Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm khai thác tân sơn nhất

Phương pháp điều tra, khảo sát bằng phiếu thăm dò: từ yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực, thực tế hoạt động tại Trung tâm và kết quả thảo luận, phỏng vấn trự

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

Triệu Hoàng Liên Hương

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM

KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN VĂN DŨNG

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2012

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, được thực hiện dưới

sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Văn Dũng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào Các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từ nguồn thực

tế, được công bố trên các báo cáo của cơ quan nhà nước, được đăng tải trên các tạp chí chuyên ngành, sách báo…

Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất

Người cam đoan

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 8

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển 9

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 10

1.3 Yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực 13

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 14

1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 15

1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong 16

1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nước ngoài 17

1.5.1 Quản trị nguồn nhân lực ở các công ty Nhật 17

1.5.2 Quản trị nguồn nhân lực ở Singapore Airlines 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT 23

2.1 Giới thiệu về Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất 23

2.1.1 Hình thành và phát triển 23

2.1.4 Tăng trưởng sản lượng chuyến bay và số lượt khách tại Tân Sơn Nhất 26

2.2 Phân tích cơ cấu lao động 27

2.3 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất 30

2.3.1 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Trung tâm 30

2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 30

2.3.1.2 Phân tích công việc 31

2.3.1.3 Tuyển dụng 33

2.3.1.4 Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên 37

2.3.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm 38

2.3.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm 42

2.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 42

2.3.3.2 Tiền lương, thưởng và phúc lợi 45

2.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm thông qua sự hài lòng của nhân viên và sự thỏa mãn của khách hàng 49

2.4.1 Sự hài lòng của nhân viên 50

2.4.1.1 Phân tích mẫu khảo sát 52

2.4.1.2 Phân tích kết quả khảo sát 51

2.4.2 Sự thỏa mãn của khách hàng 63

2.5 Nhận xét chung về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm 64

2.5.1 Ưu điểm 64

2.5.2 Hạn chế 65

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT 69

thác Tân Sơn Nhất 70

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực: 70

3.2.1.1 Hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực 70

3.2.1.2 Hoàn thiện phân tích công việc 73

3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 74

3.2.1.4 Hoàn thiện phân công, bố trí và đề bạt nhân viên 75

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 76

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 79

3.2.3.1 Hoàn thiện đánh giá kết quả công việc 79

3.2.3.2 Hoàn thiện công tác lương, thưởng và phúc lợi 82

3.2.3 Các giải pháp khác 86

3.3 Kiến nghị: 86

KẾT LUẬN 88

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

DVHK: Dịch vụ hành khách

DVTK: Dịch vụ trên không

ĐHKT: Điều hành khai thác

KTHC: Kế toán hành chính

SIA: Singapore Airlines

TCT HKVN: Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Trang

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực 7

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo phòng ban 25

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng 26

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 27

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính 27

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 28

Bảng 2.6: Chi phí cho đào tạo 38

Bảng 2.7: Tỷ lệ các mức đánh giá hiệu quả công việc 42

Bảng 2.8: Các mức lương hiệu quả công việc 45

Bảng 2.9: Bảng thống kê mẫu 50

Bảng 2.10: Nhận xét về công việc hiện tại 51

Bảng 2.11: Nhận xét về đào tạo 53

Bảng 2.12: Nhận xét về thăng tiến 54

Bảng 2.13: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc 56

Bảng 2.14: Nhận xét về lương, thưởng và phúc lợi 58

Bảng 2.15: Nhận xét về thông tin và giao tiếp 60

Bảng 2.16: Nhận xét về sự hài lòng với Trung tâm 62

Bảng 3.1: Các yếu tố đánh giá vị trí công việc đề nghị đối với TOC 82

Trang

Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực 10

Hình 1.2: Quản trị nhân lực và các yếu tố môi trường 11

Hình 1.3: Các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nguồn nhân lực 12

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức TOC 23

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng số lượng chuyến bay, số lượt khách 2007-2011 24

Hình 2.3: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại TOC 32

Hình 3.1: Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá vị trí công việc theo phương pháp cho điểm đề nghị đối với TOC 82

Hình 3.2: Quy trình xây dựng thang bậc lương đề nghị đối với TOC 84

Tổng công ty Hàng không Việt Nam (VNA) là một doanh nghiệp nhà nước đang chuyển mình, phát triển và hội nhập rất nhanh cùng nền kinh tế đất nước Với chiến lược phát triển đến năm 2020 là xây dựng Tổng công ty thành tập đoàn kinh tế mạnh, xây dựng Hãng hàng không quốc gia thành một trong những hãng hàng không hàng đầu khu vực, VNA sẽ phải vận hành các hệ thống quản lý hiện đại, các phương pháp quản lý tiên tiến của thế giới để phù hợp với quy mô, tổ chức hoạt động và môi trường kinh doanh quốc tế Bên cạnh đó, trong thị trường vận tải hàng không VNA phải cạnh tranh mạnh mẽ với các hãng hàng không giàu tiềm lực, kinh nghiệm hàng đầu thế giới và các đối thủ trong nước cũng bắt đầu xuất hiện

Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất (TOC) là một đơn vị trực thuộc TCT HKVN Trong những năm qua, Trung tâm luôn quan tâm đầu tư cho công tác quản trị nguồn nhân lực nhưng kết quả thu được chưa được cao như mong đợi Thêm vào

đó, Trung tâm phải đương đầu với áp lực từ chiến lược phát triển mạnh mẽ của TCT, sự cạnh tranh ngày càng tăng của các hãng hàng không khác và sự thay đổi lớn trong cơ cấu tổ chức TOC khi tiếp nhận thêm một số nhiệm vụ mới từ Văn phòng miền Nam, ban Điều hành bay Tất cả những điều này đòi hỏi Trung tâm phải

có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiện đại, hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Với mong muốn nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại TOC và tìm ra những giải pháp để

hoàn thiện hoạt động này, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất” làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực, các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực, kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nước ngoài, hãng hàng không danh tiếng

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm; xác định những mặt tồn tại, hạn chế

- Định hướng hoạt động quản trị nhân lực từ năm 2013 đến năm 2020, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất

Phạm vi nghiên cứu: tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này bao gồm các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, hồi cứu số liệu, thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của TOC, tài liệu chuyên ngành, sách báo, Internet… để làm cơ sở lý luận và phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm

Phương pháp điều tra, khảo sát bằng phiếu thăm dò: từ yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực, thực tế hoạt động tại Trung tâm và kết quả thảo luận, phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia, tiến hành xây dựng bảng câu hỏi khảo sát và thực hiện khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp về sự hài lòng của người lao động trong Trung tâm đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực Có 185 phiếu điều tra được gửi đến người lao động; sau khi nhận được phản hồi và loại các bảng

câu hỏi không hợp lệ, còn lại chính thức 176 mẫu được đưa vào xử lý, phân tích dữ liệu

5 Ý nghĩa nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học: đề tài nghiên cứu việc ứng dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị ngành hàng không- một ngành có nhiều đặc thù và đang chuyển biến mạnh mẽ song có khá ít nghiên cứu về vấn đề này, qua đó góp phần làm sáng tỏ sự vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong thực tế tại doanh nghiệp nhà nước ngành hàng không, làm phong phú thêm kho tư liệu ứng dụng góp phần giúp khoa học quản trị nguồn nhân lực có những hiểu biết mới để tiếp tục nghiên cứu và phát triển

Ý nghĩa thực tiễn: đề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị tại Trung tâm thấy được thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, những điểm mạnh, điểm yếu của công tác này, đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của Trung tâm và TCT trong thời gian tới; giúp các đơn vị trong TCT HKVN và trong ngành hàng không có được những căn cứ, kinh nghiệm để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức của mình

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận văn bao gồm 3 chương :

 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

 Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất

 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực tùy theo cách tiếp cận:

Ở góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động

Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của doanh nghiệp, là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp, hoạt động theo các nhiệm vụ do doanh nghiệp phân công và được doanh nghiệp trả lương Trần Kim Dung (2009, trang 1-2) cho rằng “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm

cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”

Như vậy, có thể thấy nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức hay xã hội Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo

ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động

Để xác định nguồn nhân lực, cần xác định các thông tin cả định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau Cụ thể cần xác định quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm, tiềm năng, của những người lao động trong tổ chức

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Theo Noe và cộng sự (2006), quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả hoạt động, chính sách, quyết định quản trị liên quan, ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và hành vi của nhân viên ; tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức (Mathis và cộng sự, 2007)

Khái niệm và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể khác nhau ở các quốc gia Các định nghĩa trên đều tập trung vào khía cạnh thiết kế và thực hiện các chính sách trong các lĩnh vực hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm làm cho con người đóng góp hữu hiệu cho tổ chức, chưa đề cập đến lợi ích của nhân viên Ở Việt Nam, nơi trình độ kỹ thuật công nghệ còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và chủ trương của Nhà nước là quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên” (Trần Kim Dung, 2009, trang 3)

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp để người lao động vừa cống hiến cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, vừa tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động Như vậy, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức với hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, khiến nhân viên được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và gắn bó, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.3 Quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Khởi đầu của quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu trữ

hồ sơ nhân sự, chấm công, thực hiện các sự vụ theo yêu cầu của cấp trên Quản trị nhân sự lúc đó được xem như một chức năng ghi chép rất ít giá trị

Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylor (1856-1915) đã khởi xướng phong trào quản trị trên cơ sở khoa học Quản trị nhân sự giai đoạn này chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất Điều này đã buộc các nhà quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học

Từ giữa những năm 30 là thời kỳ của phong trào quản trị các mối quan hệ con người xuất phát từ các nghiên cứu của Hawthorne, Elton Mayor và sự phát triển của phong trào công đoàn Quản trị nhân sự giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như phong cách lãnh đạo, bầu không khí tập thể có vai trò quan trọng để nâng cao năng suất lao động Chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú thêm bởi các vấn đề: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo

Từ cuối những năm 70, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự Con người được xem là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự như trước Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để nâng cao lợi thế cạnh tranh, thu được lợi nhuận và hiệu quả cao hơn

Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên các nguyên tắc chủ yếu như:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực cá nhân vừa nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, vừa tạo ra năng suất, hiệu quả cao đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho kích thích, động viên nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Quản trị Nhân sự Quản trị Nguồn nhân lực

Quan điểm chung - Lao động là chi phí đầu vào - Nhân viên là tài sản/nguồn

vốn cần được phát triển Mục tiêu đào tạo - Giúp cho nhân viên thích

nghi vào vị trí công tác của họ

- Đào tạo là đầu tư phát triển nguồn lực của tổ chức

Lợi thế cạnh tranh - Thị trường và công nghệ - Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của năng suất

Thái độ đối với sự

thay đổi

- Nhân viên thường chống lại

sự thay đổi, cần phải thay thế

họ

- Nguồn nhân lực chất lượng cao thích ứng với sự biến đổi của môi trường

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2002)

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay là một khoa học và là một nghệ thuật Là khoa học vì nó sử dụng những thành tựu của khoa học để nghiên cứu về con người, đúc kết những nguyên tắc mang tính lý luận khoa học trong quản lý con người Là nghệ thuật bởi quản lý con người không thể tuân thủ những nguyên tắc máy móc, nó đòi hỏi tính linh hoạt, uyển chuyển trong quản lý con người

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức

và quyết định sự thành bại của tổ chức Quản lý các nguồn khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi

hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người Ngày nay quản trị nguồn nhân lực càng có vai trọng do:

- Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó việc đào tạo, sắp xếp, điều động nhân sự trong tổ chức sao cho đạt hiệu quả tối ưu là vấn

đề được quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Nhà quản trị sẽ thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc cho mình

