Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 119 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
119
Dung lượng
5,94 MB
Nội dung
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
----------------0o0--------------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC
CÔNG NGHỆ THỦY SẢN Ở NHA TRANG, KHÁNH HÒA
Giảng viên hướng dẫn : Th.S NGUYỄN THU THỦY
Sinh viên thực hiện
: HỒ DIỆP THANH VY
Mã số sinh viên
: 53132073
Khánh Hòa: 2015
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------------0o0--------------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC
CÔNG NGHỆ THỦY SẢN Ở NHA TRANG, KHÁNH HÒA
GVHD
: Th.S NGUYỄN THU THỦY
SVTH
: HỒ DIỆP THANH VY
MSSV
: 53132073
Khánh Hòa, tháng 06 năm 2015
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------***---------
ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP
Kính gửi: Ban lãnh đạo Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công
nghệ thủy sản.
Em tên là: Hồ Diệp Thanh Vy. Sinh viên lớp 53QTKD1- Ngành Quản trị kinh
doanh - Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang.
Được sự giới thiệu của Nhà trường và sự đồng ý của Ban lãnh đạo Trung tâm
đã cho phép em thực tập tại Trung tâm từ ngày
Nay em viết đơn này kính mong Ban lãnh đạo Trung tâm xác nhận cho em đã
thực tập tại Trung tâm trong thời gian qua. Xin gửi lời cảm ơn chân thành sự giúp đỡ
tận tình của Ban lãnh đạo cũng như các anh chị cán bộ nhân viên trong thời gian thực
tập vừa qua.
Nha Trang, ngày tháng
năm 2015
Sinh viên thực tập
Hồ Diệp Thanh Vy
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
PHIẾU ĐÁNH GIÁ ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
Họ và tên sinh viên: Hồ Diệp Thanh Vy
Lớp : 53QTKD-1
Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Tên đề tài: “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản
xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản ở Nha Trang, Khánh Hòa”
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Kết luận: ...................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Nha Trang, ngày
tháng
năm 2015
Giáo viên hướng dẫn
NHIỆM VỤ ĐỒ ÁN
Trên cơ sở đánh giá năng lực quản trị nguồn nhân lực hiện có, các tiềm năng và các
yếu tố ảnh hưởng tác động đến nguồn nhân lực của Trung tâm trong lĩnh vực thủy sản
kết hợp với các nghiên cứu về lý thuyết, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao
công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm.
ii
LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Nha Trang đã dạy dỗ,
truyền đạt cho em những kiến thức vô cùng quý báu trong bốn năm học ở trường Đại
học Nha Trang. Gửi lời cám ơn sâu sắc đến cho Nguyễn Thu Thủy người đã tận tình
hướng dẫn và chỉ bảo cho em trong suốt thời gian thực tập vừa qua nhờ đó em có thể
hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cám ơn đến Ban lãnh đạo cùng với các anh chị trong Trung tâm
tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản đã tạo điều kiện thuận lợi cho
em để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Kính chúc các Thầy Cô trường Đại học Nha Trang, các cô chú, anh chị trong
Trung tâm dồi dào sức khỏe, thành công trong cuộc sống. Chúc Trung tâm ngày càng
phát triển mạnh mẽ và bền vững.
Nha Trang, ngày
tháng
năm 2015
Sinh viên
Hồ Diệp Thanh Vy
iii
TÓM TẮT ĐỒ ÁN
Với sự phát triển của nền kinh tế nước ta và hội nhập thế giới hiện nay thì yếu tố
nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát
triển bền vững của mỗi đơn vị. Tuy nhiên vẫn còn nhiều khó khăn và hạn chế trong
công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học
công nghệ thủy sản mà em nghiên cứu và trình bày trong đồ án này qua các năm 2012,
năm 2013 và năm 2014 hy vọng sẽ giúp ích được cho Trung tâm trong việc hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực của mình. Các vấn đề em nghiên cứu trong đồ án như
sau:
- Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
- Thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm.
- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm bao gồm việc hoạch
định, phân tích công việc, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực.
- Phân tích và rút ra được những ưu điểm, hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân
lực hiện nay của Trung tâm.
- Kết hợp giữa lý thuyết, tình hình thực tế và năng lực của Trung tâm để đề ra những
giải pháp nhằm hoàn thiện nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực.
Các vấn đề trên được nghiên cứu trình bày một cách chi tiết trong đồ án. Qua đó thu
được kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực đó là công tác hoạch định vẫn chưa
được thực hiện bài bản, công tác đào tạo đã được chú trọng với những hình thức đào
tạo phong phú, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của yêu cầu công việc, do đặc thù tính
chất ngành nghề hoạt động bên lĩnh vực thủy sản nên tiền lương, thưởng của cán bộ
công nhân viên vẫn chưa ổn định còn mang tính chất thời vụ dễ làm cho nhân viên
chuyển sang lĩnh vực khác ổn định hơn gây nên thiếu hụt lao động. Giải pháp đề ra là
xây dựng lại cơ cấu tổ chức của Trung tâm, tăng cường công tác đào tạo để nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên để đạt hiệu quả kinh doanh cao, mở rộng
nguồn tuyển dụng. Ngoài ra đồ án cũng có đề xuất những kiến nghị với Trung tâm để
hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực của mình.
iv
LỜI MỞ ĐẦU
I / Lý do chọn đề tài
Chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra tốc độ chóng mặt. Đó
là thời kỳ bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những bùng nổ này đã tác động
mạnh đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, nếp sống và suy nghĩ của mỗi
người trong xí nghiệp, cơ quan. Chính sự bùng nổ này mà công tác quản trị nguồn
nhân lực trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, các cấp lãnh đạo cần quan tâm hơn về việc
hoạch định, tuyển dụng, trang bị cho mọi người kiến thức kỹ năng mới theo kịp với sự
thay đổi.
Ngày nay kinh tế Việt Nam đã từng bước tiến sâu vào giai đoạn phát triển mạnh mẽ,
hội nhập cùng nền kinh tế trong khu vực và nhiều nước trên thế giới.
Để có khả năng hội nhập toàn cầu các doanh nghiệp Việt Nam cần phải chú trọng
trong công tác quản trị nhân sự trong tổ chức, bên cạnh đó việc nghiên cứu mô hình
quản lý của nhiều Công ty lớn trên thế giới để dần dần hoàn thiện cơ chế quản lý của
mình, đó cũng là mục tiêu và tiêu chí mà các doanh nghiệp Việt Nam phải chú trọng
trên con đường phát triển và hội nhập.
Trong những năm gần đây công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn,
sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản vẫn còn nhiều hạn chế chẳng hạn
thiếu cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm để hoàn thành tốt công việc, công tác
hoạch định nguồn nhân lực vẫn chưa được chú trọng, mức lương của nhân viên vẫn
chưa ổn định qua các năm dẫn đến nhân viên dễ chuyển sang hoạt động ở lĩnh vực
khác gây nên thiếu hụt lao động ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Trung tâm.
Xuất phát từ những thực tế trên tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ
thủy sản ở Nha Trang, Khánh Hòa”.
II / Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập tư liệu, các nghiên cứu có liên quan đến các biện pháp hoàn
thiện và phát triển nguồn nhân lực.
- Phương pháp toán học - thống kê: dựa trên cơ sở các dữ liệu đã thu thập được, sử
dụng các công thức toán học, thống kê học cần thiết giúp cho việc phân tích đánh giá
các hiện tượng, nghiên cứu.
v
- Phương pháp phân tích - tổng hợp: thông qua kết quả những phân tích các hiện
tượng nghiên cứu để tổng hợp khái quát thành bản chất, xu hướng vận động của vấn đề
nghiên cứu.
III / Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: đồ án tập trung nghiên cứu các giải pháp nâng cao công tác
quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về thời gian: trong 3 năm 2012, 2013, 2014.
Về không gian: nghiên cứu tình hình nhân sự tại Trung tâm tư vấn sản xuất và dịch
vụ khoa học công nghệ Nha Trang, Khánh Hòa.
IV/ Nội dung của đề tài
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
- Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch
vụ khoa học công nghệ thủy sản.
- Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản
xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản.
- Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản.
V/ Những đóng góp của đề tài
Đề tài đã chỉ ra những hạn chế hiện có trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản và đề ra những
biện pháp khắc phục những hạn chế nhằm giúp cho công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Trung tâm được tốt hơn.
vi
MỤC LỤC
Đề mục
Trang
NHIỆM VỤ ĐỒ ÁN ...................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................................... ii
TÓM TẮT ĐỒ ÁN ....................................................................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. iv
MỤC LỤC .................................................................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................................... xi
DANH MỤC HÌNH..................................................................................................................... xii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................................................... xiii
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................. 1
1.1
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ............................................................................ 1
1.1.1
Một số khái niệm........................................................................................................ 1
1.1.1.1 Nguồn nhân lực........................................................................................................... 1
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực ............................................................................................. 1
1.1.2
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ...................................................................... 1
1.1.3
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......................................... 1
1.1.4
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ................................................. 2
1.1.5
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực ................................ 2
1.1.5.1 Môi trường bên ngoài ................................................................................................. 2
1.1.5.2 Môi trường bên trong .................................................................................................. 3
1.2
Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 4
1.2.1
Hoạch định nguồn nhân lực ...................................................................................... 4
1.2.1.1 Khái niệm ................................................................................................................... 4
1.2.1.2 Vai trò ........................................................................................................................ 4
1.2.1.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực ......................................................................... 4
1.2.2
Phân tích công việc .................................................................................................... 5
1.2.2.1 Khái niệm ................................................................................................................... 5
vii
1.2.2.2 Vai trò ........................................................................................................................ 5
1.2.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc.......................................................... 5
1.2.2.4 Các phương pháp phân tích công việc ......................................................................... 6
1.2.3
Quá trình tuyển dụng nhân viên ................................................................................ 8
1.2.3.1 Định nghĩa .................................................................................................................. 8
1.2.3.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ................................................................ 8
1.2.4
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................................................11
1.2.4.1 Khái niệm ..................................................................................................................11
1.2.4.2 Mục đích ....................................................................................................................11
1.2.4.3 Hình thức đào tạo ......................................................................................................12
1.2.4.4 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực....................................................................13
1.2.5
Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên .............................................................16
1.2.6
Công tác trả công lao động .......................................................................................20
1.2.6.1 Cơ cấu thu nhập.........................................................................................................20
1.2.6.2 Kỷ luật lao động.........................................................................................................21
1.2.6.3 Mục tiêu của hệ thống tiền lương. ..............................................................................22
1.2.6.4 Hình thức tiền lương trả theo thời gian .....................................................................22
1.2.6.5 Hình thức tiền lương trả theo sản phẩm ...................................................................23
1.2.7
Đánh giá kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................29
1.2.7.1
Quy trình thực hiện ................................................................................................29
1.2.7.2
Các phương pháp đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực.................................29
1.2.7.3
Công cụ đo lường kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực. ........................30
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA .................. 32
TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ
THỦY SẢN .............................................................................................................. 32
2.1 Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................................................32
2.2
Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Trung tâm ..........................................................32
2.2.1
Chức năng ................................................................................................................32
2.2.2
Nhiệm vụ của Trung tâm ..........................................................................................33
2.2.3
Quyền hạn của Trung tâm ........................................................................................33
2.3
Những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Trung tâm .....................33
viii
2.3.1
Thuận lợi ..................................................................................................................33
2.3.2
Khó khăn, thách thức................................................................................................34
2.3.3
Phương hướng phát triển của Trung tâm trong thời gian tới ...................................34
2.4
Môi trường kinh doanh của Trung tâm ..........................................................................35
2.4.1
Môi trường vĩ mô ......................................................................................................35
2.4.2
Môi trường vi mô ......................................................................................................38
2.5
Năng lực kinh doanh của Trung tâm ..............................................................................39
2.5.1
2.6
Tài sản ......................................................................................................................39
Các hoạt động chủ yếu của Trung tâm ...........................................................................44
2.6.1
Công tác nghiên cứu khoa học .................................................................................44
2.6.2
Hoạt động sản xuất kinh doanh ................................................................................45
2.6.2.1
Các hoạt động đầu vào...........................................................................................45
2.6.2.2
Quy trình kỹ thuật sản xuất.....................................................................................45
2.6.2.3 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Trung tâm ............................................................46
2.6.3
Hoạt động liên doanh hợp tác tư vấn quản lý, điều hành sản xuất, kinh doanh .......46
2.7
Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của Trung
tâm
46
2.7.1
Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ....................................................46
2.7.2
Phân tích tình hình tài chính của Trung tâm ...........................................................48
2.7.2.1
Khả năng thanh toán của Trung tâm......................................................................48
2.7.2.2
Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh................................................51
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG
NGHỆ THỦY SẢN .................................................................................................. 54
3.1
Mục đích của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm .....................................54
3.2
Cơ cấu tổ chức, quản lý của Trung tâm ..........................................................................54
3.2.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm.........................................................................54
3.2.2
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban .................................................................56
3.3
Đặc điểm lao động của Trung tâm ..................................................................................57
ix
3.3.1
Đặc điểm lao động.....................................................................................................58
3.3.2
Trình độ kĩ thuật của công nhân...............................................................................58
3.4
Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Trung tâm ............................................................62
3.4.1
Công tác hoạch định nguồn nhân lực .......................................................................62
3.4.2
Phân tích công việc ...................................................................................................63
3.4.3
Công tác tuyển dụng tại Trung tâm...........................................................................64
3.4.3.1 Xác định nhu cầu .....................................................................................................64
3.5
3.4.3.2
Các nguồn cung ứng: .............................................................................................64
3.4.3.3
Nội dung của quy trình tuyển dụng .........................................................................64
3.4.3.4
Tình hình tuyển dụng của Trung tâm trong những năm qua ....................................68
3.4.3.5
Nhận xét công tác tuyển dụng tại Trung tâm ...........................................................68
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................................................69
3.5.1
Điều kiện của cán bộ được cử đi đào tạo ..................................................................69
3.5.2
Mục tiêu và chủ trương đào tạo ................................................................................69
3.5.3
Quyền lợi của cán bộ được cử đi đào tạo ..................................................................69
3.5.4
Quy trình đào tạo ......................................................................................................70
3.5.5
Chi phí đào tạo và số học viên tham gia khóa đào tạo...............................................72
3.5.6
Các hình thức đào tạo ...............................................................................................73
3.5.7
Nhận xét công tác đào tạo tại Trung tâm ..................................................................74
3.6
Công tác duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm .............................................................75
3.6.1
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động .....................................75
3.6.1.1
Đối với công nhân sản xuất ....................................................................................75
3.6.1.2
Đối với cán bộ quản lý ...........................................................................................75
3.6.2
Công tác trả công lao động .......................................................................................75
3.6.2.1
Chính sách tiền lương của Trung tâm .....................................................................75
3.6.2.2
Chính sách khen thưởng và hoạt động khen thưởng tại Trung tâm ..........................76
3.6.2.3
Phụ cấp lương........................................................................................................77
3.6.2.4
Phúc lợi .................................................................................................................77
3.6.2.5
Kỷ luật lao động.....................................................................................................77
3.6.2.6
Công tác phí và chế độ khác ...................................................................................77
x
3.6.3
3.7
Nhận xét công tác duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm .........................................78
Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm ......................78
3.7.1
Đánh giá theo năng suất lao động ............................................................................78
3.7.2
Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập ................................................................80
3.8
Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm .................................82
3.8.1
Những thành tích đã đạt được ..................................................................................82
3.8.2
Những mặt còn tồn tại ..............................................................................................84
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN SẢN XUẤT VÀ
DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN ............................................. 85
4.1
Mục tiêu và định hướng hoạt động của Trung tâm trong thời gian tới .........................85
4.1.1
Mục tiêu ....................................................................................................................85
4.1.2
Định hướng...............................................................................................................85
4.2
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tư
vấn sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản ...............................................................85
4.3
Các giải pháp được thực hiện ..........................................................................................86
4.3.1
Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự .........................................................................86
4.3.2
Tăng cường hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực .................................87
4.3.3
Hoàn thiện công tác tuyển dụng ...............................................................................88
4.3.4
Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................89
4.3.5
Giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng ...................................89
4.3.6
Các giải pháp khác....................................................................................................90
KIẾN NGHỊ ................................................................................................................................92
KẾT LUẬN ..................................................................................................................................93
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................................94
PHỤ LỤC : BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC ....................................................................................95
xi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Bảng phân loại hình thức đào tạo và phát triển ........................................... 12
Bảng 2.1. Tình hình biến động tài sản của Trung tâm (2012- 2014) ........................... 40
Bảng 2.2. Tình hình biến động nguồn vốn của Trung tâm (2012-2014) ...................... 42
Bảng 2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm (2012-2014) .......... 47
Bảng 2.4. Khả năng thanh toán của Trung tâm (2012-2014) ...................................... 49
Bảng 2.5. Bảng phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm (2012-2014)
.................................................................................................................................. 51
Bảng 3.1. Cơ cấu lao động của Trung tâm (2012-2014) ............................................. 59
Bảng 3.2. Ngân sách dành cho đào tạo qua các năm (2012-2014) .............................. 73
Bảng 3.3. Một số khóa học ngắn hạn dành cho cán bộ công nhân viên của Trung tâm
.................................................................................................................................. 74
Bảng 3.4. Năng suất lao động bình quân (2012-2014) ................................................ 79
Bảng 3.5. Kết quả theo quỹ tiền lương và thu nhập của Trung tâm (2012-2014) ........ 81
xii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực..................................................... 13
Hình 1.2. Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp ....................................... 20
Hình 1.3. Quy trình đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực .................................. 29
Hình 2.1. Quy trình sản xuất ốc hương....................................................................... 45
Hình 2.2. Quy trình sản xuất tôm thẻ chân trắng ........................................................ 45
Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm .................................................................... 55
Hình 3.2. Quy trình tuyển dụng của Trung tâm .......................................................... 65
Hình 3.3. Quy trình đào tạo của Trung tâm ................................................................ 70
xiii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CTCP
Công ty cổ phần
CTTNHH
Công ty trách nhiệm hữu hạn
DNTN
Doanh nghiệp tư nhân
ĐVT
Đơn vị tính
LNTT
Lợi nhuận trước thuế
LNST
Lợi nhuận sau thuế
TSNH
Tài sản ngắn hạn
TSDH
Tài sản dài hạn
STT
Số thứ tự
VCSH
Vốn chủ sở hữu
1
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1
Một số khái niệm
1.1.1.1 Nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2006), “Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên trong tổ
chức sử dụng kiến thức, kĩ năng, trình đồ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức,... để thành
lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp”.
Theo Phạm Minh Hạc (2001), “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động
của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó”.
Cho nên nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao
động của con người – nguồn nhân lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các
doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong doanh nghiệp.
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2006), “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, giảm thiểu chi
phí kinh doanh, tăng thu nhập cho người lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ
chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả
năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
nguồn nhân lực.
- Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
2
quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp
phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các
năng lực cá nhân.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.1.5.1 Môi trường bên ngoài
- Khung cảnh kinh tế
Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi có
biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể
thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ
hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh
sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các
lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân
nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
- Dân số, lực lượng lao động
Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều
việc làm mới, ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan
hiếm nguồn nhân lực.
- Luật pháp
3
Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong
việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao
động.
- Văn hoá - xã hội
Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ
đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp...
- Khoa học kỹ thuật
Công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự, đòi hỏi tăng cường
việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn
nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về
những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao
động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng
Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho
vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc
làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể
phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là sự
cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển
lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
1.1.5.2 Môi trường bên trong
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý
nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng
tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự..
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo
ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.
- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các
chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức
thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
4
- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định
về nhân sự: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động.
1.2 Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm
Theo PGS.TS. Trần Kim Dung (2006), “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình
nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao”.
1.2.1.2 Vai trò
- Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực,
giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn
nhân sự, có những điều chỉnh phù hợp. Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho
các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
- Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh
nghiệp: để thực hiện chiến lược chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có
nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ
giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn
nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể
đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công
việc chung của cả doanh nghiệp.
1.2.1.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2006), thông thường quá trình hoạch định được thực hiện
theo các bước sau đây:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh
cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến
lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
5
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp trong bước năm.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2 Phân tích công việc
1.2.2.1 Khái niệm
Theo Nguyễn Hữu Thân (2008), “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội
dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền
hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất , kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để
thực hiện tốt công việc”.
1.2.2.2 Vai trò
- Làm căn cứ để hoạch định nguồn nhân lực để tuyển dụng nhân viên.
- Đánh giá năng lực, thành tích nhân viên.
- Trả lương, trả thưởng.
- Nhân viên nhanh chóng nắm bắt được yêu cầu đối với công việc.
- Tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu vào chức danh mà họ muốn.
- Để xây dựng chương trình đào tạo thiết thực hơn.
- Phân công công việc hợp lý, tránh được trùng lắp, chồng chéo.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
1.2.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh
nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu
thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
6
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cở sở của các sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích
công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các
công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin, phân tích công
việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy
theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một
hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng
vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần đươc kiểm tra lại về mức độ
chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị
lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ
trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn
cần đạt được khi thực hiện công việc, giúp nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của
công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng
khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc, giúp hiểu được doanh
nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
1.2.2.4 Các phương pháp phân tích công việc
- Phỏng vấn
Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công
việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, xác định
nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc.
Ưu điểm:
Cho phép phát hiện nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan
trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra.
7
Tạo cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc.
Nhược điểm:
Người phỏng vấn có thể cung cấp thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời
đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn.
Nhân viên thường có xu hướng đề cao trách nhiệm khó khăn trong công việc
của mình, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác.
Tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên.
- Bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin
phân tích công việc, liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát
cho nhân viên điền các câu trả lời. Nhìn chung bảng câu hỏi cung cấp các thông tin
nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn
- Quan sát tại nơi làm việc
Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời
gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện
các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ,
nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc.
Ưu điểm:
Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo
lường, dễ quan sát thấy, những việc không mang tính chất tình huống
Nhược điểm:
Phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin thiếu chính xác do hội chứng
Hawthone (khi biết mình được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp,
tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình
thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát, vừa phỏng
vấn nhân viên thực hiện công việc.
-
Sử dụng nhật ký ngày làm việc
Nhật ký ngày làm việc do người thực hiện công việc ghi chép về các nhiệm vụ
được giao, và kết quả hoàn thành nhiệm vụ.
Ưu điểm:
Hữu dụng khi phân tích các công việc khó quan sát như các công việc do
những kỹ sư, các nhà khoa học hay các nhà quản lý cấp cao thực hiện.
8
Phương pháp này có thể thu hút nhiều người tham gia cung cấp thông tin
nhanh chóng.
Nhược điểm:
Người viết nhật ký ngày làm việc có thể ngại viết trung thực những lỗi sai do chủ
quan cá nhân trong quá trình thực hiện công việc
- Sử dụng phối hợp các phương pháp
Do các phương pháp thu thập thông tin đều có những điểm mạnh, điểm yếu khác
nhau nên trong thực tế thường sử dụng phối hợp nhiều phương pháp để thu thập thông
tin phân tích công việc.
1.2.3 Quá trình tuyển dụng nhân viên
1.2.3.1 Định nghĩa
Theo TS. Phạm Mạnh Hà (2013), “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và
tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những
vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển”.
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng
không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó là
quá trình tìm kiếm và chọn lựa cẩn thận, đòi hỏi có sự kết hợp giữa các bộ phận trong
doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh
nghiệp.
- Tuyển mộ
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Tuyển mộ là quá trình thu
hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao
động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng
và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ
sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn”.
- Tuyển chọn
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Tuyển chọn là quá trình
đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công
việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người
đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”.
1.2.3.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
9
- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần quyền hạn của
Hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp
liên quan đến tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp;
tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện
công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
- Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông
báo tuyển dụng sau đây:
Quảng cáo trên báo, đài, ti vi.
