty cũng thực hiện một cách nghiêm khắc và áp dụng các hình thức xử lý kỷ luật một cách có hệ thống và khoa học dựa trên việc căn cứ Nghị định số 41/CP ngày 06/07/1995 của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ Luật Lao động về kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất; và Nghị định số 33/2003/NĐ-CP ngày 02/04/2003 của Chính phủ sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 41/CP. Trong đó có các hình thức sau: - Hình thức khiển trách bằng miệng: hình thức này thường đưuọc áp dụng đối với những trường hợp người lao động đi làm trễ, về sớm hơn thời gian quy định của Công ty mà không thông báo trước, ngủ trong giờ làm việc hoặc không báo cáo đầy đủ sự mất mát, hư hại tài sản của Công ty - Hình thức khiểm trách bằng văn bản. - Hình thức kéo dài thời hạn nâng lương, bị cách chức hoặc có thể bị sa thải: Hình thức kỷ luật bằng hình thức sa thải thì người lao động có thể bồi thường thiệt hại hoặc có thể bị truy cứu trách nhiệm hình sự trong những trường hợp: + Người lao động có hành vi tham ô, trộm cắp, tiết lộ bí mật kinh doanh, công nghệ của Công ty. + Người lao động bị xử lý kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương, chuyển làm công việc khác hoặc cách chức mà vẫn tiếp tục tái phạm. + Người lao động không đảm bảo chuyên môn dẫn đến việc gây thiệt gại nghiệm trọng đến tài sản và tài chính của Công ty. + Người lao động tự ý bỏ việc trên 1 ngày cộng dồn trong 1 năm mà không có lý do chính đáng. Nhận xét: Đối với công tác kỷ luật lao động, Công ty đã đưa ra các chính sách khá nghiêm ngặt và chặt chẽ đối với người lao động. Người lao động luôn đi làm đúng giờ, tuân thủ các quy định do Công ty đưa ra. Khi ra vào cửa, nhân viên bảo vệ sẽ kiểm tra về trang phục, phong thái của người lao động. Đối với các nhân viên văn phòng khi được cử đi làm những công việc riêng thì luôn có giấy xin phép và trình cho bảo vệ xem trước khi tiến hành công việc bên ngoài Công ty của mình. Theo cô Phạm Thị Ngọc Thùy Trang, hiện là Phó Tổng giám đốc Công ty cho biết: “Người lao động trong Công ty luôn tuân thủ và chấp hành những quy định mà 77 Công ty đã đưa ra. Không những vậy, người lao động còn đóng góp ý kiến để Công ty có thể tạo ra một bầu không khí tập thể nhưng vẫn có quy tắc chung. Bên cạnh đó, đối với những người lao động khi họ mắc phải lỗi sai không nghiêm trọng thông thường Công ty chỉ cảnh cáo bằng miệng. Tuy nhiên, đó là cuộc gặp gỡ giữa cấp trên và cấp dưới để tránh trường hợp tạo mặc cảm cho người mắc lỗi trước đám đông và góp phần giúp họ sữa chữa sai lầm, tôn trọng họ.” 2.3.5.6. Đánh giá của người lao đông về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương Công tác quản trị nguồn nhân lực là một công tác có tầm quan trọng bậc nhất trong mỗi Doanh nghiệp và để có thể thực hiện công tác này một cách có hiệu quả tối ưu nhất, người lao động trong doanh ngiệp chính là người đánh giá chính xác và minh bạch nhất. Với việc khảo sát và đánh giá này sẽ giúp cho Công ty biết được công tác quản trị nguồn nhân lực của mình đã được thực hiện tốt hay chưa và sẽ giúp cho Công ty có những giải pháp thích hợp nhằm để nâng cao công tác này cũng như là để duy trì về những mặt tốt. Kết quả khảo sát sẽ cho Công ty biết được yếu tố nào là quan trọng, Công ty cần phát huy và yếu tố nào là có tầm quan trọng ít hơn chúng ta cố gắng phát huy hơn nữa. Về quá trình khảo sát, tác giả tiến hành khảo sát người lao động tại Công ty với số phiếu khảo sát là 160, trong đó thu về 151 phiếu chiếm 94,4% và 9 phiếu không phù hợp chiếm 5,6%. Phương pháp lấy mẫu là phương pháp thuận tiện, được tiến hành tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. Theo Nguyễn Đình Thọ (2011): “ kích thước mẫu được xác định dựa vào kinh nghiệm, tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến đo lường tối thiểu là 5:1”. Do vậy, kích thước mẫu = 27 * 5 = 135 Với bảng câu hỏi được xây dựng bằng cách thừa kế nghiên cứu trước đây và được sự hướng dẫn, đóng góp ý kiến của giáo viên hướng dẫn. Về thang đo nghiên cứu, trong quá trình thiết kế bảng câu hỏi, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để khảo sát ý kiến của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty bao gồm: 1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 78 3. Bình thường 4. Đồng ý 5. Rất đồng ý Sau khi thu thập được dữ liệu, tác giả sử dụng phần mềm spss 17.0 để tiến hành phân tích dữ liệu thu thập được. Với nghiên cứu này, tác giả chủ yếu sử dụng thống kê mô tả và tính tần suất để phân tích số liệu của mẫu nghiên cứu. Với n = 151, luận văn đã tiến hành khảo sát với kết quả như sau - Giới tính Bảng 2.9. Cơ cấu lao động theo giới tính Giới tính Tần số Tỷ lệ (%) (người) % tích lỹ Nam 76 50,3 50,3 Nữ 75 49,7 100 Tổng 151 100 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) Với bảng 2.9 thấy được với số lượng người lao động được khảo sát ý kiến thì có 76 nam chiếm 50,3% và nữ chiếm 49,7%. Với con số như thế ta thấy không có sự chênh lệch về giới tính nhiều khi tác giả tiến hành khảo sát. - Trình độ học vấn Bảng 2.10. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Trình độ học vấn Tần số (người) Tỷ lệ (%) % tích lũy Đại học 30 19,9 19,9 Cao đẳng 29 19,2 39,1 Trung cấp 21 13,9 53,0 Phổ thông 71 47,0 100 151 100 Tổng (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) Bảng 2.10 thể hiện người lao động có trình độ Phổ thống chiếm một tỷ lệ cao nhất là 47% với số lượng là 71 lao động. Trong khi đó người lao động có trình độ Đại học và Cao đẳng thì lại sấp xỉ nhau chỉ chênh lệch 0,7%. Người lao động có trình độ trung cấp chiếm tỷ lệ thấp nhất chỉ 13,9% (21 lao động). Qua đây cũng thấy được rằng, tuy số lượng người lao động có trình độ Đại học và Cao đẳng chiếm không nhỏ những 79 người lao động có trình độ Phổ thông vẫn là con số lớn trong nguồn nhân lực tại Công ty. Nếu xét về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì đây chính là thách thức cho Công ty. - Chức vụ người lao động Bảng 2.11. Cơ cấu lao động theo tính chất công việc tại Công ty Tính chất lao động Tần số Tỷ lệ (%) (người) % tích lũy Quản lý 14 9,3 9,3 Nhân viên 58 38,4 47,7 Công nhân sản xuất 79 52,3 100 151 100 Tổng (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) Theo bảng 2.11 thì có 14 quản lý chiếm 9,9%, 58 lao động là nhân viên làm việc tại văn phòng chiếm 38,4% và 79 lao động là công nhân sản xuất trực tiếp chiếm 53,2%. Vì là lấy mẫu thuận tiện nên khi tác giả tiến hành khảo sát, tác giả làm việc nhiều hơn với các công nhân và nhân viên văn phòng nên số lượng công nhân và nhân viên làm việc tại văn phòng xuất hiện khá nhiều trong mẫu khảo sát này. - Hình thức tuyển dụng Bảng 2.12. Các nguồn tuyển dụng người lao động trong Công ty Hình thức tuyển dụng Tần số Tỷ lệ (%) % tích lũy (người) Được người quen giới thiệu 29 19,2 19,2 Xem thông tin tuyển dụng trên 55 36,4 55,6 Tự tìm kiếm 47 31,1 86,8 Khác 20 13,2 100 151 100 phương tiện thông tin đại chúng Tổng (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) Bảng 2.12 cho ta biết được người lao động được tuyển dung vào Công ty chủ yếu là xem phương tiện thông tin đại chúng, chiếm 36,4%. Đối với người lao động được tuyển dụng với hình thức là tự tìm kiếm thông tin chiếm tỷ lệ cũng không nhỏ với 47 80 lao động và chiếm 31,1%. 29 người lao động vào Công ty được người quen giới thiệu chiếm 19,2% và 20 người được tuyển dụng vao Công ty với hình thức khác, chiếm 13,2%. - Thâm niên công tác Bảng 2.13. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác. Thâm niên công tác Tần số Tỷ lệ (%) % tích lũy (người) Dưới 1 năm 21 13,9 13,9 Từ 1 năm đến 3 năm 68 45,0 58,9 Từ 4 năm đến 10 năm 60 39,7 98,7 2 1,3 100 151 100 Trên 10 năm Tổng (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) Bảng 2.13 cho ta biết người lao động có thâm niên công tác từ 1 năm đến 3 năm là chiếm số lượng cao nhất là 68 người, chiếm 45%. Bên cạnh đó, người lao động làm việc từ 4 đến 10 năm thì chiếm 39,7% (số lượng là 60 người). Có 21 lao động làm việc tại công ty dưới 1 năm chiếm 13.9% và 2 có thâm niên công tác tại Công ty trên 10 năm, chiếm 1,3%. - Tuổi Bảng 2.14. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi Tần số Tỷ lệ (%) (người) % tích lũy Dưới 25 tuổi 30 19,9 19,9 Từ 25 đến 40 tuổi 93 61,6 81,5 Từ 41 đến 55 tuổi 26 17,2 98,7 2 1,3 100 151 100 Trên 55 tuổi Tổng (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) Bảng 2.14 cho biết người lao động trong Công ty có độ tuổi từ 25 đến 40 là chủ yếu chiếm 61,6% (93 người trong tổng số 151 lao động được tiến hành khảo sát). Đây là một điểm mạnh của Công ty vì có được nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động và đây là độ tuổi thường rất nhanh nhẹn, hoạt bát và nhất là nam giới. 30 người trong độ 81 tuổi dưới 25, độ tháo vát của họ cùng với sức bền bỉ sẽ giúp cho Công ty có nguồ nhân lực dồi dào và mang lại nhiều kết quả tốt trong sản xuất. Chỉ có 1,3% người lao động có tuổi trên 55 và 17,32% người lao động từ 41 đến 55 tuổi. - Đánh giá của người lao động trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. 82 Bảng 2.15. Thống kê mức độ hài lòng của người lao động theo các tiêu chí Rất Tiêu chí không đồng ý Không Bình đồng ý thường Đồng Rất ý đồng ý Tổng 1.Hài lòng về những chính sách thu hút nguồn nhân lực tại Công ty tôi 0 2 79 65 5 151 0 6 77 59 9 151 0 3 45 94 9 151 0 18 69 61 3 151 0 4 64 70 13 151 0 1 26 95 29 151 0 1 14 78 58 151 0 6 57 65 23 151 0 4 38 65 44 151 công tác. 2. Công ty sử dụng có hiệu quả nguồn lao động tuyển dụng. 3.Sự phân công công việc phù hợp với năng lực của mỗi người lao động. 4.Công ty có tổ chức hiệu quả các lớp đào tạo về trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn. 5.Công ty có các chính sách đánh giá kết quả công việc rất công bằng và chính xác. 6.Công ty luôn khuyến khích và động viên người lao động. 7.Chế độ tiền lương, tiền thưởng trong Công ty là công bằng. 8.Công ty luôn tạo điều kiện cho những người lao động có cơ hội để phát triển nghề nghiệp của mình. 9.Công ty có những quy định khá chặt chẽ đối với những lao động. (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) 83 Bảng 2.16. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực của người lao động tại Công ty Tiêu chí Điểm Độ lệch trung bình chuẩn 151 3,48 0,587 151 3,47 0,671 151 3,72 0,602 151 3,32 0,708 151 3,61 0,683 151 4,01 0,627 151 4,28 0,655 151 3,7 0,775 151 3,99 0,808 Số phiếu 1.Hài lòng về những chính sách thu hút nguồn nhân lực tại Công ty tôi công tác. 2. Công ty sử dụng có hiệu quả nguồn tuyển dụng. 3.Sự phân công công việc phù hợp với năng lực của mỗi người lao động. 4.Công ty có tổ chức hiệu quả các lớp đào tạo về trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn. 5.Công ty có các chính sách đánh giá kết quả công việc rất công bằng và chính xác. 6.Công ty luôn khuyến khích và động viên người lao động. 7.Chế độ tiền lương, tiền thưởng trong Công ty là công bằng. 8.Công ty luôn tạo điều kiện cho những người lao động có cơ hội để phát triển nghề nghiệp của mình. 9.Công ty có những quy định khá chặt chẽ đối với những người lao động. (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) Kết quả điều tra cho thấy công tác quản trị nguồn nhân lực theo đánh giá của công nhân viên ở Công ty khá cao đạt điểm trung bình từ 3,32 – 4,28. - “Hài lòng về những chính sách thu hút nguồn nhân lực tại Công ty tôi công tác” đạt điểm trung bình là 3,48 trong đó có 52,3% cho là bình thường, 43% có ý kiến là đồng ý và 3,3% là rất đồng ý với ý kiến trên. Như vậy các chính sách thu hút nguồn nhân lưc của Công ty chỉ đạt điểm trung bình. Tuy nhiên một điều cần lưu ý ở đây là 84 đại bộ phận số người được hỏi trả lời “Bình thường”, nghĩa là họ không bày tỏ quan điểm của mình về vấn đề này. - “Công ty sử dụng có hiệu quả nguồn tuyển dụng” đạt điểm trung bình là 3,47 trong đó có 77 người cho ý kiến là bình thường, 59 người đồng ý và 9 người rất đồng ý. Con số đồng ý và rất đồng ý nếu cộng dồn lại thì chưa lớn hơn số người có ý kiến là trung dung. Như vậy, người lao động xem công tác này ở Công ty bình thường, không có ý kiến. - “Sự phân công công việc phù hợp với năng lực mỗi người lao động” đạt điểm trung bình là 3,72, trong đó 62,3% người lao động đồng ý với ý kiến này và 6% là rất đồng ý với ý kiến trên. - “Công ty tổ chức có hiệu quả các lớp đào tạo về trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn”, với ý kiến này thì có 40,4% là đồng ý, 2% là rất đồng ý và 45, 7% có ý kiến trung dung, bình thường còn lại là không đồng ý và đạt điểm trung bình là 3,32. Đây là ý kiến có điểm trung bình thấp nhất. - “Công ty có các chính sách đánh giá kết quả công việc thực hiện rất công bằng và chính xác” đạt được điểm trung bình là 3,61 trong đó có 70 người đồng ý với ý kiến này, chiếm 46,4% và 13 người rất đồng ý với ý kiến này chiếm 8,6%. - Đối với ý kiến “Công ty luôn khuyến khích và động viên người lao động trong Công ty” đạt điểm trung bình khá cao tới 4,01. Như vậy cho thấy rằng ý kiến này được sự hài lòng của người lao động rất nhiều thể hiện cụ thể là 95 người đồng ý và 29 người rất đồng ý, số người hài lòng với ý kiến này chiếm 82,1%. Con số này rất cao. - “Tôi được hưởng lương , thưởng và phụ cấp theo đúng quy định của Công ty” là ý kiến mang lại sự hài lòng của người lao động rất cao. Nó thể hiện qua điểm trung bình là 4,28 trong đó có 51,7% là đồng ý và 38,4% rất đồng ý với ý kiến trên. Như vậy người lao động rất hài lòng về công tác trả công cùng với những quy định khen thưởng, phụ cấp cho người lao động của Công ty. - “Công ty luôn tạo điều kiện cho những người lao động có cơ hội để phát triển nghề nghiệp” đạt điểm trung bình là 3,77 trong đó có 43% là đồng ý và 15,2% rất đồng ý với ý kiến trên. Cho thấy được Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động phát triển nghề nghiệp của mình. - “Công ty có những quy định khá chặt chẽ cho những người đang làm việc tại Công ty” đạt số điểm trung bình cũng khá cao la 3,99. Như vậy cũng thấy được người 85 lao động họ đồng ý với ý kiến trên và Công ty luôn có những chính sách quy định chặt chẽ, kỷ luật lao động khá nghiêm ngặt đối với người lao động. Với ý kiến này thì có 72,1% là đồng ý với ý kiến trên trong đó 29,1% là rất đồng ý. - Hoạt động quản trị nguồn nhân lực mang một tầm quan trọng rất lớn trong việc quản lý của Ban lãnh đạo, các hoạt động trong công tác quản trị cũng góp phần vào tầm quan trọng to lớn đó. Thông qua sự đánh giá của người lao động trong Công ty mà tác giả cũng có được kết quả về tầm quan trọng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của người lao động tại Công ty một cách thực tế. Bảng 2.17. Tầm quan trọng của các hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Rất không Tiêu chí quan trọng (1) 1. Các chính sách thu hút Không quan trọng (2) Bình Quan thường trọng (3) (4) Rất quan Tổng trọng điểm (5) Mức quan trọng 0 2 48 69 21 531 0,098 0 2 51 82 26 615 0,114 1 9 74 57 10 519 0,096 0 3 39 75 34 593 0,0196 5. Đánh giá kết quả công việc 0 2 38 83 28 590 0,1074 6. Đánh giá kết quả công việc 0 0 4 61 86 686 0,127 0 0 9 62 80 675 0,125 0 3 26 89 33 605 0,112 1 2 40 66 42 598 0,111 5412 1 nguồn nhân lực 2. . Phân công công việc phù hợp với năng lực 3. . Sử dụng các nguồn tuyển dụng 4. Tổ chức các lớp đào tạo về kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn 7. Sự khuyến khích, động viên công nhân viên 8. Cơ hội phát triển nghề nghiệp 9. .Kỷ luật lao động Tổng (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác) 86 Thông qua bảng 2.17, tác giả đã cho thấy được tầm quan trọng của các tiêu chí theo sự đánh giá của người lao động tại Công ty. Dựa vào mức độ quan trọng của các tiêu chí thì ta cũng thấy được, tiêu chí “Tiền lương, thưởng và phụ cấp” được người lao động cho là rất quan trọng với mức quan trọng là cao nhất tới 0,127 và tiêu chí “ Sử dụng các nguồn tuyển dụng” là tiêu chí có mức quan trọng thấp nhất chỉ đạt 0,096. Bên cạnh về tiền lương thưởng và phụ cấp thì người lao động nhận thấy được tầm quan trọng của cơ hội phát triển nghề nghiệp mà Công ty tạo điều kiện (có tầm quan trọng đứng thứ 2 – 0,125) và đứng thứ ba, người lao động thấy được sự quan trọng đó chính là công tác phân công công việc phù hợp với năng lực. Việc phân công công việc phù hợp với năng lực mỗi người là công tác rất quan trọng, nó giúp cho người lao động thực hiện công việc của mình một cách dễ dàng và tiện lơi vì công việc phù hợp với năng lực của họ, giúp cho họ phát triển hơn trong công việc. Không những vậy, người lao động họ còn nhận thấy được tầm quan trọng của cơ hội phát triển nghề nghiệp và công tác kỷ luật lao động trong Công ty. Hai tiêu chí này có mức độ quan trọng đứng thứ 4 và thứ 5 trong các tiêu chí còn lại. Cho thấy được, công tác quản trị nguồn nhân lực không chỉ có khen, thưởng mà công tác kỷ luật lao động cũng rất quan trọng. Công tác kỷ luật giúp cho người lao động làm việc nghiêm túc hơn, công việc sẽ được tiến hành một cách nhanh chóng, không trễ nãi khi những quy định kỷ luật của Công ty được ban hành và người lao động phải chấp hành theo. Người lao động sẽ tạo cho mình tính kỷ cương, làm việc hăng say hơn và có nhiều cơ hội phát triển khi Công ty tạo điều kiện thuận lợi cho họ trong công việc. Đánh giá thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại Công ty - Đối với công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động được ban lãnh đạo rất quan tâm và thực hiện một cách nghiêm ngặt, chặt chẽ và mang tính rất khoa học. Ban lãnh đạo xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, phân loại xếp hạng từ thấp đến cao dựa vào các kết quả thực hiện công việc của người lao động hàng tháng, hàng quý và hàng năm. Phổ biến một cách rộng rãi các tiêu thức đánh giá cho người lao động cùng với những quy định chung trong Công ty để người lao động có thể hiểu công việc của mình đã thực hiện có thể được xếp hạng nào. Bên cạnh đó công tác đánh giá của Ban lãnh đạo trong Công ty còn đề cập đến vấn đề thuyên chuyển, đề bạt do vậy luôn khuyến khích người lao động làm việc hăng say và hết mình. 87 Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số nhược điểm là người lao động chỉ mang tính chất chủ quan trong công tác đánh giá, không có tính khách quan do đó mà có thể công tác đánh giá sẽ không có sự chính xác một cách tuyệt đối nếu như người lao động họ cứ cho rằng công việc mình đã thực hiện rất tốt nên được xếp hạng cao nhất là chuyện bình thường. - Đối với công tác trả công người lao động tại Công ty đã đáp ứng được các yêu cầu cơ bản của người lao động về tiền lương hàng tháng. Người lao động cả khối văn phòng và trực tiếp sản xuất kinh doanh đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong công tác trả công do đó mà khuyến khích cho người lao động gián tiếp quan tâm nhiều hơn nữa đến kết quả sản xuất kinh doanh của bộ phận trực tiếp. Người lao động có thâm niên sẽ nhận được tiền phụ cấp của Công ty nhằm để khuyến khích sự gắn bó lâu dài của người lao động với Công ty. Trả lương của Công ty ngày nay thường được thực hiện qua thẻ ATM, rất tiện lợi, dễ dàng, an toàn cho người lao động. Tuy nhiên, Về công tác trả công cho người lao động tại Công ty không hề dựa vào một công thức định lượng hay định tính nào. Mà Công ty chỉ trả công cho người lao động theo mức lương thỏa thuận ban đầu trong buổi phỏng vấn, trả lương theo mùa vụ khi thiếu hụt nguồn nhân lực, trả lương theo trình độ và theo vai trò, vị trí của người lao động. Tuy nhiên với hình thức trả lương như hiện nay tại Công ty có thể nói chưa mang lại sự thỏa đáng cho người lao động. Công ty không dựa vào một phương pháp trả lương nhất định nào mà chỉ dựa vào kinh nghiệm, trình độ, năng lực thực hiện công việc của người lao động cũng như là những thỏa thuận về mức lương khi phỏng vấn để tiến hành trả công cho họ. Bên cạnh đó, hiện tượng “ bão giá” vẫn còn, cuộc sống sinh hoạt hằng ngày của người lao động gặp cũng không ít trở ngại trong khi đó mức lương của họ đối chỉ ở mức trung bình trong thị trường lao động tại thành phố Nha Trang. - Đối với công tác thi đua và khen thưởng ở Công ty được quy định rất rõ ràng và phổ biến các tiêu chuẩn để xét thi đua cho người lao động một cách rộng rãi để họ có thể biết được họ nên làm những công việc gì trong Công ty. Các hình thức khen thưởng của Công ty khá là đa dạng như là tăng tiền lương cơ bản cho người lao động, đề bạt, thuyển chuyển công tác, đưa đi đào tạo để nâng cao nghiệp vụ. - Đối với công tác kỷ luật, Công ty thực hiện rất chặt chẽ, nghiêm ngặt và đưa ra những quy định rất rõ ràng, có hệ thống quản lý rất khoa học. Công ty ngoài việc tuân 88 thủ những quy định của Nhà nước ban hành còn căn cứ vào điều kiện cụ thể cũng như đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động trong Công ty. 2.4. Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. Sau một thời gian khảo sát thực tế, kết hợp với thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương, nhận thấy rằng Công ty đã có được một số mặt đạt được, cụ thể là: - Công ty đã đạt được những kết quả đáng kể là nhờ sự quan tâm của Ban lãnh đạo cũng như là sự cố gắng làm việc hết mình của đội ngũ người lao động trong Công ty. - Công ty đã tạo lập một hệ thống quản lý rất rõ ràng và minh bạch, trong đó các chính sách cùng với những quy định đều được phổ biến một cách rộng rãi. Các chính sách đều được quy định một cách chặt chẽ, minh bạch. Với việc này cũng đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý chung của Công ty. - Công tác hoạch định bước đầu đã được thực hiện chủ yếu dựa vào các nhu cầu của từng bộ phận, phòng ban. - Phân tích công việc cho người lao động cũng đã và đang tiến hành một cách khoa học. Công việc được phân tích đầy đủ, yêu cầu đảm bảo thực hiện công việc tốt, yêu cầu trách nhiệm cũng được trình bày rõ ràng trong bản mô tả công việc. - Đối với công tác tuyển dụng, Công ty cũng đã thực hiện tốt, xây dựng cho mình một mô hình tuyển dụng phù hợp với quy mô của Công ty và những yêu cầu thực tế. Việc ưu tiên ứng viên nội bộ vào quá trình tuyển dụng đã tạo cho người lao động có được tinh thần hăng say làm việc, phấn đấu không ngừng để khẳng định mình trông Công ty và kích thích hơn nữa sự sáng tạo của người lao động trong công việc. - Đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty đã bước đầu được thực hiện với sự quan tâm của Ban lãnh đạo cùng với tinh thần không ngừng học hỏi, nâng cao tay nghề và nghiệp vụ của người lao động trong Công ty. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty được thực hiện một cách bài bản với sự kết hợp của các phòng ban cũng như sự đoàn kết của những người lao động trong Công ty. Luôn tạo cho người đi đào tạo một tinh thần an tâm. 89 - Công ty trả công cho người lao động căn cứ vào hiệu quả công việc cũng như lợi ích chung của Công ty. Công tác tổ chức tiền lương cũng như hình thức trả lương khá phù hợp, chính xác, đảm bảo công bằng cho người lao động. - Các chính sách khen thưởng của Công ty trở thành một động lực to lớn để kích thích sự làm việc hăng say của người lao động. Chính sách khen thưởng được quy định rõ ràng, cụ thể trong bản nội quy quy định ban hành và được phổ biến rộng rãi trong Công ty, tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động có thể tiếp cận và phấn đấu thực hiện công việc hết mình. - Các chính sách cũng như những hình thức kỷ luật được Ban Giám đốc của Công ty ban hành dựa vào những quy định về Luật của Nhà nước đã không ngừng giúp cho người lao động trong Công ty thực hiện công việc của mình một cách nghiêm túc và giúp cho hiệu quả công việc mỗi người cũng như trong toàn Công ty ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên, trong công tác quản trị nguồn nhân lực, Công ty vẫn còn tồn tại một số mặt chưa được đó là: - Công tác hoạch định nguồn nhân lực vẫn còn sơ sài, chưa đi sâu vào bên trong, cụ thể là chưa có bước nghiên cứu về môi trường trong khi thị trường thì đầy rẫy sự cạnh tranh, môi trường kinh doanh thì biến đổi một cách bất thường, nên có thể sẽ làm khó khăn cho Công ty khi Công ty chưa kịp có những giải pháp tức thì nhằm thích nghi với môi trường biến động. Chưa sử dụng các phương pháp định lượng để xác định nhu cầu lao động mà chủ yếu chỉ dựa vào kinh nghiệm và kế hoạch sản xuất kinh doanh để tuyển dụng lao động. Đặc biệt là Công ty chưa có nhân viên chuyên trách về công tác hoạch định nguồn nhân lực, công tác này chủ yếu là khi có nhu cầu của các phòng ban, phòng Hành chính – Nhân sự sẽ đảm nhận vai trò này, trong khi đó phòng Hành chính – Nhân sự còn rất nhiều công việc nên công tác này cũng ít được chú tâm tới. - Trong công tác tuyển dụng, vì ưu tiên cho những người lao động nội bộ nên cũng đã gây khó khăn cho Công ty trong việc tuyển dụng nguồn lao động bên ngoài có trình độ, chuyên môn cao. Công tác này chưa được thực hiện theo các bước như trong lý luận, chưa có khoa học, mà chỉ theo những bước đơn giản của Công ty đó là trực tiếp phỏng vấn cá nhân chứ không có phỏng vấn sơ bộ để tạo mối quan hệ ban đầu giữa người phỏng vấn và người được phỏng vấn. 90 - Đối với công tác đào tạo và phát triển, chủ yếu là chỉ cử những lãnh đạo đi học để nâng cao nghiệp vụ quản lý cho Công ty, phần lớn người lao động họ chủ động trong việc đào tạo hơn là Công ty cử đi học để nâng cao nghiệp vụ, trình độ chuyên môn và tay nghề. - Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động chỉ mang tính chủ quan, tức là người lao động tự đánh giá bản thân mình. Tuy là với hình thức này sẽ giúp cho người lao động tính tự lập và tự đánh giá mình nhưng không tránh khỏi những trường hợp họ cho mình là tốt, kết quả đánh giá năng lực thực hiện công việc sẽ không có được tính chính xác và công bằng, tạo ra sự bất mãn bên trong mỗi các nhân và điều này sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó, khi có kế hoạch đánh giá, các nhân viên trong phòng Hành chính – Nhân sự chỉ phát phiếu đánh giá cho Trưởng phòng ban chức năng để người lao động tự đánh giá mình mà không có kế hoạch giải thích các tiêu chí đánh giá có trong bản. Hơn nữa, Công ty không áp dụng phương pháp có thang điểm, để đó là cơ sở giúp cho Công ty xếp loại cho người lao động một cách chính xác và cụ thể hơn. - Mức lương mà Công ty trả cho người lao động chỉ ở mức trung bình tại thị trường lao động thành phố Nha Trang, tuy nhiên đây chưa phải là mức lương thỏa đáng, bảo đảm tái sản xuất lao động. Vì vậy nếu không được cải thiện, nó khó có thể thu hút được nguồn nhân lực với chất lượng cao. Trong những năm gần đây, tuy tình trạng lạm phát đã có sự biến chuyển đáng mừng cho nền kinh tế nhưng “bão giá” vẫn còn tồn tại và gây nhiều khó khăn cho người lao động trong sinh hoạt hằng ngày. 91 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Dựa vào Tổng quan về lý thuyết công tác quản trị nguồn nhân lực ở chương 1, chương 2 tiếp tục khai thác về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể hơn là chức năng của quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. Phần đầu của chương 2, tác giả đã giới thiệu một cách tổng quan về Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương, cụ thể hơn là quá trình hình thành và phát triển, bộ máy tổ chức cùng với những nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong Công ty. Bên cạnh đó còn có phân tích vốn, kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm là 2012-2014. Trên cơ sở đó, luận văn tiếp tục đi sâu hơn nữa vào thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty với mục đích là chỉ ra được những ưu điểm cũng như nhược điểm vẫn còn tồn tại trong Công ty để từ đó giúp cho Công ty khó thể hoàn thiện hơn công tác này thông qua các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Nhưng để có được những giải pháp có thể đáp ứng yêu cầu của người lao động cùng với việc giúp cho Công ty Thái Bình Dương quản lý tốt hơn về nguồn nhân lực của mình thì trong chương 3, luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu đánh giá của người lao động trong Công ty thông qua phiếu khảo sát thực tế của 151 người lao động hiện đang làm việc tại Công ty cả khối văn phòng lẫn khối sản xuất kinh doanh trực tiếp. 92 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH IN VÀ SẢN XUẤT BAO BÌ THÁI BÌNH DƯƠNG Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương có thể nói là một Công ty đang trên đà phát triển rất tốt về các sản phẩm in và sản xuất bao bì cho các khách hàng có sự phát triển và tồn tại vững vàng trên thị trường. Tuy nhiên nếu như Công ty không có một số biện pháp nhằm để hoàn thiện cũng như nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của mình thì Công ty khó có thể mà tồn tại và phát triển sau này. Để đạt được mục tiêu cũng như là hướng phát triển trong thời gian tiếp theo, qua một thời gian khảo sát cũng như làm việc, phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty, cùng với những kiến thức mà thầy cô trong trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt, tác giả xin được đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty như sau: 3.1. Quan tâm hơn nữa vào công tác hoạch định nguồn nhân lực Là một Công ty sản xuất bao bì cũng như in ấn các sản phẩm quảng cáo, đòi hỏi Công ty phải hội nhập vào nền kinh tế thị trường, phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ trong và ngoài tỉnh về mọi phương diện. Để có thể cạnh tranh được đòi hỏi Công ty phải có đội ngũ lao động chuyên nghiệp có tay nghề cao, trình độ chuyên môn cao và hết mình làm việc vì lợi ích chung của Công ty. Chính vì vậy mà công tác hoạch định không thể thiếu. Hoạch định nguồn nhân lực là công việc đầu tiên và là cơ sở cho các hoạt động sau này trong công tác quản trị nguồn nhân lực của bất kỳ Công ty nào. Hoạch định nguồn nhân lực nó mang một tầm quan trọng rất lớn. Có hoạch định, Công ty mới có đạt được hiệu quả trong việc tiến hành phân tích công việc, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Nếu như công tác hoạch định không tốt, không xác định được nhu cầu nguồn nhân lực thì công tác tuyển dụng cũng sẽ gặp nhiều khó khăn. Từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ít nhiều cũng bị ảnh hưởng không tốt. Do đó, muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, Công ty cần có công tác hoạch định một cách cẩn thận và phù hợp với phương hướng phát triển của mình. 93 Trong thời gian thực tập để tìm hiểu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương, tác giả thấy được công tác hoạch định của Công ty thực hiện vẫn còn sơ sài, đơn giản và không có hệ thống, khoa học. Dường như công tác này ít được chú trọng nhiều, nhất là hoạt động nghiên cứu môi trường lao động và xác định nhu cầu lao động. Chính vì thế mà tác giả xin đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần đẩy mạnh công tác này hơn: - Tiến hành thực hiện hoạt động nghiên cứu và phân tích môi trường. Trong việc phân tích môi trường phải tìm được các yếu tố bên trong lẫn cả bên ngoài tác động trực tiếp đến Công ty, trong đó Công ty cần phải chú ý đến các yếu tố kinh tế, thị trường lao động, luật lao động và nhất là môi trường văn hóa. Công ty phải xác định được cơ hội và thách thức mà môi trường mang lại cũng như là điểm mạnh và điểm yếu của Công ty mình để từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp trong công tác hoạch định nguồn nhân lực cho Công ty. - Sử dụng các phương pháp định lượng để có thể phân tích xu hướng hay các phương pháp định tính như sự đánh giá của các chuyên gia để dự báo, xác định nhu cầu nguồn nhân lưc trong thời gian tới. - Số lượng nhân viên như đã khảo sát thực tế cho thấy không thay đổi một cách bình thường do đó mà Công ty cần phải tiến hành xác định, lựa chọn và đào tạo những người làm công tác hoạch định nhân lực một cách bài bản, nghiêm túc. Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực, tất nhiên Công ty sẽ thực hiện tốt các hoạt động như phân tích công việc, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực tốt, chính xác, Công ty sẽ có khả năng phân tích được xu hướng nguồn lao động như thế nào để từ đó những kế hoạch cũng như những chiến lược tuyển dụng sẽ được thực hiện tốt. Bởi vì Công ty sẽ đưa ra các tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp và tìm kiếm được những ứng viên sáng giá, có đủ khả năng cũng như là trình độ chuyên môn cao nhằm góp phần đem lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 3.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc Phân tích công việc là một công cụ rất hữu hiệu trong công tác quản trị nguồn nhân lực của người lãnh đạo. Nó là một hoạt động cơ bản nhằm giúp cho Công ty có thể triển khai các chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực, đánh giá thành tích, tiến hành đề bạt, khen thưởng hay kỷ luật lao động đối với đội ngũ lao động trong Công ty. 94 Công tác phân tích công việc của Công ty thực hiện chỉ mang tính chất để có chứ không hề chú trọng nhiều trong khi đó theo khảo sát thực tế của tác giả đối với 151 người lao động trong Công ty thì họ đều cho rằng công tác phân tích công việc phù hợp với năng lực là quan trọng đối với họ. Có thể nói công tác này tường đối là phức tạp, đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao. Do đó mà Công ty cần phải hoàn thiện việc phân tích công việc cho từng bộ phận, từng phòng ban nhưng đặc biệt là phải gắn liền với công tác hoạch định nguồn nhân lực và phương hướng phát triển của Công ty. Từ đây, tác giả xin đưa ra một số biện pháp cho công tác này cụ thể là: - Những công việc của Công ty cần phải được phân tích một cách rõ ràng, cụ thể. - Đối với những thông tin cần thiết trong bản mô tả Công ty cần phải thể hiện rõ như công việc được thực hiện trong bộ phận nào, tên công việc là gì, quyền hạn và trách nhiệm người đảm nhận; bản chất của công việc là gì, công việc được thục hiện ở đâu; các yêu cầu tiêu chuẩn đối với công nhân viên ra sao, đòi hỏi về trình độ… - Ban lãnh đạo của Công ty cần tạo điều kiện cho các công nhân viên trong những phòng ban chức năng khác hiểu rõ hơn về phân tích công việc và khuyến khích họ cùng tham gia với phòng Hành chính – Nhân sự trong quá trình phân tích công việc - Công tác phân tích công việc rất cần có tinh thần hợp tác của các phòng ban trong Công ty cũng như ở nhà máy sản xuất, xưởng in. Do đó mà các công nhân viên ở các bộ phận trong Công ty cần có thái độ hợp tác với phòng Hành chính – Nhân sự để họ có thể có được những thông tin liên quan đến công việc theo yêu cầu của nhân viên phân tích công việc. Công tác phân tích công việc nếu như được tiến hành một cách rõ ràng, cụ thể thì quá trình thực hiện công việc sẽ được diễn ra có hệ thống, có trình tự. Bên cạnh đó giúp cho người quản lý có thể giám sát cấp dưới của mình một cách dễ dàng. Hơn nữa, Công ty cũng có thể dựa vào đó mà đánh giá khả năng thực hiện công việc của mỗi người lao động trong quá trình làm việc tại Công ty. 3.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Công tác tuyển dụng là khâu rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Nếu như Công ty tuyển dụng đúng người cho công việc mà họ cần và có phương pháp quản lý người lao động tốt thì năng suất lao động có thể sẽ tăng lên, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 95 Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng của Công ty tiến hành còn khá đơn giản. Sau khi nộp hồ sơ tuyển dụng, nếu như đạt yêu cầu thì người được tuyển dụng sẽ được mời đến để phỏng vấn cá nhân, tức là được người phỏng vấn của Công ty trực tiếp phỏng vấn những vấn đề có liên quan. Công ty không tuyển dụng người lao động theo hệ thống, không có sự giao tiếp trước giữa người phòng vấn và người được phỏng vấn nên thường gay ra tình trạng người được phỏng vấn rất căng thẳng và hiệu quả buổi phỏng vấn thường không cao. Từ thực trạng tác giả đã phân tích trong chương 2 cũng như tính thiết yếu của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, tác giả xin đưa ra một số biện pháp nhằm giúp cho Công ty có thể tuyển dụng đúng người vào đúng công việc cần tuyển dụng và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực. Cụ thể là: - Xây dựng quy trình tuyển dụng riêng biệt cho lao động trong xưởng in, nhà máy sản xuất và cho nhân viên trong văn phòng. Việc này góp phần giúp cho Công ty thực hiện công tác tuyển dụng được thuận tiện, dễ dàng hơn. Những người lao động làm việc ở xưởng in cũng như nhà máy chủ yếu là những công nhân kỹ thuật, vận hành máy móc do đó mà những bước trong công tác tuyến dụng sẽ rất khác so với người lao động trong văn phòng. Những nhân viên làm việc trong văn phòng thường là những người được tuyển dụng theo những tiêu chí dành cho nhân viên văn phòng như thực hiện công việc nhanh hay chậm, năng lực làm việc của họ như thế nào. - Công ty nên lập Hội đồng tuyển dụng với những người có chuyên môn trong lĩnh vực của mình để họ có thể phỏng vấn, đưa ra những câu hỏi cũng như cách phỏng vấn những người lao động trong những vị trí công việc khác nhau. Nếu như chỉ có một nhân viên chuyên trách việc này thì công tác tuyển dụng không đạt hiệu quả cao là điều tất nhiên. - Đối với những nhân viên chuyên trách về công tác tuyển dụng, Công ty cần phải nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn, phát triển vai trò của họ trong công tác tuyển dụng. Chất lượng nguồn nhân lực được tuyển dụng vào công ty phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên chuyên trách về công tác tuyển dụng này. Khi nhân viên có được trình độ chuyên môn, họ sẽ nắm bắt kịp thời những chính sách tuyển dụng nào là phù hợp, phỏng vấn như thế nào để khai thác hết những điều cần thiết từ người được tuyển dụng trong buổi phỏng vấn. Có như vậy, Công ty mới tuyển dụng được những người lao động có tay nghề cao, bên cạnh đó còn giúp 96 cho Công ty tiết kiệm được chi phí cho nhân viên đi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. - Công ty cần phải có sự minh bạch, rõ ràng, công khai trong công tác tuyển dụng, không nên quá ưu tiên cho các công nhân viên trong nội bộ để tránh bỏ lỡ các nguồn nhân lực có tay nghề cao còn đang ở ngoài thị trường lao động. - Công ty cần phải đa dạng hơn nữa nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng. Bởi vì nguồn tuyển dụng bên trong và nguồn tuyển dụng bên ngoài đều có điểm mạnh và điểm yếu của mỗi nguồn. Hơn nữa việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng nhằm thu hút nhân tài, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty.Trong thực tế cho thấy, không nên áp dụng một nguồn nào là mãi mãi mà cần phải có sự kết hợp xen kẽ giữa hai nguồn tuyển dụng. Công ty cần phải xác định tính chất công việc mà Công ty cần tuyển dụng để có thể tiến hành tuyển dụng theo nguồn lao động cụ thể. Phương pháp tuyển dụng của Công ty còn khá là đơn giản chỉ phỏng vấn cá nhân khi hồ sơ đã được duyệt. Để giúp cho Công ty có được nguồn nhân lực có chất lượng thì Công ty nên lựa chọn và đan xen nhiều phương pháp tuyển dụng giúp cho nhân viên tuyển dụng linh hoạt hơn trong công tác này và đồng thời người được tuyển dụng họ cũng có thể làm quen với nhân viên tuyển dụng mà không phải bỡ ngỡ, căng thẳng trong buổi phỏng vấn. - Công ty có chính sách ưu tiên cho nguồn lao động nội bộ, tuy nhiên Công ty cũng cần phải đảm bảo được rằng những người lao động trong Công ty đáp ứng được những tiêu chí tuyển dụng cũng như trình độ, chuyên môn để thực hiện công việc của Công ty. Điều này sẽ giúp Công ty có hiệu quả cao hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 3.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để đạt được mục tiêu và phương hướng phát triển trong thời gian tới, Công ty cần phải đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Như tác giả đã phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty ở chương 2, ta thấy được dường như công tác này Công ty không chú trọng cho lắm, chủ yếu là người lao động họ có nhu cầu thì họ tự đăng ký hoặc họ tự đào tạo bên ngoài để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của mình. Công ty ít có sự chủ động trong việc cử người lao động trong Công ty đi học ở các trường đào tạo. Nếu có thì chỉ có đào tạo ngắn hạn còn dài hạn thì rất là hạn chế, hiếm hoi. Công ty chủ yếu là tiến hành giám 97 sát, học tại nơi làm việc là nhiều, rất hạn chế mời các chuyên gia để lên lớp đào tạo cho công nhân ở nhà máy mà chủ yếu là cử những người làm việc lâu năm có trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm để truyền đạt cho người lao động mới. Theo khảo sát của tác giả trong đánh giá công tác quản trị nhân lực của Công ty thông qua 151 người lao động đang làm việc tại xưởng in, nhà máy sản xuất cũng như các phòng ban trong Công ty thì số lượng người lao động có trình độ thấp chiếm một phần lớn, bên cạnh đó đào tạo bằng cách chỉ dẫn trực tiếp tại Công ty chỉ để giải quyết khó khăn trước mắt cho công nhân do chưa có kinh nghiệm làm việc chứ chưa có những khóa học nhằm nâng cao trình độ của công nhân khi môi trường khoa học kỹ thuật phát triển. Để khắc phục những nhược điểm trên thì tác giả xin đưa ra một số biện pháp như sau: - Công ty cần phải xác định mục tiêu đào tạo và trích ra một phần trong quỹ để cử những người có năng lực, có trình độ đi học các khóa dài hạn để họ có thể giúp cho Công ty tồn tại và phát triển trong thời gian tới cũng như là đáp ứng được những mục tiêu mà Công ty đã đề ra trong phương hướng phát triển. - Khi khoa học công nghệ kỹ thuật phát triển đòi hỏi người lao động cần phải được đào tạo để nắm bắt kịp thời sự phát triển đó. Do vậy mà Công ty cần phải có đội ngũ giảng viên nội bộ trong công tác đào tạo. Điều này sẽ giúp cho Công ty tiết kiệm được chi phí và thời gian. Tuy nhiên, đội ngũ giảng viên lấy từ nội bộ thường cũng có hạn chế là vì tính ích kỷ, chỉ dẫn không nhiệt tình và họ sợ những người họ giảng dạy giỏi hơn mình cho nên Công ty cần phải lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp - Tạo điều kiện thuận lợi để những người cử đi học họ an tâm về gia đình, về điều kiện sinh hoạt hằng ngày. - Công ty cần phải thực hiện các chương trình đào tạo một cách khoa học và nghiêm túc. Đối với các công nhân trong xưởng, Công ty chủ yếu là cử người chỉ dẫn trực tiếp tại Công ty, nếu họ được người chỉ dẫn, giám sát thấy công việc họ làm là tốt thì họ sẽ được nhận vào làm. Như vậy, người công nhân sẽ chỉ học sơ sài. Do đó mà Công ty cần phải tổ chức các cuộc thi tay, có điểm thi, có chấm thi một cách đàng hoàng, phải có sự kết hợp giữa lý thuyết và thực hành. Đối với những người lao động cử đi học xa thì Công ty cần đưa ra những tiêu chí phù hợp cho họ khi cho họ tham gia 98 khóa học và sau đó Công ty sẽ kiểm tra lại kiến thức của họ thu được trong quá trình đào tạo thông qua quá trình thực hiện công việc. - Cần phải có ngân sách đầu tư cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chi phí cho những người giảng dạy cần phải được tăng cao để người chỉ dẫn, kèm cặp người lao động mới, họ sẽ có tinh thần cao hơn, chỉ dẫn nhiệt tình hơn giúp cho người lao động mới hiểu rõ hơn và học việc nhanh hơn. Trên thực tế chi phí đào tạo của Công ty còn rất hạn chế. Do đó mà có thể nói chi phí chính là điều kiện cần để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hoàn thiện hơn. Thực hiện tốt công việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho người lao động đáp ứng được công việc được giao. Công ty sẽ có được một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có trình độ cao, đồng thời công tác quản lý sẽ dễ dàng hơn. Việc đào tạo sẽ góp phần giúp cho Công ty tạo được sự quan tâm đến với người lao động và họ sẽ gắn bó lâu dài hơn trong công việc cũng như là Công ty. Xây dựng một chương trình đào tạo phù hợp, phát triển nguồn nhân lực chính là điều không thể thiếu và Công ty sẽ có được một đội ngũ nhân viên làm lực lượng nòng cốt cho sự phát triển sau này của Công ty. 3.5. Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực 3.5.1. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động. Mỗi doanh nghiệp đều có một cách đánh giá riêng biệt về kết quả thực hiện công việc của riêng mình, và Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương cũng không ngoại lệ. Theo thực trạng trong chương 2 cho thấy, người lao động họ rất có tinh thần tự đánh giá bản thân mình, bên cạnh đó họ còn được nhận sự phản hồi từ ban lãnh đạo thông qua những ý kiến cũng như các kết quả đánh giá. Hơn nữa, mỗi vai trò khác nhau của người lao động, họ sẽ có một bản đánh giá riêng biệt và được đánh giá bởi những người có thẩm quyền đánh giá khác nhau để tạo ra sự công bằng trong Công ty. Tuy nhiên trong công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của Công ty vẫn còn một số điểm yếu như không có phương pháp xây dựng thang điểm phù hợp để làm cơ sở xếp loại. Người lao động chưa được giải thích một cách tường tận các chương trình đánh giá trong bản đánh giá công việc thực hiện. Từ những thực trạng trên, tác giả cũng xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa về công tác này tại Công ty như sau: 99 - Cần phải giải thích các chương trình đánh giá thực hiện công việc cho người lao động hiểu. Trước hết, các Trưởng phòng sau khi được thông báo có chương trình đánh giá năng lực thực hiện từ phòng Hành chính – Nhân sự thì họ nên trao đổi những thông tin cần thiết với phòng và Ban Giám đốc của Công ty nên đề cử nhân viên trong phòng Hành chính – Nhân sự tới các phòng ban chức năng khác để giải thích một cách cụ thể, chi tiết về các chương trình đánh giá cho người lao động hiểu rõ hơn. Nếu muốn tiết kiệm được nhiều thời gian, Công ty nên tổ chức một cuộc họp giữa phòng Hành chính – Nhân sự và các Trưởng phòng để trao đổi với nhau về chương trình đánh giá năng lực thực hiện công việc có trog bán đánh giá. Hiểu được bản chất cũng như chi tiết các chương trình đánh giá, việc cần đánh giá thì người lao động trong Công ty sẽ có tinh thần hợp tác hơn, đánh giá năng lực của mình một cách chính xác hơn và tạo điều kiện cho các nhà quản trị cải thiện được những điểm yếu của Công ty cũng như phát huy hơn nữa những điểm mạnh mà Công ty đã có. - Cần có một phương pháp đánh giá cụ thể, rõ ràng Phương pháp mà công ty áp dụng để đánh giá còn phụ thuộc vào mục tiêu đánh giá. Mục tiêu đánh giá của Công ty là xếp hạng cho người lao động về nhiệm vụ mà họ haonf thành cũng như là ý thức chấp hành nội quy quy định của Công ty để xét khen thưởng cho người lao động. Bên cạnh đó, việc xếp hạng cò là cơ sở cho sự đề bạt, thăng chức của người lao động. Do đó mà Công ty nên có một phương pháp đánh giá cụ thể. Và ở đây, theo tác giả trong từng phần đánh giá, Công ty nên quy về điểm số và xây dựng một thang điểm phù hợp. Ví dụ như thang điểm ở bảng sau: Thang điểm Xếp loại Trên 90 điểm A Từ 70 đến 89 điểm B Từ 50 đến 69 điểm C Dưới 50 D Huấn luyện cho người làm công tác đánh giá Những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả công tác đánh giá trong Công ty. Để đảm bảo được hiệu quả, người làm công tác này phải được sự chỉ dẫn, huấn luyện để họ hiểu biết thêm về 100 các mục đích đánh giá, hệ thống đánh giá và nắm rõ các cách tiến hành đánh giá nhằm để tạo sự nhất quán, công bằng, chính xác cũng như là tránh những trường hợp ưu tiên hoặc thiên về một người nào đó. Hơn nữa, khi người làm công tác đánh giá được chỉ dẫn, huấn luyện tường tận thì họ có thể truyền đạt hoặc chỉ dẫn cho người khác, góp phần giúp cho phòng Hành chính – Nhân sự tiết kiệm được thời gian trong việc hướng dẫn đánh giá cho người lao động. 3.5.2. Hoàn thiện công tác trả công cho người lao động Theo như trong chương 2, công tác trả công cho người lao động chỉ mang tính chung và chủ quan. Công ty chỉ trả công cho người lao động theo hình thức là lương khoán. Người lao động được trả công cho mình theo bằng cấp, theo kinh nghiệm và theo thời điểm mà không hề có cơ sở để tính tiền công cho người lao động. Với mức lương trung bình chung của người lao động hiện nay của Công ty tuy không phải thấp nhưng so với mức sống sinh hoạt hằng ngày trong mùa “bão giá” này thì chưa gọi là cao. Nhất là những người lao động trong khối trực tiếp sản xuất kinh doanh. Trong khi đó, yếu tố trả công cho người lao động, theo kết quả khảo sát của tác giả cho thấy, họ rất xem trọng yếu tố này bỏi vì mức quan trọng của công tác trả lương trong Công ty rất cao. Người lao động họ làm việc tại bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục đích chính của họ là kiếm tiền để trang trải cuộc sống hằng ngày của bản thân và gia đình. Hầu hết, tất cả những người lao động họ đều mong muốn rằng mình thu nhập cao và mức lương ổn định. Nếu công tác trả công cho người lao động không làm hài lòng cho người lao động thì khó mà giữ họ lại làm việc cũng như không có sự gắn bó lâu dài giữa người lao động và Công ty. Do vậy, tác giả xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hơn nữa công tác trả công cho người lao động tại Công ty như sau: - Nâng cao hơn nữa công tác chấm công cho người lao động. Với giải pháp này sẽ giúp cho Công ty tránh tình trạng thiên vị, dựa trên tình cảm cá nhân vì hiện nay, công việc chấm công tại nhà máy sản xuất bao bì và xưởng in chỉ do quản đốc, trưởng phụ trách bộ phận thực hiện. - Thường xuyên đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động về chế độ lương, thưởng của Công ty, về phúc lợi xã hội. Hàng năm, Công ty cần lấy ý kiến đánh giá 101 của người lao động xem họ có hài lòng với chính sách hiện tại không, những hạn chế trong chính sách lương thưởng, phụ cấp của Công ty là gì để từ đó giúp cho Công ty đề ra những chính sách phù hợp hơn với người lao động. - Đối với những người lao động trực tiếp, Công ty cần xem xét tiền lương của họ đã có sự phù hợp hay chưa. Thực tế trong mùa “bão giá” vật chất lên giá, tiền lương của người công nhân mới vào làm thì chỉ có từ 2,5 triệu đến 3 triệu thì khó mà có thể thu hút người lao động ở lại Công ty. Khi mức lương ổn định và cao, người lao động họ sẽ cảm thấy thỏa mãn và gắn bó lâu dài với Công ty hơn, đem lại kết quả tốt cho Công ty. Không những vậy, Công ty còn tránh tình trạng người lao động nghỉ việc, tiết kiệm được chi phí và thời gian trong công tác tuyển dụng, đào tạo cho người lao động mới. 3.5.3. Quan tâm hơn nữa đến cơ hội phát triển nghề nghiệp cho người lao động Cơ hội phát triển nghề nghiệp cũng là một trong những mục đích của tất cả những người lao động khi họ làm việc trong doanh nghiệp. Đây là mục tiêu mà nhiều người lao động trong Công ty luôn lấy để để phấn đấu làm việc và hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn. Bên cạnh đó, theo kết quả khảo sát của tác giả cho thấy, yếu tố “Cơ hội phát triển nghề nghiệp cho người lao động tại Công ty” được người lao động cho biết đây cũng là yếu tố quan trọng và có tầm quan trọng đứng thứ 4 trong 8 yếu tố còn lại. Vì vậy, người lao động họ sẽ không thể nào chấp nhận được khi họ làm việc hăng say, nhiệt tình để hoàn thành nhiệm vụ mà không có sự đáp trả và nhận những thành tích xứng đáng từ Công ty. Khi đó họ sẽ không còn niềm tin vào Công ty và sự gắn bó của họ đối với Công ty sẽ không còn. Công ty TNHH In và sản xuất Thái Bình Dương là một Công ty mang nặng tính đoàn kết và luôn tạo người lao động cảm giác như là một đại gia đình. Tuy nhiên, Công ty không hề có sự ưu ái hay đề bạt vị trí công việc của người lao động theo tình cảm. Công ty luôn nhìn nhận theo tính khách quan, dựa vào kết quả đánh giá năng lực, kết quả thực hiện công việc của người lao động, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ, dựa vào bảng xếp hạng. Theo kết quả khảo sát của tác giả, có đến 65 người đồng ý và 23 người rất đồng ý (trong tổng số 151 phiếu khảo sát) với ý kiến “Công ty luôn tạo điều kiện cho người lao động phát triển nghề nghiệp của mình”. Như vậy, công tác này cho thấy Công ty làm rất tốt. Tuy nhiên, tác giả cũng xin đề ra giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa về công tác này: 102 - Công ty không chỉ dựa vào kinh nghiệm, dựa vào bằng cấp mà thăng chức, đề bạt hay xét lương tăng cao mà Công ty cần phải dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ và kết quả đạt được của người lao động trong thời gian quy định của Công ty. - Công ty không nên mang nặng tình cảm trong công tác đánh giá, luôn tạo cơ hội cho nhân viên làm việc tốt và giúp họ nhận thấy được đây là một môi trường có thể giúp cho họ phát triển sự nghiệp sau này. Mỗi nhân viên sẽ có nhu cầu riêng và người quản trị họ cần phải tìm hiểu nhu cầu đó và có những việc làm, hành động cụ thể nhằm tạo ra sự hài hòa giữa lợi ích của người lao động và lợi ích chung của Công ty. Cơ hội phát triển nghề nghiệp sẽ giúp cho người lao động cảm thấy tự tin hơn, an tâm hơn để từ đó góp phần nâng cao sự gắn bó của người lao động đối với Công ty, đặc biệt là những người có năng lực, trình độ tay nghề cao. Không chỉ vậy mà còn giúp cho Công ty có thể thu hút được nhiều nhân tài khác trên thị trường lao động thông qua những người lao động trong Công ty. Việc Công ty có nhiều nhân tài cũng sẽ giúp cho kết quả hoạt động kinh doanh có hiệu quả cáo góp phần giúp cho Công ty tồn tại vững hơn và phát triển lau dài hơn. 3.5.4. Động viên, khuyến khích người lao động cả vật chất và tinh thần Theo kết quả khảo sát của tác giả trong chương 2, công tác động viên, khuyến khích người lao động có tầm quan trọng cao nhất trong 8 công tác còn lại. Như vậy cũng thấy được, khuyến khích động viên người lao động là một giải pháp rất cần thiết và quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lưc tại Công ty. Không chỉ khuyến khích, động viên người lao động về mặt tinh thần, Công ty cần phải thực hiện công tác này trong vật chất. Về mặt vật chất, theo chương 2, Công ty luôn có chế độ khen thưởng cho những người lao động có thành tích cao trong việc hoàn thành nhiệm vụ của mình thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc của họ, thông qua hạng mà người lao động được xếp loại. Không những vậy, Công ty còn tổ chức 2 đợt thi đua hàng năm cho những người lao động nhằm tìm ra người lao động xuất sắc nhất, đó là “ Sao tháng Mười” và “Sao Thái Bình Dương”. Với 2 đợt thi đua này sẽ khuyến khích người lao động làm việc, trau dồi kiến thức, kỷ năng để họ có thể thể hiện mình trước đám đông. Qua đây tác giả xin đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa công tác khuyến khích, động viên người lao động trong Công ty như sau: 103 - Đối với vật chất, trước tiên Công ty nên quan tâm nhiều hơn đến các chính sách khen thưởng cho người lao động. Việc khen thưởng sẽ giúp cho người lao động cảm thấy hào hứng, họ sẽ cố gắng hoàn thành công việc của mình với thành tích cao nhất mà họ có thể. Không những vậy mà họ còn không ngừng nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của Công ty. - Đáp ứng nhu cầu về tinh thần, không chỉ tổ chức các cuộc thi đua, Công ty cần phải có nhiều hoạt động đáp ứng nhu cầu về tinh thần cho người lao động như tổ chức văn nghệ, các hoạt động thể thao cho các phòng ban, các đội sản xuất thi đua với nhau, tổ chức buổi đi dã ngoại ngoài trời cho những người lao động nhân ngày được nghỉ lễ. Có như vậy, họ sẽ cảm thấy được tình cảm đồng nghiệp cũng như sự quan tâm về mặt tinh thần của ban lãnh đạo của Công ty. Không chỉ vậy, ban lãnh đạo cũng như các quản lý từng bộ phận chức năng cũng thường xuyên thăm hỏi, động viên người lao động khi họ làm việc, chia sẻ khi người lao động gặp hoàn cảnh khó khăn. Những việc này sẽ giúp cho người lao động trong Công ty có được sự thoải mái cũng như thấy được tình cảm gia đình mà Công ty đã tạo cho họ. Khi các giải pháp này thực hiện sẽ giúp cho người lao động trong Công ty toàn tâm, toàn sức làm việc hết mình và họ sẽ đóng góp nhiều hơn nữa vào sự tồn tại và phát triển của Công ty. Không chỉ vậy góp phần tạo bầu không khí làm việc trong Công ty thân thiện hơn, gần gũi hơn và giúp cho họ có niềm tin và sự gắn bó lâu dài hơn với Công ty. 3.6. Một số kiến nghị Trong một thời gian ngắn tìm hiểu và phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương, tác giả nhận thấy rằng công tác quản trị của Công ty vẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu cần phải khắc phục một cách nhanh chóng và kịp thời để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sau đây là một số kiến nghị của tác giả: Đối với Nhà nước và tỉnh Khánh Hòa - Nhà nước nên hoàn thiện hơn nữa về luật lao động, các chính sách về lương bổng, thuế thu nhập để đảm bảo tính công bằng cho người lao động. Cần phải có 104 những chính sách nhằm để khắc phục tình trạng lạm phát, gây ra nhiều khó khăn cho người lao động khi vật giá tăng cao mà lương thì không theo kịp. - Nhà nước và tỉnh Khánh Hòa nên quan tâm hơn nữa về các chính sách giáo dục, góp phần tăng khả năng thực hiện công việc của người lao động. Khi trình độ người lao động tăng cao, tình trạng thất nghiệp cũng giảm dần, giảm các chi phí cho Nhà nước và tỉnh. Không những vậy còn nâng cao trình độ dân trí cho người dân, nâng cao ý thức xã hội đồi thời cung cấp cho thị trường lao động những nguồn nhân lực dồi dào với chất lượng cao. Đối với Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương - Ban lãnh đạo của Công ty cần quan tâm chú trọng hơn nữa vào các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, nhất là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. - Công ty nên tận dụng tốt và một cách triệt để nguồn tuyển dụng bên ngoài để có thể tìm được những người lao động có trình độ tay nghề cũng như nghiệp vụ, có kinh nghiệm nhiều trong lĩnh vực kinh doanh của Công ty. - Công ty cần luôn xem xét các chính sách về lương, khen thưởng và phụ cấp cũng như phúc lợi xã hội, đặc biệt là cơ hội phát triển nghề nghiệp cho người lao động để tạo điều kiện tốt nhất giúp nâng cao sự gắn bó của họ đối với Công ty. - Luôn quan tâm, thăm hỏi, khuyến khích, động viên người lao động trong Công ty. Có như vậy, một bầu không khí làm việc sẽ được tạo ra và tình thần làm việc của người lao động sẽ giúp cho Công ty tồn tại và phát triển lâu dài hơn. KẾT LUẬN Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố góp phần tạo nên sự thành công trong kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Nó không phải là một yếu tố trực tiếp tạo ra sản phẩm nhưng nó có vai trò trong việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để tạo được sự thành công, tồn tại và phát triển một cách bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, buộc các doanh nghiệp phải tự xây cho mình một đội ngũ lao động chuyên nghiệp và có trình độ. Trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương đã đạt được một số thành quả đáng kể được thể hiện qua doanh thu tăng hằng năm, ngân sách Nhà nước nộp đầy đủ và đúng hạn, tạo ra nhiều công ăn 105 việc làm cho người dân trong tỉnh. Hơn nữa, sự phát triển còn thể hiện qua sự mở rộng quy mô trong thời gian tới của Công ty với mong muốn đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng trong và ngoài tỉnh Khánh Hòa về các sản phẩm in ấn và bao bì với mẫu mã đẹp, chất lượng, hợp vệ sinh và giá cả phải chăng. Qua phân tích và đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty, tác giả cũng thấy rằng Công ty đã cố gắng quan tâm nhiều, thực hiện tương đối tốt đến công tác này. Tuy nhiên vẫn còn một số hoạt động mà Công ty chưa thực hiện một cách triệt để và vẫn còn nhiều điểm yếu. Vì vậy, Ban lãnh đạo của Công ty cần phải vận dụng các phương pháp một cách thích hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu và hướng người lao động vào mục tiêu chung của Công ty. Muốn sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện tại trong Công ty thì đây không phải là một vấn đề dễ dàng, hẳn là một câu hỏi nan giải mà Ban lãnh đạo của Công ty cần phải tìm cách trả lời. Thông qua những điểm đạt được và không đạt được của Công ty, tác giả cũng đã đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Bên cạnh đó, tác giả cũng mong muốn rằng, Công ty sẽ áp dụng những giải pháp này để có thể sớm tìm ra câu trả lời nhanh nhất, kịp thời nhất trong việc quản trị nguồn nhân lực, để Công ty có thể trang bị cho mình một lực lượng nòng cốt và giúp cho Công ty phát triển một cách lâu dài hơn nữa. Do thời gian tìm hiểu cũng như kiến thức trong thực tế vẫn còn hạn hẹp nên trong bài vẫn còn một số vấn đề khó khăn, vẫn còn nhiều thiếu sót không sao tránh khỏi. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến, giúp đỡ của các thầy, cô trong trường. Đồng thời, em xin chân thành cảm ơn ban Giám hiệu trường Đại học Nha Trang, cảm ơn thầy Trần Đình Chất, cảm ơn Ban lãnh đạo của Công ty cùng với các cô, chú, anh, chị đang làm việc tại Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ cho em hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn ! 106 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Kim Dung (2011). Quản trị nguồn nhân lực. NXB Tổng hợp Tp Hồ Chí Minh. 2. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007). Giáo trình Quản trị nhân lực. NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 3. Phạm Minh Hạc (2001). Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa. NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 4. Hà Văn Hội (2006). Tài liệu giảng dạy Quản trị nguồn nhân lực. Học viện Công nghệ bưu chính viễn thông, Hà Nội. 5. Lê Thị Mỹ Linh(2009). Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế. Luận án tiến sĩ, Chuyên ngành Kinh tế lao động, Đại học Kinh tế Quốc dân. 6. Bùi Văn Nhơn (2006). Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội. NXB Tư pháp, Hà Nội. 7. Đặng Đức San (1996). Tìm hiểu Luật lao động VIệt Nam. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 8. Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. NXB Lao động xã hội. 9. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. NXB Thống Kê, TP.HCM Mộ số khóa luận tốt nghiệp 1. Huỳnh Thị Hồng Phát (2012). Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH xuất khẩu thủy sản Khánh Hòa. Khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Nha Trang. 2. Phạm Thị Phương (2013). Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhà hàng tại công ty Cổ phần Dạ Lan. Khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Nha Trang 3. Tạ Thị Thảo (2007). Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Vinexco 9. Khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Nha Trang 4. Đào Anh Thư (2013). Một số giải pháp nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khu nghỉ mát EVASON ANA MANDARA. Khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Nha Trang 107 5. Nguyễn Thị Hồng Vân (2013). Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa. Khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Nha Trang Một số website 1. www.doanhnhan360.vn (truy xuất vào ngày 22/3/2015) 2. www.gso.gov.vn (truy xuất ngày 25/3/2015) 3. www.khanhhoa.gov.vn (truy xuất ngày 25/3/2015) 4. www.khso.gov.vn (truy xuất ngày 25/3/2015) 5. www.lib.hpu.edu.vn (truy xuất ngày 21/3/2015) 6. www.padgroup.com.vn ( truy xuất vào ngày 16/4/2015) 7. www.wekipedia.vn (truy xuất vào ngày 22/3/2015) PHỤ LỤC 1 PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH IN VÀ SẢN XUẤT BAO BÌ THÁI BÌNH DƯƠNG Tôi tên là Phạm Thị Hoàng Mình, là sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, khoa Kinh tế, trường Đại học Nha Trang. Hiện nay, tôi đang thực tập tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương với đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương”. Để đề tài này mang tính thực tế và khách quan hơn, tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các anh, chị công nhân viên tại Công ty. Với kết quả này, nó sẽ góp phần giúp Công ty hoàn thiện hơn về công tác quản trị nguồn nhân lực. Mong các anh (chị) công nhân viên đánh giá một cách khách qua các nội dung sau: Hãy khoanh tròn, hoặc đánh dấu ( X) vào những vị trí thích hợp sau đây: A. Thông tin cá nhân 1. Họ và tên:…………………………………………………………………… 2. Giới tính: a. Nam b. Nữ 3. Tuổi a. Dưới 25 c. Từ 41 đến 55 b. Từ 25 đến 40 d. Trên 55 4. Trình độ học vấn a. Phổ thông c. Cao đẳng b. Trung cấp d. Đại học 5. Thâm niên công tác a. Dưới 1 năm c. Từ 4 – 10 năm b. Từ 1 – 3 năm d. Trên 10 năm 6. Đang công tác tại bộ phận a. Khối văn phòng b. Trực tiếp sản xuất – kinh doanh 7. Chức vụ: a. Quản lý b. Nhân viên c. Công nhân sản xuất e. Trên Đại học 8. Được tuyển dụng vào Công ty thông qua: a. Được người quen giới thiệu b. Xem thông tin tuyển dụng trên phương tiện đại chúng c. Tự tìm kiếm d. Khác 9. Thu nhập hàng tháng a. Dưới 5 triệu đồng b. Từ 5 triệu đến 10 triệu đồng c. Trên 10 triệu đồng B. Nội dung đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Anh (Chị) hãy đánh dấu (X) vào những ô mà anh (chị) thấy phù hợp ý kiến của mình với những mức tương ứng như sau: Thứ nhất, tầm quan trọng của các hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực 1. Rất không quan trọng 2. Không quan trọng 3. Bình thường 4. Quan trọng 5. Rất quan trọng Tiêu chí Mức độ quan trọng 1 1.Các chính sách thu hút nguồn nhân lực 2. Phân công công việc phù hợp với năng lực 3. Sử dụng các nguồn tuyển dụng 4. Tổ chức các lớp đào tạo về kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn 5.Đánh giá kết quả công việc 6.Tiền lương, thưởng và phụ cấp 7.Sự khuyến khích, động viên công nhân viên 8.Cơ hội phát triển nghề nghiệp 9.Kỷ luật lao động 2 3 4 5 Thứ hai, đánh giá của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. Anh (Chị) hãy đánh dấu (X) vào ô tương ứng với từng tiêu chí mà anh (chị) thấy hài lòng với các mức đánh giá tương ứng như sau: 1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Bình thường 4. Đồng ý 5. Rất đồng ý Tiêu chí Mức độ đánh giá 1 2 3 1.Hài lòng về những chính sách thu hút nguồn nhân lực tại Công ty . 2. Công ty sử dụng có hiệu quả nguồn lao động tuyển dụng. 3. Sự phân công công việc phù hợp với năng lực của mỗi người lao động. 4. Công ty tổ chức có hiệu quả các lớp đào tạo về trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn. 5. Công ty có các chính sách đánh giá kết quả công việc rất công bằng và chính xác. 6.Công ty luôn khuyến khích và động viên người lao động trong Công ty. 7. Chế độ tiền lương, tiền thưởng trong Công ty là công bằng. 8.Công ty luôn tạo điều kiện cho những người lao động có cơ hội để phát triển nghề nghiệp của mình. 9. Công ty có những quy định khá chặt chẽ đối với những người lao động. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của các anh (chị) ! Chúc anh (chị ) một ngày làm việc vui vẻ ! 4 5 PHỤ LỤC SỐ 2 Các kết quả phân tích và thu được từ phần mềm spss 17.0 Descriptive Statistics N Minimum hai long ve cac chinh sach 151 Maximum 2 Mean 5 Std. Deviation 3.48 .587 thu hut nguon nhan luc Valid N (listwise) 151 Descriptive Statistics N Minimum hieu qua su dung nguon 151 Maximum 2 Mean 5 Std. Deviation 3.47 .671 tuyen dung Valid N (listwise) 151 Descriptive Statistics N phan cong cong viec phu hop Minimum 151 Maximum 2 Mean 5 Std. Deviation 3.72 .602 voi nang luc nguoi lao dong Valid N (listwise) 151 Descriptive Statistics N cac chinh sách danh gia rat Minimum 151 Maximum 2 Mean 5 3.61 Std. Deviation .683 cong bang va chinh xac Valid N (listwise) 151 Descriptive Statistics N cong ty co nhung quy dinh Minimum 151 kha chat che Valid N (listwise) 151 Maximum 2 Mean 5 3.99 Std. Deviation .808 Descriptive Statistics N duoc huong luong theo dung Minimum 151 Maximum 2 Mean 5 Std. Deviation 4.28 .655 quy dinh Valid N (listwise) 151 Descriptive Statistics N cong ty luon tao dieu kien Minimum 151 Maximum 2 Mean 5 Std. Deviation 3.70 .775 phat trien nghe nghiep Valid N (listwise) 151 hai long ve cac chinh sach thu hut nguon nhan luc Cumulative Frequency Valid khong dong y Percent Valid Percent Percent 2 1.3 1.3 1.3 binh thuong 79 52.3 52.3 53.6 dong y 65 43.0 43.0 96.7 5 3.3 3.3 100.0 151 100.0 100.0 rat dong y Total hieu qua su dung nguon tuyen dung Cumulative Frequency Valid khong dong y Percent Valid Percent Percent 6 4.0 4.0 4.0 binh thuong 77 51.0 51.0 55.0 dong y 59 39.1 39.1 94.0 9 6.0 6.0 100.0 151 100.0 100.0 rat khong y Total cac chinh sách danh gia rat cong bang va chinh xac Cumulative Frequency Valid khong dong y Percent Valid Percent Percent 4 2.6 2.6 2.6 binh thuong 64 42.4 42.4 45.0 dong y 70 46.4 46.4 91.4 rat dong y 13 8.6 8.6 100.0 151 100.0 100.0 Total cong ty luon khuyen khich dong vien nguoi lao dong Cumulative Frequency Valid khong dong y Percent Valid Percent Percent 1 .7 .7 .7 binh thuong 26 17.2 17.2 17.9 dong y 95 62.9 62.9 80.8 rat dong y 29 19.2 19.2 100.0 151 100.0 100.0 Total phan cong cong viec phu hop voi nang luc nguoi lao dong Cumulative Frequency Valid khong dong y Percent Valid Percent Percent 3 2.0 2.0 2.0 binh thuong 45 29.8 29.8 31.8 dong y 94 62.3 62.3 94.0 9 6.0 6.0 100.0 151 100.0 100.0 rat dong y Total to chuc co hieu qua cac lop dao tao Cumulative Frequency Valid Percent Valid Percent Percent khong dong y 18 11.9 11.9 11.9 binh thuong 69 45.7 45.7 57.6 dong y 61 40.4 40.4 98.0 3 2.0 2.0 100.0 151 100.0 100.0 rat dong y Total cac chinh sách danh gia rat cong bang va chinh xac Cumulative Frequency Valid khong dong y Percent Valid Percent Percent 4 2.6 2.6 2.6 binh thuong 64 42.4 42.4 45.0 dong y 70 46.4 46.4 91.4 rat dong y 13 8.6 8.6 100.0 151 100.0 100.0 Total cong ty luon khuyen khich dong vien nguoi lao dong Cumulative Frequency Valid khong dong y Percent Valid Percent Percent 1 .7 .7 .7 binh thuong 26 17.2 17.2 17.9 dong y 95 62.9 62.9 80.8 rat dong y 29 19.2 19.2 100.0 151 100.0 100.0 Total duoc huong luong theo dung quy dinh Cumulative Frequency Valid khong dong y Percent Valid Percent Percent 1 .7 .7 .7 binh thuong 14 9.3 9.3 9.9 dong y 78 51.7 51.7 61.6 rat dong y 58 38.4 38.4 100.0 151 100.0 100.0 Total cong ty luon tao dieu kien phat trien nghe nghiep Cumulative Frequency Valid khong dong y Percent Valid Percent Percent 6 4.0 4.0 4.0 binh thuong 57 37.7 37.7 41.7 dong y 65 43.0 43.0 84.8 rat dong y 23 15.2 15.2 100.0 151 100.0 100.0 Total cong ty co nhung quy dinh kha chat che Cumulative Frequency Valid khong dong y Percent Valid Percent Percent 4 2.6 2.6 2.6 binh thuong 38 25.2 25.2 27.8 dong y 65 43.0 43.0 70.9 rat dong y 44 29.1 29.1 100.0 151 100.0 100.0 Total gioi tinh Cumulative Frequency Valid Percent Valid Percent Percent nam 76 50.3 50.3 50.3 nu 75 49.7 49.7 100.0 151 100.0 100.0 Total trinh do Cumulative Frequency Valid Percent Valid Percent Percent Pho thong 71 47.0 47.0 47.0 Trung cap 21 13.9 13.9 60.9 Cao dang 29 19.2 19.2 80.1 Dai hoc 30 19.9 19.9 100.0 151 100.0 100.0 Total chuc vu Cumulative Frequency Valid Percent Valid Percent Percent quan ly 14 9.3 9.3 9.3 nhan vien 58 38.4 38.4 47.7 cong nhan san xuat 79 52.3 52.3 100.0 151 100.0 100.0 Total hinh thuc tuyen dung Cumulative Frequency Valid Percent Valid Percent Percent Duoc nguoi quen gioi thieu 29 19.2 19.2 19.2 xem thong tin tuyen dung tren 55 36.4 36.4 55.6 tu tim kiem 47 31.1 31.1 86.8 Khac 20 13.2 13.2 100.0 Total 151 100.0 100.0 phuong tien dai chung tuoi Cumulative Frequency Valid Percent Valid Percent Percent 55 Total tham nien cong tac Cumulative Frequency Valid Percent Valid Percent Percent < 1 nam 21 13.9 13.9 13.9 tu 1 den 3 nam 68 45.0 45.0 58.9 tu 4 den 10 nam 60 39.7 39.7 98.7 2 1.3 1.3 100.0 151 100.0 100.0 tren 10 nam Total PHỤ LỤC 3 BẢN ĐÁNH GIÁ LAO ĐỘNG Họ và tên nhân viên được đánh giá:…………………………....................... Chức vụ:……………………………………………………………………… Phòng làm việc:……………………………………………………………... Ngày thử việc:………………………………………………………………... I. PHẦN NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ CỦA LÃNH ĐẠO PHÒNG: 1. Chuyên môn:…………………………………………………………. - Công việc được phân công khi làm việc tại Phòng:…....................................... - Mức độ hoàn thành công việc được giao:…………………………………….. - Chuyên môn nổi trội (nếu có): Đây là chuyên môn không được phân công nhưng nếu người thử việc làm tốt hơn chuyên môn được giao thì liệt kê ra: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………….. 2. Thái độ ứng xử trong phạm vi hẹp (nội bộ phòng) - Tính độc lập trong công việc: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………….. - Tinh thần làm việc theo nhóm (với các nahan viên khác trong phòng) ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… - Thái độ khi tiếp thu ý kiến của Lãnh đạo phòng: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… - Tinh thần trách nhiệm trong công việc (có tinh thần trách nhiệm không, làm việc chính chắn hay cẩu thả, nếu tăng ca hoặc làm thêm ngoài giờ thì thái độ như thế nào?) ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………….............. - Giúp đỡ đồng nghiệp hoàn thành công việc (nếu có): ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………….. II. PHẦN NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ CỦA PHÒNG NHÂN SỰ 1. Ý thức chấp hành nội quy - Đi trễ, về sớm (liệt kê số lần vi phạm trong thời gian thử việc) ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………….. - Trang phục, tác phong nơi làm việc ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………...... - Thái độ tham gia các hoạt động ngoại khóa của Công ty: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………….. - Quan hệ với các đồng nghiệp khác trong công ty (thân thiện hay không thân thiện): ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………….. III. ĐÁNH GIÁ CUỐI CÙNG (đánh giá của Lãnh đạo phòng, đánh giá của Phòng nhân sự & Quyết định của Lãnh đạo Công ty): 1. Ý kiến của Lãnh đạo Phòng (đưa ra đề xuất có nên tiếp tục ký hợp đồng cho nhân sự này không?, nếu có ghi rõ nơi/vị trí đề xuất làm việc & thời hạn ký hợp đồng bao lâu?): ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………….. 2. Ý kiến của Phòng nhân sự (đưa ra đề xuất có nên tiếp tục ký hợp đồng cho nhân sự này không?, lý do? & thời hạn ký hợp đồng bao lâu?) ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………….. 3. Quyết định của Lãnh đạo Công ty: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………….. Nha Trang, ngày….tháng….năm 20.. Phòng hành chính nhân sự (Trưởng phòng ký tên) Nha Trang, ngày….tháng…năm 20.. Phòng………………………. (Trưởng phòng ký tên) BẢN TỰ NHẬN XÉT – ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ NĂM 2015 (Mẫu dành cho Quản lý) Họ & tên:……………………………………………………………………... Chức vụ:……………………………………………………………………… Phòng:………………………………………………………………………… I. PHẦN TỰ NHẬN XÉT: 1. Chỉ tiêu hoàn thành công việc: - Hoàn thành 100% công việc được giao:……………………………………… - Hoàn thành ít hơn 100% (tính theo tỷ lệ %):…………………………………. 2. Mức độ hoàn thành công việc - Số lần sai sót 12 tháng:……………………………………………………….. - Lý do sai sót:………………………………………………………………….. - Hậu quả do sai sót gây ra:…………………………………………………….. - Hướng (giải pháp) khắc phục hậu quả:………………………………………. 3. Mức độ xử lsy kỷ luật (nếu có) - Cảnh cáo (không bằng văn bản, ghi rõ số lần):……………………………….. - Cảnh cáo ( bằng văn bản, ghi rõ số lần):……………………………………… - Quyết định kỹ luật (ghi rõ số lần + hình thức phạt bổ sung, nếu phạt tiền thì ghi rõ số tiền): ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 4. Hình thức khen thưởng/các sáng kiến cải tiến kỹ thuật (nếu có) (liệt kê số trong 12 tháng):……………………………………………………………….. 5. Các lỗi vi phạm khác: - Không chấp hành mệnh lệnh cấp trên (bao gồm: không thực hiện công việc được giao nhưng không báo lại, chống lệnh điều động tăng ca, tự ý bỏ vị trí làm việc đã được phân công nhưng không có lý do…) (nếu có liệt kê số lần gây ra): ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… - Đồng lõa với sai phạm của nhân viên khác (thấy sai phạm không báo cáo cấp trên, cùng che giấu hoặc tiêu hủy vật chứng) (nếu có liệt kê số lần gây ra):……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………….. - Thái độ tham gia các hoạt động ngoại khóa của Công ty (gồm: các hoạt động văn hóa thể dục thể thao, các ngày lễ kỷ niệm…do Công ty tổ chức) (nếu không tham gia ghi rõ số lần & lý do không tham gia): ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… - Văn háo ứng xử nơi làm việc (hay gây gỗ đánh nhau, phá hoại tài sản, xuyên tạc, chia rẻ nội bộ, bài bạc, có dấu hiệu lừa đảo, hút thuốc, uống rượu nơi làm việc…) (nếu có liệt kê số lần + hình thức xử lý: cảnh cáo, khiển trách hoặc kỷ luật bằng văn bản/phạt tiền): ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………. 6. Mục tiêu & định hướng công việc của bản thân năm 2015 (nếu được tái bổ nhiệm) ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 7. Tự nhận xét đánh giá bản thân Đồng ý tái bổ nhiệm…………… Thôi bổ nhiệm ……………………… Ngày….tháng…..năm 20…. Người đánh giá II. ĐÁNH GIÁ CỦA LÃNH ĐẠO PHÒNG BAN/XÍ NGHIỆP (Phần đánh giá của Quản lý dành cho nhân viên cấp dưới) ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… III. Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ CỦA LÃNH ĐẠO TỔNG CÔNG TY ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… IV. QUYẾT ĐỊNH CỦA LÃNH ĐẠO TỔNG CÔNG TY ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Kết luận: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… [...]... hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương Mục tiêu cụ thể là: - Hệ thống hóa lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. .. cứu bao gồm có 3 chương: - Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 3 - Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương - Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương 4 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Một số vấn đề cơ bản về quản trị. .. nữa về công tác phát triển nguồn nhân lực để có thể đáp ứng được nhu cầu công việc trước mắt và lâu dài Bản thân nhận thấy được rằng để đáp ứng được công việc hiện tại cũng như trong tương lai thì công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty là một 2 điều không thể thiếu Vì thế mà tôi đã chọn đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương ... Thái Bình Dương 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương - Phạm vi nghiên cứu: Về không gian: Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương Về thời gian: - Phân tích số liệu báo cáo tài chính năm 2012, 2013, 2014 - Phân tích số liệu nguồn nhân lực từ phòng Hành chính – Nhân sự qua các năm cho đến... Hình 2.1 Trụ sở chính của Công ty tại 42 Cao Thắng, Nha Trang 34 Hình 2.2 Xí nghiệp in và sản xuất bao bì Thái Bình Dương 35 Hình 2.3 Những sản phẩm tiêu biểu của Công ty 35 Hình 2.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương 37 Hình 2.5 Khách hàng truyền thống của Công ty 52 Hình 2.6 Biểu đồ cơ cấu lao động của Công ty theo giới tính 54 Hình... đó chính là các nhà quản trị phải biết vận dụng và phát huy tiềm năng chính là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình Chính tầm quan trọng của yếu tố con người mà chúng ta cần phải có những giải pháp để có thể chấn chỉnh lại những chính sách về công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương là một công ty chuyên in offset cùng với sản xuất bao bì cung cấp cho các... tổ chức đó Do đó có thể nói nguồn lực là bao gồm những người lao động làm việc trong tổ chức đó Muốn tránh tình trạng hỗn loạn và kém hiệu quả trong tổ chức tất yếu phải có công tác quản trị nguồn nhân lực 1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Theo Wikipedia: Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý lực lượng lao động trong một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực Chịu trách nhiệm thu hút,... suy cho cùng, mọi quản trị đều là quản trị con người 1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Công tác quản trị nguồn nhân lực có thể nói là một quá trình khó khăn và rất phức tạp Nhà lãnh đạo muốn thực hiện công tác này một cách hoàn hảo thì họ cần phải biết phân tích và đánh giá được những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp cũng như là gián tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh... đều cần phải có sự quản lý về nguồn nhân lực của mình Quản trị nguồn nhân lực trở thành một thành tố rất quan trọng công việc quản trị của các nhà lãnh đạo Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó chủ yếu hoạt động chìm sâu trong công tác quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và nó sẽ quyết định đến kết quả sản xuất kinh 8 doanh của bất... các hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 85 x DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Sơ đồ quá trình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực 13 Hình 1.2 Sơ đồ về quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực 17 Hình 1.3 Mục đích của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 19 Hình 1.4 Sơ đồ về Trình tự xây dựng phương án trả lương theo giá trị công việc 24 Hình 1.5 ... trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH in sản xuất bao bì Thái Bình Dương Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH IN sản xuất bao bì Thái Bình. .. đông công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH In sản xuất bao bì Thái Bình Dương 77 2.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH In sản xuất bao bì Thái Bình Dương. .. NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH IN VÀ SẢN XUẤT BAO BÌ THÁI BÌNH DƯƠNG 2.1 Giới thiệu chung Công ty TNHH In sản xuất bao bì Thái Bình Dương 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty TNHH In