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung hoạt động thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực Một số tác giả (Carrel, Elbert, Hatfield, G.Dessler, A Buckley ) xác định các chức năng quản trị nguồn nhân lực theo các hoạt động cụ thể như: hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động Một số tác giả khác (J Bratton và J Gold, David DeCenzo và Stephen Robbins) lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo một số nhóm chức năng cơ bản Quan điểm phân chia các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực theo nhóm chức năng có tính khái quát

và xác định được những nét đặc trưng trong phương pháp thực hiện các mô hình hơn Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chính như sau: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên

về số lượng cũng như về chất lượng Nhóm chức năng này thường có các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống Khi phân tích công việc cần xây dựng được 2 tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc

và bảng tiêu chuẩn công việc Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đối với các ứng viên

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thỏa mãn các yêu cầu lao động của doanh nghiệp Quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo mười bước: chuẩn bị tuyển dụng; thông báo tuyển dụng; thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra, trắc nghiệm; phỏng vấn lần hai; xác minh, điều tra; ra quyết định tuyển dụng; bố trí công việc

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc áp dụng các chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới, doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ kỹ thuật đổi mới Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào

tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn

Nội dung hoạt động đào tạo bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lập nội dung

và xác định phương pháp đào tạo phù hợp, thực hiện đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo

Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực

Nguồn: Nguyễn Vân Điềm (2004)

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách, hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc nhiệt tình, tận tâm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Các hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên là đánh giá thực hiện công việc và trả công lao động (xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương; thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp )

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình mà thông qua đó doanh nghiệp so sánh giữa các chỉ tiêu công việc đã giao cho một nhân viên với các kết quả công

Phương pháp đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo

và phát triển

Đánh giá kết quả đào tạo

Đạt được sự hiểu biết về kỹ năng mong muốn của nhân viên

việc người đó đã thực hiện được Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thu thập, phân tích, đánh giá các thông tin liên quan đến hành vi làm việc, kết quả công tác của từng cá nhân sau một thời gian lao động

Trả công lao động: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ

sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu về sức lao động trên thị trường Việc áp dụng hệ thống trả công tốt và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hữu hiệu để thu hút, duy trì đội ngũ lao động giỏi cho doanh nghiệp, kích thích động viên nhân viên Để đạt được hiệu quả, việc trả công lao động của doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện)

Chức năng quan hệ lao động duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị tốt đẹp, vừa giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp Chức năng này liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc cũng như các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể; giải quyết các tranh chấp trong lao động; giao tế nhân sự; cải thiện điều kiện làm việc; chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

Hình 1.2 : Quản trị nhân lực và các yếu tố môi trường

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Hình 1.3 : Các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Cơ chế

tổ chức

Quản trị Nguồn nhân lực

Văn hóa

Tổ chức

Sứ mạng, mục tiêu doanh nghiệp

Thu hút Nhân lực

Đào tạo,

phát triển

nhân lực

Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

1.3 Yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2009), yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực thể hiện như sau:

Xác định nhiệm vụ công việc: xác định rõ ràng nhiệm vụ của các chức danh;

tổ chức có hệ thống bảng mô tả công việc cá nhân và thường xuyên được cập nhật;

tổ chức có hệ thống bảng mô tả công việc của các phòng ban/bộ phận; phân công công việc hợp lý; nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt; trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành trong công việc

Hệ thống tuyển chọn: hệ thống tuyển chọn mang tính khoa học; lãnh đạo các

bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên; các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn; tổ chức

đã lựa chọn được những người có năng lực, phẩm chất phù hợp với công việc

Đào tạo: nhu cầu đào tạo được xác định thông qua hệ thống đánh giá kết quả hoạt động; việc xác định nhu cầu đào tạo là khả thi, hợp lý; việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến lược của tổ chức; nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc; các chương trình đào tạo thực hiện có chất lượng; thiết lập từ điển năng lực cho các chức danh trong

tổ chức

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa trên mục tiêu cụ thể; nhân viên hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá; nhân viên nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của mình; hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực nhân viên; nhân viên tin tưởng vào hệ thống đánh giá hoạt động là công bằng và chính xác; hệ thống đánh giá có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hành vi cá nhân và hành vi tập thể; dữ liệu đánh giá được dùng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo, khen thưởng ; các tiêu chí đánh giá nhân viên gắn chặt với mục tiêu chiến lược của tổ chức

Phát triển nghề nghiệp: các cá nhân trong tổ chức được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng; cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên cấp dưới; nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến trong tổ chức; xác định nhu cầu phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của tổ chức; tổ chức tạo cơ hội

thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên; nhân viên hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiến

Sự tham gia của nhân viên vào quản lý: nhân viên được phép đưa ra những quyết định có liên quan đến hoạt động của mình; lãnh đạo khuyến khích nhân viên tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến hoạt động chung của tổ chức; nhân viên có cơ hội đưa ra các cải tiến nhằm hoàn thiện các hoạt động của tổ chức

Chế độ đãi ngộ: mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể; thu nhập của nhân viên trong tổ chức đảm bảo được mức sống trung bình; mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân viên; nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh; mức đãi ngộ công bằng; các chính sách đãi ngộ thể hiện đúng chiến lược phát triển, kinh doanh của tổ chức

Tuân thủ luật pháp và tạo môi trường/không khí làm việc tốt: các chế độ chính sách của tổ chức tuân thủ quy định pháp luật; kiểm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp; không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh tổ chức; nhân viên không bị cán bộ quản lý chèn ép, trù dập; công bằng trong đối xử; tin tưởng lãnh đạo; quan hệ giữa các đồng nghiệp thân mật, hỗ trợ giúp đỡ nhau trong công việc; an toàn lao động, kinh doanh; công việc

ổn định

Thông tin: có đủ thông tin để làm việc tốt; môi trường thoải mái cho nhân viên phát triển ý kiến; cán bộ lãnh đạo luôn nhận được thông tin chính xác và kịp thời về tất cả những gì diễn ra trong tổ chức

Đổi mới: cách thức tiến hành công việc linh hoạt; thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện công việc; khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến

Điều hành chung: thành công trong việc thu hút nhân viên có năng lực từ trên thị trường; thành công trong việc duy trì đội ngũ CBNV có năng lực cao; tỷ lệ nghỉ việc thấp; doanh số/nhân viên cao; lợi nhuận/nhân viên cao

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có thể chia thành hai nhóm yếu tố chính bao gồm:

