2.2.1. Phương pháp thu thập sô liệu
2.2.1.1. Phương pháp hồi cứu sô' liệu
Trong để lài sử dụng phương pháp này đd thu thập : Thông tin nhân sự của công ty; Số lượng người mới tuyển; Số lượt người được đào lạo hàng năm toàn công ty, Số lượt người được đào tạo hàng năm theo loại hình lao động, các khóa đào lạo cho CBCNV công ty, chi phí đào tạo; Doanh thu, ỉợi nhuận, mức lương trung bình toàn công lỵ, của các loại hình lao động...
2.2.1.2. Phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dỏ
Đề tài sử dụng phiếu điều tra mức độ hài lòng của nhân viên (Phụ lục 1).
Đối iưựng điểu Ira là CBCNV toàn công ty. Số lượng nhân viên cần điổu tra (n) được lính theo công thức [2]
Z(1-an.) : Hộ Số tính cỡ mẫu phụ thuộc vào hộ số tin cậy ( l- a ) . d: Độ sai lệch mong muốn của người nghiên cứu.
Gán p =0,5 khi đó cỡ mẫu là lớn nhấi, chọn oc= 0,05 -> Z C1_K/Ỉ)= 1,96, chọn d -0 ,0 5
N + ỈỈ, VỚI
Trong đó:
n : Cỡ mẫu cần xác định
N : Cỡ mẫu quần thể nghiên cứu n : Cỡ mẫu lính ihco quần thể vô hạn p : Tỷ lệ ước lính
Như vây:
n _ = 384 (Phiếu) và n --
2.2.1.3. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
Đối tượng phỏng vấn : Trưởng, phó phòng TC-HC; trưởng, phó phòng kinh doanh; quản đốc phân xưởng, và một số các trưởng phòng khác
Nội dun% phỏnq vấn: Cơ cấu tổ chức bộ máy công lỵ, quy uình tuyển dụng, quy trình đào tạo, công lác đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, nguycn tắc xây dựng và phân phối quỹ tiền lương, các hoạt động tổ chức đời sống, tinh thẩn cho C B C N V ...
2.2.2. Phân tích và xử lý số liệu
2.2.2.1. Phân tích s ố liệu:
Sử dụng các phương pháp
- Phươìis nháy tìm xu hướng phát triển của chỉ tiêu: phân tích sự biến thicn nhân sự về số lượng, chất lượng, biến thicn chi phí đào tạo, m ức thu nhập của C B C N V ....
- Phương pháp nghiên cítỉi mô tả: Dựa ,vào phiếu điều Ira để mô tả mức độ hài lòng của nhân viên từ đổ đánh giá hiệu quả công tác QTNNL
- Phương pháp nghiên cứu nhân quả: Phân tích để làm rõ mối liên hệ giữa thực Irạng công lác QTNNL của công ty với hiệu quả của công tác này.
- Phương phái? mô hình hóa: mô hình hóa, sơ đồ hóa các hoạt động QTNNL trong phần cơ sở lý luận và Irên thực tế ở cồng ty Traphaco.
2.2.2.2. Xử lý sô' liệu
P I I M iì
I í í ý i Ịịv Ả m n Ê K d V &
IỈÀIV I.5 ÂA
3 .1 m i i.v í; ĩ ế u t ổ ả m i h ư ỏ x g I»í : \ CÔ1VG TẤC Q T s a x o ô o t; t v C P TI1A PIIA CO 3.1.1 Cơ cấu tổ chức 3.1.2 Bộ phận nhân sự 3.1.3 Ngíiổrì nhân lực 3 .2 K H Ả O S Á I MỘI' SỐ HOẠT TIÌÓIVG CỒNG TẮC Ị { T \ M , f,Ô K f. I T C P 1TÌAPH ACO GIAI
ĐOẠIV 2 0 0 0 - 2 0 0 4
3.2.1 Tuyển dụng3.2.2 Đào tạo NNL 3.2.2 Đào tạo NNL
3.2.3 Đánh giá thực hiên công việc
3.2.4 Xây dựng và quản lý quỹ lien lương
3.2.5 Xây dựng và quản lỷ quỹ plnìc lợi
3.2.5 Xây đựng và quản lý quỹ khen Ihưửng
3 . 3 IỈÁKH G IÁ m i x Ị ịI ’A TÁC U 1 X M , CÔKG I V <1* I IĨA P IIA Í O G IA I H O A X £ 0 0 0 - 3 0 0 4
Lợi ích kinh tế trong sử I dụng nguồn nhân lực 3.3.2 Mức độ hài lòng cua
nhân viên
3.4.1 Điểm mạnh và điểm yếu Irong công tác QTNNL Irong công tác QTNNL lại công ty cổ phần Traphaco
3.4.2 Mối qưan hệ giữa các chức năng QTNNL công ty cổ phần
Traphaco với hiệu quả QTNNL
3.4.3 Bàn luận về hiệu quả củacông tác QTNNL công công tác QTNNL công ly CP Traphaco giai đoan 2000-2004
PHẨN 3
KẾT QUẢ NGHIÊN c ú u VÀ BÀN LUẬN
3.1. NHŨNG y ế u t ố ả n h h ư ở n g đ ế n c ô n g t á c q u ả n t r ị NGUỔN NHÂN L ự c TẠI CỒNG TY c ổ PHAN TRAPHACO
3.1.1. Cơ Cấu tổ chức
Công ty tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến-chức năng.(Hình 3.1)
Đây là một mô hình quản lý tương đổi phổ biến trong các doanh nghiệp. Với mô hình tổ chức này, giám đốc công ty sẽ ra quyết định, các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ hướng dẫn phần chuycn môn của mình. Các phòng ban được phân công chức năng, nhiệm vụ tương đối rõ ràng và được quỵ định Irong quy chê' nội bộ của công ty. Nhìn chung, bộ máy tổ chức quản lý của công tỵ khá đơn giản, rõ ràng, ihuận tiện cho quá trình ra mệnh lệnh và thực hiên nó, do vậy cũng lạo điều kiên thuận lợi cho v iệc ra c á c quyếl định nhân sự trong công
ly-
Song, mô hình tổ chức này cũng có một số hạn chế nhất định, đó là sự cứng nhắc và gây khó khăn trong việc phối hựp giữa các bộ phận.
3.1.2. Bộ phận nhân sự
Bộ phận nhân sự của công tỵ được sát nhập với bộ phận hành chính và gọi chung ỉà phòng Tổ chức- Hành chính. Chức năng và nhiệm vụ của phòng được quy định như sau:
> Chức năng phòng TC-HC:
Có trách nhiệm iham mưu cho Ban Giám đốc Irong các lĩnh vực: - Quản trị
I' ftm I t F I I)Ạ1 HỘIĐỔNÓCÔ ftONC, --- ,—W-—— — - .... HỘI DỐNíĩ QUẢN TRỊ < BAN KIỂM SOÁT PI1Ớ GIÁM ĐỐC SXCL ỉ 1*110 GIÁM Đ Ổ C IIC -T1I Ỳy_ Phòng Pliòng kế ■ ĐBCL&
hoạch cơ diện
▼ ▼ Phòng KTCL - Ỳ ị C ác phân xưởng nhà máv Hoàtig I-iêt Ỷ Ỷ C ác pliàn xưởng nhà m á\’ rtông dược Ván Lâm (dự án đang xây dựng) C ác pliân xưởng kliác Phòng kinh doa nil Pllòllg Nghiên cứu và phẩt triển Phòng K ế toáu-Tài vu Phòng Tổ chức- Hành chính Tổ cơ diên Tổ Kho I lủ thống
Đ BCL ► : Iru ctu v ến thành phân
... ^ Cliức năng phối liơp phẩm pllõi
Hình 3.1. Sơ đồ tô chức quản lý công ty Traphaco
p Nhiệm vụ phòng TC-HC:
Có nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc trong các lĩnh vực QTNS, nhiệm vụ Irực tiếp quản lý hành chính, vân thư ỉ ưu trữ và các nhiệm vụ khác
Hỉnh 3.2. Nhiệm vụ phòng TC-HC công ty cổ phần Traphaco 'r C ơ Cấu tổ chức
Để ihực hiện được các chức năng QTNS như Irên, công ty đã thành lập một bộ phân chuyên Irách về NNL. Điều này là thât sư cần ihiết vì số lượng CBCNV cồng ty đã íớn hơn 500 ở thời điểm hiện lại.
Bộ phận này gồm có 6 người với sự phân công trách nhiêm và trình độ chuyên môn tương ứng đưực thể hiện ở bảng 3.1
Bảng 3,1, Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận nguồn nhản lực
SIT ' ' l l l l l l l l l l i i S I l B H l l i l l l l l l l l l l l l i i i i t i ! i l l l i l i ) !
CHỨC DANI-I CÔNG VIỆC
1 Tuyển dụng và các chức năng
quản lý khác 1 Dược sỹ đại học
Trưởng phòng TC-IIC 2 Đào tạo và các chức năng
quản lý khác 1 Dược sỹ đại học
Phó phòng TC-IÍC 3 Quản trị tiền lương 2 CN kinh tế lao động Nhân viên
4 Chăm sóc sức khỏe CBCNV 1 Bác sỳ Nhân viẽn
5 Quản lý hổ sơ và các chế độ chính sách 1
*
V iệc phân công các chức năng, nhiệm vụ trong bộ phận NNL của công tỵ là tương đối rõ ràng. Mỗi chức năng chủ yếu của QTNNL đều chỉ do mội hoặc hai cá nhân đảm nhiệm, chính bởi vậy cơ cấu của bộ phận này rất gọn nhẹ mà vẫn có thể thực hiện đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ đã được giao. Ngoài các chức năng chính của QTNNL, việc sắp xếp một bác sỹ vào trong bộ phận này cho thấy công ty đã chú trọng đến việc bảo đảm sức khỏe cho người lao động.
3 .1.3. Nguồn nhân lực
Qua quá trình khảo sát, chúng tôi thu được kc't quả:
3 .Ĩ.3 .I. S ố lượng nhân lực
Số lượng nhân lực của một tổ chức thổ hiện quy mô sản xuất-kinh doanh của tổ chức đó. Đồng thời, nó cũng cho thấy mức độ phức lap, khó khăn đối với công tác QTNNL của tổ chức. Số iượng nhân iực của công ty Traphaco trong giai đoạn 20 0 0 -2 0 0 4 được thể hiện qua bảng sau đây:
Bảng 3.2. S ố lượng CBC N V toàn công ty qua các nàm
ST T | j | Ì i l l i i Ì Ị S I Ì ! Ị I | l l l l l i i l l l l l l l l l l ::: 1 21)00 2001 ;=■; 2002 Ì t ì i l É Ì Ỉ 1 Tổng số nhân sự 275 303 362 461 518 2 So sánh liên hoàn (%) 100 110,2 119,5 127,4 112,4 3 So sánh định gốc (%) 100 110,2 131,6 167,6 188,4 Từ bảng 3.2 ta có biểu đồ: n Người
Hình 3.3. Biểu đồ biểu diễn số lượng CBCN V qua các năm Nhân xét:
Có thể thấy nguồn nhân ]ưc của công ty có sự lăng trưởng tương đối đều đặn với khoảng 10% một năm. (Tăng trưởng liên hoàn năm 2001 đạt í 10,2% ; năm 2002 đạl 119,5% ; Năm 2003 đạt 127,4% ; năm 2004 đạl 112,4% ). Qua 5
nam kháo sát, số lượng cán bộ công nhân viên toàn công ly tăng gần 2 lẩn (188,4% ) cho thấy phần nào sự phát triển quy mô của công tỵ.
3.1.3.2. C ơ cấu nguồn nhân ỉực
> C ơ cấu nguồn nhân lực công ty theo loại hình lao dộng
B ảng 3.3. Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo loại hình lao động
Nam 2000 ’ 001 lllliOOlllll; 2004 STT T.nại hình lft SL % SL ỉ i l i i l SL % Ĩ S Ị !!§ § !!J | f c - % 1 Sản xuất 148 53,8 168 55,5 201 55,5 236 51,2 264 50,9 2 Phân phối 37 13,4 38 12,5 51 14,1 95 20,6 99 19,1 3 NghìÊn cứa 17 6,2 19 6,3 20 5,5 21 4,6 25 4,8 4 Văn phòng 45 16,4 47 15,5 59 16,3 76 16,5 95 18,3 5 Quản lý 28 10,2 31 10,2 3Ỉ 8,6 33 7,2 35 6,7 Tổng số 275 100 303 100 362 100 46 ỉ 100 518 100 Từ bảng 3.3 ta có biểu đổ: 100% 80 % 6 0 % 4 0 % 20% 0 % .... X.- 2 OCX) 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4
0 Sản xuất M Phân phối □ Nghiên cứu i i Văn phòng E! Quản lý
Hình 3.4. Biểu đồ biều diễn cơ cấu NNL công ty Traphaco theo loại hình lao động
Nhân xét:
Từ bảng trên ta thấy số lượng CBCNV trong khối sán xuất chiếm tỷ lệ cao nhất trong toàn công Ly và giữ ổn định ở tỷ lê trên 50% , số người làm công tác nghiên cứu chiếm tỷ lệ nhỏ nhất (lừ 4->6% ), còn lại trên 40% là số CBCNV
làm các công việc văn phòng và phân phối. Điều này hoàn toàn phù hợp với tính chấl vừa sản xuất, vừa kinh doanh của công ty.
> Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Trình độ học vấn của CBCNV công ty được thổ hiện qua bảng sau:
Bảng 3.4. C ơ cấu nguồn nhẩn lực công ty theo trình độ chuyên môn
STT Nflni Loại hình ki 2000 Ị i i i i đ i l l l ! l l l l l l l i l l l l i i l l l l l : : : , ' ... - l ơ Ị Ị I Ị SL % SL 'i SL r/c SI, i l l ! ' ! ÌSL... V , 1 Trên đại học 8 2,9 9 3,0- 11 3,0 11 2,4 12 2,3 2 Đại học 84 30,5 92 30,4 105 29,0 ] 23 26,7 142 27,4 3 Trong học 47 17,1 48 15,8 49 13,5 68 14,8 77 14,9
4 Sư cấp và công nhân 136 49,5 ỈM 50,8 197 54,4 259 56,2 287 55,4
Tổng số 275 100 303 100 362 100 461 100 518 100
Từ bảng 3.4 la có biểu đồ:
□ Sơ cấn, côn lì nhân M Trung hoc B Đai hoc □ Trên Đĩ I
Hình 3.5. Biểu đồ biểu điên cơ cấu nhản ỉực của công ty Traphaco theo trình độ chuyên môn
Nhân xét:
NNL cồng ty có trình độ sơ cấp, công 'nhân ở mức 50% và chiếm tỷ lệ cao nhất trong tất cả các loại hình. Số lượng CBCNV có trình độ cao (đại học và Irên đại học) có sự gia tăng hàng năm và chiếm tỷ lệ trôn 30% . Trong đó, số lượng CBCNV trình độ trên đại học chiếm 2-3% .
> Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại thời điểm năm 2004
Bảng 3.5. Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo độ tuổi tại thòi điểm năm 2004
S T T SL ... Phím tràm (% ) 1 Từ 18 đến 30 tuổi 222 42,9 2 Từ 31 đến 40 tuổi 229 44,2 3 Từ 41 đến 50 luổi 61 11,8 4 Trên 50 tuổi 6 1.2 Tổng số 518 100
Từ số liệu trong bảng 3.5 ta có biểu đổ : 1,2% ...1 Ị 8 18-30 □ 31-40 ^ 41-50 Ị □Trên 50 ỉ
Hình 3.6. Biểu đồ biểu diễn cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo độ tuôi tại thời điểm năm 2004
Nhân xét:
Lực lượng lao động chủ yếu của công tỵ' ử độ tuổi < 40. (87,01% trong độ tuổi 18 đến 40) Trong đó, số người có độ tuổi 30-40 chiếm tỷ lệ cao nhất (44% ). Người lao động ở độ tuổi > 5 0 chiếm tỷ lệ nhỏ nhất (1,16% ). Trong 5 năm tới chỉ có 4 lao động đến tuổi về hưu. Độ tuổi trung bình CBCNV là 31,5. Nhìn chung, đội ngũ lao động của công ly có tuổi đời trẻ, đây chính là một lợi thế cạnh tranh của công ty trong tương lai, phù hợp với đặc điểm vừa sản xuất vừa kinh doanh của mình.
3.2. KHẢO SÁT MỘT s ố HOẠT ĐỘNG TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN L ự c TẠI CÔNG TY c ổ PHẨN TRAPHACO GIAI ĐOẠN 2000-2004
3.2.1. Tuyển dụng
Hiện nay, việc tuyển dụng nhân sự của công ty tuân theo một quy trình khá bài bản. Trong đó, Giám đốc công tỵ - người sử dụng lao động chịu trách nhiệm chính trong việc ra quyết định tuyển dụng nhân sự. Trưởng phòng TC- HC tham mưu cho Giám đốc công ty trong việc ra quyết định tuỵổn dụng nhân sự theo đúng yêu cầu từng vi trí công việc.
Quy trình luỵển dụng xin tham khảo Phụ lục số 2.
Nhân xét:
V iệc xây dựng k ế hoạch tuyển dụng nhân sự dựa trên kế hoạch sản xuất- kinh doanh, từ đó dư báo khối lượng công việc và nhu cẩu nhân lực là rấl hựp lý. Tuy nhiên, qua quá irình khảo sđl, chúng tôi nhận thấy công ty mới chỉ ước lượng chứ chưa có một phưưng pháp tính toán cụ thể. Mặt khác, căn cứ vào đề nghi bổ xung nhân sư của các trưởng phòng quản đốc phân xưởng có ưu điểm là sát với thưc tố nhưng khổng mang lính chiến lưực vì chỉ khi thiêu người mới cỏ kế hoạch tuyển dụng. Do vậy, việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự của công ty đôi khi thiếu chính xác.
Nguồn cung cấp nhân lực chính cho công tỵ TYaphaco íà qua các mối quan hệ cá nhân và rất ít khi công ty đăng luỵển qua báo chí hay thông qua các trường đào tạo. Đây là một thuận lựi cho công lỵ: thứ nhất, giảm hớt một phẩn chi phí tuyển dụng. Thứ hai, tạo bầu không khí ấm cúng, thân mật trong công lỵ do những người dự tuyển đều có người ihân, quen đã làm việc ở đây. Tuy nhiên, nó gây hạn chế việc tìm kiêm những cá nhân có năng lực hơn ở bên ngoài và cũng gây khó khăn cho những đối tưựng muốn xin việc ở công tỵ khi không có các mối quan hệ.
Như vậy, quỵ trình tuyển dụng của cônt* ty khá bài bản, logic và rõ ràng, tạo điều kiện thuận lợi cho người xin việc cũng như người làm công lác tuyển dụng. T u y nhiên, bước đầu tiên củ a người xin việc là nộp hồ sứ thì lại bị hạn chế bởi các mối quan hệ.
3 .2.2. Đào tạo nguổn nhân lực
3.2.2.1. Quy trình đào tạo
Hiện nay, công tỵ áp dụng các bước như sau trong quy trình đào tạo của mình :
Hỉnh 3.7 . Quy trình đào tạo
> X á c định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo
Công ty tiến hành lập kê' hoạch đào tạo trong các trường hợp sau: Đổi mới công nghệ; Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ quản lý; Nâng cao kỹ năng thực hành; Đào tạo cho người lao động mới tuỵổn dụng để phù hựp với công việc được phân công; Đào lạo định kỳ GMP, GSP, GLP; PCCC, An Toàn VSLĐ.
Đào tạo GMP, GSP, GLP; đào tạo PCCC; an toàn V SLĐ được lập kế hoạch định kỳ hàng năm vì đây là nhũng khóâ đào tạo bắt buộc. Song, công ty chưa tiên hành bất kỳ một cuộc kiểm tra nghiên cứu hay sử dụng mộl kỹ ihuật nào đổ xác định nhu cầu nâng cao kỹ năng thực hành cho nhân viên và nâng cao