xây dựng kế hoạch áp dụng balanced scorecard vào hoạt động kinh doanh của công ty hamasco

xây dựng kế hoạch áp dụng balanced scorecard vào hoạt động kinh doanh của công ty hamasco

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH ÁP DỤNG BALANCED SCORECARD VÀO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY HAMASCO

HƯỚNG DẪN: TS TẠ THỊ KIỀU AN

THỰC HIỆN: NHÓM 8

TP Hồ Chí Minh, 02/2011

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 8 THAM GIA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

5 Nguyễn Minh Thu

6 Ngô Thị Thanh Tiên

7 Võ Thị Xuân Trang

8 Nguyễn Hoàng Minh Trí

9 Nguyễn Tiến Trung

10 Bùi Minh Tuấn

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU

Balanced Scorecard là một phương pháp đo lường hiệu quả hoạt độngdoanh nghiệp Công cụ này hỗ trợ cho hoạt động quản lý và triển khai chiến lượccủa doanh nghiệp bằng cách truyền tải các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệpthành các mục tiêu cụ thể, đồng thời theo dõi quá trình thực hiện các mục tiêunày và đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu đó

Công ty TNHH TM DV Hàng Hải Hải An (viết tắt là Hamasco) là mộtcông ty thương mại chuyên cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho ngành hànghải và dầu khí Hiện nay, ở Hamasco đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượngISO 9001:2008 trong hoạt động kinh doanh của mình Hệ thống quản lý này đãđược công ty đưa vào vận hành từ năm 2003 góp phần giúp công ty định hình vàduy trì hiệu lực quản lý trong các hoạt động hàng ngày của mình Qua thời gian,công ty đã phát triển lớn mạnh hơn cả về qui mô tài chính và phạm vi hoạt độngvới việc hình thành một chi nhánh và hai công ty con, dẫn đến việc quản lý ngàycàng phức tạp hơn và các nguồn lực tài chính, nhân sự,… bị phân tán trong nhiềumục tiêu ngắn và dài hạn khác nhau Hội đồng thành viên công ty cần một công

cụ quản lý bổ sung để đáp ứng các kỳ vọng trong việc triển khai và kiểm soát cácmục tiêu chiến lược mà công ty đề ra, góp phần thúc đẩy công ty phát triển đúnghướng và mạnh mẽ hơn nữa

Vì vậy Hamasco đã quyết định xây dựng kế hoạch áp dụng BalancedScorecard (BSC) vào hoạt động kinh doanh của mình nhằm bổ sung và khắcphục những thiếu sót trong việc triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược củacông ty trong bối cảnh nền kinh tế đầy biến động hiện nay Bên cạnh đó từ việcxây dựng Balanced Scorecard để hỗ trợ cho hệ thống quản lý và quản lý chấtlượng hiện tại của công ty

Đề tài này có tên là “Xây dựng kế hoạch áp dụng Balanced Scorecard vàohoạt động kinh doanh của công ty Hamasco” Trong đề tài chúng tôi tiến hành

khảo sát và đánh giá hiện trạng công ty Hamasco, từ đó đưa ra kế hoạch chi tiếtcho việc áp dụng Balanced Scorecard Việc triển khai Balanced Scorecard sẽđược kết hợp với việc xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) Vì vậy cácmục tiêu chiến lược của công ty sẽ được thể hiện trong thẻ điểm của công ty, và

nó sẽ được triển khai ở mức chi tiết hơn thành các KPI Trong đề tài này ngoàiviệc xây dựng kế hoạch áp dụng Balanced Scorecard, chúng tôi cũng đã thựchiện một số công việc chính đưa ra trong kế hoạch như xây dựng KPI cho cácphòng chức năng của công ty bao gồm Phòng Kinh doanh, Phòng Hành chínhNhân sự và Phòng Kế toán

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY HAMASCO

I GIỚI THIỆU CHUNG CÔNG TY HAMASCO

1 Lịch sử thành lập

Công ty TNHH TM DV Hàng Hải Hải An (viết tắt là Hamasco) đượcthành lập năm từ năm 1998, có trụ sở ở TP Hồ Chí Minh, hoạt động thương mại,chuyên cung cấp sản phẩm máy móc, thiết bị, phụ tùng và dịch vụ liên quan chongành hàng hải, dầu khí như các công ty vận tải biển, cảng biển, dầu khí

Qua nhiều năm hình thành, hoạt động và phát triển, công ty đã thiết lậpmột chi nhánh ở TP Hải Phòng, đầu tư thành lập hai công ty con hoạt động sảnxuất và kinh doanh được xây dựng ở Khu công nghiệp Hiệp Phước, TP Hồ ChíMinh là Công ty SRC chuyên thiết kế, sản xuất, cung cấp thiết bị, dụng cụ nâng

hạ, xếp dỡ; và Công ty H-Flowtech chuyên thiết kế, sản xuất, cung cấp ống côngnghiệp, van, bơm, đồng hồ lưu lượng dầu khí, công nghiệp

Trong tương lai, Hamasco hướng đến sự hoạt động như một nhà đầu tư tàichính, tìm kiếm những lĩnh vực kinh doanh mới, những sản phẩm và dịch vụmới, huy động nguồn lực tài chính và xây dựng nguồn nhân lực để phân bố, triểnkhai các dự án vào những chi nhánh và công ty con của mình

2 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức

II PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CÔNG TY HAMASCO

1 Khách hàng và thị trường

1.1 Sản phẩm

Là những thiết bị, máy móc, vật tư đặc chủng, có yêu cầu cao về tiêuchuẩn chất lượng, tiêu chuẩn quốc tế, độ tin cậy và an toàn để cung cấp chongành công nghiệp dầu khí, hàng hải nơi có yêu cầu để đáp ứng nên hầu hết làđược nhập khẩu từ các nước công nghiệp phát triển Cơ hội đối với công ty là cókhả năng phát triển sản phẩm mới, sản phẩm thay thế nhưng thách thức cũng bắtnguồn từ đây: bị giới hạn về sản phẩm vớ thách thức là những yêu cầu ngày càngcao về tiêu chuẩn sản phẩm

1.2 Khách hàng

Là các công ty dầu khí, các nhà thầu dầu khí nước ngoài hoạt động thăm

dò, khai thác, cung cấp dịch vụ dầu khí, vận tải biển, cảng biển có yêu cầu cao vềchất lượng sản phẩm và dịch vụ Điểm mạnh là công ty có quan hệ tốt với kháchhàng và nhà cung cấp, có cơ hội mở rộng khách hàng và nhà cung cấp Điểm yếu

là bị giới hạn về khách hàng do phạm vi lĩnh vực hoạt động của công ty

1.3 Thị trường

Công ty có khách hàng trên phạm vi cả nước, nguồn cung cấp đến từ cácnước công nghiệp phát triển, lại có kinh nghiệm nhiều năm hoạt động, cơ hội mởrộng thị trường, tăng trưởng thị phần còn nhiều Bên cạnh đó, do phạm vi cungcấp sản phẩm, dịch vụ và khách hàng được công ty giới hạn, dẫn đến thị trườngtiêu thụ và nhà cung cấp cũng bị giới hạn theo Những thách thức mà công tyđang gặp phải là áp lực cạnh tranh từ đối thủ mới gia nhập thị trường, yêu cầungày càng cao về tiêu chuẩn để trở thành nhà cung cấp từ khách hàng, yêu cầungày càng cao về tiêu chuẩn để được chọn làm nhà phân phối từ nhà cung cấp

2 Quy trình nội bộ

2.1 Quy trình làm việc tổng quan

Công ty được tổ chức gọn vói ba phòng chức năng, được điều hành bởinhững cấp quản lý năng động, quyết đoán Kết quả kinh doanh thuận lợi giúpcông ty có khả năng đầu tư cơ sở vật chất, áp dụng các công cụ quản lý tiên tiến,hiện đại trong tương lai Điểm yếu là còn thiếu đầu tư cho công cụ quản lý hiệnđại như các phần mềm kinh doanh tích hợp, đồng bộ với quản lý tài chính, đápứng được những thách thức về yêu cầu ngày càng cao của hệ thống pháp luật, sựphức tạp trong quản lý trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, tổ chức, thực hiện,giám sát

2.2 ISO cho quản lý chất lượng

Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 có thời gian vận hànhtương đối dài trong công ty, về cơ bản giúp duy trì hoạt động quản lý công tyđược liên tục trong điều kiện kinh doanh bình thường nhưng các hoạt động cảitiến, khắc phục, phòng ngừa ít được chú trọng dẫn đến hệ thống quản lý mangtính hình thức, đối phó mà không phát huy đầy đủ các điểm mạnh của hệ thống

đầy đủ, áp dụng biện pháp cải tiến để hệ thống hoạt động hiệu quả hơn là hiệnthực, đó cũng là thách thức đối với công ty.

Sơ đồ 2: Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 ở công ty Hamasco

3 Cải tiến học hỏi

Nguồn nhân lực là một điểm mạnh của công ty, tất cả các cấp quản lý đều

là người có học vấn, có khả năng chuyên môn và kỹ năng quản lý, kinh nghiệmtrong lĩnh vực hoạt động của công ty, nhân viên đều được đào tạo đáp ứng đượcyêu cầu công việc Vì công ty đang phát triển nên có cơ hội tuyển dụng thêmquản lý và nhân viên có trình độ, kiến thức được cập nhật, được đào tạo mới chocông việc Tuy nhiên, điểm yếu của công ty là mức đầu tư cho nhân viên thấp,chế độ lương thưởng chỉ ở mức trung bình so với mặc bằng xã hội, lại đang gặp

thách thức lớn trong quản trị nhân sự do số lượng nhân viên ngày càng nhiều vàlàm việc trên nhiều địa phương khác nhau.

4 Tài chính

Kết quả kinh doanh của công ty tốt, doanh thu trong ba năm gần đây tăngtrưởng cao 30%/năm, đạt được kế hoạch lợi nhuận của hội đồng thành viên.Trong những năm tới, khả năng tăng trưởng doanh thu vẫn có thể được duy trì,qua đó hoàn thành được kế hoạch tài chính Tuy nhiên, điểm yếu của công ty lànguồn lực tài chính có qui mô nhỏ, có giới hạn cùng với thách thức bị phân táncho nhiều dự án, thị trường, chi nhánh và công ty con

Bảng 1: Tóm tắt phân tích SWOT

ĐIỂM MẠNH

1 Tài chính

- Kết quả kinh doanh tốt

- Tăng trưởng cao

2 Khách hàng & thị trường

- Kinh nghiệm hoạt động nhiều năm

- Quan hệ tốt với khách hàng

- Quan hệ tốt với nhà cung cấp

- Sản phẩm đặc thù, yêu cầu cao về tiêu chuẩn

- Khách hàng đặc thù, yêu cầu cao về tiêu

chuẩn

3 Qui trình kinh doanh nội bộ

- Đang áp dụng ISO 9001: 2008

- Tổ chức tinh gọn, năng động, quyết đoán

4 Học hỏi & phát triển

- Cấp quản lý, nhân viên có trình độ

3 Qui trình kinh doanh nội bộ

- Thiếu đầu tư (phần mềm quản lý)

4 Học hỏi & phát triển

- Đầu tư cho nhân viên thấp

CƠ HỘI

1 Tài chính

- Có khả năng tăng trưởng doanh thu

- Tỷ suất lợi nhuận hấp dẫn

2 Khách hàng & thị trường

- Có khả năng tăng trưởng thị phần

- Thị trường còn rộng lớn

- Có khả năng mở rộng khách hàng

- Có khả năng phát triển sản phầm mới

3 Qui trình kinh doanh nội bộ

- Áp dụng phương pháp quản tiên tiến vào cty

- Đầu tư cơ sở vật chất

4 Học hỏi & phát triển

- Phức tạp trong quản lý trong xây dựng kế hoạch, tổ chức, thực hiện, giám sát

4 Học hỏi & phát triển

- Khó khăn trong quản trị nhân sự

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH ÁP DỤNG BALANCED

HAMASCO

Hiện nay, các tổ chức theo đuổi hệ thống quản lý chất lượng ISO như làmột sự theo đuổi để có được một tờ giấy chứng nhận về chất lượng hơn là theođuổi chất lượng Một số kết quả nghiên cứu đã cho thấy hiệu quả thấp tại nhiều

tổ chức sau khi áp dụng quản lý theo các bộ tiêu chuẩn ISO: chất lượng khôngđược cải thiện, hoặc có cải thiện nhưng không tương xứng với chi phí bỏ ra

Điều được đề cập ở trên phần lớn cũng giống như với Hamasco hiện tại,việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 đã không đem lạihiệu quả tài chính cũng như hiệu quả phi tài chính cho công ty Từ khi công ty ápdụng ISO 9001:2008, hiệu quả về mặt quản lý có rất ít thay đổi, hầu như không

có sự cải tiến đáng kể về việc quản lý chất lượng, hoạt động của hệ thống này chỉ

ở mức duy trì Các tuyên bố về chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, cácchỉ tiêu đáp ứng sự thoả mãn của khách hàng cũng chỉ ở mức bình thường giốngnhư mọi công ty có hay không có áp dụng hệ thống quản lý này Qui trình đánhgiá nội bộ được thực hiện qua loa, chủ yếu duy trì các hồ sơ hợp lệ phục vụ choviệc đánh giá chứng nhận định kỳ hàng năm của tổ chức chứng nhận

Chính vì vậy, Ban lãnh đạo Công ty Hamasco muốn có thêm một công cụmới có thể hỗ trợ Ban lãnh đạo quản lý điều hành công ty hiệu quả hơn

Bởi vì Công ty Hamasco có đội ngũ nhân viên tinh giản (17 người), ítphòng ban, hệ thống máy móc thiết bị sẵn có, đã có mạng nội bộ và đã được kếtnối internet Ban lãnh đạo năng động, linh hoạt, dễ dàng ra các quyết định trongquản lý, điều hành Công ty có chiến lược, mục tiêu, kế hoạch cụ thể, rõ ràng, nên nhóm nhận thấy việc áp dụng Balanced Scorecard (BSC) vào công ty là phùhợp, chi phí triển khai có thể chấp nhận được, dễ triển khai Ban lãnh đạo công ty

cũng sẽ dễ dàng trong việc truyền tải các thông tin, kế hoạch sản xuất kinh doanhcủa công ty đến toàn thể nhân viên, thường xuyên cập nhật được kết quả hoạtđộng của công ty để có thể nhanh chóng ra các quyết định nhằm đạt được nhữngkết quả như kế hoạch đề ra Bên cạnh đó, nhân viên cũng thấy được kết quả thựchiện của mình so với các chỉ tiêu được giao, từ đó buộc họ phải nỗ lực, năngđộng, điều chỉnh trong công việc nhằm đạt được các chỉ tiêu được giao

Đó là lý do mà nhóm đề xuất Công ty Hamasco áp dụng Bảng điểm cânbằng (Balanced Scorecard - BSC) vào việc quản lý hoạt động kinh doanh củacông ty

I GIỚI THIỆU VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1 Khái niệm

Bảng điểm cân bằng (tiếng Anh: Balanced Scorecard - BSC) là phương

pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanhnghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựngmột cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức, doanhnghiệp

Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các hệ thống trongcông ty - giúp mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triểnbền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá côngviệc

Tác giả mô hình Balanced Scorecard là Giáo sư chuyên ngành kế toán vàquản trị tại Trường kinh doanh Harvard - Robert S Kaplan

Giáo sư Kaplan tham gia giảng dạy tại Trường kinh doanh Havard từ năm

1984, sau 16 năm cống hiến tại Trường kinh doanh thuộc Đại học Carnegie –Mellon, nơi ông giữ chức Chủ nhiệm khoa từ năm 1977 tới năm 1983 Mô hình

Balanced Scorecard – Bảng điểm cân bằng – là công trình nghiên cứu xuất sắcnhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay – làcông cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp – do ông cùngđồng nghiệp David Norton sáng tạo ra

2 Lợi ích của Bảng điểm cân bằng

Hiện tại có rất nhiều tổ chức trên thế giới sử dụng phương pháp này vì nómang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức mộtcái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức

Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấykết quả hoạt động của một công ty trong quá khứ, nhưng hầu như không thể cungcấp thông tin về kết quả hoạt động của doanh nghiệp đó trong tương lai Ví dụnhư, một công ty có thể giảm hoạt động dịch vụ khách hàng nhằm đẩy mạnh lợinhuận hiện tại, nhưng xét về dài hạn, lợi nhuận trong tương lai có thể bị ảnhhưởng theo hướng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm dần Để giảiquyết vấn đề này, Robert Kaplan và David Norton đã phát triển mô hình Bảngđiểm cân bằng – một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đókhông chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quátrình kinh doanh và học hỏi Mô hình Bảng điểm cân bằng được mô tả theo biểu

đồ sau:

Sơ đồ 3: Mô hình Bảng điểm cân bằng

3 Nội dung của Bảng điểm cân bằng

Cách thức phân loại đầu tiên đã xác định được bốn khía cạnh trong cácmục tiêu hiệu quả của doanh nghiệp:

Kỳ vọng tài chínhMục tiêuĐo lường

Kỳ vọng kinh doanh nội bộMục tiêuĐo lường

Kỳ vọng nhận thức và đổi mớiMục tiêuĐo lường

Kỳ vọng khách hàngMục

tiêuĐo lường

Balanced Scorecard liên kết các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Chúng ta mang lại giá trị gì cho cổ đông?

Khách hàng nhìn nhận

chúng ta như thế nào Chúng ta phải nội trội cái gì?

Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra giá trị?

a) Tài chính: chúng ta mang lại giá trị gì cho cổ đông?

b) Khách hàng: khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?

c) Nội bộ: Chúng ta phải nổi trội cái gì? / Những quy trình nào chúng ta cần

vượt trội để đạt được những mục tiêu về tài chính và khách hàng?

d) Nhận thức và Đổi mới: Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra giá trị

trong tương lai?

Bốn khía cạnh này cho phép các doanh nghiệp định rõ những mục tiêu cânbằng hiệu quả tài chính trong ngắn hạn với những nhân tố của cơ hội tăng trưởngdài hạn đối với hiệu quả tài chính trong tương lai

4 Ý nghĩa và các ứng dụng của Bảng điểm cân bằng

Balanced Scorecard thường được sử dụng với mục đích:

- Làm rõ hoặc cập nhật chiến lược kinh doanh;

- Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sáchhàng năm;

- Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh;

- Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồnlực;

- Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp;

- So sánh thành quả hoạt động của các bộ phận kinh doan phân tán theo lãnhthổ địa lý;

- Tăng cường hiểu biết trên diện rộng toàn doanh nghiệp về Tầm nhìn và Chiếnlược của doanh nghiệp đó

II XÂY DỰNG KẾ HOẠCH ÁP DỤNG BSC TẠI CÔNG TY HAMASCO

Qua phân tích thực trạng hiện tại, đồng thời cũng dựa trên nguồn lực hiện

có của Công ty Hamasco ở Chương 1, nhóm nghiên cứu đã lập xây dựng kếhoạch áp dụng BSC vào Công ty Hamasco nhằm giải quyết được những mongmuốn mà Ban lãnh đạo Công ty Hamasco đưa ra

Nhóm nghiên cứu sẽ lập kế hoạch cụ thể để áp dụng BSC vào Công tyHamasco, bao gồm các bước tiến hành như sau:

Công ty ra quyết định thực hiện dự án áp dụng BSC và thành lập các bantham gia dự án:

- Ban tư vấn đề án Balance Scorecard: Chuyên gia tư vấn bên ngoài và bêntrong công ty (BTV)

- Đại điện lãnh đạo công ty: (HAM)

- Ban đề án: Nhân viên đại diện các phòng chức năng trong công ty triển khaiBalanced Scorecard (BĐA)

Dự án bao gồm các bước tiến hành như sau:

- Lập kế hoạch và xây dựng sơ đồ Gantt: nhằm xác định rõ những công việccần phải làm, thời gian thực hiện cụ thể

- Xác định chiến lược (Strategy)

- Bản đồ chiến lược (Strategy map)

- Đo lường thực hiện (Performance measures)

- Trang bị phầm mềm thu thập, xử lý, hiện thị dữ liệu

- Truyền tải nội dung BSC ở cấp độ công ty xuống mọi nhân viên

- Xây dựng BSC ở cấp độ bộ phận

- Xây dựng BSC ở cấp độ mỗi nhân viên

Sơ đồ 4: Biểu đồ Gantt

Stt Các bước thực hiện nhiệm Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6

Tuần 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

I Giai đoạn lập kế hoạch

1 BTV và HAM họp bàn kế hoạch thực hiện BSC BTV &

II Giai đoạn triển khai

1 BĐA đào tạo BSC cho toàn nhân viên trong công ty

HAM

BĐA &

HAM

3 BĐA & HAM sẽ đánh giá và chỉnh sửa BSC BĐA &

8 Chỉnh sửa các KPI (lần 1) BĐA &

HAM

9 Tập hợp các phản hồi của nhân viên (lần 2) HAM

10 Chỉnh sửa các KPI (lần 2) BĐA &

HAM

11 Nhân viên các phòng cùng thực hiện, báo cáo KPI HAM

12 BĐA cùng LĐP đánh giá các KPI của các nhân viên

và có thể điều chỉnh lại cho phù hợp

14 HAM tiếp tục triển khai BSC và điều chỉnh hoàn

thiện với sự hỗ trợ của BTV

BĐA &

HAM

1 Giai đoạn lập kế hoạch

1.1 Ban tư vấn và Công ty Hamasco họp bàn kế hoạch thực hiện BSC

Ban tư vấn cùng ban lãnh đạo công ty họp bàn kế hoạch triển khai cáccông việc thực hiện, ý nghĩa và cách thức thực hiện, đánh giá dựa trên BalancedScorecard Mục đích: để toàn bộ ban lãnh đạo hiểu được BSC là gì, đánh giá nhưthế nào, tầm quan trọng của BSC và kế hoạch, mục tiêu của công ty hướng đếnkhông phải chỉ có ban lãnh đạo công ty biết mà phải là toàn bộ nhân viên củacông ty cũng phải biết để ra sức thực hiện hoàn thành mục tiêu, chiến lược củacông ty

Sử dụng các phương pháp như SWOT, để xác định các vấn đề cụ thể nhưsau:

- Xác định sứ mệnh của công ty (mission)

- Xác định tầm nhìn của công ty (vision)

- Giá trị cốt lõi của công ty (core values)

- Mục tiêu dài hạn của công ty

- Mục tiêu ngắn hạn của công ty

- Chiến lược kinh doanh hiện tại và trong tương lai của công ty

- Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty,…

Thời gian dự kiến thực hiện 1 tuần.

1.2 Hình thành và đào tạo nhóm làm việc BSC

Ban tư vấn và Ban lãnh đạo sẽ chọn lựa các thành viên trong công ty đểcùng với BTV triển khai BSC gọi là Ban đề án (BĐA) là cấp quản lý phòng chứcnăng và nhân viên nắm rõ tất cả các nghiệp vụ trong các phòng

BĐA sẽ họp việc để xác định và nắm rõ các công việc cần làm

Thời gian dự kiến thực hiện 2 tuần.

1.3 Xây dựng kế hoạch chuyển tải BSC

BĐA sẽ lên kế hoạch chi tiết cụ thể để triền khai BSC cho toàn công ty

Thời gian dự kiến thực hiện 2 tuần.

2 Giai đoạn triển khai

2.1 BĐA đào tạo BSC cho toàn bộ nhân viên trong công ty

Cung cấp tài liệu cho nhân viên để nghiên cứu trước khi tiến hành đào tạo.BĐA cùng Ban lãnh đạo sẽ thực hiện việc trao đổi và đào tạo cho toàn bộnhân viên trong công ty để:

- Hiểu được chiến lược kinh doanh, mục tiêu, tầm nhìn của công ty

- Mục đích của BSC là gì

- Sự cần thiết phải thực hiện BSC

- Kế hoạch thực hiện, triển khai như thế nào

- Việc xây dựng các KPI cho từng phòng chức năng, từng nhân viên dựa trênnguyên tắc nào.

- Cách đánh giá các KPI của các phòng và từng nhân viên

Thời gian dự kiến thực hiện 2 tuần (có thể chia thành nhiều nhóm thực hiện để không ảnh hưởng đến hoạt động hàng ngày của công ty).

2.2 BĐA lập BSC cho công ty

BĐA sẽ làm việc với Ban lãnh đạo để làm rõ lại sứ mệnh, giá trị tầm nhìn,chiến lược,… của công ty

BĐA sẽ lập BSC (4 khía cạnh) cho công ty, bao gồm:

- Khía cạnh tài chính

- Khía cạnh khách hàng và thị trường

- Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ

- Khía cạnh học hỏi và phát triển

Thời gian dự kiến thực hiện 1 tuần.

2.3 BĐA và BGĐ công ty sẽ trao đổi, chỉnh sửa và thống nhất BSC chung cho công ty.

2.4 Thực hiện các cuộc phỏng vấn quản lý phòng chức năng

BĐA sẽ làm việc cụ thể với quản lý từng phòng chức năng của công ty đểphác thảo KPI cho từng phòng

Thời gian dự kiến thực hiện 1 tuần.

2.5 BĐA sẽ hướng dẫn quản lý phòng chức năng lập BSC

BĐA hướng dẫn quản lý phòng các lập KPI cho phòng mình phụ tráchdựa trên BSC của công ty, hướng dẫn cách đánh giá, cách theo dõi để có thể biếtđược tiến độ thực hiện kế hoạch chung của cả phòng, có biện pháp đôn đốc cácnhân viên để thực hiện được kế hoạch đề ra

Thời gian dự kiến thực hiện 1 tuần.

2.6 BĐA cùng quản lý phòng hướng dẫn nhân viên lập KPI

BĐA sẽ cùng với quản lý từng phòng của công ty hướng dẫn nhân viêncủa từng phòng lập KPI cho mỗi cá nhân và cách báo cáo cho trưởng phòng

Thời gian dự kiến thực hiện 1 tuần.

2.7 Tập hợp các phản hồi của nhân viên (lần 1)

Sau khi lập các KPI cho nhân viên các phòng, BĐA sẽ thu thập ý kiếnphản hồi (các chỉ tiêu, cách đánh giá, cách báo báo, sử dụng phần mềm hỗ trợ,…)

Thời gian dự kiến thực hiện 1 tuần.

2.9 Tập hợp các phản hồi của nhân viên (lần 2)

Sau khi điều chỉnh các KPI cho nhân viên các phòng, BĐA sẽ thu thập ýkiến phản hồi lần 2 (các chỉ tiêu, cách đánh giá, cách báo báo, sử dụng phần mềm

Thời gian dự kiến thực hiện 1 tuần.

Toàn bộ nhân viên trong công ty sẽ thực hiện việc lập KPI và theo dõiviệc thực hiện

Thời gian dự kiến thực hiện 3 tháng, mỗi tuần báo cáo, đánh giá, chỉnh sửa 1 lần cho phù hợp.

2.12 BĐA và các lãnh đạo các phòng sẽ cùng đánh giá việc thực hiện KPI của các cá nhân, điều chỉnh nếu chưa phù hợp

Thời gian dự kiến thực hiện 3 tháng, mỗi tuần báo cáo, đánh giá, chỉnh sửa 1 lần cho phù hợp (song song với bước 11).

hợp giữa các phòng

BĐA sẽ cùng với Ban lãnh đạo, các trưởng phòng đánh giá BSC của cácphòng, sự phối hợp giữa các phòng, đánh giá việc hoàn thành BSC chung của cảcông ty Từ đó, sẽ có những điều chỉnh, biện pháp xử lý cho phù hợp, như:

- Điều chỉnh BSC của công ty cho phù hợp với sự thay đổi của thị trường,chiến lược ngắn hạn của công ty

- Cần có sự phối hợp giữa các phòng ban như thế nào để đạt hiệu quả cao

- Đạo tạo cho nhân viên về các kỹ năng làm việc (nếu cần thiết), hiểu văn hóacủa công ty, hiểu câu khẩu hiệu của công ty,…

- Đánh giá khâu nào còn yếu cần phải cải thiện về khía cạnh khách hàng, quytrình hoạt động trong nội bộ, về tài chính (phải thu, phải trả khách hàng, việcthu xếp vốn, đánh giá dòng tiến,…), nguồn nhân lực thiếu hay yếu…

Thời gian dự kiến thực hiện 1 tuần.

2.14 HAM tiếp tục triển khai BSC và điều chỉnh hoàn thiện với sự hỗ trợ của BTV