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như khung cảnh kinh tế, khoa học

kỹ thuật, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu và chiến lược công ty,

cơ cấu tổ chức, chính sách và quy định của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp

1.4.1 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn nhân lực Tình hình kinh tế thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến

sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không

có sự chuẩn bị trước

Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Dân số: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công

ty và khan hiếm nguồn nhân lực

Pháp luật: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chiu ảnh hưởng lớn bởi yếu tố luật pháp Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi nhân viên

và môi trường lao động, đến những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội

Văn hoá - xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Các vấn đề thuộc về văn hóa xã

hội như các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm tư tưởng và đạo đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xă hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng, qua đó ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Đối thủ cạnh tranh: nguồn nhân lực là tài nguyên vô cùng quý giá Để tồn tại

và đứng vững, phát triển các Công ty tìm mọi biện pháp để thu hút, duy trì và phát triển lực nguồn nhân lực, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong

Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng, mục tiêu của riêng nh Mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, maketing

và quản trị nguồn nhân lực Trong thực tế, mỗi bộ phận p òng ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dùa trên cơ sở sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của

họ

Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp chi phối cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó

Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì các hoạt động kinh doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực đều bị ảnh hưởng

Văn hoá doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực v ì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của doanh nghiệp.Ở một doanh nghiệp mà bầu không khí văn hoá cởi mở, các quyết định được nhà quản lý

cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới có mối quan hệ gần gũi, gắn bó, tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và nhân viên được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích

sự thích ứng năng động, sáng tạo

1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nước ngoài

1.5.1 Quản trị nguồn nhân lực ở các công ty Nhật

Là một quốc gia châu Á, Nhật Bản có nhiều đặc điểm văn hóa, xã hội, con người tương đồng với Việt Nam Từ sự đổ nát sau chiến tranh, Nhật đã vươn lên thành cường quốc kinh tế đứng thứ hai trên thế giới với hàng loạt công ty, tập đoàn nổi tiếng toàn cầu Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực được các doanh nghiệp Nhật rất chú trọng nhằm tạo nên sự thành công và phát triển bền vững Hệ thống quản trị

nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật có những nét rất đặc trưng như:

1 Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài chính – Công nghệ

2 Thu dụng lâu dài, có thể suốt đời

3 Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người

4 Tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ con người

5 Tránh sự khác biệt về điều kiện làm việc giữa cán bộ quản lý và công nhân

6 Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà ’’

7 Tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên

8 Trả luơng, thăng tiến theo thâm niên

9 Phương chân cơ bản trong tuyển chọn nhân viên là:

- Tuyển người có tư chất linh hoạt

- Tuyển đồng đội chứ không tuyển ngôi sao

10 Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách (đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa

kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng)

11 Ra quyết định tập thể:

Chế độ thu dụng lâu dài, có thể suốt đời được các công ty Nhật xem là yếu tố khiến nhân viên trung thành, tâm huyết, quan tâm đến lợi ích lâu dài của công ty, có tinh thần tập thể cao, nhiệt tình cống hiến trong công việc

Các công ty Nhật còn được biết đến bởi truyền thống làm việc tập thể Mọi thành viên trong 1 tập thể đều bình đẳng và giúp đỡ lẫn nhau Không muốn ban ra các mệnh lệnh từ cấp trên xuống, các công ty Nhật thích chú trọng vào "nemawashi" (tạo dựng sự đoàn kết) và "ringi" (chia sẻ quyền ra quyết định) Họ mong muốn mọi quyết định đều được đưa ra từ các cuộc tranh luận thẳng thắn, trong đó nhà quản lý phải đạt được sự ủng hộ nhiệt tình từ phía các công nhân Các nhà quản trị Nhật thích so sánh việc lãnh đạo với "không khí" - rất cần thiết cho cuộc sống nhưng không nhìn thấy được và dường như không tồn tại Họ nâng tinh thần tập thể lên bằng cách hoà mình với các đồng nghiệp, đặt tập thể lên trên cá nhân, và qua đó đạt được vị trí cao nhất, lãnh đạo bằng sự doàn kết chứ không bằng mệnh lệnh

Các doanh nghiệp Nhật cũng thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ giữ các cá nhân, giúp nhân viên chia sẻ các ý tưởng, giải quyết tốt hơn các vấn đề của mình, phát triển bản thân và có nhiều sáng kiến cho công ty Sự lãnh đạo bằng sự đoàn kết và phương pháp làm việc nhóm giúp các doanh nghiệp Nhật thu thập được sáng kiến từ tất cả các nhân viên, đặc biệt

là các tri thức “ẩn” và làm cho một sáng kiến nhỏ có giá trị của một cá nhân có thể biến thành lợi thế cạnh tranh của cả công ty

Tuy nhiên từ thập kỷ 90, các yếu tố kinh tế, văn hóa, xã hội và công nghệ kỹ thuật của Nhật đã có những thay đổi căn bản Việc thu dụng lao động suốt đời khiến

bộ máy nhân sự của nhiều công ty Nhật trở nên cồng kềnh trong bối cảnh bị các công ty phương Tây cạnh tranh gay gắt Trong nhiều công ty dần hình sự đối nghịch

về quan điểm giữa thế hệ nhân viên lớn tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của các công ty Nhật vì vậy đã có những điều chỉnh như: mặc dù vẫn trung thành với kiểu tuyển dụng suốt đời nhưng các công ty chỉ áp dụng quy chế này cho một số lượng nhân công nhất định; chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm

các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng

và kết quả thực hiện công việc

1.5.2 Quản trị nguồn nhân lực ở Singapore Airlines

Singapore Airlines (SIA) là hãng hàng không hàng đầu châu Á và được đánh

giá là một trong những hãng hàng không tốt nhất thế giới, và đặc biệt thành công về mặt thương hiệu hàng không Một trong những khía cạnh quan trọng tạo nên thành công của Singapore Airlines là quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, giúp SIA đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trước các đối thủ trong 3 thập niên qua Theo Jochen Wirtz và cộng sự (2008), năm yếu tố thành công của hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Singapore Airlines là:

- Quá trình tuyển chọn và tuyển dụng nghiêm ngặt

- Đầu tư rộng rãi cho đào tạo và tái đào tạo

- Xây dựng các đội nhóm làm việc hiệu quả

- Trao quyền nhân viên tuyến trước kiểm soát chất lượng

- Động viên nhân viên thông qua sự khen thưởng và công nhận

1.5.2.1 Quá trình tuyển chọn và tuyển dụng nghiêm ngặt

Để xây dựng một nguồn nhân lực chất lượng cao, SIA rất coi trọng khâu tuyển dụng với một quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt và chính xác Các nhân viên được tuyển chọn phải đáp ứng rất nhiều tiêu chuẩn về sức khỏe, tuổi tác, ngoại hình, trình độ học vấn, hành vi… và trải qua nhiều vòng phỏng vấn, kiểm tra khắt khe, họ còn phải vượt qua giai đoạn tập sự nghiêm khắc Quá trình tuyển dụng chặt chẽ với chỉ 3-4% ứng viên được tuyển đảm bảo cho công ty tìm được các nhân viên tốt

1.5.2.2 Đầu tư rộng rãi cho đào tạo và tái đào tạo

SIA là một trong những hãng hàng không chú trọng nhiều nhất vào đào tạo SIA dành ngân sách cho đào tạo là 15% so với chỉ 1,5% của U.S Airlines (Mycek, 2000) SIA có bảy trường đào tạo cho bảy lĩnh vực chức năng nòng cốt (phi hành đoàn, khai thác bay, thương mại, công nghệ thông tin, dịch vụ sân bay, kỹ thuật) và một trung tâm phát triển quản lý với các chương trình đào tạo kỹ năng mềm về quản

lý và tự phát triển bản thân

SIA tiến hành một chương trình huấn luyện đào tạo toàn diện và khắt khe đối với tất cả nhân viên trong hãng nhằm đảm bảo hành khách có thể có được trải nghiệm thương hiệu SIA một cách đầy đủ và nhất quán nhất Tất cả nhân viên của hãng thuộc mọi trình độ đều được đào tạo, tái đào tạo và thường xuyên được sát hạch Việc đào tạo và tái đào tạo liên tục này là thiết yếu để SIA giữ vững chất lượng dịch vụ xuất sắc, nó trang bị cho nhân viên tư duy mở để thích ứng với sự thay đổi và phát triển cũng như để cung cấp các dịch vụ mới mà SIA giới thiệu thường xuyên

Các nhân viên không chỉ được đào tạo về chuyên môn và kỹ năng mà các chương trình đào tạo còn tập trung vào việc giúp nhân viên thấu hiểu các giá trị công ty và nâng cao sự liên kết giữa hệ thống giá trị cá nhân với các giá trị tập thể công ty

SIA cũng áp dụng phương pháp luân chuyển công việc mỗi vài năm cho các nhà quản lý giúp họ có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về các khía cạnh hoạt động của tổ chức, hạn chế sự xung đột có thể xảy ra giữa các phòng ban và tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi, sáng kiến

1.5.2.3 Xây dựng các đội nhóm làm việc hiệu quả

SIA hướng tới việc tạo ra “tinh thần hợp tác” giữa các nhân viên phi hành đoàn 6600 thành viên phi hành đoàn được xếp vào các đội, mỗi đội gồm 13 người, thường xuyên được xếp lịch để bay chung với nhau càng nhiều càng tốt, cho phép

họ xây dựng sự thân thiết và thấu hiểu về cá tính và năng lực của mỗi người Người lãnh đạo đội tìm hiểu về những điểm mạnh, điểm yếu của các cá nhân và đóng vai trò tư vấn đưa ra những lời khuyên hoặc sự giúp đỡ cần thiết Công ty cũng tổ chức

và khuyến khích nhân viên tham gia nhiều hoạt động ngoại khóa xoay vòng như trình diễn nghệ thuật, từ thiện, thể thao, ẩm thực… nhằm nâng cao sự đồng cảm, sự hài lòng, sự thân thiết và tinh thần đồng đội Bằng cách này, mặc dù số lượng nhân viên rất đông công ty vẫn đạt được sự kiểm soát tốt và thông qua đó, đảm bảo nhân viên luôn cung cấp dịch vụ hoàn hảo Nếu nhân viên có vấn đề, các nhà quản lý sẽ nhận biết và gửi họ đi tái huấn luyện, còn những người có thành tích tốt sẽ được lựa chọn để thăng chức

1.5.2.4 Trao quyền nhân viên tuyến trước kiểm soát chất lượng

Nhân viên cần cảm thấy được trao quyền để tận dụng các nỗ lực và sáng kiến

cá nhân Nhân viên tuyến trước thường xuyên phải tiếp xúc trực tiếp và giải quyết vấn đề của hành khách, các nhà quản lý không thể luôn luôn giám sát mọi hành động của nhân viên, do đó việc trao quyền để nhân viên có thể ra các quyết định độc lập là cần thiết Tại SIA, các quản trị viên nhấn mạnh rằng nhân viên phải có khái niệm rõ ràng về các ranh giới quyền hạn của mình và nhà quản lý có trách nhiệm truyền đạt và giải thích các giới hạn trao quyền Ví dụ: hành lý ký gửi thông thường cho phép là 20kg nhưng nhân viên tuyến trước tại SIA được trao quyền nâng lên mức 25 hoặc 50kg nếu họ thấy điều đó là đúng đắn và hợp lý SIA có phương châm

“ Nếu SIA không thể làm cho bạn, không hãng hàng không nào có thể làm” Để duy trì danh tiếng về dịch vụ xuất sắc và hỗ trợ nhân viên tuyến trước đáp ứng các kỳ vọng cao từ khách hàng, SIA xây dựng hệ thống thông tin phản hồi sâu rộng giúp nhân viên lắng nghe và hiểu khách hàng tốt hơn; khuyến khích nhân viên cực kỳ linh hoạt bất cứ khi nào có thể trong quá trình giải quyết vấn đề của khách hàng, cho

dù điều đó đòi hỏi nhiều thời gian và sức lực

1.5.2.5 Động viên nhân viên thông qua sự khen thưởng và công nhận

SIA có nhiều hình thức khen thưởng và công nhận khác nhau bao gồm các nội dung công việc đa dạng và thú vị, các hoạt động vinh danh, các quyền chọn cổ phiếu dựa trên hiệu suất công việc và một tỷ lệ đáng kể các phần thu nhập thay đổi tùy thuộc vào sự cống hiến cá nhân nhân viên và tình hình tài chính của công ty Các giải thưởng quốc tế SIA nhận được trong những năm qua như “hãng hàng không tốt nhất”, “ dịch vụ phi hành đoàn tốt nhất”, “công ty được ngưỡng mộ nhất châu Á” cũng là một nguồn động lực thúc đẩy nhân viên Công ty cũng tổ chức các hội nghị toàn công ty đảm bảo nhân viên được cập nhật các thay đổi mới nhất, các vấn đề quan trọng của hãng và lưu truyền các bản tin SIA tin rằng bên cạnh những khen thưởng vật chất, những sự khen thưởng phi tài chính như một buổi lễ vinh danh, hình ảnh và bài viết công nhận thành tích, sự cống hiến của các nhân viên xuất sắc trên các bản tin có một tác dụng động viên đáng kể

Tóm tắt: Trong chương 1 đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị

nguồn nhân lực như khái niệm, các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực; đồng thời phân tích kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các công ty Nhật và hãng hàng không danh tiếng Singapore Airlines Đây

là các cơ sở để phân tích và đánh giá về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm khai thác Tân Sơn Nhất trong chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT

2.1 Giới thiệu về Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất

2.1.1 Hình thành và phát triển

Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất được thành lập ngày 01/01/1999 theo Quyết định số 711/QĐ-TCTHK-TCCB ngày 17/04/1999 với tên gọi Trung tâm Kiểm soát khai thác Tân Sơn Nhất (OCC TSN) là cơ quan đại diện cho TCT Hàng không Việt Nam tại sân bay Tân Sơn Nhất

Thực hiện quyết định số 165/QĐ-TCTHK-TCCB ngày 23/1/2009 của Chủ tịch Hội đồng quản trị, OCC TSN đã được kiện toàn cơ cấu tổ chức thành 04 phòng, tiếp nhận thêm một số nhiệm vụ mới điều chuyển từ Văn phòng miền Nam; Điều hành bay và đổi tên là Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất (TOC) kể từ ngày 01/04/2009

Sơ lược thông tin hiện nay của Trung tâm:

- Tên tiếng Việt: Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất

- Tên tiếng Anh: Tan Son Nhat Operation Center (TOC)

- Trụ sở chính: Tầng 2- Tòa nhà điều hành TCT Hàng không Việt Nam- Sân bay Tân Sơn Nhất

- Điện thoại: 84-8-38488456 Fax: 84-8-38458221

- Trung Tâm gồm có 4 phòng ban chính là:

- Triển khai thông tin, điều phối tất cả các hoạt động phục vụ, khai thác các chuyến bay của hãng tại sân bay Tân Sơn Nhất hướng tới mục tiêu an toàn, hiệu quả và đúng lịch

- Thực hiện công tác điều phái bay cho các chuyến bay (cung cấp các tài liệu, dữ liệu liên quan đến máy bay, chuyến bay… cho tổ bay)

- Giám sát các dịch vụ thủ tục hàng không đối với hành khách, hành lý nhằm đảm bảo các hoạt động này được thực hiện theo đúng chính sách, quy trình, quy định và tiêu chuẩn của VNA Chủ trì quyết định, xử lý các tình huống bất thường đối với các dịch vụ cho hành khách và hành lý

- Giám sát việc cung ứng các dịch vụ mặt đất cho các chuyến bay của VNA theo các hợp đồng, thỏa thuận được VNA ký kết, các chính sách, quy trình và quy định của VNA

- Giám sát chất lượng cung ứng các dịch vụ trên không cho các chuyến bay của VNA (dịch vụ ăn uống, giải trí, vật tư vệ sinh…) theo các chính sách, quy trình, quy định và tiêu chuẩn của VNA

- Quản lý kho đồ uống, dụng cụ, vật phẩm, thẻ nhãn và mẫu biểu của VNA; đảm bảo công tác luân chuyển dụng cụ phục vụ trên không giữa các đầu sân bay

- Thay mặt VNA ký kết, kiểm soát việc thực hiện các hợp đồng cung ứng dịch vụ phục vụ cho chuyến bay của VNA tại sân bay (vận chuyển hành khách, khách sạn, ăn uống, phòng chờ khách hạng C ) và thanh toán các loại chi phí phục

vụ chuyến bay cho các đơn vị cung cấp dịch vụ

- Vận chuyển tổ lái, tiếp viên của VNA trong khu vực sân đậu tàu bay

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Phòng Điều hành khai thác: Thay mặt Trung tâm thực hiện chức năng đại diện của Vietnam Airlines và điều phối các hoạt động khai thác bay của Vietnam Airlines tại sân bay Tân Sơn Nhất hướng đến mục tiêu an toàn, hiệu quả và đúng kế hoạch

Phòng Dịch vụ hành khách: Thay mặt Trung tâm thực hiện chức năng đại diện của Vietnam Airlines tại sân bay, giải quyết các vấn đề liên quan đến hành

khách, hành lý đi đến và cung ứng dịch vụ mặt đất đối với các chuyến bay của Vietnam Airlines

Phòng Dịch vụ trên không: Thay mặt Trung tâm kiểm soát việc cung ứng suất ăn, vật tư, vật phẩm, dụng cụ và đồ uống đối với các chuyến bay của Vietnam Airlines

Phòng Kế toán hành chính: Tham mưu, giúp việc cho Lãnh đạo Trung tâm trong công tác tài chính kế toán, thống kê, nhân sự và hành chính tổng hợp

PHÒNG DỊCH VỤ TRÊN KHÔNG

PHÒNG KẾ TOÁN HÀNH CHÍNH

K đi

Đội DVHK đến

Đội quản

lý DVTK

Đội quả

n lý kho

Đội

Kế toán

Đội

Tổ chức Nhâ

n sự

Đội

Kế hoạch hành chính

Tổ

QM

Nguồn Trung tâm

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức TOC

2.1.4 Tăng trưởng sản lượng chuyến bay và số lượt khách tại Tân Sơn Nhất

Năm

Số chuyến bay

0 1,000,000 2,000,000 3,000,000 4,000,000 5,000,000 6,000,000 7,000,000 8,000,000 9,000,000

Nguồn Trung tâm

Qua hình trên có thể thấy số lượng chuyến bay và số lượt khách được Trung tâm điều hành, cung cấp dịch vụ trong giai đoạn 2007- 2011 có mức tăng trưởng

liên tục, tuy nhiên trong năm 2011 mức tăng trưởng đã có dấu hiệu chững lại do tình

hình kinh tế khó khăn và đã bắt đầu xuất hiện sự cạnh tranh trên thị trường hàng không nội địa Điều này càng đòi hỏi Trung tâm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines

2.2 Phân tích cơ cấu lao động

Tính đến cuối năm 2011, tổng số lao động của trung tâm là 262 người, được phân bổ ở 4 phòng ban Trong đó, phòng DVHK chiếm tỷ lệ cao nhất (34.7%), kế đến là phòng KTHC (27.5%) và phòng ĐHKT (26%), phòng DVTK chiếm tỷ lệ thấp nhất (11.1%) Phòng KTHC tuy là bộ phận gián tiếp nhưng có số lao động cao

do ngoài việc thực hiện các công tác kế toán, hành chính thông thường đảm bảo hoạt động của Trung tâm, phòng KTHC còn thay mặt TCT thanh toán các loại chi phí phục vụ chuyến bay tại Tân Sơn Nhất cho nhà chức trách, các đơn vị cung cấp dịch

vụ và quản lý, vận hành tòa nhà điều hành của TCT tại sân bay TSN

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo phòng ban

Nguồn Trung tâm

Xét về cơ cấu lao động theo chức năng, lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng vượt trội với 64.5%, lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ 24.8% và cán bộ quản lý chiếm tỷ lệ 10.7% Lao động trực tiếp bao gồm các chuyên viên, nhân viên liên quan trực tiếp đến quá trình tạo sản phẩm Đội ngũ này cần được phát triển về chất lượng

và số lượng để nâng cao chất lượng sản phẩm,dịch vụ cung cấp cho hành khách khi

số lượng chuyến bay, nhu cầu của khách hàng và yêu cầu khi gia nhập Skyteam ngày càng cao Số chuyên viên dịch vụ hành khách chiếm tỷ trọng lớn (29%) do mỗi chuyến bay phải có một đại diện hãng giám sát toàn bộ khâu phục vụ hành khách, hành lý đối tác cung cấp và tiếp xúc hành khách tại sân bay giải quyết các khiếu nại, bất thường

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng

Chuyên viên điều phái bay, tài liệu khai thác

Nhân viên lái xe (đưa đón tổ bay trong sân đỗ) 19 7.2%

Chuyên viên trực điện, Transit Tour và giải

Nhân viên xử lý chứng từ chuyến bay và thống

Chuyên viên/Nhân viên kỹ thuật quản lý tòa nhà 6 2.3%

Nguồn Trung tâm

Xét về tuổi tác, cơ cấu lao động của Trung tâm thuộc loại trẻ với 75.6% số lao động dưới 40 tuổi (dưới 30 tuổi chiếm 32.1% và từ 30 đến 39 tuổi chiếm 43.5%) Cơ cấu lao động trẻ là một thuận lợi do lao động trẻ có sức khỏe dồi dào, chịu được áp lực công việc cao, năng suất lao động cao; họ dễ học hỏi tiếp thu cái mới, dễ thích nghi với các phương pháp quản lý hiện đại và có nhiều sáng kiến trong công việc Tuy nhiên, lao động trẻ cũng có xu hướng thích nhảy việc và đang ở vào

độ tuổi kết hôn, sinh nở, con cái còn nhỏ, đòi hỏi nhà quản trị phải có cách sắp xếp

công việc, quản lý, động viên phù hợp Ngoài ra, lao động trẻ cũng cần nhiều sự đào tạo và cơ hội phát triển để nâng cao năng lực, bản lĩnh và kinh nghiệm công việc Số lao động trên 40 chiếm tỷ lệ 24.5% và đều là những người đã gắn bó với ngành Hàng không trên 10 năm, có rất nhiều kinh nghiệm và am hiểu về chuyên môn, do

đó cần tranh thủ sự đóng góp và tiếp thu kinh nghiệm của họ, đồng thời có kế hoạch chuẩn bị nguồn nhân lực bổ sung khi đội ngũ lao động trên 50 tuồi lần lượt về hưu

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Nguồn Trung tâm

Xét về giới tính, lao động nam chiếm ưu thế về tỷ trọng với 58.8%, lao động

nữ chiếm 41.2% Sự mất cân đối này do một số vị trí công việc (điều hành bay, điều phái bay, lái xe, kỹ thuật tòa nhà…) có đặc thù phù hợp với nam hơn là nữ (đòi hỏi chuyên môn về kỹ thuật, sức khỏe, sự chịu đựng áp lực cao hoặc môi trường làm việc nặng nhọc…)

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính

Nguồn Trung tâm

Xét về trình độ, lao động có trình độ Cao đẳng trở lên chiếm đến 76.4% tổng

số lao động (Đại học và Cao đẳng 69.5%, Sau đại học 6.9%) Cơ cấu lao động có trình độ cao là thuận lợi của Trung tâm Người lao động có trình độ dễ nắm bắt và làm chủ các công nghệ, kiến thức, kỹ năng chuyên sâu, đảm nhiệm được các nhiệm

vụ phức tạp, đem lại hiệu suất công việc cao Tuy nhiên, người lao động có trình độ cũng là một đối tượng khó quản trị và họ thường có khuynh hướng so sánh, lựa chọn giữa nhiều nơi làm việc Điều này đặt ra các yêu cầu cao về phương pháp quản lý, động viên, môi trường làm việc, cơ hội phát triển… đối với công tác quản trị nguồn nhân lực

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Nguồn Trung tâm

2.3 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất

2.3.1 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Trung tâm

2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Trong những năm gần đây, Trung tâm đã tiến hành lập kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực hàng năm và giai đoạn 5 năm Đối với lao động trực tiếp, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên lượng lao động hao phí cho một chuyến bay (thời gian cần thiết để điều phối, điều phái hoặc giám sát một chuyến bay), dự kiến sản lượng chuyến bay năm kế hoạch và các nhiệm vụ mới; đối với lao động gián tiếp thì

dự báo dựa trên ước tính khối lượng công việc tăng do sự tăng trưởng sản lượng chuyến bay và các nhiệm vụ phát sinh Việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực được thực hiện trên cơ sở phối hợp phân tích nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức danh và nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn trung tâm

Nhìn chung dự báo nhu cầu nguồn nhân lực giúp Trung tâm tiên lượng một cách cơ bản số lao động cần có trong tương lai, từ đó có kế hoạch bổ sung lực lượng lao động, tránh tình trạng thiếu hụt lao động nghiêm trọng làm ảnh hưởng đến tình hình hoạt động và các mục tiêu Tuy vậy, việc hoạch định nguồn nhân lực còn nhiềuhạn chế như: mới chỉ đơn thuần dự báo cầu nhân lực dựa trên sự tăng trưởng sản lượng chuyến bay, chưa xét đến các yếu tố khác Dự báo cung nhân lực chưa được quan tâm Các khía cạnh về cơ cấu lao động, tình hình sử dụng lao động hiện tại chưa được phân tích thấu đáo để nhận diện các vấn đề cần điều chỉnh, thay đổi trong tương lai Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực tương lai như sự thay đổi về

năng suất lao động; ứng dụng tiến bộ công nghệ kỹ thuật trong ngành hàng không; ứng dụng công nghệ thông tin với các chương trình phần mềm quản lý chuyến bay, quản lý kho, quản lý tài chính, nhân sự; yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng mục tiêu trở thành hãng hàng không đứng thứ hai Đông Nam Á; tỷ lệ nhân viên nghỉ việc… cũng chưa được đưa vào phân tích hoạch định

2.3.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Phân tích công việc làm cơ sở cho doanh nghiệp tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, xác định các nhu cầu đào tạo huấn luyện, đánh giá kết quả thực hiện công việc, xác định giá trị công việc và trả công khen thưởng Nhận thức được tầm quan trọng của phân tích công việc, Trung tâm đã tiến hành xây dựng các bảng mô

tả công việc và tiêu chuẩn công việc nhằm xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc, điều kiện tiến hành công việc và các phẩm chất,

kỹ năng cần thiết của từng chức danh công việc

Việc xây dựng các bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc được tiến hành trên cơ sở Trung tâm đã xác định cơ cấu tổ chức và các chức danh công việc trong tổ chức, đã có quy chế tổ chức hoạt động, trong đó xác định khá rõ vai trò, chức năng, trách nhiệm của Ban Giám đốc, các phòng ban trong tổ chức Hai bảng

mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc được Trung tâm gộp chung với nhau thành một bảng, gọi tắt là bảng mô tả công việc Cán bộ phòng KTHC thiết kế mẫu bảng

mô tả công việc này, các Trưởng phòng chịu trách nhiệm xây dựng các bảng mô tả công việc cho tất cả các chức danh trong phòng mình dựa trên mẫu của phòng KTHC Để thực hiện việc này, các Trưởng phòng thường phân công từng nhân viên hoặc người đại diện của một nhóm nhân viên làm cùng công việc soạn thảo bảng mô

tả công việc của mình theo mẫu, sau đó Trưởng phòng hoặc cán bộ được Trưởng phòng chỉ định xem xét, chỉnh sửa các bảng mô tả công việc và gửi lại phòng KTHC Phòng KTHC xem xét từng bảng mô tả công việc và có ý kiến chỉnh sửa với Trưởng phòng, sau đó trình Giám đốc phê duyệt và ban hành

Các bảng mô tả công việc bao gồm các nội dung như sau:

- Nhận diện công việc: tên công việc, bộ phận, người đảm nhiệm công việc, cán bộ kiểm tra giám sát tình hình thực hiện công việc, người thực hiện và người phê duyệt bảng mô tả công việc

- Tóm lược về vị trí công việc: mô tả tóm tắt vì sao cần có chức danh công việc này trong tổ chức

- Trách nhiệm: Trách nhiệm chính, trách nhiệm phụ, mức độ quan trọng và tần suất thực hiện của từng trách nhiệm, tiêu chuẩn kết quả công việc của từng trách nhiệm

- Mối quan hệ: Mối quan hệ bên ngoài Trung tâm, mối quan hệ bên trong Trung tâm

- Thử thách trong công việc

- Yêu cầu của chức danh: Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, đào tạo, các yêu cầu khác

Nhìn chung, việc xây dựng được các bảng mô tả công việc là nỗ lực đáng ghi nhận của Trung tâm, giúp cho việc tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, trả lương thưởng có căn cứ cụ thể Tuy nhiên hoạt động phân tích công việc với các bản mô tả công việc hiện tại mặc dù có nhiều chi tiết, nhưng vẫn còn thiếu một số nội dung quan trọng và chưa trở thành công cụ hữu hiệu cho việc quản lý và giao mục tiêu công việc Các hạn chế có thể thấy được là:

Phân tích công việc chưa chặt chẽ và chuyên nghiệp Cán bộ nhân viên phụ trách và tham gia phân tích công việc chưa được đào tạo chuyên sâu để nắm vững

kỹ năng phân tích công việc, cách thức thu thập thông tin, xây dựng bảng mô tả công việc Do đó cách thức thực hiện chưa thật chuẩn xác, chẳng hạn phòng KTHC giao cho các phòng tự xây dựng bảng mô tả công việc, các phòng lại giao cho từng nhân viên hoặc người đại diện nhóm nhân viên làm cùng một công việc tự viết bảng

mô tả công việc của mình theo mẫu Sự chưa chặt chẽ và chuyên nghiệp trong phân tích công việc khiến nhiều bảng mô tả công việc chưa thể hiện hết các khía cạnh công việc, có nhiều thiếu sót