Thông qua các Trung tâm dịch vụ lao động.
Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp
- Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản
cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá
nhân.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
- Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho
việc sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho xí nghiệp, cơ quan những
giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của Nhà nước.
- Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi tổ chức, doanh nghiệp nên
có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, công việc khác nhau:
công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính và cán bộ chuyên môn, quản lý.
Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bệnh các kết quả tương ứng sẽ được bổ sung vào
hồ sơ.
- Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:
Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác.
Khả năng tri thức.
Sức khỏe.
Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.
Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.
10
- Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng công
việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có thể giảm
bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài khoảng 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại
ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ hơn những ứng viên khác
mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn
được những ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để
đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng các hình thức
trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc
biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay, các kỹ thuật.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa
đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Bước 7: Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều cho rõ đối với những
ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô
giáo, hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ xin việc), công
tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng
viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao, như thủ quỹ, tiếp viên hàng
không, v.v…công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch
gia đình của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khỏe
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách
tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một bệnh
nhân vào làm việc không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và
hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh
nghiệp.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
11
Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trong nhất
vẫn là ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác
của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng
viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên. Các tổ chức, doanh nghiệp thường quan tâm
đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào.
Lưu ý: Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay đổi
linh hoạt (hoặc thậm chí có thể thêm bớt một vài bước). Điều này phụ thuộc vào yêu
cầu của công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn.
1.2.4
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1 Khái niệm
Theo Th.S Ninh Thị Kim Anh (2014), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
một hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng
thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại
hoặc phù hợp với nhiệm vụ trong tương lai”.
Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng
góp tích cực trong tổ chức.
- Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.
- Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai, chú trọng đến việc học tập và phát
triển cá nhân.
1.2.4.2 Mục đích
- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất).
Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên.
- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân viên
đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ
mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc
với một công nghệ mới.
- Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.
- Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có thể
giúp tổ chức thấy trước những thay đổi.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).
- Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.
12
- Định hướng công việc mới cho nhân viên
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận, giúp cho nhân viên có cơ hội
thăng tiến.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
- Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
1.2.4.3
Hình thức đào tạo
Tùy thuộc vào mục đích của đào tạo được dựa trên tiêu chí nào, hình thức đào tạo
sẽ được tiến hành một cách phù hợp.
Bảng 1.1. Bảng phân loại hình thức đào tạo và phát triển
Tiêu chí
Hình thức
Theo định hướng nội dung -
Đào tạo định hướng công việc
đào tạo
-
Đào tạo định hướng doanh nghiệp
-
Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên
-
Đào tạo, huấn luyện kỹ năng
-
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động
-
Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật.
-
Đào tạo và phát triển năng lực quản trị
-
Đào tạo chính quy
-
Đào tạo tại chức
-
Đào tạo cạnh xí nghiệp
-
Kèm cặp tại chỗ
Theo mục đích của nội
dung đào tạo
Theo hình thức tổ chức
Theo địa điểm hoặc nơi -
Đào tạo tại nơi làm việc
đào tạo
-
Đào tạo ngoài nơi làm việc
-
Đào tạo mới
-
Đào tạo lại.
Theo đối tượng học viên
13
1.2.4.4 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Các quy
Lựa chọn đối tượng đào tạo
trình đánh
giá đươc
xác định
Đánh giá lại
nếu cần
Xác định chương trình đào tạo
thiết
và lựa chọn phương pháp đào
phần nào
tạo
bởi sự có
thể đo
lường được
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
các mục
tiêu
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
Hình 1.1. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo.
- Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ
nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là
giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên
cụ thể.
- Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và
xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho
các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
- Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh
14
nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân
viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp.
- Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc cơ bản,
tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào
tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng
đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương
trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được
chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh
nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính
quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp
chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo
tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo. Bao gồm:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên.
- Thời gian đào tạo.
Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người
lao động trong mỗi Công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể và có
thể đánh giá được.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên:
- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động
- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động
- Triển vọng nghề nghiệp của từng người
Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo, tức
là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tình trạng đào
tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết.
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
15
- Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy,
cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở
đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp.
- Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về số môn học, các môn học
sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi
môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu,
trang thiết bị…
- Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo
đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính,
cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.
- Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có
những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp
hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội
dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn
nhất.
Bước 5: Xác định chi phí đào tạo
- Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi
phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo.
- Những chi phí về học tập là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động
học việc, bao gồm những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí
nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi
thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học viên học
nghề…
- Những chi phí về đào tạo bao gồm tiền lương của những người quản lý trong thời
gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào
tạo và bộ phận giúp việc của họ, những dụng cụ giảng dạy như máy chiếu phim, tài
liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập…
- Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả.
Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:
- Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong
doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp
16
cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh
nghiệp. Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như khó cập nhật những thông tin, kiến
thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên
đảm nhiệm.
- Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại học,
Trung tâm đào tạo…). Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những
thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên phương án này
có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp, chi phí
thường cao. Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của
chương trình đào tạo nói chung.
Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế
của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh
với chi phí và lơi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình gồm kết quả
nhận thức, sự thỏa mãn của người học, khả năng vận dụng những kiến thức đã học, sự
thay đổi hành vi theo hướng tích cực…
Trong thực tế, các bước được tiến hành song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh
lẫn nhau. Phòng quản trị nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức
thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban
chức năng khác.
1.2.5
Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên
- Khái niệm
Theo Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm (2008), “Đánh giá năng lực thực hiện công
việc là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác
của một cá nhân theo định kỳ. Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là
một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch
định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự”.
Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, như vậy phải hiểu rằng
nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực
hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp.
-
Mục đích
17
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của
họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều
chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những
điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
Lập các kế hoạch nguồn nhân lực để cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập
các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân
viên…
Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào
cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên.
Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và
cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc.
Tuân thủ quy định của pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho viêc thăng
cấp, khen thưởng và kỷ luật.
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Nội dung, tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần
lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
- Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh sự khác biệt giữa người thực hiện công
việc tốt và người thực hiện công việc không tốt.
- Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc
thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
- Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi,
hợp lý.
- Có thể tin cậy được: các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng
tin cậy.
- Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc: tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả
hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
18
Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác
nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức, các bộ
phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác
nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính cũng có thể sử dụng các phương
pháp khác nhau.
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý
trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên để công tác đánh giá khách quan và chính xác hơn có
thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:
Đánh giá giữa cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp
trên hai bậc.
Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá.
Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh đạo và
sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ đối với khách
hàng.
Người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy định.
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thông thường khi giao công việc cho nhân viên và trước khi thực hiện đánh giá
chính thức một tuần nhà quản trị sẽ thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi
đánh giá, lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả
đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân
viên.
-
Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc
Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong
các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ
người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại. Khi tổng hợp
lại kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất dần dần đến người thực hiện công
việc yếu nhất.
19
Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên tuy
nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt
được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt nhất sẽ được cho 4
điểm, người được đánh giá thấp nhất được cho 0 điểm, người được đánh giá tốt hơn
được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn được cho 1 điểm, nếu hai người được
đánh giá ngang nhau sẽ cho 2 điểm trong bảng so sánh. Như vậy khi tổng hợp lại sẽ
chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ
theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong,
hành vi.
Phương pháp lưu giữ
Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc
thực hiện công việc của nhân viên, những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại.
Phương pháp này sẽ giúp các nhà lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của
cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực
hiện công việc.
Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực
hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố số lần quan sát và tần số nhắc lại
của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung
của nhân viên.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến
các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể
đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
Phương pháp phân tích định lượng
Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng
điểm.
Trình tự thực hiện như sau:
Bước 1: Xác định được các tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
20
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thưc hiện
công việc của nhân viên.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
1.2.6 Công tác trả công lao động
1.2.6.1
Cơ cấu thu nhập
LƯƠNG CƠ BẢN
THÙ
PHỤ CẤP
LAO
VẬT
THƯỞNG
CHẤT
PHÚC LỢI
CƠ CẤU
HỆ
THỐNG
TRẢ
THÙ
LAO PHI
CƠ HỘI THĂNG TIẾN
CÔNG VIỆC THÚ VỊ
VẬT
CHẤT
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC
Hình 1.2. Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp
- Tiền lương cơ bản
Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm
công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo theo thời gian làm việc (giờ, ngày,
tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản trả thêm như
lương ngoài giờ, lương khuyến khích... Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở
mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao
động và giá thị trường.
- Tiền thưởng
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người
lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế các tổ chức,
doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:
21
Thưởng năng suất, chất lượng.
Thưởng tiết kiệm.
Thưởng sáng kiến.
Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp.
Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới.
Thưởng bảo đảm ngày công.
- Phụ cấp lương
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho
lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều
kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ
bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ…Phần lớn các loại tiền
phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc
không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động, có ý nghĩa kích thích
người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn
bình thường.
- Phúc lợi
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động,
có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của
doanh nghiệp gồm có:
Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế.
Hưu trí.
Nghỉ phép.
Nghỉ lễ.
Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ.
Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó
khăn.
Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng
thọ cha mẹ nhân viên.
1.2.6.2 Kỷ luật lao động
-
Theo Điều 118 Bộ luật lao động, “Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân
theo thời gian công nghệ và điều hành sản xuất kinh doanh trong nội quy lao động".
22
Nội quy lao động không được trái với pháp luật lao động và pháp luật khác. Doanh
nghiệp có nội quy lao động bằng văn bản. Đó là những quy tắc làm việc mà trong quan
hệ lao động mỗi người lao động đều phải chấp hành nhằm đảm bảo trật tự lao động sản
xuất, kỷ luật lao động bao gồm những nội quy về: chấp hành thời giờ làm việc, thời
giờ nghỉ ngơi, chấp hành mệnh lệnh điều hành sản xuất kinh doanh của người sử dụng
lao động, chấp hành quy trình công nghệ, các quy định về an toàn lao động, vệ sinh lao
động, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ kinh doanh thuộc phạm vi trách nhiệm được
giao, đảm bảo công việc kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc kỷ luật lao động:
Mỗi hành vi vi phạm kỷ luật lao động chỉ bị xử lý một hình thức kỷ luật. Khi một
người lao động có nhiều hành vi vi phạm kỷ luật lao động đồng thời chỉ áp dụng hình
thức kỷ luật cao nhất tương ứng với hành vi vi phạm nặng nhất.
Cấm mọi hành vi xâm phạm thân thể, nhân phẩm của người lao động khi xử lý vi
phạm kỷ luật lao động.
1.2.6.3 Mục tiêu của hệ thống tiền lương.
- Thu hút nhân viên.
- Duy trì những nhân viên giỏi.
- Kích thích, động viên nhân viên.
- Hiệu quả về mặt chi phí.
- Đáp ứng các yêu cầu của Luật pháp.
1.2.6.4 Hình thức tiền lương trả theo thời gian
- Tiền lương mà người lao động nhận được sẽ phụ thuộc vào thời gian làm việc và
đơn giá lương trong một đơn vị thời gian.
- Phạm vi áp dụng của hình thức tiền lương này:
Áp dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc không thể định mức lao
động một cách chính xác được.
Khi công việc được thực hiện bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ
giới hóa và tự động hóa cao.
Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sản xuất có tính
tạm thời).
Khi công việc đòi hỏi tính chính xác và chất lượng cao.
Khi sản xuất có những gián đoạn ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được.
23
Áp dụng cho những công việc có tính chất đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao.
Khi công việc ảnh hưởng trực tiếp đến tính mạng của người khác.
- Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian:
Trả lương theo thời gian rất dễ tính toán và bảo đảm cho nhân viên một khoản
tiền thu nhập nhất định trong thời gian làm việc.
Ngày nay tiền lương trả theo thời gian được áp dụng rất rộng rãi trên thế giới vì
yếu tố chất lượng và độ chính xác ngày càng được chú trọng cũng như mức độ cơ giới
hóa và tự động hóa ngày càng cao.
- Hạn chế:
Tiền lương trả theo thời gian chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả
lao động. Nó làm nảy sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương.
Để khắc phục hạn chế trên người ta áp dụng hình thức tiền lương có thưởng.
Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người nhân viên nâng cao hiệu năng làm việc.
Bên cạnh đó cần tăng cường công tác quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc
thực hiện công việc của nhân viên.
1.2.6.5 Hình thức tiền lương trả theo sản phẩm
- Tiền lương trả theo sản phẩm là hình thức tiền lương mà tiền lương người lao động
phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả
cho một đơn vị sản phẩm.
- Điều kiện để thực hiện trả lương theo sản phẩm bao gồm
Kết quả của lao động phải thể hiện bằng số đo tự nhiên.
Có thể thống kê kết quả lao động một cách hiệu quả.
Có định mức lao động một cách chính xác.
Xác định đúng suất lương cấp bậc trả cho công việc đó.
- Ưu điểm
Hình thức tiền lương này tạo sự kích thích cao đối với người lao động, động viên
mạnh mẽ họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ lành nghề để qua đó tăng
năng suất lao động nhờ đó mà tiền lương được trả cao.
- Nhược điểm
24
Tiền lương trả theo sản phẩm có thể không khuyến khích việc tiết kiệm nguyên
vật liệu, bảo vệ máy móc thiết bị và có thể làm giảm tính tập thể giữa các nhân viên.
Tùy theo đặc điểm tổ chức sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp mà có
nhiều cách trả lương sản phẩm khác nhau. Các chế độ tiền lương sản phẩm thường là:
1.2.6.5.1 Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân
-
Chế độ tiền lương này áp dụng đối với công nhân hoạt động tương đối độc lập, tạo
ra những sản phẩm tương đối hoàn chỉnh và đòi hỏi có những mức lao động áp dụng
cho từng cá nhân .
-
Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân được xác định như sau:
Lsp =ĐG x Q
Trong đó
(1.1)
Lsp: Lương sản phẩm
ĐG: đơn giá sản phẩm
Q: số sản phẩm mà người lao động làm được
Đơn giá sản phẩm có thể được xác định như sau:
ĐG = (Lcb + PC)/Msl
ĐG = (Lcb + PC) x Mtg
Hoặc:
Trong đó:
(1.2)
(1.3)
ĐG: đơn giá sản phẩm
Lcb: Lương cấp bậc của công việc ( mức lương trả cho công việc đó )
PC: Phụ cấp mang tính lương cho công việc đó
Msl: Mức sản lượng
Mtg: Mức thời gian
- Ưu điểm
Chế độ tiền lương này gắn trực tiếp tiền lương của từng cá nhân với kết quả lao
động của bản thân họ, do đó tạo ra sự khuyến khích cao đối với người lao động nhằm
nâng cao năng suất lao động.
- Nhược điểm
Công nhân ít quan tâm đến việc bảo vệ máy móc thiết bị, không chú ý đến tiết
kiệm vật tư, nguyên vật liệu, và không quan tâm đến kết quả chung của tập thể.
25
Vì vậy khi áp dụng chế độ tiền lương này doanh nghiệp cần phải có những quy
định chặt chẽ nhằm hạn chế những ảnh hưởng không tốt của chế độ tiền lương này.
1.2.6.5.2 Chế độ tiền lương sản phẩm có thưởng
-
Đây là chế độ tiền lương sản phẩm cá nhân kết hợp với hình thức tiền thưởng khi
công nhân hoàn thành vượt mức sản lượng quy định.
-
Tiền lương sản phẩm có thưởng được xác định như sau :
Lspt = Lsp + (mh/100 x Lsp)
Trong đó:
(1.4)
Lspt: Lương sản phẩm thưởng
Lsp: Lương sản phẩm
h: là phần trăm hoàn thành vượt mức sản lượng
m: là % tiền thưởng so với lương sản phẩm cho 1% hoàn thành vượt
mức sản lượng .
- Chế độ tiền lương khuyến khích cao công nhân hoàn thành vượt mức quy định, nhờ
vậy mà được hưởng thêm tiền thưởng vượt mức.
- Chế độ tiền lương này khi áp dụng cần tính cho cả tháng để tránh tình trạng trong
tháng công nhân không đạt mức mà vẫn được hưởng tiền thưởng.
1.2.6.5.3 Chế độ tiền lương lũy tiến
- Chế độ tiền lương này thì đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm sẽ được tăng
lũy tiến theo mức độ hoàn thành vượt quy định.
- Công thức tính tiền lương của chế độ này như sau:
Lsplt = ĐG xQ + ĐGlt x (Q – Msl)
(1.5)
Trong đó: Lsplt: lương sản phẩm lũy tiến
ĐG: đơn giá sản phẩm
Q: số sản phẩm mà người lao động làm được
Msl: Mức sản lượng
ĐGlt: là đơn giá trả thêm cho những sản phẩm vượt mức quy định
- Chế độ tiền lương có tác động khuyến khích rất mạnh mẽ công nhân hoàn thành
vượt mức quy định. Tuy nhiên chế độ này có thể làm cho việc tăng tiền lương nhanh
hơn tốc độ tăng của năng suất lao động. Vì vậy chế độ tiền lương này ít được áp dụng
26
trong các doanh nghiệp. Chế độ tiền lương này thường chỉ được áp dụng trong những
khâu trọng yếu hoặc những khâu yếu kém cần phải tăng tốc trong một thời gian ngắn.
1.2.6.5.4 Chế độ tiền lương sản phẩm gián tiếp
- Chế độ tiền lương này thường áp dụng để trả lương cho công nhân phụ làm những
công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương này nhằm khuyến khích
công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính mà mình có trách nhiệm phục vụ.
- Chế độ tiền lương này thì tiền lương của công nhân phụ sẽ phụ thuộc vào việc sản
lượng mà công nhân chính làm ra được.
Lspgt = ĐGpv x Q
Trong đó:
(1.6)
Lspgt: lương sản phẩm gián tiếp
ĐGpv: là đơn giá sản phẩm phục vụ
Q: số sản phẩm mà công nhân chính đạt được
Còn ĐGpv được xác định như sau:
ĐGpv = Lcbpv / Msl
(1.7)
hoặc
Trong đó :
ĐGpv = Lcbpv x Mtgpv
(1.8)
Lcbpv : lương cấp bậc công việc phục vụ
Msl: mức sản lượng
Mtgpv: mức thời gian phục vụ
1.2.6.5.5 Chế độ tiền lương sản phẩm tập thể
- Chế độ tiền lương này thường được áp dụng với những công việc cần phải có một
nhóm công nhân mới hoàn thành được (vì công việc đòi hỏi những yêu cầu chuyên
môn khác nhau) hoặc một nhóm người thực hiện mới có hiệu quả. Chẳng hạn như lắp
ráp máy móc thiết bị, xây dựng các công trình …
- Với chế độ tiền lương này thì tiền lương của mỗi người phụ thuộc vào kết quả hoạt
động chung của nhóm và sức đóng góp của họ vào kết quả chung đó.
- Khi thực hiện chế độ tiền lương này cần lưu ý 2 vấn đề:
Tính tiền lương sẩn phẩm chung của tập thể:
Lsptt = ĐG x Q
(1.9)
27
Trong đó:
Lsptt: lương sản phẩm tập thể.
ĐG: Tiền lương trả cho tập thể lao động khi thực hiện một đơn vị sản phẩm.
Q : Sản lượng chung của tập thể .
Đơn giá sản phẩm trả cho tập thể có thể tính theo 2 cách
ĐG = Tổng Lcb nhóm / Msl
(1.10)
Hoặc
Trong đó:
ĐG = Mtg x MLbq
(1.11)
MLbq: Mức lương bình quân của nhóm
ĐG: đơn giá sản phẩm
Mtg: Mức thời gian
Msl: Mức sản lượng
TLcbn: Tổng lương cấp bậc công việc nhóm
Phân phối lương cho các thành viên trong nhóm
Tiền lương của mỗi công nhân được tính toán dựa vào các yếu tố sau đây:
Lương cấp bậc mà công nhân đảm nhận.
Thời gian làm việc thực tế của từng công nhân.
Có những phương pháp chia lương cụ thể như sau:
Phương pháp dùng hệ số điều chỉnh.
Phương pháp dùng giờ hệ số.
1.2.6.5.6 Chế độ tiền lương khoán
- Chế độ tiền lương này thường được áp dụng cho những công việc mà nếu giao từng
chi tiết, bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người
lao động trong một khoảng thời gian nào đó phải hoàn thành mới có hiệu quả. Chế độ
tiền lương này thường được áp dụng trong các nghành như xây dựng cơ bản, nông
nghiệp. Về thực chất chế độ tiền lương khoán là một dạng đặc biệt của hình thức tiền
lương sản phẩm. Chế độ tiền lương này có thể áp dụng cho cá nhân hoặc tập thể. Nếu
đối tượng nhận khoán là tập thể thì khi phân phối tiền lương cho cá nhân sẽ giống như
chế độ tiền lương tập thể.
- Khi giao khoán những chỉ tiêu khoán thường bao gồm:
Đơn giá khoán
28
Đơn giá khoán có thể được tính cho 1m² diện tích (trong xây dựng cơ bản), cho
1hec-ta (trong nông nghiệp)… Điều cần chú ý là khi xây dựng đơn giá khoán để bảo
đảm chính xác cần phải tỉ mỉ, chặt chẽ.
Thời gian hoàn thành
Chất lượng sản phẩm hay công việc
Lgkhoán = ĐG x Khối lượng công việc hoàn thành.
Trong đó:
(1.12)
Lgk: lương khoán
ĐG: Đơn giá khoán
-
Ưu điểm
Chế độ tiền lương này sẽ khuyến khích mạnh mẽ người lao động hoàn thành công
việc trước thời hạn.
-
Nhược điểm
Sự khác biệt chế độ tiền lương này với chế độ tiền lương sản phẩm trực tiếp cá
nhân là người ta không kiểm soát thời gian làm việc của người lao động mà miễn sao
họ hoàn thành công việc theo đúng hạn định là được. Và khi hoàn thành khối lượng
khoán người lao động không nhất thiết phải làm thêm.
1.2.6.5.7 Chế độ tiền lương hoa hồng
- Đây là một dạng của tiền lương khoán mà người ta gọi là khoán theo doanh số. Tiền
lương hoa hồng thường được áp dụng cho nhân viên bán hàng hay những người làm
môi giới bán hàng.
- Tiền lương hoa hồng thường được xác định qua 2 cách sau:
TL = TLcố định + % hoa hồng x Doanh số bán
Hoặc
(1.13)
TL = % hoa hồng x Doanh số bán
(1.14)
Trong đó:
TL: tiền lương hoa hồng
- Cho đến nay vẫn chưa có căn cứ thật sự khoa học để xác định % hoa hồng. Tỉ lệ hoa
hồng thường dựa vào các căn cứ sau đây:
Vị trí địa lý nơi bán hàng.
29
Loại hàng hóa bán.
Mức độ cạnh tranh của sản phẩm bán.
Trên đây là là những hình thức, chế độ tiền lương chủ yếu mà các doanh nghiệp
thường áp dụng. Tuy nhiên trong thực tế các phương pháp trả công thường đa dạng và
các doanh nghiệp có thể áp dụng một cách linh hoạt tùy thuộc vào những điều kiện cụ
thể của mỗi doanh nghiệp .Có thể nói sẽ không thể có một phương pháp trả công nào
được coi là hoàn hảo, vì vậy mỗi doanh nghiệp cần xuất phát từ thực tế của mình để
lựa chọn các hình thức, chế độ trả lương sao cho tối ưu.
1.2.7 Đánh giá kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.7.1
Quy trình thực hiện
Mục tiêu chiến lược của tổ chức
Mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực
Thu hút nguồn nhân
Đào tạo – Phát triển
Duy trì nguồn nhân
lực
lực
Đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Hình 1.3. Quy trình đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực
Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của tổ chức để xác định mục tiêu chiến lược của
quản trị nguồn nhân lực. Từ đó sẽ đánh giá các chức năng của quản trị nguồn nhân lực:
thu hút nguồn nhân lực, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực
theo quy định của Luật pháp, theo các quy định, chính sách, thủ tục của công ty.
1.2.7.2 Các phương pháp đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực
- Phương pháp so sánh xếp hạng
30
Khi tổ chức có quy mô lớn, với nhiều đơn vị thành viên, có thể áp dụng phương
pháp so sánh xếp hạng các chỉ số căn bản trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
một đơn vị/bộ phận với các đơn vị bộ phận khác.
Phương pháp so sánh xếp hạng cũng được áp dụng để phân tích kết quả hoạt động
theo chuỗi thời gian (năm, tháng, tuần, ngày) để tìm ra quy luật hoặc xu hướng thay
đổi và có biện pháp ứng phó kịp thời.
- Phương pháp so sánh với mức chuẩn.
Mức chuẩn có thể được quy định là trung bình trong ngành hoặc mức chuẩn là mức
độ đạt được của tổ chức hoạt động tốt nhất trong ngành, giúp tổ chức xác định rõ vị trí
của tổ chức trong ngành nghề về phương diện quản trị nguồn nhân lực.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu.
So sánh kết quả thực tế đạt được với mục tiêu kế hoạch để xác định mức độ hoàn
thành mục tiêu và tìm ra các nguyên nhân không hoàn thành mục tiêu, các nguyên
nhân giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả.
- Hệ thống cân bằng điểm.
Theo Kaplan và Norton (2005), kết quả hoạt động của doanh nghiệp được thể hiện
ở bốn khía cạnh sau và được đo lường bằng các tiêu chí then chốt:
Tài chính thông qua kết quả về doanh số, lợi nhuận, dòng tiền, giảm chi phí, v.v
Khách hàng và thị trường thông qua kết quả về sự phát triển của thị phần, sản
phẩm mới, mức độ thỏa mãn của khách hàng, chất lượng sản phẩm – dịch vụ.
Các quá trình kinh doanh thông qua việc thiết lập và ứng dụng những quy trình
hoàn hảo.
Học tập và phát triển nguồn nhân lực thông qua các tiêu chí kết quả về mức độ
thỏa mãn của cán bộ nhân viên, lòng trung thành của cán bộ nhân viên, mức độ gia
tăng về trình độ năng lực của cán bộ nhân viên.
1.2.7.3 Công cụ đo lường kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực.
Có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả cuối cùng
của quản trị nguồn nhân lực như: thống kê số liệu, khảo sát thông qua bảng câu hỏi,
phỏng vấn, thảo luận nhóm, thông tin phản hồi từ khách hàng, các bài kiểm tra, trắc
nghiệm năng lực, quan sát. Không có công cụ nào là hoàn hảo duy nhất, việc lựa chọn
31
công cụ thích hợp phụ thuộc vào tiêu chí cần đo lường mức độ yêu cầu chính xác trong
đo lường, quy mô của tổ chức, kinh phí cho phép và năng lực của người thực hiện.
32
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ
THỦY SẢN
2.1 Quá trình hình thành và phát triển
- Căn cứ Nghị định số 01/2008/NĐ-CP ngày 03/01/2008 của Chính phủ quy định
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn.
- Xét đề nghị của Viện trưởng Viện nghiên cứu nuôi trồng thủy sản III và tờ trình số
92/TTr – T53 ngày 18/03/2009 về việc thành lập Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch
vụ khoa học công nghệ thủy sản.
- Theo đề nghị của Vụ trưởng Vụ tổ chức cán bộ quyết định thành lập Trung tâm tư
vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản trực thuộc Viện nghiên cứu nuôi
trồng thủy sản III.
- Trung tâm là đơn vị sự nghiệp khoa học tự trang trải kinh phí, hoạt động theo cơ
chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các tổ chức khoa học và công nghệ công lập được
quy định tại Nghị định số 115/2005/NĐ-CP ngày 05/09/2005 của Chính phủ.
- Trung tâm có tư cách pháp nhân, có con dấu và mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước
và ngân hàng theo quy định của pháp luật.
- Sơ lược về Trung tâm
Tên gọi: Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản.
Tên giao dịch tiếng anh: Science & Technology Center for Aquatic Production
and Consultancy.
Tên viết tắt: RIAQUATECH
Trụ sở của Trung tâm: 33 Đặng Tất, Nha Trang, Khánh Hòa.
Số điện thoại: 058. 3543386
Fax : 058.3543387
Email: riaquatech@yahoo.com.vn
2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Trung tâm
2.2.1 Chức năng
Trung tâm có chức năng tư vấn kỹ thuật, kinh doanh dịch vụ và ứng dụng các kết
quả nghiên cứu khoa học công nghệ thủy sản vào sản xuất, tạo ra các sản phẩm chất
33
lượng cung cấp cho thị trường, tạo nguồn thu cho Trung tâm và đóng góp cho Viện để
tăng thu nhập cán bộ công nhân viên.
2.2.2
Nhiệm vụ của Trung tâm
- Trung tâm là đơn vị thuộc Viện có nhiệm vụ trong việc áp dụng công nghệ mới vào
sản xuất kinh doanh và làm cầu nối giữa các nhà khoa học với các hội nghề nghiệp,
doanh nghiệp và nông dân.
- Quản lý, sử dụng lao động, tài sản, tài chính của Viện giao theo quy định của pháp
luật.
- Thực hiện một số nhiệm vụ khác do Viện trưởng Viện nghiên cứu nuôi trồng thủy
sản III giao.
- Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước và các khoản nộp ngân sách Nhà nước theo
quy định của pháp luật.
2.2.3 Quyền hạn của Trung tâm
- Được quyết định các kế hoạch hoạt động, quy chế, quy định nội bộ của Trung tâm
theo khuôn khổ của pháp luật.
- Được đề xuất, tham gia tuyển chọn, đấu thầu đề tài theo quy định chung và tổ chức
thực hiện các đề tài được giao.
- Được ký kết các hợp đồng kinh tế trong phạm vi giá trị hợp đồng được phân cấp.
- Được quyết định các vấn đề nhân sự từ cấp trưởng bộ phận trong Trung tâm
- Được quyết định việc sử dụng tài sản của Trung tâm theo đúng mục đích và quy
định chung của Viện và của pháp luật.
- Được quyết định mức lương, thưởng, các quỹ từ nguồn thu của Trung tâm theo quy
chế chỉ tiêu nội bộ của Trung tâm.
- Được quyết định việc khen thưởng, kỷ luật theo quy trình chung từ cấp trưởng bộ
phận.
2.3 Những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Trung tâm
2.3.1 Thuận lợi
- Trung tâm đã có cơ chế quản lý ngày càng hợp lý, rõ ràng, minh bạch bằng quy chế
nội bộ, quy trình quản lý chi phí, quy trình quản lý bán hàng và doanh thu, mô tả công
việc. Các nguyên tắc được hoàn thiện và áp dụng ngày càng sâu sát hơn với thực tế.
Hệ thống kế toán đã thực sự hoạt động chuyên nghiệp, hiệu quả.
34
- Đội ngũ cán bộ và nhân viên quản lý ngày càng trưởng thành, có tính kỷ luật, nhiệt
tình trong lao động, triển khai thực hiện nhiệm vụ theo nội quy, quy chế, quy trình,
nguyên tắc.
- Năm 2014 Trung tâm có hai nhiệm vụ cấp nhà nước đang thực hiện, triển khai
thuận lợi, tạo cơ hội cho cán bộ được trực tiếp tham gia nghiên cứu khoa học, rèn
luyện, phấn đấu và trau dồi kiến thức và tạo thêm việc làm, tạo thế bền vững cho hoạt
động và phát triển của Trung tâm.
- Từ khi thành lập đến nay, mọi hoạt động của Trung tâm đều đạt hiệu quả khá cao ổn
định, đã tạo nên lòng tin và sự yên tâm công tác cho toàn thể cán bộ công nhân viên,
tạo niềm tin tưởng cho các nhà đầu tư và các bên tham gia hợp tác, liên doanh.
- Công tác liên doanh liên kết với các đối tác ngày càng được chặt chẽ và mở rộng,
tạo công việc làm cho cán bộ công nhân viên và nguồn thu của Trung tâm từ chi phí
quản lý.
2.3.2 Khó khăn, thách thức
- Hiện nay Trung tâm thiếu cán bộ nghiên cứu có kinh nghiệm để thực hiện các đề tài
dự án. Lực lượng cán bộ thị trường còn thiếu trầm trọng và chưa có kinh nghiệm, đây
là lĩnh vực mới cần phát triển mở rộng để tiêu thụ sản phẩm cho các đối tượng chủ lực
và tiềm năng.
- Tính kỷ luật, kỷ cương, sự thiếu hiểu biết cơ chế chính sách, nguyên tắc nội quy,
quy chế, quy trình còn yếu.
- Tài sản và vốn Viện giao còn quá ít so với nhu cầu hoạt động của Trung tâm, nên
rất khó khăn để tổ chức hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu quả và khó tạo
nguồn tích lũy cho Trung tâm và đóng góp cho Viện.
- Lần đầu tiên Trung tâm tham gia quản lý kinh phí và hỗ trợ chủ nhiệm triển khai
thực hiện đề tài, dự án nên chưa có kinh nghiệm.
2.3.3 Phương hướng phát triển của Trung tâm trong thời gian tới
- Phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu nghiên cứu khoa học, tư vấn, chuyển
giao công nghệ, tổ chức sản xuất, kinh doanh dịch vụ, Trung tâm chủ trương đào tạo
đội ngũ cán bộ trẻ có kỹ năng chuyên môn về nuôi trồng thủy sản, dịch bệnh và môi
trường, sản xuất thức ăn, chế biến sản phẩm, quản trị kinh doanh, kế toán, tài chính.
35
- Tăng cường công tác tổ chức, nhân sự, nghiêm túc thực hiện kỷ luật, kỷ cương
trong mọi hoạt động của Trung tâm. Tăng cường sự hợp tác phối hợp trao đổi thông tin
trong nội bộ và các bộ phận với nhau nhằm làm tăng hiệu quả hoạt động chung.
- Tiếp tục hoàn thiện các nội quy, quy chế, quy trình quản lý, quy trình kĩ thuật, mô tả
công việc và áp dụng trong mọi hoat động của Trung tâm.
- Tích lũy vốn, tăng tài sản: Trung tâm xác định tích lũy vốn, tài sản từ nhiều nguồn
như của Viện, vốn góp của cán bộ nhân viên, liên doanh hợp tác, vốn vay để đầu tư cơ
sở vật chất, trang bị máy móc, thiết bị ngày càng hiện đại phục vụ nghiên cứu và sản
xuất, kinh doanh, dịch vụ.
- Hoạt động nghiên cứu khoa học là một trong những nhiệm vụ trọng tâm, Trung tâm
chủ trương tập trung thực hiện các nhiệm vụ khoa học có tính ứng dụng cao với các
đối tượng có giá trị kinh tế. Mục đích khi đề tài, dự án thành công sẽ tổ chức triển khai
ứng dụng vào sản xuất kinh doanh, chuyển giao công nghệ.
- Tư vấn và chuyển giao công nghệ đây là thế mạnh của Trung tâm, sử dụng các công
nghệ Trung tâm làm chủ, tiếp nhận công nghệ mới của Viện, các tổ chức trong và
ngoài nước để tổ chức sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, chuyển giao cho các địa phương,
doanh nghiệp và người dân.
- Sản xuất, kinh doanh là hoạt động chủ yếu của Trung tâm, phát huy hiệu quả hoạt
động của những năm trước để sản xuất giống và nuôi ốc hương thương phẩm.
- Tăng cường hợp tác, liên doanh, liên kết với các tổ chức nuôi trồng thủy sản tư vấn
kỹ thuật, quản lý sản xuất, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm cho đối tác, triển khai thực hiện
theo hợp đồng để thu phí trả lương và phí quản lý.
2.4 Môi trường kinh doanh của Trung tâm
2.4.1 Môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế
Hiện nay nước ta đang trong thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế với định hướng phát
triển là đến năm 2020 cơ bản trở thành một nước công nghiệp, do đó chính phủ rất
quan tâm đến việc đẩy mạnh tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới. Việt Nam đã gia
nhập ASEAN, APEC và WTO đây cũng là cơ hội và thách thức đối với nước ta. Để
hòa nhập với nền kinh tế thế giới chính phủ đã thực hiện nhiều biện pháp để kích thích
nền kinh tế, mở rộng các thể chế pháp lý tạo điều kiện cho mọi thành phần tham gia
36
hoạt động kinh tế và nền kinh tế nước ta được đánh giá là một trong những nền kinh tế
năng động.
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của
nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái… những
yếu tố này ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm. Những biến
động của nền kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả thách thức cho Trung tâm vì vậy cần
phải nắm bắt kịp thời sự thay đổi của nền kinh tế thị trường để phân tích từ đó nhận
thấy được cơ hội cũng như những thách thức cho mình, lựa chọn chiến lược và hướng
phát triển phù hợp với tình hình thực tế và khả năng của Trung tâm.
- Môi trường công nghệ
Trung tâm đã không ngừng cải tiến kỹ thuật, thường xuyên kiểm tra nguồn nước,
tăng cường vệ sinh định kỳ các hệ thống lọc.
Với hai cơ sở Vạn Ninh và Vũng Rô Trung tâm đã trực tiếp tổ chức sản xuất, kinh
doanh từ năm 2009. Chính thức ổn định từ 2011 đến nay, tập trung vào mô hình ốc
hương giống và ốc hương thương phẩm. Nhờ đó giúp cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của Trung tâm được diễn ra thuận lợi, đảm bảo chất lượng và thu hút ngày càng
nhiều khách. Tại văn phòng cũng đã đầu tư hệ thống máy vi tính, máy photocopy… và
nhiều công tác kế toán đã áp dụng nhiều phần mềm kế toán hỗ trợ cho việc hoạch toán
diễn ra nhanh chóng, kịp thời và chính xác.
Bên cạnh đó Trung tâm có đội ngũ cán bộ kỹ thuật đầy kinh nghiệm, có trình độ
cao. Do vậy việc áp dụng công nghệ mới không còn gặp nhiều khó khăn.
- Môi trường pháp luật – chính trị
Môi trường pháp luật chính trị bao gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật,
xu hướng chính trị… các yếu tố này ngày càng ảnh hưởng lớn tới hoạt động của các
doanh nghiệp nói chung và Trung tâm nói riêng. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về
quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Với mong muốn
trở thành một phần của nền kinh tế thế giới, chính phủ đẩy mạnh việc cải cách môi
trường chính trị pháp luật cho phù hợp với thông lệ quốc tế và giảm thiểu các hàng rào
thuế quan. Hiện nay Việt Nam được đánh giá là một trong những nước có tình hình
chính trị tương đối ổn định trên thế giới, đây là điều kiện tốt để khách hàng tin tưởng,
yên tâm trong quan hệ mua bán và đầu tư tại Việt Nam và đây là một thuận lợi cho
Trung tâm.
37
Ngành thủy sản là ngành mũi nhọn của đất nước, hiện nay ngành đang được Nhà
nước quan tâm, xây dựng, đầu tư hàng loạt các chương trình để tăng xuất khẩu của
ngành, tăng vị thế cạnh tranh trên toàn thế giới.
- Môi trường văn hóa
Môi trường văn hóa ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của
Trung tâm. Trung tâm cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
- Môi trường dân số
Yếu tố nhân khẩu là rất quan trọng trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh
vì thị trường là do con người hợp thành. Dân số tăng kéo theo nhu cầu gia tăng điều
này có nghĩa là thị trường tăng cùng với sức mua khá lớn.
Dân số tăng và cơ cấu dân số trẻ điều này sẽ giúp cho Trung tâm có nhiều thuận lợi
trong việc tuyển dụng, đào tạo nhân viên. Đây sẽ là nguồn lao động dồi dào cho Trung
tâm nói riêng và các doanh nghiệp nói chung.
- Môi trường tự nhiên.
+ Hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thủy sản nên những yếu tố của môi trường tự
nhiên như nhiệt độ, độ ẩm, nguồn nước, đặc điểm địa hình, khí hậu, tình hình ô nhiễm
môi trường… có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm.
Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, Trung tâm phải tính đến các
yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của mình và
đánh giá của các cơ quan chuyên môn để tìm ra phương hướng phù hợp với Trung
tâm.
+ Trung tâm nằm tại thành phố Nha Trang là nơi nổi bật với những đặc điểm như
có một quần thể sinh vật biển khá lớn về sản lượng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc
cung ứng nguyên liệu đầu vào kịp thời tươi sống làm giảm chi phí vận chuyển, hạ giá
thành sản phẩm. Khí hậu mát mẻ tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên làm việc tốt.
Tuy nhiên gần đây với sự biến đổi khí hậu, dịch bệnh và ô nhiễm nguồn nước cũng
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Trung tâm.
+ Hiện tại hai cơ sở sản xuất trực thuộc do Trung tâm trực tiếp đầu tư và tổ chức
quản lý là Vũng Rô và Vạn Ninh.
38
Cơ sở Vũng Rô có vị trí tại Vũng Rô, huyện Đông Hòa, tỉnh Phú Yên, thuận
lợi giao thông, sát biển, gần khu dân cư, sử dụng điện lưới cho hoạt động sản xuất và
sinh hoạt.
Cơ sở Vạn Ninh 1 có vị trí tại thôn Đông Xuân, Vạn Hưng, Vạn Ninh, Khánh
Hòa là vị trí khá thuận lợi về giao thông, xa khu vực dân cư, an ninh tốt.
2.4.2
Môi trường vi mô
- Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là rất lớn và đa dạng, vì vậy để khách hàng luôn tin tưởng và
chọn sản phẩm của mình Trung tâm đã không ngừng ứng dụng công nghệ mới và nâng
cao kỹ thuật để đảm bảo được chất lượng.
Quy hoạch về sản xuất giống thủy sản cũng như nuôi thương phẩm chưa theo
vùng, còn theo tự phát do vậy các đối thủ cạnh tranh đã khai thác triệt để lĩnh vực này
làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng nguồn nước do thiếu kỹ
thuật về nuôi trồng thủy sản và việc không định hướng lâu dài đã làm ảnh hưởng lớn
đến kế hoạch sản xuất kinh doanh hằng năm của Trung tâm.
Hiện nay trên địa bàn thành phố Nha Trang có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động
kinh doanh trong lĩnh vực thủy sản, nhiều doanh nghiệp tuy không sản xuất ốc hương
nhưng họ sản xuất, kinh doanh những đối tượng khác trong lĩnh vực thủy sản, người
tiêu dùng có thể lựa chọn những sản phẩm khác nhau tạo nên sự cạnh tranh trong thị
trường. Một số doanh nghiệp ở Nha Trang là đối thủ cạnh tranh của Trung tâm như
sau:
CTCP Nha Trang Seafoods
Địa chỉ: 58B đường 2/4 Vĩnh Hải, Nha Trang, Khánh Hòa
CTCP Hải sản Nha Trang
Địa chỉ: 194 Lê Hồng Phong, Nha Trang, Khánh Hòa
Xí nghiệp Khai thác và Dịch vụ thủy sản Khánh Hòa
Địa chỉ: 10 Võ Thị Sáu, Nha Trang, Khánh Hòa
DNTN Việt Thắng
Địa chỉ: 73 Nguyễn Trãi, Nha Trang, Khánh Hòa
CTTNHH Hoàng Hải
Địa chỉ: 298 Đường 2/4, Nha Trang, Khánh Hòa
- Nhà cung cấp
39
Là một đơn vị thuộc Viện nghiên cứu nuôi trồng thủy sản III, đáp ứng nhu cầu
thực tế của xã hội về sản phẩm và dịch vụ trong ngành thủy sản, gắn kết các kết quả
nghiên cứu thực tế sản xuất để trở thành một mắc xích quan trọng trong mối liên kết 4
nhà: nhà nước, nhà nghiên cứu, nhà nông, nhà doanh nghiệp, góp phần tạo điều kiện
phát triển ngành thủy sản bền vững ở Việt Nam.
Chính vì vậy Trung tâm đã ứng dụng những thành quả nghiên cứu của mình
vào trong sản xuất kinh doanh, nguồn ốc hương giống và ốc hương thương phẩm đều
được cung ứng từ Trung tâm đến các cơ sở sản xuất. Đây cũng là một lợi thế giúp
Trung tâm chủ động về nguồn cung ứng, có điều kiện nghiên cứu và phát triển hơn
nữa sản phẩm của mình.
- Khách hàng
Khách hàng của Trung tâm chủ yếu là ở địa bàn Khánh Hòa nên việc tiếp cận
khách hàng là tương đối thuận lợi đối với đối tượng ốc giống, các tổ trưởng thường
xuyên liên lạc để theo dõi quá trình phát triển sản phẩm của mình cung cấp và kết thúc
một thương vụ nuôi của khách hàng để cung cấp tiếp.
Đối với ốc hương thương phẩm thị trường tiêu thụ lớn là ở Trung Quốc, Chất
lượng sản phẩm của Trung tâm qua các năm đã có uy tín trên thị trường do vậy việc
đàm phán giá cả ít chịu ảnh hưởng theo tình hình biến động giá chung.
Với những khách hàng mới Trung tâm luôn hỗ trợ chính sách để các tổ trưởng
và Trưởng khu vực linh động trong việc đàm phán với khách hàng.
2.5 Năng lực kinh doanh của Trung tâm
2.5.1 Tài sản
40
Bảng 2.1. Tình hình biến động tài sản của Trung tâm (2012- 2014)
(ĐVT: đồng)
Chỉ tiêu
Năm 2012
Số tiền
Năm 2013
(%)
Số tiền
Chênh lệch 2013/2012
Năm 2014
(%)
Số tiền
(%)
Giá trị
(%)
Chênh lệch 2014/2013
Giá trị
(%)
A- TÀI SẢN NGẮN
HẠN
1.313.749.526 66,38
2.600.416.357
84,58 1.271.672.521
83,08
1.286.666.831
532.195.692 26,89
209.347.595
6,81
15,13
(322.848.097)
1.000.000.000
32,53
1.000.000.000
2,78
34.817.235
1,13
(20.236.599)
726.500.000 36,71
1.351.708.000
625.208.000
97,94 (1.328.743.836)
(51,10)
I. Tiền và các khoản
tương đương tiền
231.672.521
(60,66)
22.324.926
10,66
(1.000.000.000)
(100)
(36,76)
(34.817.235)
(100)
86,06
(311.708.000)
(23,06)
(4.543.527)
(100)
II. Các khoản đầu tư tài
chính ngắn hạn
III. Các khoản phải thu
IV. Hàng tồn kho
55.053.834
V. Tài sản ngắn hạn khác
43,97 1.040.000.000
4.543.527
0,15
67,94
4.543.527
B- TÀI SẢN DÀI HẠN
665.319.268 33,62
473.953.884
15,42
259.044.762
16,92
(191.365.384)
(28,76)
(214.909.122)
(45,34)
I. Tài sản cố định
660.950.101 33,40
473.953.884
15,42
259.044.762
16,92
(186.996.217)
(28,29)
(214.909.122)
(45,34)
(4.369.167)
(100)
55,34 (1.543.652.958)
(50,21)
II. Tài sản dài hạn khác
TỔNG TÀI SẢN
4.369.167
0,22
1.979.068.794
100
3.074.370.241
100 1.530.717.283
100
1.095.301.447
( Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán)
41
Nhận xét:
Qua bảng đánh giá tình hình biến động tài sản tại Trung tâm ta có thể thấy:
- TSNH chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tài sản của Trung tâm, cụ thể năm 2012 TSNH
chiếm 66,38% TSDH 33,62%, năm 2013 TSNH chiếm 84,58% TSDH chiếm 15,42% và
năm 2014 TSNH chiếm 83,08% TSDH chiếm 16,92% . Điều này cho thấy TSNH đóng
vai trò quan trọng trong toàn bộ tài sản của Trung tâm vì vậy việc sử dụng TSNH sẽ quyết
định lớn đến việc sử dụng tổng tài sản.
- Tổng tài sản của Trung tâm biến động qua các năm, cụ thể năm 2013 tổng tài sản là
3.074.370.241 đồng tăng 1.095.301.447 đồng tương ứng tăng 55,34% so với năm 2012,
năm 2014 tổng tài sản là 1.530.717.283 giảm 1.543.652.958 đồng tương ứng giảm
50,21% so với năm 2013. Nguyên nhân là do sự tăng giảm đáng kể của TSNH cụ thể:
TSNH của Trung tâm năm 2013 tăng 1.286.666.831 đồng tương ứng tăng 97,94%
so với năm 2012, năm 2014 giảm 1.328.743.836 đồng tương ứng giảm 51,1% so với năm
2013.
Tiền và các khoản tương đương tiền tăng giảm không đều qua các năm, cụ thể
năm 2013 giảm 322.848.097 đồng tương ứng giảm 60,66%, qua năm 2014 tăng
22.324.926 đồng tương ứng tăng 10,66%.
Hàng tồn kho chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu TSNH, cụ thể năm 2012 chiếm
36,71%, năm 2013 chiếm 43,97%, năm 2014 chiếm 67,94% trong tổng tài sản, nguyên
nhân là do công tác quản trị hàng tồn kho chưa tốt, công tác tiêu thụ sản phẩm còn hạn
chế dẫn đến lượng hàng bị tồn ứ nhiều. Trung tâm cần phải khắc phục tình trạng này.
Các khoản phải thu giảm dần qua các năm, năm 2012 là 55.053.834 đồng chiếm
2,78%, qua năm 2013 là 34.817.235 đồng chiếm 1,13% trong tổng tài sản và đến năm
2014 không còn các khoản phải thu nguyên nhân là do Trung tâm đã giải quyết được khâu
tồn đọng vốn do khách hàng chiếm dụng, công tác thu hồi nợ đã thực hiện tốt Trung tâm
cần duy trì trong lâu dài.
- TSDH của Trung tâm giảm dần qua các năm, năm 2013 giảm 191.365.384 đồng tương
ứng giảm 28,76% so với năm 2012, năm 2014 tiếp tục giảm 214.909.122 đồng so với năm
2013.
42
Bảng 2.2. Tình hình biến động nguồn vốn của Trung tâm (2012-2014)
Chỉ tiêu
Năm 2012
Năm 2013
Số tiền
(%)
A- NỢ PHẢI TRẢ
1.331.284.710
67,27
I. Nợ ngắn hạn
1.331.284.710
2. Phải trả người bán
Số tiền
(ĐVT: đồng)
Chênh lệch 2013/2012
Năm 2014
(%)
Số tiền
3,121.272.632
101,53
1.166.427.184
67,27
3.121.272.632
909.057.500
45,93
200.000.000
10,11
11.703.958
(%)
Giá trị
(%)
Chênh lệch 2014/2013
Giá trị
(%)
76,20 1.789.987.922
134,46 (1.954.845.448)
(62,63)
101,53
1.789.987.922
134,46 (3.121.272.632)
(100)
1.128.708.000
36,71
219.650.500
24,16 (1.128.708.000)
(100)
350.000.000
11,38
150.000.000
75,00
(350.000.000)
(100)
0,59
(11.703.958)
(100)
(204.859.181) (10,35)
204.859.181
100
76,20 1.227.182.199
295,43
(476.137.448)
(28,99)
3. Người mua trả tiền
trước
4. Thuế và các khoản
phải nộp Nhà nước
7. Phải trả nội bộ
9. Các khoản phải trả.
phải nộp khác
415.382.433
20,99
1.642.564.632
53,43
1.166.427.184
B- VCSH
647.784.084
32,73
(46.902.391)
(1,53)
364.290.099
23,80
(694.686.475) (107,24)
411.192.490
876,70
I. VCSH
647.784.084
32,73
(46.902.391)
(1,53)
364.290.099
23,80
(694.686.475) (107,24)
411.192.490
876,70
140.400.000
7,09
140.400.000
4,57
140.400.000
9,17
0
0
1.404.500.000
70,97
1.404.500.000
45,68
1.404.500.000
91,75
0
0
(897.115.916) (45,33) (1.591.802.391) (51,78) (1.180.609.901) (77,13)
(694.686.475)
77,44
411.192.490
25,83
55,34 (1.543.652.958)
(50,21)
1. Vốn đầu tư của chủ
sở hữu
3. Vốn khác của chủ
sở hữu
10. LNST chưa phân
phối
TỔNG NGUỒN
VỐN
1.979.068.794
100
3.074.370.241
100
1.530.717.283
100 1.095.301.447
(Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán)
43
Nhận xét:
Qua bảng đánh giá tình hình biến động nguồn vốn tại Trung tâm ta có thể thấy:
Trong tổng nguồn vốn của Trung tâm thì nợ phải trả chiếm tỷ trọng lớn trên 65% qua
các năm điều này cho thấy khả năng tự chủ của Trung tâm còn hạn chế về nguồn vốn của
mình. Tổng nguồn vốn của Trung tâm tăng giảm không đều qua các năm, cụ thể:
Năm 2013 tổng nguồn vốn tăng 1.095.301.447 đồng tương ứng tăng 55,34% so với
năm 2012 nguyên nhân là do sự tăng vọt lên của nợ phải trả trong năm này Trung tâm gặp
nhiều khó khăn do xảy ra nhiều dịch bệnh. Năm 2014 giảm 1.543.652.958 đồng tương
ứng giảm 50,21% so với năm 2013, nguyên nhân là do Trung tâm đã giảm đáng kể nợ
phải trả và tăng dần VCSH, đây là dấu hiệu tốt cho thấy hoạt động kinh doanh của Trung
tâm đang đi vào ổn định và có hiệu quả, cần phải duy trì để tốt hơn.
Tình trạng cơ sở chật vất và công trình
- Cơ sở Vũng Rô
+ Cơ sở Vũng Rô được Viện giao cho Trung tâm quản lý và sử dụng từ năm 2007,
công trình ban đầu là trạm nghiên cứu sản xuất giống ngọc trai, sau đó được xây dựng mở
rộng thêm để sản xuất giống ốc hương. Khi nhận bàn giao, công trình đã xuống cấp,
Trung tâm đã cho tôn tạo, mở rộng và trang bị mới hoàn toàn máy móc thiết bị, sau nhiều
lần bổ sung đến nay công trình đã đáp ứng nhu cầu sản xuất giống ốc hương.
+ Tổng diện tích đất rộng hơn 2800m2, gồm:
450m3 bể ương nuôi ấu trùng.
640m2 bể ương giống cấp 1 đã được sữa chữa và xây dựng thêm cuối năm 2009.
40m3 bể nuôi cấy tảo sinh khối.
200m3 bể chứa nước đảm bảo đáp ứng cho nhu cầu sản xuất hiện tại.
+ Hệ thống cấp nước đã được nâng cao bao gồm máy bơm, đường ống dẫn nước, bể
lọc tinh và lọc thô, công suất 300m3/ngày. Nguồn nước biển lấy trực tiếp trong vịnh Vũng
Rô, tương đối sạch, xa các trại giống thủy sản, tuy nhiên có nhiều lồng bè nuôi tôm cá
trong vịnh nên có nguy cơ ô nhiễm môi trường.
+ Hệ thống cung cấp khí hoàn chỉnh đáp ứng nhu cầu sản xuất hiện tại.
+ Máy phát điện 3 pha, hệ thống điện tương đối hoàn chỉnh.
+ Nhà ở và công trình phục vụ khác đầy đủ.
44
+ Tường rào và cổng đã được xây dựng lại đảm bảo an ninh.
-
Cơ sở Vạn Ninh 1
+ Là khu ao được Viện giao cho Trung tâm khai thác từ năm 2008 với thời hạn là 5
năm (2011-2015), tiền thuê công trình 100 triệu/năm.
+ Trung tâm đã cải tạo, tu bổ, trang bị toàn bộ máy móc thiết bị để nuôi thương phẩm
ốc hương và tôm chân trắng tới nay, khấu hao tài sản trong 5 năm (2011-2015).
+ Bao gồm 13 ao nuôi với diện tích 4.2ha và 3 ao chứa (sử dụng chung). Mặt bằng đáy
ở cao triều nên phải bơm cấp nước 100%. Đáy ao bị thẩm, bờ ao không chắc chắn.
+ Hệ thống kênh mương cấp thoát nước xuống cấp dẫn đến hiệu quả sản xuất không
cao.
+ Nguồn nước biển lấy từ vịnh Bến Gỏi thuộc vịnh Vân Phong có chất lượng tốt, được
bơm 100%, thông qua hệ thống kênh mương vào ao chứa chung.
+ Có nguồn nước ngọt từ hồ Đá Bàn thông qua hệ thống lọc san hô và cát phục vụ
sinh hoạt.
+ Có trạm biến thế riêng 160KVA sử dụng nguồn điện lưới quốc gia, máy phát dự
phòng công suất 50KVA.
+ Trang thiết bị máy khá đầy đủ.
+ Khu nhà ở công nhân, nhà bếp, nhà kho, nhà vệ sinh đầy đủ.
+ Hàng rào bảo vệ đã được xây lại nên an ninh được đảm bảo.
2.6 Các hoạt động chủ yếu của Trung tâm
2.6.1 Công tác nghiên cứu khoa học
Trung tâm tiếp tục triển khai thực hiện 3 nhiệm vụ khoa học cấp nhà nước và cấp bộ:
- Dự án khuyến ngư “Nuôi các đối tượng hai mãnh vỏ và nhuyễn thể”.
- Đề tài cấp Nhà nước “Nghiên cứu công nghệ sản xuất thức ăn nuôi cá chình từ enzim
một số loại nguyên liệu sẵn có ở Việt Nam”.
- Dự án cấp Nhà nước “Hoàn thiện công nghệ ương và nuôi thương phẩm cá chình
(Anguilla marmorata) theo hình thức công nghiệp”.
Lần đầu tiên Trung tâm có nhiều nhiệm vụ khoa học và cũng là lần đầu tiên Trung
tâm tham gia quản lý kinh phí và hỗ trợ chủ nhiệm đề tài, dự án triển khai thực hiện các
nội dung nghiên cứu khoa học. Đây là hướng mới, mô hình mới, mở ra cơ hội cho các đề
45
tài dự án triển khai các nội dung tốt hơn. Mặt khác làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh
của các cơ sở nhờ tiếp cận công nghệ ngay từ khi triển khai nghiên cứu.
Từ đó cũng nảy sinh thêm vấn đề khác nữa là tăng thu nhập cho cán bộ tham gia đề tài
và tăng nguồn thu cho Trung tâm từ nguồn tiết kiệm chi, đây cũng là thách thức lớn vì là
mô hình mới, nên chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý.
2.6.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh
2.6.2.1 Các hoạt động đầu vào
Trung tâm sử dụng các cở sở được Viện giao để tổ chức sản xuất giống và nuôi thương
phẩm ốc hương và sản xuất giống tôm chân trắng. Với đặc điểm ngành nghề hoạt động là
nuôi trồng thủy sản nên yếu tố đầu vào có vai trò rất quan trọng. Nguồn ốc hương giống
có sẵn nên thuận lợi cho hoạt động thu mua nguyên liệu đầu vào. Ngoài ra còn có các yếu
tố quan trọng khác như thức ăn, thuốc hóa chất, vật tư.
2.6.2.2
Quy trình kỹ thuật sản xuất
Chọn ốc bố mẹ thành
Thu và ấp trứng
Ương ấu trùng trôi
thục cho đẻ
nổi veliger
Ấu trùng bò
Ốc giống
Hình 2.1. Quy trình sản xuất ốc hương
Tôm bố thành thục
Bể giao vĩ
Bể đẻ
Ấp trứng
Tôm mẹ thành thục
Postlarva
My sis
Zoea
Hình 2.2. Quy trình sản xuất tôm thẻ chân trắng
nauplius
46
2.6.2.3 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Trung tâm
- Khách hàng của Trung tâm chủ yếu là ở địa bàn Khánh Hòa nên việc tiếp cận và
thường xuyên liên lạc là tương đối thuận lợi đối với đối tượng ốc giống.
- Với ốc hương thương phẩm thị trường tiêu thụ lớn là ở Trung Quốc, chất lượng sản
phẩm của Trung tâm qua các năm đã có uy tín trên thị trường do vậy việc đàm phán giá cả
ít chịu ảnh hưởng theo tình hình biến động giá chung.
2.6.3 Hoạt động liên doanh hợp tác tư vấn quản lý, điều hành sản xuất, kinh doanh
- Trung tâm tiến hành ký hợp đồng và thành lập hội đồng tư vấn triển khai tổ chức, liên
doanh hợp tác tư vấn trong quản lý, điều hành hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở vật chất
và sản xuất tại các cơ sở sản xuất của 2 công ty.
- CTCP Khoa học công nghệ thủy sản Khánh Hòa là công ty có phần vốn góp của Viện
và Trung tâm. Trung tâm tham gia giám sát thi công công trình ao đìa, nhà xưởng, mua
sắm vật tư trang thiết bị, cơ sở vật chất ở khu 56ha và tổ chức sản xuất giống và nuôi
thương phẩm ốc hương.
- CTTNHH nuôi trồng thủy sản Vạn Xuân là đơn vị có phần vốn góp của Trung tâm,
phối hợp trong trong việc triển khai đề tài, dự án, nhiệm vụ nghiên cứu khoa học của
Trung tâm các đối tượng cá chình, ốc hương và giống tôm chân trắng.
- Công tác liên doanh liên kết đã tạo công việc và thu nhập cho nhiều các bộ công nhân
viên của Trung tâm và gần 100 công nhân nuôi trồng thủy sản ở các cơ sở liên doanh, thu
11149 triệu đồng tiền phí quản lý để chi trả lương cho bộ phận quản lý, trang trải các hoạt
động của Trung tâm.
2.7 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của
Trung tâm
2.7.1
Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
47
Bảng 2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm (2012-2014)
(ĐVT: đồng)
Chênh lệch 2013/2012
Chỉ tiêu
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Giá trị
Doanh thu
Đóng góp
cho Viện
Lợi nhuận
trước thuế
Lợi nhuận
sau thuế
Tổng
vốn
kinh doanh
3.015.081.500
Chênh lệch 2014/2013
1.401.340.000 5.273.527.000
(%)
Giá trị
(%)
(1.613.741.500)
(53,52)
3.872.187.000
276,32
2.937.000.000
757.000.000
486.241.000
(2.180.000.000)
(74,23)
(270.759.000)
(35,77)
(1.024.543.148)
(694.686.475)
415.839.851
329.856.673
(32,20)
1.110.526.326
159,86
(1.024.543.148)
(694.686.475)
415.839.851
329.856.673
(32,20)
1.110.526.326
159,86
3.074.370.241 1.530.717.283
1.095.301.447
55,34
(1.543.652.958)
(50,21)
1.979.068.794
(Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán)
48
Nhận xét:
- Doanh thu của Trung tâm năm 2013 là 1.401.340.000 đồng giảm 1.613.741.500 đồng
tương ứng giảm 53,52% so với năm 2012, doanh thu trong năm giảm nhiều như vậy là do
xảy ra nhiều dịch bệnh ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh. Qua năm 2014 doanh
thu của Trung tâm là 5.273.527.000 đồng tăng 3.872.187.000 đồng tương ứng tăng
276,32% so với năm 2013, trong năm Trung tâm đã có những nỗ lực để khắc phục được
những khó khăn và đạt 80% so với kế hoạch. Trung tâm cần duy trì và cố gắng hơn nữa
để đạt mức doanh thu như kế hoạch đề ra.
- Năm 2012 và năm 2013 Trung tâm hoạt động không đạt hiệu quả và thua lỗ nên LNST
luôn âm. Qua năm 2014 thì Trung tâm đã có những chuyển biến rõ rệt LNST tăng
1.110.526.326 tương ứng với tăng 159,86%, đây là một sự nỗ lực lớn của toàn thể cán bộ
công nhân viên trước những khó khăn và thách thức, cần duy trì và phát huy hơn nữa để
đạt hiệu quả cao hơn.
2.7.2
Phân tích tình hình tài chính của Trung tâm
2.7.2.1 Khả năng thanh toán của Trung tâm
49
Bảng 2.4. Khả năng thanh toán của Trung tâm (2012-2014)
Chỉ tiêu
ĐVT
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Chênh lệch 2013/2012
Giá trị
1. Tổng tài sản
(%)
Chênh lệch 2014/2013
Giá trị
(%)
Đồng
1.979.068.794
3.074.370.241 1.530.717.283
1.095.301.447
55,34 (1.543.652.958) (50,21)
Đồng
1.331.284.710
3.121.272.632 1.166.427.184
1.789.987.922
134,46 (1.954.845.448) (62,63)
đương tiền
Đồng
532.195.692
4. Tài sản ngắn hạn
Đồng
1.313.749.526
5. Hệ số nợ (5=2/1)
Lần
0,67
1,02
0,76
Lần
0,99
0,83
1,09
(0,15) (15,58)
0,26
30,86
Lần
0,40
0,07
0,20
(0,33) (83,22)
0,13
196,13
2. Nợ phải trả
(nợ ngắn hạn)
3.
Tiền
và
tương
209.347.595
231.672.521
2.600.416.357 1.271.672.521
(322.848.097) (60,66)
1.286.666.831
0,34
22.324.926
10,66
97,94 (1.328.743.836) (51,10)
50,93
(0,25) (24,94)
6. Hệ số thanh toán
hiện hành (6=4/2)
7. Hệ số thanh toán
nhanh (7=3/2)
(Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán)
50
Nhận xét:
- Hệ số nợ phản ánh trong tổng tài sản của Trung tâm thì có bao nhiêu đồng vốn mà
Trung tâm vay nợ.
Năm 2012 hệ số nợ là 0,67 nghĩa là trong 1 đồng tài sản của Trung tâm thì có 0,67
đồng vốn vay nợ. Năm 2013 thì trong 1 đồng tài sản có 1,02 đồng vốn vay nợ tăng 0,34
đồng tương ứng với 50,93% so với năm 2012, đây là biểu hiện không tốt đối với tình hình
tài chính khi xu hướng này tăng của Trung tâm. Năm 2014 thì trong 1 đồng tài sản thì có
0,76 đồng vốn vay nợ giảm 0,25 đồng tương ứng giảm 24,94% so với năm 2013, hệ số nợ
giảm nhưng vẫn còn còn ở mức cao cần khắc phục tình trạng này đưa về mức bằng 0,5 là
hợp lý cho cả Trung tâm và chủ nợ.
- Hệ số thanh toán hiện hành trong 1 đồng nợ ngắn hạn thì được đảm bảo bao nhiêu
đồng tài sản ngắn hạn của Trung tâm, nếu tỷ số này cao thì sẽ cải thiện tình hình tài chính
của Trung tâm. Hệ số thanh toán hiện hành thấp thì rất khó huy động vốn khi cần thiết,
đồng thời các chủ nợ có thể gây ra các tác động nguy hiểm khi không thanh toán được các
khoản nợ đến hạn của họ.
Năm 2012 hệ số thanh toán hiện hành là 0,99 nghĩa là cứ 1 đồng nợ ngắn hạn phải trả
thì có 0,99 đồng tài sản ngắn hạn thế chấp. Qua năm 2013 thì hệ số thanh toán hiện hành
là 0,83, cứ trong 1 đồng nợ ngắn hạn phải trả thì có 0,83 đồng tài sản ngắn hạn thế chấp,
hệ số này giảm 0,15 đồng tương ứng với giảm 15,38%. Đến năm 2014 thì hệ số thanh
toán hiện hành là 1,09 trong 1 đồng nợ ngắn hạn phải trả thì có 1,09 đồng tài sản ngắn hạn
thế chấp, hệ số này tăng 0,26 đồng tương ứng tăng 30,86%, tình hình tài chính của Trung
tâm tương đối tốt, các tổ chức và cá nhân có thể yên tâm khi đầu tư vào Trung tâm.
- Hệ số thanh toán nhanh hệ số này có ý nghĩa là các khoản nợ ngắn hạn được đảm bảo
bằng tiền và các khoản tương đương tiền.
Năm 2012 hệ số thanh toán nhanh là 0,4 đồng nghĩa là cứ trong 1 đồng nợ ngắn hạn
được đảm bảo bằng 0,4 đồng tiền và các khoản tương đương tiền. Qua năm 2013 thì hệ số
thanh toán nhanh là 0,07, giảm 0,33 đồng tương ứng 83,22%. Đến năm 2014 thì hệ số
thanh toán nhanh là 0,2, tăng 0,13 đồng tương ứng tăng 196,13%, tỷ số này lớn hơn 1 cho
thấy khả năng hoàn trả các khoản nợ ngắn hạn tương đối tốt.
51
2.7.2.2
Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.5. Bảng phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm (2012-2014)
(ĐVT: đồng)
Chỉ tiêu
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Chênh lệch
Chênh lệch
2013/2012
2014/2013
1. Tổng tài sản bình quân
1.979.068.794
3.074.370.241
1.530.717.283
1.095.301.447
(1.543.652.958)
2. Doanh thu thuần
3.015.081.500
1.401.340.000
5.273.527.000
(1.613.741.500)
3.872.187.000
(1.024.543.148)
(694.686.475)
415.839.796
329.856.673
1.110.526.271
647.784.084
(46.902.391)
364.290.099
(694.686.475)
411.192.490
(0,34)
(0,50)
0,08
(0,16)
0,57
(0,52)
(0,23)
0,27
0,29
0,50
(1,58)
14,81
1,14
16,39
(13,67)
3. Lợi nhuận ròng
4. VCSH bình quân
5.Tỷ suất lợi nhuận trên
doanh thu ROS (ROS=3/2)
6. Tỷ suất lợi nhuận trên tổng
tài sản ROA (ROA=3/1)
7. Tỷ suất lợi nhuận trên
VCSH ROE (ROE=3/4)
(Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán)
52
Nhận xét:
Qua các chỉ tiêu đánh giá phản ánh ở bảng trên có thể thấy được hoạt động kinh doanh
của Trung tâm qua các năm 2012- 2014. Cụ thể như sau:
- Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) thể hiện khả năng sinh lời của hàng
hóa, nghĩa là cứ trong 1 đồng doanh thu thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận.
Như vậy trong năm 2012 thì trong 1 đồng doanh thu thu được thì Trung tâm thua lỗ
0,34 đồng, qua năm 2013 thì tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu vẫn tiếp tục giảm, cứ 1 đồng
doanh thu thì thua lỗ 0,05 đồng trong 2 năm này Trung tâm đã gặp phải những khó khăn
về dịch bệnh, giá cả nguyên vật liệu, chi phí tăng lên. Đến năm 2014 cứ 1 đồng doanh thu
tạo ra 0,08 đồng LNST so với năm 2013 thì tỷ suất này tăng 0,57 đồng nguyên nhân là do
trong năm 2014 tốc độ tăng trưởng lợi nhuận và doanh thu tăng lên vượt trội. Trung tâm
cần duy trì và thực hiện tốt công tác tiết kiệm các chi phí như: điện, nước, chi phí nguyên
vật liệu, dụng cụ phục vụ sản xuất, giảm bớt chi phí và tăng lợi nhuận lên.
- Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) là công cụ đo lường cơ bản tính hiệu
quả của việc sắp xếp, phân phối và quản lý các nguồn lực của Trung tâm, nó cho biết một
đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.
Năm 2012 thì bỏ ra 1 đồng tài sản thì thua lỗ 0,52 đồng LNST. Qua năm 2013 thì tỷ
suất ROA tăng 0,29 đồng so với năm 2012 nhưng vẫn trong tình trạng thua lỗ, cứ 1 đồng
tài sản bỏ ra thì thua lỗ 0,23 đồng LNST nguyên nhân là do tổng tài sản bình quân tăng
1.095.301.447 đồng và Trung tâm hoạt động vẫn thua lỗ . Đến năm 2014 thì cứ 1 đồng tài
sản thu được 0,27 đồng LNST tỷ suất này tăng 0,5 đồng so với năm 2013 nguyên nhân là
do LNST tăng và tổng tài sản bình quân lại giảm đáng kể dẫn đến tỷ suất ROA trong năm
tăng vượt trội so với năm 2013. Trung tâm đã đẩy mạnh công tác thu hồi nợ và tăng hiệu
quả sử dụng tài sản.
- Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên VCSH (ROE) là tiêu chuẩn phổ biến nhất thường dùng
đề đánh giá tình hình hoạt động tài chính của các nhà đầu tư và của các nhà quản lý. Bởi
vì nó đo lường tính hiệu quả của đồng vốn của các chủ sở hữu trong Trung tâm, đó là
phần trăm lợi nhuận thu được của chủ sở hữu trên vốn đầu tư của mình. Tóm lại nó đo
lường tiền lời của mỗi đồng vốn bỏ ra.
53
Ta thấy tỷ suất sinh lời trên VCSH tăng giảm không ổn định. Năm 2012 cứ 1 đồng
VCSH thì thua lỗ 1,58 đồng LNST.
Năm 2013 thì cứ 1 đồng VCSH tạo ra 8,98 đồng LNST, so với năm 2011 thì tỷ suất
này tăng 1,09%.
Năm 2013 thì cứ 100 đồng VCSH tạo ra 9,89 đồng LNST, tỷ suất này giảm 3,65% so
với năm 2012. Nguyên nhân là do LNST giảm và VCSH lại tăng lên.
54
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ
THỦY SẢN
3.1 Mục đích của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
Nhằm cung cấp lực lượng lao động có hiệu quả, thu hút đào tạo tuyển chọn nhân lực
theo định hướng phát triển, chiến lược của Trung tâm, hoàn thiện những chính sách tiền
lương, thưởng đối với nhân viên góp phần xây dựng một đội ngũ nhân viên ngày càng
vững mạnh giúp Trung tâm hoạt động ngày càng hiệu quả.
3.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý của Trung tâm
- Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có quan hệ với nhau, được
chuyên môn hóa và có quyền hạn nhất định, bố trí theo từng cấp, nhằm đảm bảo thực hiện
chức năng quản lý, điều hành mọi hoat động của doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức, quản lý chịu nhiều ảnh hưởng đến nhiều yếu tố khác như: trình độ sản
xuất, đặc điểm kinh tế, trình độ năng lực quản lý, khả năng về tài chính.
3.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm
55
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng tổng hợp
Tổ Tài chính – Kế toán
Phòng tư vấn và
Phòng nuôi trồng
Phòng kinh
công nghệ thủy sản
thủy sản
doanh – dịch vụ
Tổ thực hiện các nhiệm
Các khu vực sản xuất
Tổ Kinh doanh
vụ khoa học
Tổ Kế hoạch – Vật tư
Tổ tư vấn
Các tổ cơ sở
Tổ Dịch vụ
Tổ chuyển giao công
nghệ
Tổ sản xuất thử
Tổ khảo nghiệm
Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm
Chú thích :
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
(Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán)
56
3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
-
Phòng Tổng hợp
Tổ chức thực hiện một cách có hiệu quả các hoạt động hỗ trợ cho công tác sản xuất
kinh doanh và quản lý bao gồm công tác kế hoạch, hành chính văn phòng, quản lý
nhân sự, tài chính kế toán. Chủ động đề xuất các kế hoạch, các giải pháp nhằm không
ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận và Trung tâm.
-
Phòng tư vấn và công nghệ thủy sản.
Phối hợp với phòng Tổng hợp xây dựng và đề xuất kế hoạch phát triển hằng năm
và kế hoạch dài hạn của phòng trình Giám đốc phê duyệt.
Xây dựng và thực hiện các kế hoạch về tư vấn giải pháp công nghệ, khảo sát,
thiết kế kỹ thuật và quy hoạch thủy sản.
Tư vấn kỹ thuật và giải pháp công nghệ trong nuôi trồng thủy sản.
Tổ chức đăng ký, tham gia đấu thầu và thực hiện các đề tài, dự án nghiên cứu
khoa học.
Thực hiện liên doanh, liên kết, hợp đồng tiếp nhận chuyển giao công nghệ từ các
chủ công nghệ của Viện, các đơn vị trong và ngoài nước.
Triển khai các đề tài, dự án sản xuất thử.
Phối hợp với Phòng nuôi trồng thủy sản tổ chức hội thảo, mở lớp tập huấn,
chuyển giao công nghệ. Tham gia công tác đào tạo cán bộ khoa học kỹ thuật, khuyến
ngư, tăng cường đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật cho các địa phương.
Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Trung tâm giao.
- Phòng nuôi trồng thủy sản.
Phối hợp với phòng Tổng hợp xây dựng, đề xuất kế hoạch phát triển hàng năm và
kế hoạch dài hạn của phòng trình Giám đốc phê duyệt.
Xây dựng và thực hiện các kế hoạch sản xuất giống và nuôi thương phẩm các đối
tượng thủy sản có giá trị kinh tế cao.
Tổ chức sản xuất, nuôi trồng các loại thức ăn tươi sống phục vụ cho nuôi trồng
thủy sản.
Tổ chức, đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân có trình độ chuyên môn cao, tay
nghề giỏi về lĩnh vực nuôi trồng thủy sản.
57
Phối hợp với phòng tư vấn và công nghệ thủy sản tổ chức hội thảo, mở lớp tập
huấn, chuyển giao công nghệ. Tham gia công tác đào tạo cán bộ kỹ thuật, khuyến ngư,
tăng cường đội ngũ cán bộ khoa học, kỹ thuật cho các địa phương.
Phối hợp với phòng Kinh doanh – Dịch vụ tổ chức nuôi trồng thủy sản, bảo vệ
môi trường kết hợp với du lịch sinh thái.
Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Trung tâm giao.
-
Phòng Kinh doanh – Dịch vụ
Tổ chức kinh doanh mua bán trong nước và xuất nhập khẩu các loại con giống,
sản phẩm nuôi trồng, đánh bắt thủy sản có giá trị kinh tế.
Xuất khẩu, nhập khẩu trực tiếp công nghệ và các loại vật tư, hàng hóa phục vụ
cho nuôi trồng, đánh bắt và chế biến thủy sản.
Tham gia đấu thầu thực hiện các hợp đồng sản xuất, cung ứng vật tư, trang thiết
bị và dịch vụ trong lĩnh vực thủy sản.
Thực hiện các loại hình dịch vụ như nhà hàng hải sản, du lịch sinh thái và khám
phá đại dương.
Liên doanh và liên kết các tổ chức trong và ngoài nước để thực hiện nhiệm vụ
phòng và chữa bệnh cho các đối tượng nuôi trồng thủy sản.
Phối hợp với phòng Tổng hợp xây dựng, đề xuất kế hoạch phát triển hằng năm và
kế hoạch dài hạn của phòng trình bày Giám đốc phê duyệt.
Nhận xét:
Cơ cấu tổ chức của Trung tâm được tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng tức là
chia các hoạt động thành các bộ phận chức năng, thực hiện chặt chẽ chế độ một thủ
trưởng, Giám đốc là người trực tiếp chỉ đạo và ra các quyết định điều hành mọi mặt
của Trung tâm, Phó Giám đốc và trưởng phòng làm nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc
về những lĩnh vực liên quan. Các nhiệm vụ được phân chia rất rõ ràng, thích hợp với
những lĩnh vực cá nhân được đào tạo và nhân viên đều dễ dàng hiểu công việc của
phòng ban mình và công việc của mình, không chồng chéo công việc và trách nhiệm.
Cơ cấu này phần nào thích ứng được với tình hình biến đổi của thị trường. Trung tâm
phát triển theo hướng tăng cường chuyên trách, giảm thiểu kiêm nhiệm, chuyên môn
hóa và chuyên nghiệp hóa ngày càng cao.
3.3 Đặc điểm lao động của Trung tâm
58
3.3.1 Đặc điểm lao động
Với đặc thù tính chất của ngành nghề kinh doanh là tư vấn, sản xuất, dịch vụ khoa
học công nghệ trong lĩnh vực thủy sản nên cán bộ công nhân viên chủ yếu của Trung
tâm là nhân viên kỹ thuật và cán bộ nghiên cứu.
3.3.2 Trình độ kĩ thuật của công nhân
59
Bảng 3.1. Cơ cấu lao động của Trung tâm (2012-2014)
Chỉ tiêu
Phân loại lao động
Đại học và trên đại học
Năm 2012
Số lượng
Năm 2013
(%)
(người)
Số lượng
Năm 2014
(%)
(người)
Số lượng
(%)
(người)
23
53,49
20
54,05
18
47,37
Cao đẳng, Trung cấp
1
2,33
1
2,70
2
5,26
Lao động phổ thông
19
44,19
16
43,24
18
47,37
6
13,95
4
10,81
5
13,16
32
74,42
29
78,38
29
76,32
5
11,63
4
10,81
4
10,53
35
81,40
30
81,08
31
81,58
8
18,60
7
18,92
7
18,42
Theo khu vực sản Lao động trực tiếp
19
44,19
17
45,95
18
47,37
xuất
24
55,81
20
54,05
20
52,63
Theo trình độ
Dưới 30
Theo độ tuổi (tuổi)
Từ 30 đến 50
Trên 50
Theo cơ cấu nam nữ
Nam
Nữ
Lao động gián tiếp
Quản lý (tổ trưởng trở lên)
Thu
nhập
bình
11.482
11.400
13.600
Gián tiếp
5.138
4.700
5.700
Trực tiếp
5.538
4.700
5.200
43
37
38
quân/tháng
(ĐVT: nghìn đồng)
Tổng lao động bình quân
(Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán)
60
Nhận xét:
- Từ bảng trên ta có thể thấy số lượng lao động từ năm 2012 đến 2014 biến đổi qua
từng năm. Cao nhất là năm 2012 với 43 người, qua năm 2013 thấp nhất là 37 người
giảm 6 người tương ứng giảm 13,05% do trong năm gặp nhiều khó khăn nên không
còn cách nào tốt hơn là Trung tâm phải thực hiện bố trí sắp xếp lại lực lượng lao động
cho phù hợp nhằm tìm ra được đội ngũ đáp ứng nhu cầu sản xuất , tinh giản lực lượng
lao động đồng thời thực hiện nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, điều này
hoàn toàn phù hợp với công tác cấu trúc Trung tâm theo hướng tinh gọn, hiệu quả, sát
với thực tiễn sản xuất , đến năm 2014 thì thêm 1 lao động.
- Phân tích theo cơ cấu lao động của Trung tâm
+ Xét theo trình độ:
Số lượng lao động đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu
lao động của Trung tâm, cụ thể là năm 2012 cao nhất với số lượng là 23 người chiếm
tỷ trọng 53,49%, năm 2013 là 20 người chiếm tỷ trọng 54,05% và năm 2014 thấp nhất
với 18 người chiếm tỷ trọng 47,37%.
Số lượng lao động cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ trọng thấp nhất trong cơ cấu
lao động chỉ trong khoảng từ 1 đến 2 lao động.
Số lượng lao động phổ thông chiếm tỷ trọng tương đối cao trong cơ cấu lao
động, cụ thể là trong năm 2012 cao nhất với 19 người chiếm tỉ trọng 44,19%, thấp nhất
là năm 2013 với 16 người chiếm tỷ trọng 43,24%, năm 2014 là 18 người chiếm tỷ
trọng 47,37%.
Như vậy ta có thể thấy rằng do đặc thù, tính chất của ngành nghề kinh doanh và
công việc đòi hỏi nhiều cán bộ công nhân viên có chuyên môn trình độ cao nên cơ cấu
lao động của Trung tâm vẫn là cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại
học chiếm tỷ trọng cao nhất dù Trung tâm đang giảm bớt số lượng lao động, chứng tỏ
đây là lực lượng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vì vậy
cần chú trọng tới những chính sách đào tạo, phát triển nhằm nâng cao tay nghề cũng
như chế độ tiền lương, thưởng để khuyến khích thu hút và duy trì nguồn lao động.
Trung tâm đang trong giai đoạn tái cấu trúc, tổ chức lại bộ máy theo hướng tinh gọn,
hiệu quả, nâng cao chất lượng trình độ của đội ngũ nhân viên, hướng tới việc xây dựng
một đội ngũ chuyên nghiệp mọi mặt, kỹ năng làm việc tốt.
+ Xét theo độ tuổi:
61
Số lượng lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng tương đối thấp. Năm 2012 là 6
người chiếm tỷ trọng 13,95%, năm 2012 là 4 người chiếm tỷ trọng 10,81% và đến năm
2013 là 5 người chiếm 13,16%.
Số lượng lao động từ 30 đến 50 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao
động, cao nhất là năm 2012 với 32 người tương ứng với 74,42% trong cơ cấu, năm
2013 và năm 2014 là 29 người với tỷ trọng trên 70%.
Số lượng lao động trên 50 tuổi chiếm tỷ trọng thấp nhất trong cơ cấu lao động
của Trung tâm nằm trong khoảng từ 4% đến 5% và đang có xu hướng giảm dần.
Từ những số liệu trên ta có thể thấy lực lượng lao động từ 30 đến 50 tuổi chiếm
tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao động của Trung tâm, đây là độ tuổi đã có nhiều kinh
nghiệm trong công việc, linh hoạt, nhiệt huyết phù hợp với tính chất công việc.
+ Xét theo cơ cấu nam nữ
Nhìn vào bảng ta có thể thấy trong cơ cấu lao động chiếm đa số vẫn là nam giới
hơn 80% trong tổng số, nữ giới thì chỉ chiếm khoảng 20% vì đặc thù công việc chủ
yếu là công việc nặng nhọc, chủ yếu sản xuất ở các cơ sở nuôi ốc hương, xa khu dân
cư, đội ngũ cán bộ công nhân viên nữ được bố trí làm việc ở những vị trí phù hợp với
khả năng, năng lực cũng như điều kiện của họ.
+ Xét theo khu vực sản xuất:
Do đặc thù công việc nên qua bảng trên ta có thể thấy lao động gián tiếp
chiếm tỷ trọng cao nhất trong Trung tâm, năm 2012 lượng lao động này là 24 người
chiếm 55,81%, còn lượng lao động trực tiếp là 19 người chiếm 44,19%. Sang năm
2013 thì lượng lao động gián tiếp là 20 người chiếm 54,05%, lao động trực tiếp là 17
người chiếm 45,95%. Đến năm 2014 thì lao động gián tiếp là 20 người chiếm 52,63%,
lao động trực tiếp là 18 người chiếm 47,37%.
Căn cứ vào số liệu trên ta có thể thấy dù số lượng lao động giảm nhưng số
công nhân sản xuất gián tiếp vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất như vậy chứng tỏ rằng Trung
tâm đang chú trọng hơn đến chất lượng của đội ngũ lao động, nâng cao tay nghề của
công nhân viên để hoạt động hiệu quả hơn, tránh tình trạng dư lao động, lãng phí
nguồn nhân lực.
Như vậy với đặc thù ngành nghề kinh doanh của Trung tâm thì sự phân bố và
tuyển chọn lao động như vậy là hợp lý, đội ngũ lao động của Trung tâm có sự chênh
lệch về độ tuổi, trình độ, giới tính do vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
62
lực là phải có kế hoạch và chương trình đào tạo hợp lý, cũng như thực hiện việc đánh
giá và xác định nhu cầu đào tạo phải chính xác, đầy đủ. Như vậy mới đem lại hiệu quả
cao đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Trung tâm.
- Thu nhập bình quân/tháng của mỗi công nhân tăng giảm không đều qua các năm, cụ
thể năm 2012 thu nhập của quản lý là 11.482 nghìn đồng, bộ phận gián tiếp là 5.138
nghìn đồng, bộ phận trực tiếp là 5.538 nghìn đồng. Sang năm 2013 thì thu nhập của
các bộ phận đều giảm, quản lý là 11.400 nghìn đồng, bộ phận gián tiếp là 4.700 nghìn
đồng, bộ phận trực tiếp là 4.700 nghìn đồng. Qua năm 2014 thì thu nhập tăng lên cụ
thể quản lý 13.600 nghìn đồng, bộ phận gián tiếp là 5.700 nghìn đồng và bộ phận trực
tiếp là 5.200 nghìn đồng. Tiền lương của cán bộ công nhân viên còn phụ thuộc nhiều
vào kết quả hoạt động sản xuất của Trung tâm tuy nhiên Trung tâm đã rất nỗ lực để
nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên điều này cho thấy Trung tâm rất chăm lo
đến đời sống, đảm bảo việc làm và thu nhập, cải thiện đời sống cho công nhân.
3.4
Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Trung tâm
3.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Trung tâm được thực hiện như sau:
- Dự báo/phân tích công việc:
Với ngành nghề hoạt động bên lĩnh vực thủy sản thì khối lượng công việc được
xác định dựa vào từng thời điểm trong năm như lúc đang mùa thu hoạch hay có nhiều
hợp đồng ký kết.
Khối lượng công việc với các đối tác hợp tác liên doanh chiến lược, CTCP
Khoa học công nghệ thủy sản Khánh Hòa và CTTNHH Vạn Xuân.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực:
Hàng năm Trung tâm đánh giá lại số lượng và chất lượng lao động thông qua các
chỉ tiêu như số lượng, cơ cấu, trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ để từ đó có kế
hoạch bố trí sắp xếp nhân lực cho phù hợp.
- Dự báo xác định nhu cầu nguồn nhân lực:
Căn cứ vào khả năng hiện trạng của Trung tâm về cơ sở vật chất, trang thiết bị để
xác định nhu cầu nhân lực là bao nhiêu để từ đó tuyển dụng cho phù hợp.
Trên cơ sở so sánh khả năng hiện tại của nguồn nhân lực và nhu cầu về nguồn nhân
lực trong tương lai mà Trung tâm lập kế hoạch nguồn nhân lực.
Nhận xét:
63
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Trung tâm chưa được chú trọng thực hiện
một cách bài bản. Việc dự báo phân tích công việc thực hiện còn sơ sài, đơn giản. Xác
định nhu cầu nguồn nhân lực chưa sử dụng các phương pháp định lượng hay định tính
chủ yếu dựa vào kết quả của năm trước. Trung tâm vẫn chưa có nhân viên chuyên biệt
để thực hiện công tác này.
3.4.2
Phân tích công việc
- Công tác phân tích công việc được thực hiện khá tốt. Quá trình phân tích công việc
của Trung tâm được thực hiện như sau:
+ Thu thập thông tin thông qua các văn bản của các phòng ban, sơ đồ tổ chức của
Trung tâm.
+ Phân tích công việc bằng phương pháp quan sát quá trình làm việc của nhân viên.
+ Kiểm tra tính chính xác của thông tin thu thập được.
-
Trung tâm đã xây dựng bảng mô tả công việc bao gồm các nội dung sau:
Tên công việc, cấp bậc.
Tính chất, chức năng, những hoạt động chính của công việc.
Mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người khác.
Nhiệm vụ, trách nhiệm công việc.
Quyền hạn của người lao động khi thực hiện công việc được giao.
- Bảng tiêu chuẩn về chức danh công việc, tay nghề bậc thợ bao gồm:
Trình độ văn hóa, chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ.
Kinh nghiệm, thâm niên công tác.
Trình độ tin học, ngoại ngữ.
Sức khỏe.
Nhận xét:
Nhìn chung Trung tâm đã xây dựng cho mình một quy định cụ thể về trình độ
chuyên môn đối với mỗi cấp bậc và chức vụ, việc phân công lao động chú ý đến kỹ
năng của mỗi người để bố trí công việc một cách hợp lý.
- Với cán bộ quản lý thì phải tốt nghiệp đại học, biết ngoại ngữ, sử dụng thành thạo
máy vi tính, có khả năng lãnh đạo, thuyết phục người khác, truyền đạt tốt, ngoại giao
và có óc tổ chức.
64
- Với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ thì tốt nghiệp chuyên ngành, biết ngoại ngữ, sử
dụng máy vi tính căn bản ngoài ra có thể linh hoạt sắp xếp vào những vị trí khác sao
cho phù hợp với nhu cầu phát triển của nhân viên.
- Với cán bộ thu mua cần có trình độ, kinh nghiệm trong việc mua bán hàng hóa.
- Với công nhân sản xuất cần có sức khỏe tốt.
Như vậy ta có thể thấy việc phân công lao động trong Trung tâm là tương đối phù
hợp với trình độ chuyên môn đề ra. Tuy nhiên cần phải phân tích công việc rõ ràng, cụ
thể và khoa học hơn nữa.
3.4.3 Công tác tuyển dụng tại Trung tâm
3.4.3.1 Xác định nhu cầu
Hàng năm phòng Tổng hợp của Trung tâm căn cứ vào mục tiêu, chiến lược phát
triển, thực trạng máy móc trang thiết bị để đưa ra các chỉ tiêu tuyển dụng lao động.
3.4.3.2 Các nguồn cung ứng:
Có nhiều nguồn cung ứng lao động vào những vị trí đang cần tuyển dụng Trung tâm
thường sử dụng những hình thức sau:
-
Tuyển trực tiếp từ cán bộ công nhân viên tại Trung tâm.
-
Tuyển từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp.
-
Tuyển từ con em cán bộ trong Trung tâm.
3.4.3.3 Nội dung của quy trình tuyển dụng
65
Các
Trách nhiệm
bước
1
Các trưởng phòng
Mô tả
Xác định nhu cầu cung ứng
nhân lực
2
3
1. Phòng Tổng
hợp
2. Ban lãnh đạo
Phòng Tổng hợp
Không
Ngưng
Xem xét
Có
Lập kế hoạch tuyển dụng
4
Phòng Tổng hợp
Thực hiện kế hoạch tuyển dụng
5
1. Ban lãnh đạo
2. Phòng Tổng
hợp
Đánh giá
ngưng
kết quả
6
7
1. Ban lãnh đạo
2. Phòng Tổng
hợp
Không
Có
Tuyển dụng chính thức
Phòng Tổng hợp
Cập nhật lưu trữ hồ sơ nhân
viên
Hình 3.2. Quy trình tuyển dụng của Trung tâm
66
Diễn giải quy trình tuyển dụng:
Bước 1: Xác định nhu cầu cung ứng nhân lực:
- Căn cứ kế hoạch sản xuất – kinh doanh, phương hướng hoạt động của Trung tâm
hàng năm, định hướng của Giám đốc và Phòng Tổng hợp phát triển nguồn nhân lực,
các trưởng phòng có trách nhiệm xác định nhu cung ứng nhân lực cho bộ phận của
mình.
- Trưởng các bộ phận gửi yêu cầu đến Phòng Tổng hợp vào cuối năm khi họp hoặc
trong những trường hợp tuyển dụng đột xuất. Đối với những nhu cầu cung ứng nhân
lực đột xuất, các trưởng phòng cần xác định và nêu rõ nội dung về thuyết minh sự cần
thiết của việc cung ứng nhân lực. Các chuẩn mực về tiêu chuẩn nhân viên (nếu có)
ngoài chuẩn mực quy định trong tiêu chuẩn chức danh công việc.
Bước 2: Xem xét nhu cầu cung ứng nhân lực:
- Trưởng phòng Tổng hợp xem xét và xác định nhu cầu cung ứng nhân lực của các
phòng:
+ Nhu cầu không rõ ràng, Trưởng phòng Tổng hợp liên lạc trực tiếp với các trưởng
phòng đưa nhu cầu để xác định.
+ Nhu cầu phù hợp, ký xác nhận xem xét và thực hiện:
Đối với những trường hợp cung ứng nhân lực dưới hình thức bố trí, điều
chuyển nhân sự thì phòng Tổng hợp thực hiện các thủ tục điều chuyển, bổ nhiệm nhân
sự theo quyết định của Ban Giám đốc đã phê duyệt và cập nhật các hồ sơ phát sinh vào
hồ sơ nhân sự.
Đối với nhu cầu cung ứng nhân lực đột xuất, phòng Tổng hợp trình Giám đốc
phê duyệt.
Bước 3: Lập, cập nhật kế hoạch tuyển dụng năm của Trung tâm.
- Căn cứ nhu cầu cung ứng nhân lực năm của các phòng được duyệt, phòng Tổng hợp
thực hiện và trình Giám đốc duyệt.
- Sau khi được duyệt, Phòng Tổng hợp có trách nhiệm triển khai thực hiện.
Bước 4: Thực hiện công tác tuyển dụng.
- Tuyển dụng cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ.
+ Phòng Tổng hợp liên hệ với các tổ chức bên ngoài có liên quan đến yêu cầu cung
ứng nhân lực của các đơn vị để tuyển chọn những người hội đủ các yêu cầu cần thiết
đặt ra cho vị trí công việc, và có trách nhiệm thực hiện :
67
Kiểm tra hồ sơ, văn bằng chứng chỉ…, thực hiện cuộc phỏng vấn ứng viên và
chọn những ứng viên phù hợp yêu cầu.
Chuyển hồ sơ tuyển chọn ứng viên cho các phòng có yêu cầu nhân lực xem
xét chọn.
+ Các trưởng bộ phận tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng, kiểm tra, đánh giá sơ bộ và
thông báo cho phòng Tổng hợp những hồ sơ được chọn mời phỏng vấn chính thức.
+ Phòng Tổng hợp gửi phiếu mời ứng viên lần 1 được chọn đến Trung tâm để
phỏng vấn.
Trường hợp tuyển dụng cán bộ quản lý/kỹ sư/chuyên viên việc phỏng vấn ứng
viên do Giám đốc Trung tâm trực tiếp thực hiện.
Đối với trường hợp tuyển dụng công nhân ở các cơ sở thì do trưởng các khu
vực trực tiếp thực hiện phỏng vấn.
+ Căn cứ kết quả chọn những ứng viên đạt yêu cầu sau khi được các trưởng phòng
và Ban giám đốc phê duyệt thực hiện.
Gửi phiếu mời ứng viên lần 2 đến Trung tâm thử việc trong thời gian quy định
của luật định và theo sự thỏa thuận thông qua hợp đồng thử việc.
Lập chương trình thử việc cho ứng viên dựa trên bộ tiêu chuẩn chức danh
công việc Trung tâm và có tham khảo ý kiến của trưởng phòng sử dụng.
-
Tuyển dụng công nhân thời vụ (thời gian lao động từ 3 – 6 tháng):
Tùy theo tình hình thực tế nhu cầu nhân sự tại các cơ sở, phòng Tổng hợp thực
hiện việc tuyển dụng và chuyển giao số lao động phổ thông được chọn cho các cơ sở
có nhu cầu lao động.
Trước khi làm việc số công nhân thời vụ được trưởng cơ sở trực tiếp quản lý
thực hiện công tác hướng dẫn, đào tạo nghiệp vụ cơ bản, kiểm tra tay nghề (nếu cần)
và đánh giá phù hợp với yêu cầu vị trí công việc dự kiến được bố trí.
Phòng Tổng hợp lập hợp đồng lao động thời thời vụ theo luật định cho số lao
động thời vụ được chọn vào làm việc chính thức.
Bước 5: Đánh giá kết quả tuyển dụng:
- Đánh giá kết quả thử việc đối với cán bộ công nhân viên mới tuyển dụng hoặc thử
việc tại vị trí công việc mới.
68
- Đối với nhân viên mới tuyển dụng sau thời gian thử việc, dựa trên chương trình thử
việc các Trưởng phòng đánh giá kết quả thử việc theo phiếu nhận xét và đánh giá nhân
viên:
Ghi nhận kết quả thử việc đạt hay chưa đạt yêu cầu.
Quyết định của các phòng về việc tuyển dụng hoặc không tuyển dụng hoặc chấp
nhận tuyển dụng và tiếp tục việc đào tạo thêm sau tuyển dụng.
Gửi hồ sơ đánh giá tuyển dụng nhân viên và đính kèm những tài liệu thực tập của
ứng viên về Phòng Tổng hợp.
Bước 6: Tuyển dụng:
- Căn cứ kết quả thử việc đạt yêu cầu, Trưởng phòng Tổng hợp soạn thảo hợp đồng
lao động và quyết định bổ nhiệm nhân sự trình ban lãnh đạo ký duyệt.
- Phòng Tổng hợp có trách nhiệm thực hiện các chế độ đối với người lao động theo
luật định kể từ ngày ký hợp đồng lao động và thông báo quyết định tiếp nhận bố trí
nhân sự bằng văn bản đến người được tuyển dụng chính thức và chủ quản đơn vị quản
lý sử dụng nhân sự.
Bước 7: Cập nhật tài liệu, lưu hồ sơ.
- Phòng Tổng hợp chịu trách nhiệm cập nhật hồ sơ nhân viên vào và cập nhật quá
trình phát triển của nhân viên vào phiếu theo dõi quá trình làm việc của nhân viên.
- Lưu hồ sơ liên quan để theo dõi.
3.4.3.4 Tình hình tuyển dụng của Trung tâm trong những năm qua
Trong năm 2013 Trung tâm gặp nhiều khó khăn nên đã tinh giản bớt số lượng công
nhân viên, qua năm 2014 thì Trung tâm đã được Viện trưởng bổ nhiệm 2 trưởng phòng
mới, tiếp nhận 1 nhân viên, có 2 cán bộ được điều chuyển đến các đơn vị thuộc Viện,
1 cán bộ được cử tham gia thực hiện đề tài của phòng Kế hoạch, tiếp nhận 1 cán bộ từ
phòng Chế biến sau thu hoạch về thực hiện nhiệm vụ khoa học tại Trung tâm.
3.4.3.5
Nhận xét công tác tuyển dụng tại Trung tâm
Nhìn chung quá trình tuyển dụng của Trung tâm được thực hiện một cách nghiêm
túc, quy trình tuyển dụng khá chặt chẽ, có sự kết hợp với nhau giữa các bộ phận trong
Trung tâm để xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng. Tuy nhiên thông báo tuyển
dụng chỉ mới trong phạm vi hẹp nên có thể bỏ lỡ những ứng viên tốt ở các nơi khác.
Trung tâm tuyển dụng nhân viên dựa vào các tiêu chí “năng lực – sở trường – sở
thích” của ứng viên, quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng cũng như hoàn cảnh gia đình,
69
sức khỏe để phân bố vị trí thích hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động. Điều
này cho thấy sự quan tâm của Trung tâm đối với nhân viên của mình, giúp họ an tâm
và cống hiến hết mình cho sự phát triển của Trung tâm.
3.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.5.1 Điều kiện của cán bộ được cử đi đào tạo
- Phải có thời gian công tác tại Trung tâm từ 2 năm trở lên, đã có thành tích cống hiến
cho sự phát triển của Trung tâm.
- Phải có mục đích rõ ràng, có kế hoạch cho nhiệm vụ cụ thể để phục vụ công việc
của Trung tâm sau khi hoàn thành khóa học.
- Phải có đơn xin được tham gia khóa học, cam kết về phục vụ Trung tâm lâu dài (5
năm trở lên) được sự đồng ý của cán bộ phụ trách và của Giám đốc.
- Có năng lực thực sự để tiếp thu kiến thức, nâng cao trình độ, kỹ năng và hoàn thành
tốt công việc sau khi kết thúc khóa đào tạo.
Phải đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và nhiệm vụ công tác đã được giao.
-
3.5.2 Mục tiêu và chủ trương đào tạo
- Mục tiêu:
Nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý, kỹ năng làm việc cho cán bộ, công
nhân viên, nhằm nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động và sự cống hiến
cho đơn vị của các cá nhân và tập thể.
- Chủ trương đào tạo:
Khuyến khích và tạo mọi điều kiện cho cán bộ công nhân viên được tham gia học
tập bằng nhiều hình thức.
Khuyến khích tự học và học ngoài giờ làm việc.
3.5.3 Quyền lợi của cán bộ được cử đi đào tạo
- Cán bộ, nhân viên được Trung tâm, Viện cử đi đào tạo thì được hưởng các chế độ
theo quy định hiện hành của Nhà nước. Khuyến khích tự tìm kiếm học bổng, nơi đào
tạo.
- Cán bộ nhân viên đi học phải tự tìm nguồn kinh phí.
70
3.5.4 Quy trình đào tạo
Các
Trách nhiệm
bước
1
Các trưởng phòng
Mô tả
Xác định nhu cầu
đào tạo
2
3. Phòng Tổng hợp
4. Ban lãnh đạo
Không
Xem xét
3
Phòng Tổng hợp
Có
Lập kế hoạch đào tạo
4
5
6
1. Đơn vị tổ chức khóa
đào tạo – huấn luyện
2. Cá nhân được chỉ
định
3. Đơn vị tổ chức đào
tạo – huấn luyện.
4. Ban lãnh đạo
5. Phòng Tổng hợp
Thực hiện dào tạo huấn luyện
Đánh giá kết quả
Phòng Tổng hợp
Ghi nhận kết quả và lưu vào
hồ sơ
Hình 3.3. Quy trình đào tạo của Trung tâm
ngưng
71
Diễn giải lưu đồ:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo.
- Dựa vào phương hướng hoạt động của Trung tâm hàng năm, định hướng của
Trưởng phòng Tổng hợp về phát triển nguồn nhân lực, các trưởng phòng có trách
nhiệm xác định nhu cầu đào tạo cho bộ phận của mình.
- Các Trưởng phòng sẽ gửi yêu cầu đến Trưởng phòng Tổng hợp bao gồm:
Tên khóa đào tạo (bên ngoài hoặc nội bộ) và nội dung đào tạo.
Thuyết minh sự cần thiết của việc cử cán bộ công nhân viên đơn vị tham gia
khóa đào tạo.
Danh sách học viên tham dự khóa đào tạo.
Bước 2 : Xem xét nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực.
- Trưởng phòng Tổng hợp xem xét và xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của các
phòng ban.
- Lập chương trình đào tạo nhân viên và gửi đến các đơn vị thực hiện đào tạo.
- Phòng Tổng hợp chuyển trình Giám đốc duyệt, danh sách học viên tham dự khóa
đào tạo.
Bước 3 : Lập kế hoạch đào tạo của Trung tâm.
- Căn cứ nhu cầu đào tạo nhân lực của các phòng ban, phòng Tổng hợp thực hiện và
trình Giám đốc duyệt.
- Sau khi được duyệt, Phòng Tổng hợp có trách nhiệm triển khai thực hiện.
Bước 4 : Thực hiện công tác đào tạo - huấn luyện.
- Đối với việc đào tạo huấn luyện bên ngoài :
+ Phòng Tổng hợp liên hệ tìm nơi đào tạo và làm các thủ tục nhập học cho cán bộ
công nhân viên theo danh sách cán bộ công nhân viên cử đi học khóa đào tạo.
+ Thông báo đến đơn vị liên quan về kết quả đăng ký tham dự khóa đào tạo như
:danh sách cán bộ công nhân viên, địa điểm đào tạo, chương trình đào tạo và cung cấp
các tài liệu (nếu có) của nhà cung cấp dịch vụ đào tạo đã thống nhất với Trung tâm.
- Đối với các khóa đào tạo huấn luyện tập trung do Trung tâm tổ chức :
Ban tổ chức khóa đào tạo được thành lập theo quyết định của Giám đốc có trách
nhiệm thực hiện:
72
+ Chương trình đào tạo huấn luyện xác định thời gian, địa điểm và phân công giảng
viên cho từng nội dung đào tạo.
+ Xác định và trình Giám đốc duyệt danh sách chính thức cán bộ công nhân viên
tham dự khóa đào tạo huấn luyện. Sau khi được duyệt, gửi thông báo cho cán bộ công
nhân viên liên quan để tham dự khóa đào tạo huấn luyện.
+ Yêu cầu các giảng viên được chỉ định soạn tài liệu đào tạo huấn luyện theo nội
dung yêu cầu của chương trình đào tạo huấn luyện và gửi về Trưởng ban tổ chức khóa
đào tạo huấn luyện theo thời hạn của chương trình đào tạo huấn luyện.
+ Phòng Tổng hợp chuẩn bị đầy đủ các điều kiện và phương tiện cần thiết theo yêu
cầu của ban tổ chức khóa đào tạo, đảm bảo cho khóa đào tạo triển khai đúng chương
trình.
Bước 5 : Đánh giá kết qủa đào tạo huấn luyện.
- Đánh giá kết quả khóa đào tạo huấn luyện.
Khi kết thúc khóa đào tạo phòng Tổng hợp lập báo cáo đánh giá khóa đào tạo trình
Ban lãnh đạo xem xét và lưu hồ sơ khóa đào tạo.
-
Đánh giá theo dõi nhân viên sau đào tạo huấn luyện.
+ Trung tâm sẽ tiến hành kiểm tra trình độ của cán bộ công nhân viên sau đào tạo
bằng hình thức giao việc và có mô tả công việc kèm theo. Mỗi tháng sẽ tổ chức họp
một lần để bình xét hiệu quả công việc, phê bình và tự phê bình đối chiếu với bảng mô
tả công việc, như vậy sẽ kịp thời sửa chữa những sai sót trong công việc và giúp giữ
được tiến độ công việc theo kế hoạch đề ra.
+ Dựa vào hồ sơ đào tạo huấn luyện nhân viên phòng Tổng hợp có trách nhiệm:
Tổng hợp đánh giá kết quả đào tạo và trình Giám đốc phòng hành chính nhân
sự xem xét phục vụ cho việc sử dụng, bố trí nhân lực cho nhu cầu tổ chức.
Lưu kết quả khóa đào tạo huấn luyện và cập nhật vào hồ sơ lý lịch nhân viên.
Bước 7: Cập nhật tài liệu, lưu hồ sơ.
- Phòng Tổng hợp chịu trách nhiệm cập nhật hồ sơ nhân viên và cập nhật quá trình
phát triển của nhân viên.
- Lưu hồ sơ liên quan để theo dõi.
3.5.5 Chi phí đào tạo và số học viên tham gia khóa đào tạo
Ngoài những cán bộ công nhân viên do Viện cử đi đào tạo thì còn lại những chi phí
đào tạo khác do Trung tâm tự trích từ ngân sách của mình.
73
Bảng 3.2. Ngân sách dành cho đào tạo qua các năm (2012-2014)
Chỉ tiêu
Ngân sách đào tạo
Số nhân viên tham gia
đào tạo
ĐVT
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Triệu đồng
75
84
96
Người
15
20
27
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy ngân sách Trung tâm dành cho công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tăng dần qua các năm và số nhân viên tham gia các khóa đào tạo đều
tăng, điều đó chứng tỏ Trung tâm rất quan tâm và chú trọng đến vấn đề đào tạo và phát
triển của cán bộ nhân viên, đây là những nỗ lực của Trung tâm và cần phát huy hơn
nữa.
3.5.6 Các hình thức đào tạo
- Đào tạo dài hạn bao gồm các khóa học về lý luận chính trị, nghiệp vụ quản lý, cao
học thủy sản, cán bộ công nhân viên tham gia phải được sự đồng ý của Viện.
- Đào tạo ngắn hạn do Trung tâm tổ chức đề cử các cán bộ công nhân viên đến các cơ
sở tổ chức khác, các khóa học rất đa dạng phong phú nhằm bổ sung và hoàn thiện kỹ
năng cho toàn thể cán bộ công nhân viên.
74
Bảng 3.3. Một số khóa học ngắn hạn dành cho cán bộ công nhân viên của Trung tâm
STT
Khóa học
Thời gian học
1
Kỹ năng lãnh đạo
2 ngày
2
Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
2 ngày
3
Quản trị tài chính
4 ngày
4
Xây dựng chiến lược kinh doanh
2 ngày
5
Huy động, quản lý và phát triển nguồn nhân lực
2 ngày
6
Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng
2 ngày
7
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – khuyến khích tạo động
3 ngày
lực cho nhân viên
8
Kỹ năng giao tiếp và làm việc chuyên nghiệp
2 ngày
9
Kỹ năng làm việc nhóm
4 ngày
10
Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp
2 ngày
11
Kỹ năng thuyết trình
2 ngày
3.5.7 Nhận xét công tác đào tạo tại Trung tâm
Trong những năm qua Trung tâm đã áp dụng những hình thức đào tạo tương đối
đáp ứng được nhu cầu sản xuất và hoạt động nghiên cứu. Trong các hình thức đào tạo
ở trên có những hình thức có rất nhiều người tham gia nhưng cũng có hình thức ít
người tham gia, nhưng nó cũng nói lên sự quan tâm của lãnh đạo đối với chiến lược
phát triển nguồn nhân lực, đa số cán bộ công nhân viên nhận xét các khóa đào tạo đều
mang lại những kỹ năng, kiến thức giúp họ phát triển được khả năng của mình. Không
chỉ là vấn đề đào tạo kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ mà còn là vấn đề nhân cách,
phẩm chất đạo đức. Những chương trình đào tạo trong các năm qua đã tạo nên một đội
ngũ cán bộ nhân viên có trình độ, có phẩm chất đạo đức tốt, không những từng bước
75
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong công việc mà còn xây dựng được một không khí
làm việc thân thiện, chia sẻ, đoàn kết giữa cán bộ nhân viên trong Trung tâm.
3.6 Công tác duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm
3.6.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động
3.6.1.1Đối với công nhân sản xuất
Năng lực thực hiện được đánh giá căn cứ vào năng suất của khu vực công nhân đó
tham gia sản xuất. Khu vực nào có năng suất cao thì người công nhân ở khu vực đó
hoàn thành tốt so với chỉ tiêu của Trung tâm đề ra. Trưởng các khu vực có nhiệm vụ
quan sát theo dõi công nhân làm việc và thống kê rõ ràng về năng suất lao động của
khu vực mình quản lý, của từng công nhân.
3.6.1.2 Đối với cán bộ quản lý
Năng suất được đánh giá thông qua mức độ hoàn thành công việc. Trưởng các
phòng ban có nhiệm vụ theo dõi, quan sát tình hình thực hiện công việc của nhân viên
cấp dưới, sau đó thống kê lại để có cơ sở đánh giá năng lực thực hiện của cán bộ công
nhân viên. Việc đánh giá được thực hiện thông qua cuộc họp công khai có mặt tất cả
mọi người có liên quan.
3.6.2 Công tác trả công lao động
3.6.2.1 Chính sách tiền lương của Trung tâm
- Trả lương, thưởng cho người lao động tuân thủ nguyên tắc phân phối theo lao động,
với phương châm “Làm theo năng lực, hưởng theo hiệu quả”, làm công việc gì, giữ
chức vụ gì thì được trả lương theo công việc, chức vụ đó. Lương thưởng phải thực sự
là động lực khuyến khích động viên người lao động nỗ lực, toàn tâm toàn ý để hoàn
thành tốt nhất nhiệm vụ được giao, không ngừng phấn đấu tăng năng suất lao dộng,
chất lượng công tác, đảm bảo sự minh bạch, công bằng.
- Quỹ lương của Trung tâm được quyết toán theo đơn giá tiền lương, kết quả sản xuất
kinh doanh, đảm bảo kế hoạch lợi nhuận và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà
nước và cấp trên. Không sử dụng quỹ lương vào mục đích khác ngoài việc tăng thu
nhập cho người lao động.
- Gắn chính sách tiền lương với chính sách quản lý, tinh giảm lao động, từng bước
thay đổi cơ cấu, chất lượng lao động. Có chính sách đãi ngộ khuyến khích đối với lao
động có trình độ chuyên môn cao và có năng lực quản lý giỏi.
76
- Cán bộ công nhân viên thuộc Trung tâm được biệt phái công tác tại cơ sở liên
doanh, liên kết, chuyển giao công nghệ, v.v được đảm bảo chế độ lương, phụ cấp và
bảo hiểm tương đương như công tác tại Trung tâm.
- Cán bộ công nhân viên mới được tiếp nhận vào Trung tâm phải qua thử việc 2 tháng
hưởng 70% mức lương chính thức. Bậc lương, phụ cấp của cán bộ và nhân viên mới
được Tổ trưởng và Trưởng khu vực đề xuất sau đó Giám đốc phê duyệt.
- Các hình thức trả lương tại Trung tâm:
Lương cứng là lương được tính theo thời gian và vị trí công tác trong Trung
tâm, mỗi cá nhân chỉ được hưởng lương cứng tại vị trí công tác chính (vị trí công tác
cao nhất), không hưởng thêm lương cứng ở các vị trí kiêm nhiệm.
Lương mềm là lương thưởng cho cán bộ công nhân viên Trung tâm, được tính
theo hiệu quả của hoạt động nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ (tiết kiệm
chi), sản xuất, kinh doanh và sự cống hiến của từng cá nhân và từng tập thể cụ thể
trong một năm.
Lương sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số
lượng, chất lượng sản phẩm làm ra.
Lương theo phần trăm doanh thu là hình thức trả lương cho cán bộ thị trường,
tiêu thụ sản phẩm. Nếu cá nhân hưởng lương theo doanh thu thì chỉ được hưởng 50%
lương cứng và lương mềm theo bậc.
Lương khoán là hình thức trả lương cho người lao động theo khối lượng và chất
lượng công việc phải hoàn thành.
3.6.2.2 Chính sách khen thưởng và hoạt động khen thưởng tại Trung tâm
- Thưởng cho góp vốn lưu động sau khi hoạch toán hiệu quả vào cuối năm (lãi theo
chế độ ưu đãi)
- Thưởng bằng lương mềm, lương hiệu quả sau khi hoạch toán hiệu quả có lãi của cơ
sở, đơn vị, bộ phận.
- Thưởng tháng 13 nếu Trung tâm hoạt động có hiệu quả, có khả năng chi trả.
- Một số chế độ thưởng khác:
Thưởng đạt doanh thu: hằng năm Trung tâm xây dựng kế hoạch và định mức
cho thưởng đạt doanh thu (nếu thấy cần thiết).
77
Thưởng cuối năm: cá nhân, tập thể có thành tích khắc phục hậu quả thiên tai,
dịch bệnh, sự cố tốt hoặc có thành tích thực hiện vượt các chỉ tiêu so với kế hoạch đề
ra sẽ được xem xét trích thưởng.
3.6.2.3
Phụ cấp lương
- Phụ cấp được cộng thêm vào lương và chi theo nguồn lương cứng chi trả cho cán bộ
công nhân viên.
- Hằng năm khi xây dựng kế hoạch Trung tâm tiến hành xem xét để quyết định hệ số
phụ cấp cụ thể cho các cá nhân trong toàn Trung tâm phù hợp với điều kiện thực tế.
3.6.2.4
Phúc lợi
- Cán bộ và người lao động trong biên chế, hợp đồng không xác định thời hạn, hợp
đồng có thời hạn được đóng bảo hiểm theo quy định của Nhà nước và của Viện.
- Cán bộ và người lao động ký hợp đồng thời vụ dưới 3 tháng, thuê khoán được đóng
bảo hiểm y tế, bảo hiểm con người và bảo hiểm tai nạn lao động.
- Kinh phí:
Đối với cán bộ, nhân viên quản lý, gián tiếp thì trích từ nguồn chi phí của Trung
tâm.
Cán bộ công nhân viên trực tiếp thì trích từ nguồn chi phí trực tiếp của cơ sở nơi
cá nhân công tác.
Cán bộ biệt phái công tác tại các cơ sở của liên doanh thì chế độ bảo hiểm do bên
liên doanh chi trả.
3.6.2.5
Kỷ luật lao động
- Trường hợp không tuân thủ kỷ luật an toàn lao động, thiếu ý thức kỷ luật để gây ra
tai nạn cho bản thân và hậu quả cho đơn vị, cơ sở thì phải chịu kỷ luật, phạt đền, buộc
thôi việc, có thể bị đề nghị xử lý theo pháp luật.
- Nếu vi phạm những điều cán bộ công nhân viên không được làm thì sẽ bị kỷ luật,
phạt trừ lương cơ bản, lương mềm hoặc nặng hơn tùy theo mức độ do hội đồng kỷ luật
Trung tâm quyết định.
3.6.2.6
Công tác phí và chế độ khác
- Chi phí xăng xe, điện thoại: cán bộ, nhân viên được thanh toán chi phí xăng xe, điện
thoại phục vụ công việc.
- Chế độ sinh đẻ: cán bộ và người nghỉ sinh theo quy định của Nhà nước.
78
- Chế độ nghỉ ốm: cán bộ hợp đồng lao động với Viện trưởng thì hưởng chế độ theo
quy định của Nhà nước. Hợp đồng lao động với Trung tâm thì được nghỉ ốm 7 ngày và
phải có giấy chứng nhận điều trị bệnh. Nếu quá thời hạn trên sẽ không được tính
lương.
- Tai nạn lao động: đối với người xung phong thực hiện nhiệm vụ trong nguy hiểm,
khó khăn thì được tổ chức đề nghị xem xét, trợ cấp theo khả năng của cơ sở và Trung
tâm.
3.6.3 Nhận xét công tác duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm
Nhìn chung công tác tiền lương, thưởng của Trung tâm được thực hiện một cách
khá tốt, hình thức trả lương phù hợp, các khoản tiền lương, phụ cấp được tính toán đầy
đủ, công bằng nhằm đảm bảo cuộc sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Mức
lương trung bình không thấp nhưng cũng chưa phải ở mức cao, Trung tâm hoạt động
bên lĩnh vực thủy sản nên thu nhập của cán bộ công nhân viên phụ thuộc vào kết quả
sản xuất kinh doanh vì vậy mang tính chất mùa vụ, điều này dễ khiến nhân viên
chuyển làm ở lĩnh vực khác, đây cũng là thực trạng nhiều đơn vị, tổ chức hoạt động
trong lĩnh vực nuôi trồng thủy sản gặp phải, vì vậy Trung tâm cần khắc phục tình trạng
này để thu nhập của cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện và ổn định.
3.7 Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
3.7.1 Đánh giá theo năng suất lao động
Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động
của Trung tâm có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm, ta có
thể thấy được một cán bộ công nhân viên có thể tạo ra bao nhiêu giá trị.
79
Bảng 3.4. Năng suất lao động bình quân (2012-2014)
Chênh lệch 2013/2012
Chỉ tiêu
1. Doanh thu
ĐVT
Đồng
Năm 2012
Năm 2013
Chênh lệch 2014/2013
Năm 2014
Giá trị
(%)
Giá trị
(%)
3.015.081.500
1.401.340.000
5.273.527.000
(1.613.741.500)
(53,52)
3.872.187.000
276,32
43
37
38
(6)
(13,95)
1
2,70
70.118.174,4
37.874.054,1
138.777.026
(32.244.120)
(45,99)
100.902.972,3
266,42
thuần
2. Số lao động
bình quân
3. Năng suất lao
động (3=1/2)
Người
đ/ng/năm
(Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán)
80
Nhận xét:
- Năm 2012 năng suất lao động bình quân đạt 70.118.174,4 đồng, tức là bình quân 1
năm cứ 1 người lao động tạo ra 70.118.174,4 đồng.
- Năm 2013 năng suất lao động bình quân đạt 37.874.054,1 đồng giảm 32.244.120 đồng
tương ứng giảm 45,99% so với năm 2012 nguyên nhân là do doanh thu thuần giảm vì
hoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn.
- Năm 2014 năng suất lao động bình quân đạt 138.777.026 đồng tăng 100.902.972,3
đồng tương ứng tăng 266,42% so với năm 2013, cho thấy đóng góp của người lao động
vào kết quả hoạt động kinh doanh ngày càng nhiều Trung tâm cần nỗ lực phát huy tình
hình này.
3.7.2 Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập
Thu nhập bình quân của người lao động, doanh thu trên một đồng chi phí tiền lương
và lợi nhuận trên 1 đồng chi phí tiền lương cũng là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu
quả sử dụng lao động trong Trung tâm. Thu nhập phản ánh mức sống của người lao động.
Nếu quỹ lương cao thì người lao động có thu nhập cao, đời sống được cải thiện. Doanh
thu và lợi nhuận trên 1 đồng chi phí càng cao thì chứng tỏ khi bỏ ra 1 đồng chi phí thì sẽ
mang về doanh thu và lợi nhuận càng cao khi đó Trung tâm sử dụng lao động có hiệu quả.
81
Bảng 3.5. Kết quả theo quỹ tiền lương và thu nhập của Trung tâm (2012-2014)
(ĐVT: đồng)
Chênh lệch 2013/2012
Chỉ tiêu
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Giá trị
1. Doanh thu thuần
2. Lợi nhuận sau thuế
3. Tổng quỹ lương
4. Số lao động bình quân
5. Thu nhập bình quân
Chênh lệch 2014/2013
(%)
Giá trị
(%)
3.015.081.500
1.401.340.000
5.273.527.000 (1.613.741.500) (53,52) 3.872.187.000
(1.024.543.148)
(694.686.475)
415.839.851
3.818.400.000
3.063.600.000
3.739.200.000
(754.800.000) (19,77)
675.600.000
22,05
43
37
38
(6) (13,95)
1
2,70
7.400.000
6.900.000
8.200.000
(6,76)
1.300.000
18,84
0,79
0,46
1,41
(0,33) (42,07)
0,95
208,33
(0,27)
(0,23)
0,11
0,34
149,04
329.856.673
(500.000)
32,20 1.110.526.326
276,32
159,86
6. DTbq/1 đồng chi phí
tiền lương
7. LNbq/1 đồng chi phí
tiền lương
0,04
15,49
(Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán)
82
Nhận xét:
- Thu nhập bình quân của người lao động tăng giảm không đều qua các năm cụ thể
năm 2012 thu nhập bình quân là 7.400.000 đồng, qua năm 2013 giảm còn 6.900.000
đồng và đến năm 2014 tăng lên thành 8.200.000 đồng. Thu nhập bình quân của người
lao động phụ thuộc vào tổng quỹ lương, tổng quỹ lương phụ thuộc vào hiệu quả hoạt
động kinh doanh nên thu nhập của người lao động phụ thuộc nhiều vào kết quả của
hoạt động sản xuất kinh doanh. Tốc độ tăng quỹ lương cao hơn tốc độ tăng của người
lao động điều này chứng tỏ Trung tâm quan tâm nhiều hơn đến đời sống của người lao
động.
- Doanh thu trên 1 đồng chi phí tiền lương.
Năm 2012 doanh thu trên 1 đồng chi phí tiền lương là 0,79 đồng tức là cứ 1 đồng
chi phí tiền lương thì Trung tâm thu được 0,79 đồng doanh thu, qua năm 2013 thì giảm
còn 0,46 đồng do tốc độ giảm doanh thu cao và đến năm 2014 thì tăng thành 1,41
đồng, nguyên nhân là do tốc độ tăng doanh thu cao tăng 276,32%.
-
Lợi nhuận trên 1 đồng chi phí tiền lương.
Năm 2012 lợi nhuận trên 1 đồng chi phí tiền lương là (0,27) tức là bỏ ra 1 đồng chi
phí tiền lương thì Trung tâm thua lỗ 0,27 đồng. Năm 2013 chỉ số này là (0,23) Trung
tâm vẫn trong tình trạng thua lỗ. Đến năm 2014 thì cứ 1 đồng chi phí tiền lương bỏ ra
thu được 0,11 đồng lợi nhuận tăng 0,34 đồng tương ứng 149,04% so với năm 2013
điều này chứng tỏ Trung tâm đã sử dụng hiệu quả nguồn lao động mang lại lợi nhuận
và cần phát huy nhiều hơn nữa để đạt kết quả cao hơn.
3.8 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
Nhìn chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm đã được thực hiện một
cách nghiêm túc và tương đối đầy đủ. Trung tâm đã biết tận dụng những thuận lợi để
thực hiện tốt hơn công việc của mình và phát huy được hết khả năng, tác phong và thái
độ của cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên cần chú ý nhiều hơn nữa đến công tác hoạch
định và phân tích công việc.
3.8.1 Những thành tích đã đạt được
- Là một đơn vị thuộc Viện nhưng Trung tâm hoạt động độc lập, mọi chính sách của
Trung tâm đều được quy định chặt chẽ bằng các quy chế nhằm đảm bảo sự công bằng
minh bạch trong quá trình hoạt động, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý
chung của Trung tâm.
83
- Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng nên phát huy được sự độc lập,
tinh thần làm việc tự chủ của từng phòng ban, từng khu vực sản xuất. Mặt khác giúp
cho người quản lý cấp cao vẫn nắm bắt được mọi hoạt động của cấp dưới tạo hiệu quả
làm việc cao.
- Trung tâm từng bước đã có hoạch định nguồn nhân lực cơ bản để đáp ứng nhu cầu
hoạt động.
- Đã thực hiện phân tích công việc để xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức
vụ trong Trung tâm.
- Trung tâm đã xây dựng cho mình quy chế đào tạo và tuyển dụng phù hợp với yêu
cầu thực tế cho hoạt động của mình.
- Trung tâm thực hiện đào tạo và phát triển về kiến thức, kỹ năng làm việc cho cán bộ
công nhân viên một cách nghiêm túc và đầy đủ hằng năm nhằm nâng cao chất lượng
đội ngũ cán bộ giúp Trung tâm ngày càng phát triển hơn. Áp dụng những kiến thức
mới và những cách quản lý tối ưu nhất có thể áp dụng cho Trung tâm.
- Trước khi tiến hành đào tạo Trung tâm đã phân tích kỹ nhu cầu đào tạo, phân tích
nhu cầu công việc và phân tích nhu cầu nhân viên nên hầu hết các chương trình đào
tạo đều đem lại hiệu quả Trung tâm và được học viên đánh giá là áp dụng tốt vào công
việc. Có thể nói công tác đào tạo và phát triển mà Trung tâm thực hiện trong những
năm qua đã đảm bảo sát với đòi hỏi của hoạt động Trung tâm đề ra.
- Các chương trình đào tạo của Trung tâm tổ chức có nội dung đầy đủ giúp đội ngũ
cán bộ nhân viên có trình độ, kỹ năng vững vàng hơn, tự tin hơn đáp ứng yêu cầu ngày
càng cao của công việc.
- Ý thức kỷ luật từng bộ phận trong Trung tâm tăng lên rõ rệt, bầu không khí văn hóa
ngày càng đươc cải thiện, mọi thành viên trong Trung tâm đều được tạo điều kiện để
phát huy tài năng của mình và yên tâm làm việc.
- Một số hình thức đào tạo ngoài do có đội ngũ giáo viên giỏi, giáo trình biên soạn
với nội dung phong phú cùng với trang thiết bị hiện đại như máy chiếu, đạo cụ… đã
làm cho các học viên dễ thích nghi hơn với môi trường làm việc thực tế. Hơn nữa hình
thức đào tạo nội bộ như kèm cặp, chỉ dẫn công việc, thảo luận hội nghị đã làm cho cán
bộ quản lý và nhân viên dưới quyền dễ dàng hợp tác với nhau hơn trong công việc.
Các hình thức này không những khai thác, tận dụng được năng lực, kinh nghiệm và sự
84
sáng tạo của đội ngũ nhân viên hiện có mà còn tiết kiệm chi phí đào tạo cho Trung
tâm.
- Trung tâm đã xây dựng được hệ thống trả lương hợp lý, chính xác, tuân theo quy
định của pháp luật, đảm bảo công bằng cho cán bộ công nhân viên, có sự điều chỉnh
tăng lương hàng năm để khuyến khích công nhân viên làm việc tốt hơn.
- Trung tâm đã đề ra chính sách khen thưởng tạo động lực cho sự phấn đấu thi đua
làm việc, sản xuất trong toàn Trung tâm. Chính sách rõ ràng, cụ thể, đảm bảo cho mọi
thành viên đều tiếp cận được và phấn đấu thực hiện.
3.8.2 Những mặt còn tồn tại
- Hoạch định nguồn nhân lực chưa đi vào chiều sâu, Trung tâm đã có thực hiện phân
tích môi trường tuy nhiên chưa sử dụng các phương pháp định lượng để xác định nhu
cầu công việc và nhu cầu lao động. Các dự báo công việc và số lượng lao động của
Trung tâm chưa thật hiệu quả vì vậy vẫn còn tình trạng thừa hoặc thiếu nguồn nhân
lực. Do đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và hiệu quả trong
việc sử dụng lao động.
- Hàng năm Trung tâm đã bố trí sắp xếp, tạo điều kiện cho các cán bộ tham gia các
khóa đào tạo chính quy tuy nhiên vẫn còn hạn chế, đa số các cán bộ tự đăng ký tham
gia các khóa học dài hạn tại các trường đại học, cao đẳng, trung tâm. Kinh phí dành
cho công tác đào tạo vẫn còn hạn chế.
- Mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên của Trung tâm không thấp
nhưng cũng chưa ở mức cao. Thu nhập còn phụ thuộc vào hiệu quả của hoạt động
nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ, sản xuất kinh doanh mà các đối tượng
nuôi trồng thủy sản nên chưa có tính ổn định cao, điều này dễ khiến cho người lao
động chuyển đi làm ở các lĩnh vực khác ổn định hơn gây nên tình trạng thiếu hụt lao
động.
-
Còn hạn chế khả năng chuyển hóa những thông tin mới có được sau khóa đào
tạo và trong tình hình công việc thực tế.
85
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN SẢN XUẤT VÀ
DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN
4.1 Mục tiêu và định hướng hoạt động của Trung tâm trong thời gian tới
4.1.1 Mục tiêu
Trong kế hoạch phát triển của mình Trung tâm đã đề ra một số mục tiêu như sau:
- Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực.
- Thực hiện tốt các nhiệm vụ nghiên cứu khoa học.
- Đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, tiếp tục tìm kiếm mở rộng thị trường.
- Hợp tác liên doanh liên kết tốt với các đối tác kinh doanh.
- Nâng cao chất lượng cuộc sống cho cán bộ công nhân viên.
- Đơn vị đạt lao động xuất sắc của Viện.
4.1.2 Định hướng
- Sức mạnh của Trung tâm trong nền kinh tế thị trường hiện nay nằm ở nhân tố con
người, chính con người là động lực cho sự phát triển mạnh mẽ và bền vững. Vì vậy
việc phát triển nguồn nhân lực đã được xác định là nhiệm vụ trọng tâm, cấn được ưu
tiên đầu tư cao nhất.
- Đặt con người vào vị trí Trung tâm để người lao động phát huy tài năng và sáng tạo,
trên cơ sở đó xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc có sức khỏe, có
phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ tay nghề và chuyên môn vững vàng, làm việc có
hiệu quả.
4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm tư vấn sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản
Qua phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm trong các năm qua
tôi nhận thấy rằng còn một số vấn đề còn tồn đọng và những vấn đề này đã ảnh hưởng
đến kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như ảnh hưởng tới doanh thu và lợi
nhuận của Trung tâm.
Nhận thấy rõ sự quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực và nhu cầu hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm là cần thiết, kết hợp giữa lý
thuyết và thực tiễn của Trung tâm nhằm mục đích đưa Trung tâm ngày càng phát triển
vững mạnh em xin được đề ra một số ý kiến như sau:
- Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự và công tác hoạch định, tuyển dụng lao động.
86
- Hoàn thiện công tác đào tạo, đánh giá, khen thưởng.
- Hoàn thiện chính sách tiền lương.
4.3 Các giải pháp được thực hiện
4.3.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự
- Căn cứ của giải pháp:
Bộ máy quản lý có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt
động của Trung tâm. Vì vậy để công tác quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả cần phải
hoàn thiện tổ chức bộ máy cũng như phát huy khả năng hoạt động của các bộ phận,
phòng ban trong đơn vị mình.
- Giải pháp thực hiện:
Theo sơ đồ tổ chức thì phòng Tổng hợp bao gồm cả công tác tổ chức nhân sự của
Trung tâm, các bên liên doanh và một số chức năng khác. Như vậy việc quản lý nguồn
nhân lực sẽ không đạt hiệu quả cao vì phòng Tổng hợp kiêm nhiệm nhiều chức năng,
hơn hết với phương hướng phát triển của Trung tâm luôn đặt vấn đề về nhân sự lên
hàng đầu thì cần có một bộ phận chuyên đảm nhiệm công tác tổ chức nhân sự cho
Trung tâm, các bên liên doanh và tư vấn cho các doanh nghiệp khác hiệu quả và
chuyên nghiệp hơn, nhiệm vụ bao gồm các công việc sau:
Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nhu cầu lao động dựa vào phương hướng hoạt động, tình hình sản xuất
kết hợp với yêu cầu từ các phòng ban và tư vấn nhân lực cho các bên liên doanh từ đó
thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp hoạt động.
Tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả các yêu cầu về công việc, quảng cáo, tiến
hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn nhất quán.
Tuyển dụng bao gồm các công việc: phân tích công việc, tìm kiếm, sơ tuyển, phỏng
vấn, tuyển chọn, mời nhận việc, định hướng và theo dõi nhân viên.
Đào tạo và phát triển
- Xác định các kỹ năng và kiến thức cần thiết của nhân viên để đáp ứng nhu cầu hiện
tại và tương lai của Trung tâm.
-
Đào tạo và phát triển bao gồm những công việc: xác định những kỹ năng mà doanh
nghiệp cần và kỹ năng hiện tại của nhân viên, sự thiếu hụt kiến thức kỹ năng trong
tương lai, xác định tiến trình đào tạo.
87
Duy trì và quản lý bao gồm các công việc: bố trí, định hướng, thuyên chuyển,
đề bạt, hướng dẫn, tư vấn, đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc, động viên,
khen thưởng, xây dựng tinh thần làm việc tốt, quản lý quá trình thôi việc.
Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực
Lưu giữ và cung cấp các thông tin về sổ tay hướng dẫn về chính sách, thủ tục, sổ
tay hướng dẫn về phúc lợi cho người lao động, thông tin về kiểm toán nhân sự và kế
toán nguồn nhân lực.
-
Kết quả dự kiến
Trung tâm sẽ tuyển dụng và đào tạo thêm nhân viên, cán bộ quản lý để đáp ứng
yêu cầu ngày càng cao cũng như khối lượng công việc ngày càng tăng, sẽ có thêm các
phòng ban với những chức năng chuyên biệt như bộ phận Nhân sự, bộ phận Marketing
giúp Trung tâm hoạt động hiệu quả hơn.
Công tác quản trị trở nên thông suốt từ quản lý cấp cao đến cấp cơ sở, toàn bộ hệ
thống được vận hành một cách linh loạt, hiệu quả.
4.3.2 Tăng cường hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
- Căn cứ của giải pháp:
Nhân sự là nguồn lực tối quan trọng trong mọi hoạt động nó quyết định đến sự
thành công và thất bại của Trung tâm. Vì vậy Trung tâm cần có kế hoạch phù hợp
nhằm phát triển nguồn nhân sự một cách bền vững. Đó là nhân tố quan trọng tạo nên
sự thành công.
- Giải pháp thực hiện:
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì ngành thủy sản cũng có những bước
tiến đáng kể như mở rộng quy mô, thị trường tiêu thụ, cùng với sự gia tăng lực lượng
lao động. Với số lượng công việc hiện nay ở Trung tâm thì nguồn nhân lực vẫn còn
đang thiếu, cần lập kế hoạch nguồn nhân sự cùng quy trình rõ ràng là xác định mục
tiêu chiến lược của Trung tâm và việc phân tích môi trường trên cơ sở đó xác định
mục tiêu chiến lược nguồn nhân sự về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính,
phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc.
Dự báo nhu cầu nhân sự dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công
việc, các đề tài, dự án cần triển khai trong năm tiếp theo để đưa ra dự kiến nhu cầu
nhân sự.
88
Dự báo cung ứng nhân sự từ các nguồn bên trong và bên ngoài gồm số người sẽ
di chuyển trong năm, số người nghỉ hưu để có kế hoạch bổ sung chỉ tiêu.
- Kết quả dự kiến
Hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định sai lệch so với mục
tiêu đề ra, tìm ra nguyên nhân và đề ra biện pháp khắc phục.
4.3.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng
- Căn cứ của giải pháp:
Quá trình tuyển dụng là một yếu tố quyết định đến sự thành công của Trung tâm.
Công tác này tốt sẽ làm giảm bớt chi phí đào tạo, giúp Trung tâm có được đội ngũ
nhân viên có chất lượng cao, đóng góp vào sự phát triển bền vững của Trung tâm. Vì
vậy công tác này cần thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất
lượng, công bằng.
- Giải pháp thực hiện:
Trung tâm cần có những chính sách thích hợp để thu hút tài năng nhiều nơi về làm
việc bằng cách:
Điều chỉnh chế độ lương thưởng phù hợp.
Tạo điều kiện cho nhân viên có khả năng thăng tiến, tạo động lực cho nhân viên
hăng say với công việc.
Tạo môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên vì thời gian phần lớn trong
ngày họ ở Trung tâm. Điều đó ảnh hưởng đến chất lượng công việc và sự sáng tạo của
nhân viên.
Tôn trọng ý kiến của nhân viên và tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng
của mình.
Ban lãnh đạo Trung tâm đã xác định vấn đề nhân sự được đặt lên hàng đầu
trong hướng phát triển lâu dài của mình vì vậy cần có một quá trình tuyển dụng chặt
chẽ, đảm bảo tính công bằng, minh bạch, mở rộng nguồn tuyển dụng nhằm tuyển chọn
được đội ngũ nhân viên có chất lượng cao.
- Kết quả dự kiến
Tuyển chọn được cán bộ quản lý chủ chốt ở những vị trí quan trọng. Mở rộng và
biết được thêm về các nguồn tuyển dụng. Lương của cán bộ công nhân viên sẽ tăng và
ổn định thu hút được nhiều lao động. Số lượng cán bộ công nhân viên và hoạt động
hiệu quả hơn trong những năm tới.
89
4.3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Căn cứ của giải pháp
Như đã phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm vẫn
còn những hạn chế. Vì vậy để đạt được mục đích hoạt động của Trung tâm cần đẩy
mạnh nữa công tác đào tạo và phát triển, giúp nhân viên có thêm kỹ năng, kiến thức
cần thiết để đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của công việc. Với đặc thù sản phẩm
ngành nghề kinh doanh của mình thì việc đào tạo nâng cao tay nghề của cán bộ công
nhân viên vô cùng quan trọng và cần thiết, nó quyết định đến chất lượng của sản phẩm
và từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Tình hình hiện nay thì chi phí
dành cho công tác đào tạo vẫn còn hạn chế điều này ảnh hưởng đến quy mô và chất
lượng của khóa đào tạo.
- Giải pháp thực hiện:
Xây dựng đội ngũ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng
lực quản trị, đáp ứng sự nghiệp phát triển bền vững của Trung tâm trong những năm
tới, quản lý các cấp có vai trò quan trọng trong các hoạt động tư vấn, nghiên cứu,
chuyển giao công nghệ và tổ chức sản xuất kinh doanh.
Có chính sách đào tạo cụ thể đối với từng cán bộ công nhân viên dựa trên cơ sở
trình độ và điều kiện cụ thể của từng người có như vậy họ mới đảm nhận được công
việc được giao, tạo điều kiện về trang thiết bị cũng như trong công việc để nhân viên
ứng dụng những kiến thức mới vào trong thực tiễn.
Trung tâm tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại cho nhân viên mới và cán bộ công
nhân viên đã làm lâu năm nhằm nâng cao tay nghề trình độ để đáp ứng yêu cầu công
việc và sự phát triển của Trung tâm.
- Kết quả dự kiến:
Thực hiện tốt công tác đào tạo sẽ giúp trình độ công nhân viên ngày càng đáp ứng
tốt công việc được giao. Có nhiều nhân viên được cử đi đào tạo ở các tổ chức trong và
ngoài nước học hỏi những công nghệ mới. Một đội ngũ cán bộ công nhân viên chuyên
nghiệp và đồng nhất sẽ tạo điều kiện cho việc quản lý dễ dàng hơn. Việc đào tạo thể
hiện sự quan tâm của Trung tâm đối với cán bộ công nhân viên và làm họ gắn bó lâu
dài hơn với Trung tâm.
4.3.5 Giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng
- Căn cứ của giải pháp
90
Một trong những yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên
là chính sách lương thưởng hợp lý. Mức lương trung bình của công nhân viên trong
Trung tâm tuy không thấp nhưng cũng chưa ở mức cao. Bên cạnh đó mức lương còn
phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động kinh doanh nên tính ổn định chưa cao dễ khiến
người lao động chuyển đi làm ở lĩnh vực khác ổn định hơn. Tiền lương không chỉ để
người lao động trang trải những chi phí sinh hoạt trong cuộc sống mà còn cho gia đình
vì vậy tiền lương cao và ổn định sẽ làm cho họ gắn bó lâu dài hơn với Trung tâm.
- Các giải pháp thực hiện:
Tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên
Hàng năm mức thu nhập của cán bộ công nhân viên có tăng nhưng vẫn còn hạn
chế. Do đặc thù hoạt động kinh doanh của ngành nghề là hoạt động sản xuất theo mùa
vụ nên vào những thời điểm sản xuất dễ dẫn đến tình trạng thiếu nhân lực và nhàn rỗi
khi hết mùa vụ. Vì vậy để hoạt động hiệu quả và tiết kiệm vào những thời điểm vào
mùa vụ thì tập trung nhân lực vào sản xuất khi kết thúc thì chuyển sang những hoạt
động khác như tư vấn dịch vụ, chuyển giao công nghệ, cho cán bộ công nhân viên đi
học và đào tạo để nâng cao tay nghề và trình độ.
Mỗi năm tiến hành đo lường đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về mức
lương thưởng đã hài lòng hay chưa từ đó có chính sách phù hợp hơn.
Đối với những nhân viên làm việc ở các cơ sở xa nhà thường xuyên thì cần có
chính sách hỗ trợ đối với họ và gia đình để họ thấy được sự quan tâm và yên tâm làm
việc hơn.
- Kết quả dự kiến
Khi thu nhập tăng lên và ổn định thì nhân viên sẽ tích cực làm việc hơn, gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp, Trung tâm không phải tốn nhiều chi phí và thời gian cho
việc tuyển dụng nhân viên.
Chính sách của Trung tâm luôn hướng về nhân viên của mình nên họ sẽ luôn
luôn cống hiến hết mình cho hoạt động và vì mục tiêu của Trung tâm bằng việc bỏ thời
gian và công sức phục vụ cho Trung tâm.
4.3.6 Các giải pháp khác
- Chăm lo đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên bằng cách tổ chức các
hoạt động văn nghệ, thể thao, tổ chức tham quan cũng là để nhân viên học hỏi những
điều mới.
91
- Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc để nhân viên thoải mái tinh thần và làm
việc hiệu quả hơn.
- Tiếp tục tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật.
92
KIẾN NGHỊ
-
Trung tâm cần mở rộng nguồn tuyển dụng nhân lực
Đăng thông tin tuyển dụng một cách rộng rãi.
Taọ điều kiện để sinh viên các trường về thực tập tại Trung tâm.
Tham dự các buổi hội thảo ở các trường đại học nhằm giới thiệu về Trung tâm
và tìm kiếm những ứng viên phù hợp với những tiêu chuẩn đề ra.
Tặng học bổng cho những sinh viên giỏi, xuất sắc đây cũng là một nguồn tìm
kiếm những ứng viên đầu vào với trình độ, chuyên môn cao đồng thời xây dựng hình
ảnh của Trung tâm.
-
Tăng cường phân tích đối thủ cạnh tranh để đưa ra những chiến lược, kế hoạch
hoạt động thích hợp.
-
Không ngừng đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển cho các cán bộ công nhân viên
cả về quy mô lẫn chất lượng đào tạo.
-
Xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực của cán bộ công nhân viên
một cách hiệu quả.
-
Xây dựng chính sách khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong đội ngũ cán bộ
công nhân viên.
-
Nâng cao chất lượng cuộc sống cho các công nhân làm việc tại các cơ sở sống xa
nhà.
-
Cần có bộ phận chuyên biệt để thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
Trung tâm.
-
Thành lập website của Trung tâm để mọi người hiểu rõ hơn về Trung tâm và
quảng bá hình ảnh đến mọi người.
93
KẾT LUẬN
Bất cứ một sự phát triển nào cũng cần có một động lực thúc đẩy, để phát triển
kinh tế- xã hội phải dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực và tài lực. Song chỉ có
nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác
muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người. Trong nền kinh tế
thị trường hiện nay cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp để có thể
đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chiến lược, chính
sách, phương pháp quản lý khoa học hiệu quả. Yếu tố nhân lực đóng vai trò quan trọng
nhất vì vậy cần phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, chuyên nghiệp,
năng động và sáng tạo. Chính từ yêu cầu thực tiễn đó khóa luận của em đã hệ thống
những vấn đề lý thuyết cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân lực. Trên cơ sở phân
tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm
khóa luận đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực qua đó có thể làm cho Trung tâm phát triển bền vững hơn.
Do thời gian thực tập tại Trung tâm có hạn và khả năng nắm bắt thông tin thực tế là
chưa cao nên khóa luận của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được
sự đóng góp quý báu của Thầy Cô trong khoa kinh tế để khóa luận của em được hoàn
thiện hơn.
94
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Trần Kim Dung (2006). Quản trị nguồn nhân lực. Hồ Chí Minh: NXB
Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.
2. Nguyễn Hữu Thân (2008). Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội.
3. TS. Nguyễn Minh Kiều (2009). Tài chính doanh nghiệp căn bản. Hà Nội: NXB Lao
động – Xã hội.
4. Th.S Ninh Thị Kim Anh. Bài giảng quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế, trường Đại học
Nha Trang.
5. ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân (2004). Giáo trình quản trị
nhân lực. Hà Nội: NXB Lao động - Xã hội.
6. PGS.TS. Ngô Kim Thanh, PGS.TS. Lê Văn Tâm (2008). Giáo trình Quản trị doanh
nghiệp. Hà Nội: NXB ĐH Kinh tế quốc dân.
7. Phạm Minh Hạc (2001). Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào công
nghiệp hóa, hiện đại hóa. Hà Nội: NXB Chính trị Quốc gia.
8. Số liệu thống kê và báo cáo của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học
công nghệ thủy sản từ năm 2012-2014.
9. Luật số 10/2012/QH13 của Quốc hội : Bộ Luật Lao Động.
10. Kho luận văn quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay trong giai đoạn hội nhập. Tại http://tailieu.vn/tag/luan-vanquan-tri-nguon-nhan-luc.html
95
PHỤ LỤC : BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
VIỆN NGHIÊN CỨU NUÔI TRỒNG THỦY SẢN III
TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ
KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN
MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Ngày cập nhật: 20 tháng 01 năm
2015
Số: 010/2015/MTCV-TTTV
Họ và tên:
HOÀNG VĂN DUẬT
Bộ phận làm việc:
Trung tâm Tư vấn, Sản xuất và Dịch vụ KHCN Thủy
sản
Chức vụ hiện tại:
I.
Giám đốc - Bậc 5
NHIỆM VỤ
1. Điều hành hoạt động chung và tổ chức thực hiện các quyết định của cấp trên.
2. Phụ trách công tác xây dựng cơ chế chính sách, định hướng hoạt động.
3. Phụ trách công tác tổ chức nhân sự, tiền lương, bảo hiểm.
4. Phụ trách công tác kế hoạch hoạt động, kiểm soát và phê duyệt thu, chi.
5. Phụ trách công tác đối ngoại, liên doanh, liên kết.
6. Công tác chuyên môn.
7. Nghiên cứu khoa học
II.
QUYỀN LỢI
1. Lương cơ bản Trung tâm
Hệ số 88,8
Mức lương 13,318 triệu đồng/tháng
2. Phụ cấp
3. Lương mềm Trung tâm
Hệ số 54
-
Đại diện tư vấn cho công ty Vạn Xuân
Hệ số 7
-
Đại diện tư vấn cho công ty Khánh Hòa
Hệ số 7
-
Điều hành sản xuất Trung tâm, N20
Hệ số 23,8
-
Chủ nhiệm đề tài/Dự án
35% tiết kiệm chi
96
III.
YÊU CẦU CÔNG VIỆC VÀ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
Yêu cầu khi thức hiện nhiệm vụ (trách
Nhiệm vụ
nhiệm)
Tiêu
đánh
giá/Mức
độ
hoàn thành
A. CÔNG TÁC QUẢN LÝ, ĐIỀU HÀNH TRUNG TÂM VÀ 2 CÔNG TY
1. Điều hành hoạt động chung, tổ chức thực hiện các quyết định của cấp trên.
Tỉ lệ
(%)
100
15
- Phân loại, tính chất công việc và giao cho
cán bộ có trách nhiệm xử lý, đúng người,
a. Tổ chức thực hiện
các quyết định, yêu
cầu của cấp trên
đúng việc, rõ ràng và có thời hạn hoàn
thành.
- Xử lý công việc nhanh, gọn đáp ứng nhu
cầu
Đáp ứng yêu
cầu về chất
lượng,
số
lượng,
thời
gian.
- Kiểm soát việc thực hiện các nội dung của
các cán bộ nhận việc
Căn cứ nguyên tắc, nội quy, quy chế, quy
b. Xử lý các công
việc phát sinh hàng
ngày.
định, quy trình và tình hình thực tế để giải
quyết một cách nhanh, gọn, chính xác, khách
quan, hợp lý.
Xét đến tính hiệu quả.
Nhanh gọn
Hiệu quả
Hợp lý
Vì lợi ích của các bên liên quan.
2. Phụ trách công tác xây dựng cơ chế chính sách, văn bản, định hướng hoạt
động.
Căn cứ vào cơ chế, chính sách, quy định của Hợp lý
Nhà nước, cấp trên, phù hợp với tình hình Sát với thực
a. Bổ
sung,
điều kinh tế thị trường chung. Đảm bảo công bằng tế
chỉnh, hoàn thiện về lợi ích của các bên liên quan. Mục đích Công bằng
cơ chế, chính sách
khuyến khích mọi cố gắng, toàn tâm, toàn ý Kịp thời
cống hiến tốt nhất năng lực của mình cho đơn
vị.
15
97
b. Xây dựng, hoàn Văn bản phải được thường xuyên xem xét, rà
thiện, ban hành, soát, bổ sung, hoàn thiện kịp thời khi có phát
Hợp lý
Quy chế nội bộ, sinh trong thực tế, đáp ứng nhu cầu hoạt động
Đầy đủ
nội quy, quy trình hiệu quả nhất. Tránh sự trùng lặp, chồng
quản lý.
chéo, khó hiểu.
Căn cứ quan điểm, chiến lược, đề án, quy
hoạch đã được thông qua. Căn cứ tình hình
-Có tính chiến
lược lâu dài
c. Định hướng chiến thực tế bên trong và bên ngoài.
lược trong đầu tư, Phải có tư duy chiến lược phù hợp với quy
- Có tính khả
thi, hiệu quả,
hoạch của Nhà nước,
xây dựng
bền vững và
Đảm bảo sự dụng lâu dài bền vững, hợp lý,
phát triển.
hiệu quả kinh tế, tránh lãng phí
Căn cứ điều kiện thực tế, năng lực, sở trường -Có tính chiến
d. Định hướng chiến của tổ chức về nhân, tài, vật, lực.
lược
trong
lược lâu dài
sản Phải hiểu biết sâu sắc về lợi thế của đối tượng - Có tính khả
xuất, kinh doanh đầu tư
thi, hiệu quả,
và thực hiện các Phân tích đánh giá, tổng hợp điển mạnh, điểm
bền vững và
nhiệm vụ khoa học
yếu, cơ hội thách thức.
Xét đến yếu tố an toàn hiệu quả
phát triển.
- Phù hợp
3. Phụ trách công tác tổ chức nhân sự
15
Phải hiểu biết, đánh giá đúng năng lực sở -Phù hợp với
trường, sở thích của CBNV,
năng lực, sở
Căn cứ nhu cầu trước mắt và lâu dài của tổ
trường,
a. Tổ chức, sắp xếp chức.
thích
nhân sự, ban hành Quyết định giao việc phải cụ thể, rõ ràng, kịp
quyết
việc
định
sở
của
Cán bộ
giao thời, hợp lý, đầy đủ trách nhiệm, quyền hạn, - Hợp lý, đúng
quyền lợi của người được giao việc.
người, đúng
Tham khảo ý kiến cán bộ quant lý trực tiếp sử
việc,
dụng lao động, trưởng ban điều hành, trưởng
nhu cầu
phòng tổng hợp.
-
theo
98
b. Đào
tạo
nguồn
nhân lực
Có chiến lược phát triển nguồn nhân lực
-
Đảm bảo lâu dài, đáp ứng nhu cầu phát triển
toàn diện của tổ chức.
c. Tổ chức họp giao Đúng thời gian theo định kỳ, đánh giá khách -Đúng
ban đánh giá tình quan tình hình hoạt động để có điều chỉnh
hình
hoạt
động, phù hợp.
thời
gian
quy
định.
đánh giá hiệu quả Căn cứ quyết định giao việc, mô tả công việc. - Nội dung đầy
lao
động
hàng Đảm bảo giá khách quan công bằng hợp lý
tháng
đủ
- Chất lượng
Sâu sát với thực tế, lắng nghe, hiểu rõ hoàn -Sự
e. Kiểm
soát
việc
thực hiện cơ chế
chính sách
nghiêm
cảnh, tâm tư tình cảm, năng lực sở trường của
túc thực hiện
CBCNV.
của CBCNV
Căn cứ Quy chế của Trung tâm, quy định của - Tính hiệu quả
Nhà nước.
của cơ chế
Giám sát chặt chẽ, đốc thúc cán bộ quản lý,
chính sách
đảm bảo cơ chế, chính sách được áp dụng đến
tận người lao động nhanh chóng, kịp thời.
f. Giám sát, đánh giá
việc
thực
nguyên tắc,
hiện
Đảm bảo nguyên tắc, văn bản, quy định, nội -Sự
nghiêm
quy, quy chế, thực sự đi vào cuộc sống của
túc thực hiện
người lao động.
của CBCNV
văn
- Tính hiệu quả
bản, quy định, nội
của cơ chế
quy, quy chế
chính sách
4. Phụ trách công tác kế hoạch hoạt động, kiểm soát và phê duyệt thu, chi
a. Hoàn thiện và ban
hành
Kế
hoạch
hoạt động năm của
Trung tâm, công
ty, đơn vị, cơ sở.
Căn cứ định hướng, chiến lược, tình hình thực -Số lượng
tế, phân tích đánh giá tổng hợp lới thế khó - Chất lượng
khăn.
Tổ chức thảo luận tham khảo ý kiến với cán
bộ chủ chốt và người có liên quan.
Phải có kế hoạch, thời gian lộ trình, bắt đầu từ
- Thời gian
20
99
quý 2 và hoàn thiện trong tháng 12 năm trước.
Phân công nhiệm vụ, chỉ đạo các cán bộ liên
quan
Đảm bảo kế hoạch tối ưu, triển khai hoạt
động mang lại hiệu quả cao.
b. Hoàn thiện, ban Thường xuyên rà soát, đánh giá chất lượng
hành các biểu mẫu, của các biểu mẩu đề yêu cầu cán bộ có trách
báo cáo, chứng từ nhiệm soạn thảo.
tạm
ứng,
thanh Xem xét, hoàn thiện và ban hành kiph thời
đáp ứng tốt nhất.
toán.
-Kịp thời
- Hợp lý
- Ngắn gọn, dễ
hiểu
Căn cứ quy định của Nhà nước, tình hình thực
c. Hoàn thiện các hợp
đồng kinh tế với
đối tác.
tế, nhu cầu của các bên.
-Hợp lý
Căn cứ Quy chế nội bộ, kế hoạch, định hướng - Không sai sót
của tổ chức.
Có tư duy, nhạy bén.
- Đáp ứng nhu
cầu
Phải nghiên cứu kỹ
Căn cứ quy định, quy trình, kế hoạch năm, -Chặt
phân cấp, phân quyền, tình hình thực tế.
chẽ,
Khoa học
Tổ chức hợp giao ban theo định kỳ, đúng quy - Hợp lý, hiệu
d. Phê
duyệt
kế trình, quy định.
quả
hoạch hoạt động Lắng nghe, tổng hợp các các ý kiến báo cáo, - Khai thác lợi
tháng của các cơ đề xuất để xử lý, điều chỉnh, bổ sung và chỉ
sở, đơn vị
đạo tốt nhất.
thế, cơ hội
- Linh hoạt
Gợi ý, nhận xét sát với thực tế, giúp cán bộ - Khắc
quản lý, nhân viên có nhận thức và hành động
được
phù hợp mang lại hiệu quả.
khăn.
Căn cứ quy định, quy trình, hợp đồng, kế - Chính
e. Phê duyệt thu, chi
phục
khó
xác,
hoạch đã được duyệt, tình hình thực tế.
kịp thời, hợp
Căn cứ phân cấp, phân quyền, phân nhóm thu
lý, hợp lệ,
chi.
tiết
đúng
kiệm,
quy
100
định, không
sai sót, nhầm
5. Phụ trách công tác tiền lương, bảo hiểm
5
Phải căn cứ quy định của Nhà nước, quy chế -Đúng
a. Xem xét, quyết Nội bộ, tham khảo ý kiến của các bên liên
quy
định
định sắp xếp và quan và thông qua hội đồng xét bậc lương. - Hợp lý, Kịp
điều
bậc Đảm bảo công bằng khách quan, khuyến
chỉnh
khích người lao động phát huy tối đa năng lực - Công
lương
sở trường.
b. Phê
chế
quyền
lợi
bằng,
khách quan
tiền Căn cứ quy chế nội bộ, quyết định giao việc,
duyệt
lương,
cho
thời
độ, bảng chấm công, kết quả bình xét hiệu quả, -Chính xác
khác tổng hợp của kế toán và Trưởng phòng tổng - Hợp lý
người
lao hợp.
- Kịp thời
động
6. Phụ trách công tác đối ngoại, liên doanh, liên kết
Phải có mối quan hệ tốt
a. Công
tác
đối Có tư duy nhạy bén
ngoại, tìm kiếm Tạo mối quan hệ tốt có lợi cho tổ chức đơn vị
cơ hội hợp tác
10
-Đối tác mới
có tính khả
thi
- Đối tác tiềm
năng
Có tư duy chiến lược
-Hợp lý
Phân tích tổng hợp, đánh giá, xác định được - Hiệu quả
b. Công
tác
doanh liên kết
liên
sự cần thiết phải liên doanh hợp tác để các - Lâu bền, duy
bên tham gia cùng có lợi.
trì
Thuyết phục được đối tác
tác.
sự
hợp
- Lợi ích của
các bên
7. Công tác chuyên môn
15
101
Có kiến thức về chuyên môn và thực tiễn, sâu
a. Xây dựng, hoàn
thiện và ban hành
Quy trình kỹ thuật
ương
nuôi
chình
cá
công
sát với thực tế.
Phối hợp chặt chẽ với các thành viên trong tổ
tham gia
Tổ chức phân công giao việc và hỗ trợ các
thành viên
-Gọn gàng
- Dễ hiểu
- Dễ áp dụng
- Hiệu quả
nghiệp.
b. Kiểm tra, giám
sát, hỗ trợ cán bộ
quản lý, kỹ thuật Sâu sát với thực tế
-
về chuyên môn,
công nghệ
c. Tìm kiếm thông
-
tin, tài liệu
B. CÔNG TÁC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ KHOA HỌC
100
1. Chủ nhiệm dự án ương nuôi cá chình, sản xuất thức ăn.
70
Căn cứ năng lực, sở trường, sở thích của các
a. Tổ chức sắp xếp cán bộ
nhân
sự,
công Căn cứ hợp đồng và thuyết minh dự án
việc
Giao việc cụ thể rõ ràng
-Chất lượng
- Số lượng
- Thời gian
Giám sát chặt chẽ về nội dung, tiến độ
Căn cứ hợp đồng khoa học, tình hình thực tế
b. Tổ chức sắp xếp Xây dựng kế hoạch cụ thể rõ ràng, đầy đủ
công việc
-Chất lượng
- Số lượng
- Thời
gian,
tiến độ
2. Phụ trách dự án chuyển giao công nghệ ốc hương Thanh Hóa
a. Tổ chức sắp xếp
nhân sự
Căn cứ hợp đồng, liên hệ với đối tác, cử cán
bộ có năng lực,
Nghiên cứu tình hình thực tế, xây dựng
10
-Kết thúc dự
án
102
phương án khả thi, phối hợp thực hiện
- Đạt yêu cầu
3. Tìm kiếm nhiệm vụ mới
Căn cứ tình hình thực tế
b. Tìm kiếm nhiệm
vụ mới
Nắm bắt thông tin, tạo mối quan hệ
15
- 1 nhiệm vụ
mới
chấp nhận
-Đạt
c. Tham gia viết báo
khoa học
được
chất
lượng
- Được
đăng
trên tạp chí
[...]... HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 85 4.1 Mục tiêu và định hướng hoạt động của Trung tâm trong thời gian tới 85 4.1.1 Mục tiêu 85 4.1.2 Định hướng .85 4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tư vấn sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản. .. chính của Trung tâm 48 2.7.2.1 Khả năng thanh toán của Trung tâm 48 2.7.2.2 Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh 51 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 54 3.1 Mục đích của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm .54 3.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý của Trung tâm ... 1.2.7 Đánh giá kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 29 1.2.7.1 Quy trình thực hiện 29 1.2.7.2 Các phương pháp đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực .29 1.2.7.3 Công cụ đo lường kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực 30 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA 32 TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 32... 77 3.6.2.6 Công tác phí và chế độ khác 77 x 3.6.3 3.7 Nhận xét công tác duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm 78 Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm 78 3.7.1 Đánh giá theo năng suất lao động 78 3.7.2 Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập 80 3.8 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm 82 3.8.1 Những... tổ chức của Trung tâm .54 3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 56 3.3 Đặc điểm lao động của Trung tâm 57 ix 3.3.1 Đặc điểm lao động 58 3.3.2 Trình độ kĩ thuật của công nhân .58 3.4 Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Trung tâm 62 3.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực .62 3.4.2 Phân tích công việc 63 3.4.3 Công tác tuyển... năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp 1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực - Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể... của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – nguồn nhân lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp 1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và. .. 4.3 Các giải pháp được thực hiện 86 4.3.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự 86 4.3.2 Tăng cường hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 87 4.3.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng .88 4.3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 89 4.3.5 Giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng 89 4.3.6 Các giải pháp khác 90 KIẾN... thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, có những điều chỉnh phù hợp Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực - Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: để thực hiện chiến lược chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng... rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải 2 quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp 1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản sau: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân ... doanh Trung tâm tư vấn, sản xuất dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản - Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm tư vấn, sản xuất dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản - Chương... nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm tư vấn, sản xuất dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản V/ Những đóng góp đề tài Đề tài hạn chế có công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm. .. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 54 3.1 Mục đích công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm .54