quản trị nhân lực trong khách sạn- khách sạn sheraton hà nội

Chức năng của quản trị nhân lực Hoạt động quản trị nhân lực được phân chia theo ba nhóm chức năng chủyếu sau:  Nhóm chức năng thu hút nhân lực Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nh

LỜI MỞ ĐẦU

 Lý do lựa chọn chuyên đề:

Kinh doanh khách sạn là một trong những ngành chính trong kinh doanh dulịch Tuy là một ngành non trẻ ở Việt Nam nhưng mang ý nghĩa vô cùng to lớnđối với nền kinh tế quốc gia Kinh doanh khách sạn đã và đang trở thành nềncông nghiệp mũi nhọn của nước nhà

Trong kinh doanh khách sạn con người đóng vai trò vô cùng quan trọng.Hay nói cách khác dù xã hội có hiện đại thế nào thì vẫn không máy móc nàothay thế hoàn toàn được con người trong ngành dịch vụ đặc biệt này Vì vậyviệc tổ chức và khai thác tốt nguồn nhân lực trong khách sạn chính là chìa khoáthành công của doanh nghiệp Nhận thức rõ điều đó tôi quyết định lựa chọn đềtài nhân sự để nghiên cứu

 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Nghiên cứu sâu về vấn đề nhân sự nói chung và của khách sạn Sheraton HàNội nói rêng để từ đó đưa ra được những phương hướng đúng đắn cho hoạtđộng tổ chức và quản trị nhân sự của khách sạn Sheraton

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng: Giải pháp nâng cao hiệu quả tổ chức và quản trị nhân lực

- Phạm vi: Khách sạn Sheraton Hà Nội

 Phương pháp nghiên cứu: quan sát thực tế khách sạn kết hợp nghiêncứu tài liệu sách báo

 Sau gần một năm nghiên cứu về vấn đề nhân sự của khách sạn Sheraton

Hà nội tôi đã rút ra được nhiều kinh nghiệm từ công tác tổ chức nhân lực củakhách sạn này Tuy nhiên từ sự hiểu biết sâu hơn tôi nhận ra công tác nhân sựcủa khách sạn cần có những giải pháp tốt hơn để khai thác triệt để hơn nữanguồn nhân lực của mình Điều đó vừa giúp nâng cao chất lượng phục vụ vừamang về nguồn lợi nhuận không nhỏ cho khách sạn Và đây chính là vấn đề cốtlõi mà một nhà quản trị khách sạn cần phải quan tâm

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái quát về nhân lực

a Khái niệm:Nhân lực của doanh nghiệp hay nói cách khác là nguồn lực con

người là tập hợp những người lao động với những khả năng khác nhau, có vaitrò khác nhau và được liên kết lại với nhau theo mục tieeu chung của doanhnghiệp

Vì vậy, trong hoạt động kinh doanh khách sạn cũng như các hoạt độngkinh doanh khác để sử dụng tốt nguồn nhân lực thì tất yếu phải hiểu rõ vềnguồn nhân lực, về lý thuyết quản trị nhân lực và vận dụng tốt lý thuyết này vàothực tiễn

b Phân loại:

Trên thực tế có nhiều cách phân loại dựa theo các góc độ khác nhau:

 Căn cứ vào hình thức lao động chia thành hai loại lao động

- Lao động quản lý bao gồm các quản trị gia các cấp trong khách sạn như:

+ Quản trị gia cao cấp (Giám đốc, Phó giám đốc)

+ Quản trị gia trung gian (Trưởng bộ phận, Phụ trách bộ phận)

+ Quản trị gia cấp cơ sở ( Giám sát, Trưởng ca)

- Lao động chuyên môn bao gồm các lao động thực hiện trực tiếp cácnghiệp vụ khác nhau

 Căn cứ vào hình thức tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh

- Lao động trực tiếp như: lễ tân, phục vụ buồng, phục vụ bàn, phục vụbar, …

- Lao động gián tiếp: kế toán, marketing, nhân sự, an ninh…

 Căn cứ vào chuyên môn

- Nhân viên phục vụ buồng

- Nhân viên lễ tân

- Nhân viên giặt là

- Nhân viên phục vụ bar

- Nhân viên phục vụ bàn

- Nhân viên thu ngân

- Nhân viên an ninh

- Nhân viên kế toán

- Nhân viên Marketing

- Nhân viên kỹ thuật bảo dưỡng

- Nhân viên vệ sinh

- Nhân viên dịch vụ vui chơi giải trí

- Nhân viên bán hàng hoá và đồ lưu niệm

- Nhân viên quản lý kho…

1.2 Khái quát về quản trị nhân lực

Nhân lực là yếu tố cơ bản và quan trọng trong kinh doanh khách sạn Xéttheo khía cạnh con người thì đây là nhân tố rộng nhất và cách mạng nhất củaquá trình sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải có sự quản trị yếu tố con người nóicách khác là quản trị nhân lực một cách khoa học

Các nhân viên nhiệt huyết sẽ gắn bó, tận tuỵ với doanh nghiệp có khảnăng ở lại với doanh nghiệp lâu hơn, làm việc năng suất hơn và tham gia nhiềuhơn vào sự thành công của doanh nghiệp

a Khái niệm:

Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của hoạt độngquản trị, giải quyết tất cả những vấn đề có liên quan đến con người gắn với

công việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào Không một hoạt động nào của tổchức mang lại hiệu quả nếu thiếu " Quản trị nhân lực" Quản trị nhân lực lànguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinhdoanh Có thể khẳng định quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành của quản trị, là

bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh

Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chứcnăng về thu hút, đào tạo và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt đượckết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

b Chức năng của quản trị nhân lực

Hoạt động quản trị nhân lực được phân chia theo ba nhóm chức năng chủyếu sau:

 Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phùhợp cho công việc của khách sạn nhóm chức năng này bao gồm các hoạt độngchủ yếu như: dự báo và hoạch nhân lực; phân tích công việc; tuyển chọn nhânlực; thu nhập lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của khách sạn

Việc lập kế hoạch và tuyển dụng thường hướng vào trả lời những câu hỏisau:

+ Chúng ta cần những con người như thế nào?

+ Khi nào chúng ta cần họ?

+ Họ sẽ cần phải có những kỹ năng nào?

+ Chúng ta có sẵn những người thích hợp chưa?

+ Khi đã có những thông tin trên chúng ta sẽ làm gì tiếp theo?

Quá trình tuyển dụng bao gồm mô tả các yêu cầu về công việc, quảngcáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển

chọn nhất quán

 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trongkhách sạn có các kỹ năng trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt côngviệc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực

cá nhân

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như:hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡngnâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệcho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

 Nhóm chức năng duy trì nhân lực

Nhóm này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trongkhách sạn Gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thich, động viên nhân viên vàduy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạtđộng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong khách sạn làm việc hăngsay, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoànthiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợpđồng lao động, giải quyết khiếu tố tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cảithiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốtchức năng quan hệ lao động sẽ vừu giúp cho các khách sạn tạo ra bầu không khítâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đượcthoả mãn với công việc và khách sạn

c Mục tiêu của quản trị nhân lực

Đối với các khách sạn nói riêng và các doanh nghiệp nói chung, công tácquản trị nhân lực đều có hai mục tiêu cơ bản sau:

- Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhấttại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với khách sạn

b Các nguyên tắc quản trị nhân lực

 Nguyên tắc về thang bậc trong quản lý

Nguyên tắc này khẳng định để một tổ chức hoạt động phải có lãnh đạo

và các cá nhân trong tổ chức làm việc phải tuân theo sự lãnh đạo nhất định nào

đó Mỗi cá nhân đều có lãnh đạo và phải xác định được vị trí của mình trong tổ

chức Bất cứ nhân viên nào cũng cĩ thể tìm ra vị trí của mình trên mơ hìnhthang bậc quản lý Nhân viên cấp dưới khơng được vượt cấp trên của mình vàcấp trên cũng khơng vượt cấp dưới của mình mà phải qua trung gian.

Ví dụ: Giám đốc khách sạn muốn thay đổi đièu gì đĩ ở bộ phận nhà hàngthì phải thực hiện thơng qua phụ trách bộ phận nhà hàng và phụ trách bộ phậnnhà hàng phải cĩ trách nhiệm truyền đạt điều đĩ đến nhân viên của mình

Việc phân cấp quản lý như vậy cho phép một tổ chức cĩ thể hoạt độngtheo một hệ thống thống nhất và hiệu quả của cơng tác quản lý được nâng cao

Vì vậy cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên tắc

tổ chức quản lý trong khách sạn

 Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành

Theo nguyên tắc này õi nhân viên chỉ chiu trách nhiệm trước một cấptrên mà thơi Nĩi cách khác, mỗi người chỉ cĩ một lãnh đạo Nguyên tắc này,nếu được tuân thủ một cách chặt chẽ và các hoạt động được điều phối nhịpnhàng sẽ tránh được tình trạng mâu thuẫn nội bộ

 Nguyên tắc uỷ quyền

Khả năng thành cơng một cơng việc được giao phĩ của cấp dưới tuỳthuộc một phần vào sự chỉ đạo và uỷ quyền cĩ thể cho từ một cơng việc nhỏđến tồn bộ trách nhiệm đối với một cơng việc quan trọng Nhưng đối với cảcấp trên lẫn cấp dưới phải cĩ sự thoả thuận về trách nhiệm, mức độ tự do hànhđộng và quyền hạn đối với cơng việc được giao phĩ

Mức độ uỷ quyền trong khách sạn phụ thuộc vào:

- Năng lực, trình độ, uy tín, độ tin cậy của người được uỷ quyền

- Điều kiện, hồn cảnh, tình huống cơng việc cụ thể, tổ chức cụ thể

Trên thực tế cĩ sáu mức uỷ quyền:

- Nhân viên cấp dưới thu nhập thơng tin cho quyết định của người quản lý

- Nhân viên cấp dưới cĩ thể đưa ra các giải pháp để cấp trên lựa chọn

- Cấp dưới cho ý kiến về sự phê chuẩn của người quản lý

- Cấp dưới cĩ quyền ra quyết định nhưng phải báo cáo cho cấp trên trướckhi tiến hành

- Cấp dưới cĩ tồn quyền quyết định nhưng phải thơng báo cho người

quản lý biết kết quả của việc thực hiện quyết định đó.

- Cấp dưới toàn quyền quyết định mà không cần báo cáo cho người quản

lý biết về bất kỳ vấn đề gi

Biết được phương cách và thời điểm để giao trách nhiệm và quyền hạncho cấp dưới là một trong những kỹ năng đầu tiên mà một nhà quản trị phải có.Nếu không có kỹ năng này sẽ xảy ra sự chồng chéo không rõ ràng trong quản lý

và trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, các nhà quản trị sẽ rơi vào tìnhtrạng là tự mình phải làm tất cả Biết giao quyền thì mới có thể giữ được cấpcao hơn trong tổ chớc

Tóm lại, đây là nguyên tắc rất quan trọng mà được áp dụng ở hầu hết cáckhách sạn tuy nhiên cần phải có sự nghiên cứu sâu sắc và ứng dụng linh hoạt,thích hợp tuỳtheo tình huống nhất định

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN

Có nhiều nhân tố khác nhau ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lựctrong khách sạn Các nhân tố đó có thể chia thành hai nhóm là nhóm nhân tốbên trong và nhóm nhân tố bên ngoài

a Nhóm các nhân tố bên trong

 Quy mô thứ hạng của khách sạn

Quy mô, thứ hạng của khách sạn quyết định số lượng lao động đồng thờicũng gây ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực Quy mô, thứ hạng kháchsạn càng lớn thì số lượng nhân viên càng lớn, số lượng dịch vụ càng đa dạng,công việc chuyên môn càng đa dạng và tính chuyên môn hoá càng cao vì vậycông tác quản trị nhân lực đặt ra càng khó khăn hơn Vì thế ở các khách sạn cóquy mô, thứ hạng khác nhau thì công tác quản trị nhân lực cũng đặt ra khácnhau Hay nói cách khác hoạt động quản trị nhân lực chịu ảnh hưởng của quy

mô khách sạn

 Đội ngũ lao động

Hoạt động quản trị nhân lực thực chất là công tác quản lý nguồn lực conngười trong hoạt động của một tổ chức Trong kinh doanh khách sạn yếu tố conngười đóng vai trò rất quan trọng Đội ngũ lao động trong khách sạn là đốitượng của công tác quản trị nhân lực trong khách sạn Bản thân đội ngũ laođộng cũng có các thuộc tính nhất định như: Số lượng, giới tính, tuổi tác, trình

độ chuyên môn và kỹ thuật, sức khoẻ, đặc điểm tâm sinh lý… Chính nhữngthuộc tính này là những yếu tố gây ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực,

Có thể tạo điều kiện thuận lợi hoặc gây ra những khó khăn cho hoạt động quảntrị trong khách sạn

Ví dụ: Lao động trong khách sạn chịu sức ép lờn về mặt tâm sinh lý làmcho hệ số luân chuyên lao động cao buộc các nhà quản trị nhân lực phải tuyểnchọn và duy trì một số lượng lao động ngoài giờ và lao động thời vụ nhất định

để đề phòng các trường hợp nghỉ đột xuất của người lao động

 Trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật

Trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những yếu tố quantrọng gây ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực trong khách sạn Cơ sở vậtchất kỹ thuật hiện đại, đồng bộ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinhdoanh cũng như hoạt động quản trị nhân lực

Ví dụ: Nếu khách sạn có hệ thống máy tính hiện ddaijv[is hệ thống phầnmềm quản trị nhân lực tiên tiến sẽ giúp ích rất lớn cho công tác quản trị nhânlực vì vừa giúp tiết kiệm sức người lại giảm thiểu tối đa sai sót

 Tính đặc thù của mỗi bộ phận

Trong hầu hết các khách sạn thì cơ cấu tổ chớc đều được phân chia thànhcác bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận có những chức năng riêng, thực hiện cácnhiệm riêng sự chuyên môn hoá này làm tăng năng suất lao động và đạt hiệuquả nhưng việc lạm dụng nó thường dẫn đế sự đơn điệu và nhàm chán trongcông việc Khi sự hưng phấn mất đi, động cơ làm việc không còn nữa người laođộng trở nên thờ ơ, lãnh đạm với công việc và tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên làm chấtlượng lao động sẽ giảm sút Do vậy đòi hỏi trong công tác quản trị nhân lựcphải có sự bố trí sắp xếp một cách có khoa học để phát huy được tác dụng củachuyên môn hoá và hạn chế những hậu quả do nó gây ra Sản phẩm của kháchsạn mang tính tổng hợp cao đáp ứng nhu cầu tổng hợp của khách du lịch chonên thường được hình thành theo một quá trình với sự phối hợp của các bộ phậnmắt xích trong khách sạn với nhau Chất lượng của sản phẩm không phải domột bộ phận quyết định mà là do sự phối hợp chặt chẽ, nhất quán giữa các bộphận tạo thành Do vậy công tác quản trị nhân lực phải có biện pháp để điềuchỉnh sự liên kết, cộng tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng với nhau tạothành tạo thành một hệ thống thống nhất nhằm đạt mục tiêu chung của toànkhách sạn

 Trình độ, năng lực, tư duy của người quản lý

Người quản lý là chủ thể của hoạt động quản trị nhân lực cho nên trình

độ, năng lực, tư duy của người quản lý cũng là một yếu tố ảnh hưởng lơn đếnhoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn Khách sạn kinh doanh có pháttriển hay không thì ngoài yếu tố nhân viên thì sự sáng suốt, tài giỏi của ngườilãnh đạo cũng là một nhân tố quyết định Để khách sạn phát triển đòi hỏi ngườiquản lý khách sạn phải đánh giá dúng tầm quan trọng của công tác quản trịnhân lực và có chính sách, quyết định quản lý nhân lực đúng đắn Muốn nhưvậy yêu cầu người quản lý phải có trình độ, có năng lực và có tư duy tốt Chínhngười quản lý khách sạn là đối tượng gây ảnh hưởng lớn đến định hướng quảntrị nhân lực trong khách sạn

 Kết quả kinh doanh

Kết quả kinh doanh là thước đo sự thành công hay thất bại của bất kỳ mộtdoanh nghiệp nào Chính kết quả kinh doanh, thể hiện qua doanh thu hay lợinhuận có ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định, chính sách, hoạt động củakhách sạn trong thời gian tiếp theo và trong đó có công tác quản trị nhân lực.Nếu kinh doanh có lãi, có triển vọng mở rộng sản xuất kinh doanh thì sẽ mở ramột hướng cho công tác quản trị nhân lực như: tuyển chọn thêm nhân lực, đàotạo phát triển nhân lực, sắp xếp lại nhân lực theo hướng mở rộng kinh doanh.Ngược lại, nếu kinh doanh thua lỗ, lưu lượng khách suy giảm, hiệu quả kinhdoanh thấp thì công tác quản trị nhân lực sẽ giảm theo hướng sắp xếp hợp lýnhân lực để phu hợp hơn với tình hình kinh doanh Do vậy kết quả kinh doanhcủa khách sạn cũng gây ảnh hưởng lớn đển hoạt động quản trị nhân lực

b Nhóm nhân tố bên ngoài

 Thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu của khách sạn là một yếu tố chi phối hoạt động quảntrị nhân lực trong khách sạn Thị trường mục tiêu là đoạn thị trường mà kháchsạn tập trung thu hút và phục vụ Thị trường này có những thuộc tính nhất địnhcủa nó để phục vụ tốt đối tượng khách mà khách sạn tập trung hướng đến đòihỏi nhân lực của khách sạn cũng phụ thuộc vào thuộc tính của thị trường mụctiêu Điều nay đoi hỏi công tác quản trị nhân lực cũng phải có các quyết đinh,chính sách hướng vào thị trường mục tiêu

Ví dụ: Đối tượng khách mà khách sạn phục vụ chủ yếu là khách Pháp thìtrong công tác tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân lực cần phải quan tâm đếntiêu chuẩn ngoại ngữ (tiếng pháp) hay huấn luyện trang bị thêm cho nhân viênnhững kiến thức về đặc điểm, hành vi tiêu dùng của khách Pháp.

 Môi trường pháp lý về lao động và quản lý, sử dụng lao động

Khách sạn là một đơn vị sử dụng lao động cho nên phải tuân thủ các quyđịnh của Nhà nước về lao động và quản lý, sử dụng lao động Công tác quản trịnhân lực yêu cầu phải thực hiện trên cơ sở quy định của pháp luật, không đượctrái với pháp luật hiện hành Nhà nước Việt Nam đã chính thức ban hành bộluật lao động với đầy đủ những luật định nhằm bảo vệ quyền làm việc, lợi ích

và các quyền khác của người lao động cũng như người sử dụng lao động chẳnghạn như quy định về chế độ lao động, quy định về tiền lương tối thiểu chongười lao động,… Tất cả những quy định của Nhà nước về lao động và quản lý,

sử dụng lao động tạo một hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp trong côngtác quản trị nhân lực và đó cũng là một nhân tố gây ảnh hưởng trực tiếp đếnhoạt động quản trị nhân lực

 Môi trường văn hoá - xã hội, tự nhiên

Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm các yếu tố văn hoá như: phong tụctập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo tín ngưỡng… Môi trường tự nhiêngồm các nguồn lực tại nguyên, các điều kiện về vị trí địa hình, đất đai, thời tiết,khí hậu… Môi trường văn hoá - xã hội, tự nhiên luôn luôn thay đổi tác độngtrực tiếp đến đời sống sinh hoạt của người lao động tạo nên sự biến động trongđời sống tinh thần và sinh hoạt cũng như công việc của người lao động - đốitượng của hoạt động quản trị nhân lực gây những tác động ảnh hưởng đến côngtác quản trị nhân lực của khách sạn

Ngoài ra, văn hoá - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môitrường văn hoá của doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng

xử của các nhà quản trị Điều này cũng là nhân tố ảnh hưởng đến công tác quảntrị nhân lực

1.4 MỘT SỐ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN

↓ Đánh giá, thực hiện công việc

↓ Tạo động lực cho người lao động

Các nội dung của công tác quản trị nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ vớinhau Mỗi một công việc có tác động nhiều chiều đến các công việc khác do

vậy khi nghiên cứu về quản trị nhân lực cần phải quan tâm đến mối quan hệ cuảcác công việc trong hoạt động quản trị nhân lực.

a Hoạch định nhu cầu nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu cụ thể ngắn hạn

Để thực hiện các mục tiêu đó, cần phải có con người Nói cách khác, hoạchđịnh chiến lược kinh doanh không thể tách rời hoạch định chiến lược nhân lực

Vậy hạch định nhu cầu nhân lực trong khách sạn là quá trình xác địnhmột cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng và chất lượng lao động theo

cơ cấu ngành nghề, đáp ứng nhu cầu của từng bộ phận và toàn doanh nghiệp ởmỗi thời kỳ kinh doanh

Quy trình hoạch định nhu cầu nhân lực trong khách sạn được tiến hànhtheo bón bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân lực của khách sạn

Căn cứ vào mục tiêu nhiệm vụ của khách sạn và từng bộ phận trongkhách sạn, phương án phát triển của khách sạn trong tương lai cũng như khảnăng tài chính của khách sạn

Nhu cầu nhân lực được xác định cả về số lượng, cả về chất lượng vàkhông chỉ thoả mãn cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tương lai Nhu cầu phảiđược xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu

Khả năng nhân lực chủ yếu được xác định dựa vào việc thống kê đánhgiá lại nguồn nhân lực hiện có, loại trừ những biến động có thể dự kiến trướcnhư: cho đi đào tạo, thuyên chuyển, hưu trí…

Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân lực của khách sạn Khi

cân đối, thường xuyên xảy ra ba trường hợp sau:

- Nhu cầu = khả năng (Cung = Cầu)

- Nhu cầu > khả năng (Cung < Cầu)

- Nhu cầu < khả năng (Cung > Cầu)

Với mỗi trường hợp trên, khách sạn sẽ có những chính sách và kế hoạch ứng xửphù hợp

Bước 3 : Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện

Các chính sách được áp dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ

chức, sắp xếp, bố trí lao động hợp lý, các chính sách về xã hội đối với người laođộng như: bồi thường, đào tạo, hưu trí, thăng tiến, thuyên chuyển…

Kế hoạch thực hiện thường chia thành hai loại: Thiếu lao động và thừalao động

- Thiếu lao động: thiếu lao động về số lượng: cần xây dựng kế hoạchtuyển dụng từ bên ngoài

Thiếu lao dộng vè chất lượng có nghĩa là trình độ, tay nghề của lao độngkhông đáp ứng, không phù hợp với công việc mà họ đang làm Do đó cần bố trí,sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dưỡng thêm

- Thừa lao động:

Để giải quyết vấn đề dư thừa lao động cần phải hạn chế tuyển dụng, giảmgiờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm…

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Đây là bước quan trọng nhằm mục đích kiểm tra việc triển khai thực hiệncác mục tiêu, nội dung đã được hoạch định trong kế hoạch nhân lực Thực chấtcủa việc kiểm tra và đánh giá là đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giaiđoạn từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

Để xác định nhu cầu nhân lực có thể sử dụng một số phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích: Phương pháp này chủ yếu nghiên cứu, phântích xu hướng tuyển dụng lao động ở khách sạn trong những thời kỳ trung dàihạn kế tiếp kỳ hoạch định Qua nghiên cứu rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhânlực so với mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệtrong kỳ Từ đó, dựa vào nhiệm vụ kinh doanh của kỳ hoạch định nhân lực tới

để xác định nhu cầu nhân lực

- Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa lao động cần dùngvới chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác như: doanh thu, sản lượng, mức thời gian laođộng

b Phân tích công việc

Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồnnhân lực, là một tiến trình có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách

nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết

mà nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc

Nhờ nó, nhà quản trị tạo ra được sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phậntrong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúngngười, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc để trả lương kíchthích kịp thời chính xác

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xácđịnh điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiệncông việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiệntốt công việc

Trong khách sạn đối với các công việc cụ thể với các vị trí chức danhkhác nhau (nhân viên tiếp đón, nhân viên phục vụ bàn, nhân viên phục vụ bar,đầu bếp, nhân viên an ninh…) cần nghiên cứu các công việc mà nhân viên phảithực hiện với các khía cạnh của nó như: nội dung công việc, điều kiện làm việc,trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc Trên cơ sở đó đưa ra yêu cầucủa công việc đối với các vị trí chức danh

Kết quả của phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc.

- Bản mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệtrong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêuchuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp chochúng ta hiểu được nội dung yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạntrách nhiệm khi thực hiện công việc

- Bản tiêu chuẩn công việc bao gồm các tiêu chuẩn cuả nghiệp vụ và cáctiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn nghiệp vụ bao gồm những yêu cầu về năng lực cá nhân cũngnhư trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹnăng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêuchuẩn nghiệp vụ giúp chúng ta hiểu khách sạn cần loại nhân viên như thế nào

để thực hiện công việc tốt nhất

Tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm các yêu cầu, định mức đối vớitừng công việc được thực hiện Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trongnhững căn cứ chính để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn đối với công tác quản trị nhân lực.Ngoài ra cung cấp thông tin cho công tác quản trị nhân lực phân tích công việccòn là công cụ rất hữu ích cho các khách sạn mới thành lập hoặc đang cần cải

tổ, thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động

Lợi ích của phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc của khách sạn được tổngkết theo sáu bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các

hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước2: Thu nhập các thông tin sẵn có trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của khách sạn và các

bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ ( nếucó)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thợc

Phân tích công việc

Bản tiêu chuẩn công việc

Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

Đánh giá công việc Trả công ,khê

n thưởng đối với nhân viên Bản mô tả công việc

hiện phân tích các công việc như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tincần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của kháchsạn có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu taapj thông tin phântích công việc khác nhau Trong đó có một số phương pháp cơ bản thường ápdụng sau:

- Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thểthực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng mộtcông việc hoặc với cán bộ phụ trách thực hiện công việc đó Phương pháp nàyđược sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựngtiêu chuẩn mẫu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầuđào tạo và xác định giá trị của công việc Phỏng vấn cho phép phát hiện mụctiêu thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tíchcông việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Đồng thời phỏng vấncũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc Nhượcđiểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là: người bị phỏng vấn có thểcung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi củangười phỏng vấn

- Bản câu hỏi: Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất

để thu thập thông tin phân tích công việc Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đãchuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời.Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được nhữngthông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong khách sạn Khicảm thấy thông tin thu thập qua bản câu hỏi không được đầy đủ cán bộ phântích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện công việc

- Quan sát tại nơi làm việc: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhàphân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phứctạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, thôngtin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trongquá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông

tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác

và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, các giám sát thựchiện công việc và những người quản lý

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

+ Bản mô tả công việc: Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổchức của các khách sạn và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trênthực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc Tuy nhiên, cácbản mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu sau:

- Nhận diện công việc gồm có: tên công việc, mã số của công việc, cấpbậc của công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tìnhhình thực hiện công việc, mức tiền lương trả cho nhân viên thực hiện công việc,người thực hiện công việc, người thực hiện và phê duyệt bản mô tả công việc

- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì

Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ củangười thực hiện công việc với những người khác ở trong vá ngoài khách sạn

Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê từng chức năng nhiệm vụchính, sau đó nên giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụtrách nhiệm đó

Quyền hành của người thực hiện công việc: nên xác định rõ giới hạn hayphạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân lực

Tiêu chuẩn trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: nên chỉ rõngười thực hiện công việc cần đạt được các chỉ tiêu gì về số lượng sản phẩmhay khối lượng công việc cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mứctiêu hao nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm…

Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như làm ca

ba, thêm giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc…

+ Bản tiêu chuẩn công việc: Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kêtất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Do côngviệc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên cũng rất đa dạng.Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bản tiêu chuẩn công việc là:

- Trình độ văn hoá, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác

có liên quan đến công việc như biết ghi tốc ký, đánh máy…

- Kinh nghiệm công tác

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Các công cụ phân tích công việc:

 Bản phân tích công việc

Bản phân tích công việc gồm có các nội dung chính sau:

+ Các nguồn lao động

+ Mục đích / mục tiêu của công việc

+ Các trách nhiệm của công việc

+ Các mối quan hệ

+ Trách nhiệm công khai

+ Trình độ học vấn và kinh nghiệm cần thiết

+ Kiến thức và kỹ năng cần thiết

+ Các yêu cầu về điều kiện vật chất

+ Các yêu cầu khác

 Bản câu hỏi phân tích công việc

Bản câu hỏi phân tích công việc thường bao gồm 14 phần:

Phần 1: Thông tin chung về công việc

Phần 2: Giám sát và chịu trách nhiệm

Phần 3: Kiến thức và kỹ năng

Phần 4: Ngôn ngữ sử dụng

Phần 5: Sử dụng thi giác và các giác quan

Phần 6: Các quyết định quản lý và kinh doanh

Phần 7: Giao tiếp nội bộ

Phần 8: Giao tiếp bên ngoài

Kết quả thu thập thông tin từ sự phân tích công việc được dùng để thiết

lập nên bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Đây là những thông

tin cơ bản để giúp ra quyết định về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp (kháchsạn) Vì vậy kết quả thu thập càng chính xác thì các quyết định sẽ càng tốt hơn

 Bản mô tả công việc

Nội dung bản mô tả công việc :

+ Bản mô tả công việc

+ Các nhiệm vụ chính

+ Các nhiệm vụ phụ

+ Các mối quan hệ

 Bản tiêu chuẩn công việc

Nội dung bản tiêu chuẩn công việc:

+ Các tiêu chuẩn về những hoạt động liên quan đến nhiệm vụ chình và phụ.+ Các tiêu chuẩn về những hoạt động liên quan đến ngôn ngữ

+ Các tiêu chuẩn về những hoạt động liên quan đến quản lý và giám sát+ Các tiêu chuẩn về những hoạt động liên quan đến giao tiếp

+ Các tiêu chuẩn về những hoạt động liên quan đến tham dự cuộc họp+ Các tiêu chuẩn về những hoạt động liên quan đến thể chất

+ Các tiêu chuẩn về những hoạt đông liên quan đến an toàn lao động

c Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn lao động thực chất là quá trình tuyển chọn những người laođộng có đầy đủ những phẩm chất theo yêu cầu của công việc Để tuyển chọnnhân lực khách sạn có thể thu hút người lao động trong khách sạn hoặc từ ngoàikhách sạn

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển chọn nhân lực trong khách sạnđược thể hiện qua sơ đồ sau:

Chuẩn bị tuyển chọn Thông báo tuyển chọn

Thu thập, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ

Trắc nhiệm Phỏng vấn chuyên sâu

Xác minh điều tra

Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển chọn

Bố trí công việc

 Chuẩn bị tuyển chọn

Trong bước chuẩn bị tuyển chọn cần phải thực hiện những công việc sau:

- Thành lập hội đồng tuyển chọn, quy định rõ về số lượng, thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển chọn

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và của kháchsạn liên quan đến quá trình tuyển chọn

- Xác định nhu cầu tuyển chọn trên cơ sở phân tích nhu cầu của kháchsạn với thực tế

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

 Thông báo tuyển chọn

Để thông báo tuyển chọn các khách sạn có thể áp dụng một hoặc kết hợpcác hình thức thông báo tuyển chọn sau đây:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Yết thị tại khách sạn

 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả các hồ sơ xin việc đã thu nhận phải ghi vào sổ xin việc, có phânloại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này Một hồ sơ thu nhận có thể theomẫu thống nhất của Nhà nước hoặc theo mẫu mà khách sạn thiết kế để phù hợpvới yêu cầu của công việc của công việc tuyển chọn

Các hồ sơ xin việc sau khi thu nhận sẽ được nghiên cứu nhằm ghi lại cácthông tin chủ yếu của ứng cử viên bao gồm:

- Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác

tục khác trong tuyển chọn, do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển chọn cho kháchsạn.

 Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thương chỉ kéo dài 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại

bỏ ngay những ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơnnhững ứng cử viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

 Trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng cử viênnhằm chọn được những ứng cử viên suất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạchthường được sử dụng để đánh giá ứng cử viên về các kiến thức cơ bản, khảnăng thực hành Các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánhgiá ứng cử viên về một số khả năng đặc biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo…

 Phỏng vấn chuyên sâu

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng cử viên về nhiềuphương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách,khí chất, khả năng hoà đồng và có những phẩm chất cá nhân thích hợp cho côngviệc…

 Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đốivới những ứng cử viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp

cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng cử viên Công tác xácminh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng cửviên Đối với nhữnh công việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, thu ngân,

an ninh…Công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc lýlịch gia đình của ứng cử viên

 Khám sức khoẻ

Dù có đáp ứng đầy đủ các yêú tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thôngminh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyểnchọn Cho nên cần phải thực hiện khám sức khỏe để tuyển chọn được nhữngnhân viên có cả trí lực và thể lực tốt

 Ra quyết định tuyển chọn

Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng nhưng bước quantrọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng cử viên Để nângcao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách có

hệ thống các thông tin về ứng cử viên Đồng thời cần phải cách thức ra quyếtđịnh tuyển chọn một cách có khoa học và thích hợp để lựa chọn đúng đắn đốitượng phục vụ cho công việc theo yêu cầu của khách sạn

d Bố trí, sắp xếp lao động

Bố trí, sắp xếp công việc cho người lao động là việc sắp xếp người laođộng vào các vị trí nhất định tuỳ thuộc vào năng lực phẩm chất của người laođộng Kết quả của việc bố trí, sắp xếp công việc là cơ cấu tổ chức của kháchsạn

Bố trí, sắp xếp công việc cho người lao động hợp lý sẽ góp phần quantrọng tạo ra sự phát triển cho tổ chức Đồng thời là một nghệ thuật của ngườiquản lý thể hiện sự khéo léo như một người thợ mộc "dụng nhân như dụngmộc"

Yêu cầu của công tác bố trí, sắp xếp công việc là phải sử dụng đúngngười, đúng việc; đảm bảo sự hợp lý của cơ cấu nhân lực tránh tình trạng dưthừa hoặc thiếu hụt nhân lực Đồng thời phải giải quyết tốt bài toán nhân lực đó

là lao động dư thừa về số lượng nhưng lại thiếu hụt về chất lượng

e Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là những hoạt động nhằm trang bị và bổsung cho đội ngũ lao động những kiến thức kỹ năng để hoàn thành tốt công việc

của mình Đồng thời đào tạo và phát triển nhân lực tạo ra cơ hội phát triển chodoanh nghiệp và cho bản thân người lao động.

Trong kinh doanh khách sạn vấn đề đào tạo và phát triển lực được ápdụng nhằm mục đích sau:

- Trực tiếp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viênthực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhânviên nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể ápdụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong khách sạn

- Tránh tình trạng lỗi thời

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp cácnhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân vàgiữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nhân lựccủa khách sạn một cách có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Để cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực đạt hiệu quả cao đòi hỏingười quản lý phải xác định được nhu cầu đào tạo của khách sạn mình Sau đóxác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo thích hợp Các kháchsạn có thể áp dụng các phương pháp đào tạo phổ biến sau:

P1 Đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức đào tạo nhân viên cách thức thực hiện công việc ngaytrong quá trình làm việc Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồmcó:

 Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ

Cách thức tổ chức đơn giản nhất trong quá trình thực hiện công việc lànhân viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo ngươihướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả lao đôngtrực tiếp lẫn lao động quản lý Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ cócác ưu nhược điểm sau:

Ưu điểm:

- Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo nhiều người một lúc

- Ít tốn kém Trong quá trình đào tạo nhân viên đồng thời tạo ra sảnphẩm, khách sạn không cần có những phương tiện chuyên biệt như phòng học,đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng…

- Nhân viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế vàmau chóng có thông tin phản hồi kết quả đào tạo

Nhược điểm:

- Người hướng dẫn thương không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó cóthể hướng dẫn nhân viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không đúng quytrình công nghệ, khiến nhân viên khó tiếp thu Trong một số trường hợp nhânviên còn học được cả những thói quen sấu của người hướng dẫn, sau này sẽ khósửa lại

- Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối vớicông việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn

 Luân phiên thay đổi công việc

Nhân viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, được học những nghiệp vụ hoàn toàn khác nhau Khi đó nhân viên sẽ nắm đượcnhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong khách sạn Luân phiên công việc có những ưu điểm sau:

- Giúp cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với công việc khác nhau Khách sạn có thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các bộ phận có hiệu hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến nhanh hơn

- Giúp cho nhân viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu củamình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

P2 Đào tạo ngoài nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau:

 Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Học viên trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong khách sạn hoặc ở các khách sạn tương tự Mỗi học viên

sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đềvới các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn

đề phức tạp trong công việc Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu này là:

- Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định

- Giúp cho học sinh làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn

Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này cần chú ý:

- Đưa ra các tình huống thật, từ trong hoạt động của khách sạn Điều nàylàm học viên say mê với tình huống, Giúp học viên hiểu thêm về công việctrong khách sạn và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm chocông tác

- Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận

 Phương pháp hội thảo

Các cuộc hội thảo tổ chức thường nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả nănggiao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên,khả năng ra quyết định… Đề tài của hội thảo có thể là:

 Chương trình liên kết với trường học

Các trường học bao gồm các trường đào tạo về các chuyên môn khácnhau như: quản lý, kỹ thuật, Các khách sạn có thể liên kết với các trường học

để bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên bằng cách mở cáclớp ngắn hạn hoặc gửi nhân viên đi học tại các trường.

 Phương pháp nhập vai

Mục đích của phương pháp này là tạo ra tình huống giống như thật vàyêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống Việcthực hiện các bài tập nhập vai thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữacác thành viên tham gia Phương pháp này thường rất thú vị, không tốn kém vàrất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tìnhcảm của người khác Để học viên không cảm thấy bị phí thời gian, người hướngdẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đốivới người thực hiện

 Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu

Phương pháp này thường được sử dụng để:

- Huấn luyện cho những người quản lý cấp dưới cách thức điều khiển,quản lý nhân viên

- Huấn luyện cho những người quản lý cấp trung về cách thức thực hiệncác cách giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc

- Huấn luyện cho các nhân viên và những người quản lý trực tiếp của họcách thức trình bày các khó khăn, thiết lập các mối quan hệ tin tưởng songphương

Trình tự thực hiện như sau:

- Học viên mô hình mẫu Học viên được xem phim, video trong đó cótrình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định cần nghiên cứu

- Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu

- Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thựchiện của học viên

- Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học nào trong thựctiễn giải quyết và sử lý công việc hàng ngày

f Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh kết quả thực hiện công việcvới các tiêu chuẩn thực hiện công việc bằng các phương pháp đánh giá khác

nhau nhằm thoả mãn mục đích của doanh nghiệp cũng như của người lao động.Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động quảntrị nhân lực trong khách sạn Đánh giá thực hiện công việc tác động đến cảkhách sạn lẫn nhân viên Đối với nhân viên, được đánh giá thực hiện công việcgiúp họ nhận thấy được năng lực thực hiện công việc của mình Đối với kháchsạn các thông tin đánh giá thực hiện công việc giúp khách sạn kiểm tra lại chấtlượng của hoạt động quản trị nhân lực như: tuyển chọn, đào tạo, đãi ngộ…

Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng trong nhiều mục đích khácnhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên thực hiện công việc sovới tiêu chuẩn mẫu và với nhân viên khác

- Giúp nhân viên điều chỉnh sửa chữa nhữnh sai sót trong quá trình thựchiện công việc

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánhgiá, ghi nhận và hỗ trợ

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương,khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…

- Tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới

Các khách sạn thường áp dụng nhiều cách khác nhau để đánh giá thựchiện công việc

 Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định cáclĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ vớithực hiện các mục tiêu và doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêucầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần:tiêu chuẩnhành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việckhác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất và tất cả mọi tổchức Ngay trong nội bộ một khách sạn cũng có thể sử dụng các phương phápkhác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng

nhân viên khác nhau như: bộ phận buồng, bộ phận lễ tân, và bộ phận phục vụ

đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá thực hiện công việccủa nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này

 Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung,phạm vi đánh giá Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánhgiá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết giá đốivới cả khách sạn lẫn nhân viên

 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

Thực hiện công việc so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc củanhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để các tình cảm, ấn tượng của nhàlãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểunhững điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong các đánh giá, chỉ ra nhữngđiểm tốt cũng như ngững điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện côngviệc của nhân viên

 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra cácphương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mớicho nhân viên

g Tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực cho người lao động là việc xây dựng và thực thi các chínhsách, biện pháp nhằm mục đích khuyến khích người lao động, nâng cao hiệu

quả lao động Tạo động lực cho người lao động bao gồm khuyến khích về vậtchất và khuyến khích về tinh thần

Cơ cấu hệ thống tạo động lực cho người lao động được thể hiện thôngqua sơ đồ sau:

Khuyên khích về tinh thần

Phụ cấp

Thưởng

Phúc lợi

Điều kiện làm việc

Cơ hội thăng tiến Lương cơ bản

Khuyến khích về mặt vật chất tạo nên thu nhập của người lao động Thunhập của người lao động bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiềnthưởng và các loại phúc lợi.

 Tiền lương

Tiền lương cơ bản là khoản tiền trả cho người lao động khi hoàn thànhcông việc ở một định mức nhất định về số lượng và chất lượng công việc nào

đó Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đầy đủ các nhu cầu cơ bản

về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong điềukiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc

Phụ cấp lương là khoản tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản

Cơ bản nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họphải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi màchưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Phần lớn các loại tiền phụ cấpthường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc khôngthuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc Tiềnphụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trongnhững điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

 Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền trả cho người lao động khi họ thực hiện tốtcông việc của mình Tiền thưởng có tác dụng kích thích vật chất đối với ngườilao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có nhiềuloại Trong thực tế các khách sạn có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loạithưởng sau đây:

- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốthơn mức trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm cácloại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫnđảm bảo được chất lượng theo yêu cầu

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cảitiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới,…Có tác dụng nâng cao

năng suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm dịchvụ.

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của khách sạn: ápdụng khi khách sạn làm ăn có lời, người lao động trong khách sạn sẽ được chiamột phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình hức này được áp dụng trả chonhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tuỳ theo cách thức tổng kếthoạt động kinh doanh của khách sạn

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới: ápdụng cho các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệukhách hàng, ký kết thêm được hoạt động cho khách sạn… hoặc có các hoạtđộng khác có tác làm tăng lợi nhuận cho khách sạn

- Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với

số ngày công vượt mức quy định của khách sạn

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với khách sạn; áp dụng khi ngườilao động có thâm niên lâu năm tại khách sạn

 Phúc lợi

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụthuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Nhà nước, tập quán trongnhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố hoàn cảnh

cụ thể của khách sạn Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của khách sạn đến đời sốngcủa người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó vớidoanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ởmức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trongkhách sạn thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi của các khách sạn thường có:

- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế

- Quà tặng của khách sạn cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi…

Khuyến khích về tinh thần

Không chỉ khuyến khích về vật chất mà khuyến khích về tinh thần đốivới người lao động cũng có ý nghĩa rất quan trọng nhằm thu hút và tạo động lựcmạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc

Nội dung của tạo động lực về mặt tinh thần có thể tập trung vào haihướng:

 Tạo môi trường thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách:

- Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu củacông việc, tạo ra môi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho người lao động

- Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa người sửdụng lao động và người lao động, giữa những người lao động với nhau đểngười lao động cảm thấy mình được tôn trọng, do đó họ phát huy được hết mọitiềm năng của mình

 Xây dựng các chính sách, hình thức khuyến khích về mặt tinh thần như:

- Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên

- Xây dựng các danh hiệu thi đua như: lao động tiên tiến, chiến sĩ thiđua…

- Tổ chức tiệc sinh nhật theo tháng cho nhân viên

- Tổ chức vui chơi giải trí cho nhân viên…

1.5 Các phương pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và cách thức tổ chức trong khách sạn

a Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có nhiều phương pháp, nhưngphương pháp tối ưu nhất là tuỳ thuộc vào đối tượng và điều kiện mà doanhnghiệp hiện có để áp dụng bởi phương pháp nào cũng có ưu và khuyết riêng.

Bởi các phương pháp đào tạo và phát triển: sẽ cho chúng ta một cái nhìn

về đào tạo và phát triển Có 16 phương pháp đào tạo và phát triển cho ba thànhphần là: các nhà quản trị, các chuyên viên ở mức khởi điểm và công nhân trựctiếp sản xuất

Bảng các phương pháp đào tạo và phát triển

Phương pháp Áp dụng

cho

Nơi thực

hiện

Quản trị gia

và chuyênviên

Côngnhân

Cả hai cấp Tại nơi

làm việc

Ngoàinơi làmviệc

00

00

00

xx

Hình thành và duy trì văn hoá, các quy định và cách thức của hoạt động của công ty.

Rất có hiệu quả đối với các đơn vị phân tán.

Có thể không bao gồm những thay đổi từ bên ngoài

Đào tạo

bên ngoài

Nâng cao sự nhạy cảm đối với môi trường bên ngoài.

Phát triển khả năng linh hoạt.

Tác đông của môi trường khác biệt.

Mở rộng quan hệ với các tổ chức khác.

Có thể không phù hợp với những nhu cầu của khách sạn.

Chi phí cao.

Chạy theo chương trinh (mốt) Đôi khi các khoá đào tạo được coi

Có được những cách tiếp cận và tư tưởng mới.

Chấp nhận những thử thách.

như những kỳ nghỉ.

Khó áp dụng các kiến thức vào công việc.

Có thể tạo ra một số cản trở mới cho tổ chức.

Cho phép các nhà đào tạo trải qua các điều kiện làm việc thực tế.

Những người hướng dẫn (quản đốc, tổ trưởng) có thể thiếu khả năng truyền đạt và đào tạo.

Tốn thời gian của các tổ trưởng, quản đốc.

Người đang học sẽ không có năng suất lao động thậm chí gây hỏng máy móc thiết bị.

Giảng bài

Giáo viên kiểm soát tài liệu và thời gian.

Toàn bộ tài liệu được sắp xếp một cách logic.

Đây là phương pháp an toàn.

Dễ dàng thay đổi người đào tạo.

Việc chỉ có trình bày một chiều của giáo viên không hiệu quả Bài giảng lặp đi lặp lại.

Tạo ra tinh thần đồng đội.

Tiết kiệm chi phí vì số lượng người đông.

Có thể tạo ra " đồng ý tập thể" không có lợi cho công ty.

Trình độ và khả năng người học không đồng đều.

Đòi hỏi cao đối với người giảng.

Học đối phó: tạo ra quan niệm

"Cỡi ngữa xem hoa"

Xem như là một sự đe doạ.

Cố vấn Thu hút những người hướng dẫn giỏi.

Cung cấp các chỉ dẫn thực tế.

Có thể bỏ qua việc đánh giá kết quả hoạt

Tốn thời gian của các hướng dẫn viên.

Có thể tạo ra sự ỷ lại.

Nâng cao được khả năng giao tiếp.

Tạo ra "Người đỡ đầu" cho nhân viên.

Có thể tạo ra sự ghen ghét và so sánh.

Huấn

luyện nội

bộ

Phù hợp với công việc.

Liên hệ nhu cầu của các nhân.

Tạo điều kiện để tăng cường mối quan

hệ giao tiếp.

Có khả năng áp dụng ngay kiến thức và kinh nghiệm.

Hướng tới mục tiêu.

Dễ liên hệ với đánh giá kết quả hoạt động.Thu hút nhân viên vào quá trình phát triển.

Phải giả định các công việc là phù hợp.

Có thể áp dụng ngay tại một thời điểm với một công việc.

Phụ thuộc vào kỹ năng đào tạo của cán bộ quản lý.

Dễ bị bỏ qua.

Khó giám sát.

Có thể không hiệu quả.

b Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến sự sống còn sựphát triển bền vững của doanh nghiệp nói chung và khách sạn nói riêng

 Mối quan hệ giữa các chiến lược kinh doanh và các chiến lược nguồn nhân lực.

Có 5 mức độ phối hợp của các chiến lược, chính sách quản trị nguồnnhân lực vào với các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp(khách sạn) đó là:

+ Mức độ A: Không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanhvới các chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực của khách sạn

+ Mức độ B: Chiến lược nguồn nhân lực cũng như các chiến lược chứcnăng khác trong doanh nghiệp, được xây dựng nhằm đáp ứng và phù hợp vớicác yêu cầu của các chiến lược kinh doanh của toàn khách sạn.

+ Mức độ C: Các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

có thể cần được xem xét lại về mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tìnhhình, đặc điểm phân công, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

+ Mức độ D: các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược,chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ vớinhau và được phát triển trong mối tác đông jqua lại lẫn nhau Nguồn nhân lựcđược coi là lợi thế cạnh tranh then chốt của khách sạn, không phải đơn thuầnchỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh

+ Mức độ E: nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hinh thànhcác chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

 Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều nhầm lẫn giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Vậydưới đây là bảng so sánh sự khác biệt giữa chúng: