Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội.doc

Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội.

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG I 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 5

1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn 5

1.1 Định nghĩa kinh doanh khách sạn 5

1.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 6

1.2.1.Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch 6

1.2.2.Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn 6

1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn 7

1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật 7

1.3 Đặc điểm khách của khách sạn 8

1.3.1 Khái niệm khách của khách sạn 8

1.3.2 Phân loại khách của khách sạn: 8

1.3.3 Mô hình tổ chức bộ máy của các khách sạn 8

1.3.4 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ của khách sạn 9

2 Hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 11

2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 11

2.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 12

2.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 12

2.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 13

2.4.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 13

2.4.2 Phân tích và mô tả công việc 14

2.4.2.1 Phân tích công việc 14

2.4.2.2 Mô tả công việc 14

2.4.3 Tuyển mộ và tuyển dụng 14

2.4.3.1 Tuyển mộ: 15

2.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

2.4.5 Bổ nhiệm và giao việc 16

2.4.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 16

2.4.6 Khuyến khích, động viên tinh thần cho nhân viên 17

CHƯƠNG II 19

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN FORTUNA HÀ NỘI 19 1 Những nét khái quát về khách sạn Fortuna Hà Nội 19

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

1.2 Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn 20

1.2.1.Cơ sở vật chất kỹ thuật trong kinh doanh lưu trú 20

1.2.2 Phòng họp và dạ tiệc 21

1.2.3 Khu vui chơi giải trí 21

1.2.4 Nhà hàng và quan bar 22

1.3.Tiện nghi dịch vụ 23

1.3.1 Dịch vụ buồng, phòng: 23

1.3.2.Dịch vụ sân bay 23

1.3.3.Các dịch vụ khác : 24

2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội 24

2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn 24

2.1.1 Khách sạn gồm các bộ phận: 24

2.2 Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của khách sạn Hà nội Fortuna: 25

2.3: Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 25

2.3.1 Hội đồng quản trị : 25

2.3.2 Ban giám đốc: 25

2.3.3 Bộ phận tài chính: 25

2.3.4 Bộ phận nhân sự: 26

2.3.5 Bộ phận kinh doanh: 26

2.3.6 Bộ phận nhà hàng và tiệc: 26

2.3.7 Bộ phận buồng phòng: 27

2 Đặc điểm thị trường khách của khách sạn 30

2 Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Fortuna Hà Nội 33

2.1 Đặc điểm lao động của khách sạn 33

2.2 Hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn 36

2.2.1 Mô tả công việc 36

2.2.2.Tuyển chọn nhân lực 37

2.2.3 Đào tạo nhân lực 38

2.4.5.Bổ nhiệm và giao việc 38

2.4.7 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 44

2.5 Những quy định không thể thiếu được trong công tác quản trị nhân lực 44

2.6 Một số quy định khác 48

CHƯƠNG III 53

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QTNL TẠI KHÁCH SẠN 53

FORTUNA HÀ NỘI 53

1 Định hướng sử dụng nhân lực của khách sạn trong thời gian tới 53

1.1 Khách sạn áp dụng sự quản lý chặt chẽ và có hiệu quả theo pháp luật của Việt Nam quy định kêt hợp với việc quản lý cùa doanh nghiệp nước ngoài 53

Bất cứ thời điểm nào khách sạn luôn nhấn mạnh nhân tố khách hàng Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp, khách hàng tạo nên thị trường Chính do vậy mà phương hướng của khách sạn trong thời gian tới tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường bằng các chính sách Marketing hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của khách sạn 53

1.2.Hướng nhân viên đến một môi trường làm viêc có văn hoá cao và có hiêu quả cao 53

3 Chú trọng đến nhân tố con người là việc làm trước mắt cũng như lâu dài của khách sạn 53

2 Giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Khách sạn FORTUNA Hà Nội 53

2.1.Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 58

2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 59

PHẦN KẾT LUẬN 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO 62

có điều kiện thuận lợi để phát triển.Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triển này, sự bộc

lộ ra những hạn chế là điều không thể tránh khỏi Kinh doanh khách sạn cũngkhông nằm ngoài xu hướng trên Vượt xa mức cầu, cung về khách sạn đã phát triểnvới tốc độ kỉ lục Thị trường cung ứng dịch vụ lưu trú đã trở nên sôi động khi có sựtham gia của hàng loạt các khách sạn dưới nhiều hình thức Trước sự biến độngmạnh mẽ của môi trường kinh doanh khách sạn, tính chất khốc liệt của sự cạnhtranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả nhữngvấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp Trong đó, vấn đề quản trịnguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn

Từ nhu cầu - Một khách sạn có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tổchức được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực toàn diện: xây dựng sơ đồ tổ chức

rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một cáchhiệu quả, giải quyết chính sách, chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc đượcchuẩn hóa, chính sách lương thưởng công bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảmbảo đúng người, đúng việc

1.2.Lý do chủ quan

Trong bất cứ một hoạt động kinh doanh nào thì yếu tố quyết định đến sự thànhcông của doanh nghiệp cũng là con người.tất cả hoạt động quản trị suy cho cùng cũngquản trị con nguồn nhân lực.đây la một dề tài khà hâp dẫn đối với bản thân mình

Hiện nay ngành du lịch đang trên đà phát triển rầt mạnh mẽ ma yếu tố conngười cần cho ngành này cũng đòi hởi cao.Chính vì vậy mà việc quản trị nhuồn

nhân lực rất quan trọng Đây là một đề tài rất phù hợp với ngành học.

Khách sạn Fortuna là một trong những liên doanh về lĩnh vực kinh doanhkhách sạn tại Hà Nội Đây là khách sạn 4 sao chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoànSingapore Để có thể cạnh tranh với hàng loạt các khách sạn lớn thì vấn đề đặt rahàng đầu đó là việc quản lý và sử dụng nhân lực Làm thế nào để có cơ cấu lao độnghợp lý, quyền lợi của người lao động được đảm bảo nhằm phát huy khả năng củangười lao động trong sản xuất đem lại hiệu quả kinh doanh trong toàn khách sạn.Chính vì lẽ đó khách sạn đã trú trọng đến công tác quản lý nhân lực - một bộ phậnkhông thể thiếu được trong quản trị kinh doanh

Xuất phát từ lý do khách quan và lý do chủ quan Em mạnh dạn chọn đề tài:

“Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội”

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu đầu tiên của đề tài là hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của công tác quảntrị nguồn nhân lực trong khách sạn

Mục tiêu thứ hai là khảo sát, đánh giá thực trạng của công tác quản trị nguồnnhân lực tại khách sạn Fortuna Hà Nội

Mục tiêu thứ ba là đề xuát các giải pháp đổi mới, nâng cao chất lượng hiệuquả của công tác này cho khách sạn

3 Đối tượng,phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nội dung công tác tổ chức quản trị nguồn nhân lực

Việc sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Fortuna Hà Nội

Đề xuất giải pháp mới

3.2.Phạm vi nghiên cứu

Khách sạn Fortuna Hà Nội

4 Nhiệm vụ nghiên cứu cuả dề tài

Nghiên cứu vấn đề lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu, đánh giá thực trạng về công tác này tại khách sạn Fortuna

Đề xuất các giải pháp nâng cao công tác này

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH

DOANH KHÁCH SẠN

1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn.

I.1 Định nghĩa kinh doanh khách sạn.

Hoạt động kinh doanh khách sạn đã xuất hiện từ lâu Đầu tiên kinh doanhkhách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chỗ nghỉ ngơi quađem của khách có trả tiền Sau đó, để thõa mãn tốt hơn những nhu cầu ở mucứ caohơn của khách du lịch mà dần dần khách sạn mở them các dịch vụ khác như ănuông, khu vui chơi…Do vậy có hai khái niệm kinh doanh khách sạn được cácchuyên gia sử dụng: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp

Theo nghĩ rộng thì kinh doanh khách sạn là bao gồm hoạt động cung cấpdịch vụ nghỉ ngơi và ăn uống cho khách

Theo nghĩa hep, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầungủ nghỉ của khách

Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày càng đầy đủ về vật chất, từ

đó nhu cầu thỏa mãn đời sống về tinh thần cũng cao hơn, số người did u lịch ngàymột gia tăng Song song với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữacác khách sạn nhằm kích thích, thu hút ngày càng nhiều du khách, dặc biệt là đốitượng khách có khả năng chi trả cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động củangành Và kinh doanh khách sạn được bổ sung them các dịch vụ : thể thao, vui chơi,giải trí, y tế…

Không chỉ cung cấp những dịch vụ tự mình đảm nhiệm mà còn bán cả cácsản phẩm thuộc các ngành và lĩnh vực khác như: công nghiệp nhẹ, dịch vụ ngânhàng, dịch vụ bưu chính viễn thong, dịch vụ vận chuyển, điện nước…

Có thể thấy, nội dung kinh doanh khách sạn ngày càng được được mở rộng

và phong phú, đa dạng về thể loại Do sự phát triển đó mà ngày nay người ta vẫn

thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm “ kinh doanh khách sạn” trênphương diện chung nhất có thể định nghĩa kinh doanh khách sạn như sau:

“ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp cácdịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung cho khách nhằm đáp ứng các nhucầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.” (tríchtrang 12 – giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn NXB ĐH Kinh tế quốc dân)

I.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn.

1.2.1.Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch

Kinh doanh khách sạn chỉ được tiến hành thành công ở những nơi có tàinguyên du lịch, bởi tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi dulịch Đối tượng khách hàng quan trọng của khách sạn chúnh là khách du lịch vì vậy

có thể thấy tài nguyên du lịch rõ ràngcó ảnh hưởng mạnh đến việc kinh daonhkhách sạn Mặt khác khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch tại mỗi điểm du lịch

sẽ quyết định quyv mô của các khách sạn trong vùng Giá trị và sức hấp dẫn của tàinguyên du lịch sẽ có tác dụng quyết định thứ hạng của khách sạn.chính vì vậy khiđầu tư vào khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thong số của tài nguyên dulịchcũng như nhóm khách hàng mục tiêu, và khách hàng tiềm năng bị hấp dãn tớiđiểm du lịch mà xác định các chỉ số kỹ thuật của một công trình khách sạn khi đầu

tư xây dựng, thiết kế khi các hoàn cảnh khách quan tác đọng tới giá trị và sức hấpdẫn của tài nguyên du líchẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sở vật chất kỹ thuật củakhách sạn cho phù hợp Bên cạnh đó đặc điểm về kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm

về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tại các điểm du lịch cũng có ảnh hưởng tớiviệc làm tăng hoặc giảm giá trị của tài nguyên du lịch tại các trung tâm du lịch

1.2.2.Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn.

Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng caocủa sản phẩm trong khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuậtcủa khách sạn cũng phải có chất lượng cao Tức là chất lượng của cơ sở vật chấtcũng cần phải tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn Sự sang trọng

của các thiết bị lắp đặt bên trong của khách sạn chính là một nguyên nhân đẩy chiphí ban đầu của công trình khách sạn lên cao.

Ngoài ra đặc diểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như chi phíban đầu cho cơ sở hạ tầng của kháhc sạn cao, chi phí đất đai ( đặc biệt là chi phí giảiphóng mặt bằng cao) cho một công trình khách sạn là rất lớn

1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Sản phẩm kinh doanh khách sạn mang tính chất dịch vụ nên không cơ giớihóa, tức là không thể phục vụ bằng máy móc mà yêu cầu sự có mặt của nhân viênbất kỳ lúc nào có khách và yêu cầu nhân viên phải chuyên nghiệp để đem lại sự hàilòng cho khách Do đó, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao dộng trực tiếptương đối lớn

Đặc điểm này gây ra những khó khăn nhất định cho nhà quản lý về vấn đềnhân lực, đó là khó khăn trong công tác tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực, làviệc đối mặt với chi phí lao động trực tiếp cao mà vẫn đảm bảo được chất lượngdịch vụ của khách sạn cũng như có lãi, nhất là ở những nơi kinh doanh có tính chấtmùa vụ

1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật.

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của quy luật tự nhiên Đó là sự phụthuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biếnđộng lặp đi lặp lại của thời tiếtkhí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay đổi theonhững quy luật nhất địnhtrong giá trị và sự hấp dẫn của tài nguyên du lịch đối với

du khách, từ đó gây sự biến động theo mùa của cầu về du lịchđến các điểm du lịch

Đó là lý do tạo ra biến động theo mùa trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là kháchsạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịchvùng núi hoặc vùng biển

Ngoài ra, kinh doanh khách sạn còn chịu sự chi phối của một số quy luậtnhư: Qui luật xã hội, qui luật tâm lý con người…

Dù chịu sự tác động của qui luật nào đi nữa thì nó cũng gây ra những ảnhhửong tích cực cũng như những ảnh hưởng tiêu cực đối với kinh doanh khách sạn.Vấn đề dặt ra cho khách sạn là nghiên cứu kỹ các qui luật và tác đông của chúng

đến khách sạn , từ đó tìm ra các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những điểm gâybất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinhdoanh đạt hiệu quả.

1.3 Đặc điểm khách của khách sạn.

1.3.1 Khái niệm khách của khách sạn.

Khách của khách sạn là người tiêu dung sản phẩm của khách sạn không giớihạn bởi mục đích, thời gian và không gian tiêu dung Và khách du lịch là đoạn thịtrường quan trọng nhất của khách sạn

1.3.2 Phân loại khách của khách sạn:

Có nhiều tiêu thức để phân laọi khách của khách sạn

Căn cứ vào tính chất tiêu dung và nguồn gốc của khách ta có:

- Khách là người địa phương

- Khách không phải là người địa phương

Căn cứ vào mục đích chuyến đi của khách ta có:

- Khách du lịch thuần túy

- Khách công vụ

- Khách thăm thân, giải quyết các mối quan hệ gia đình và xã hội

- Khách đi du lịch vì mục đích chữa bệnh, nghiên cứu…

Căn cứ vào hình thức tổ chức tiêu dùng của khách:

- Khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thong qua sự giúp đỡ của các tổchức trung gian

- Khách tự tổ chức tiêu dùng sản phẩm của khách sạn

Việc phân loại khách sẽ giúp khách sạn xác định được thị trường khách mụctiêu của mình, từ đó xây dựng các chính sách sản phẩm bám sát với mong muốn củathị trường khách mục tiêu cũng như làm cơ sở cho công tác dự báo về số lượngbuồng cho thuê trong thời gian tiếp theo cho khách sạn của bộ phận marketing

1.3.3 Mô hình tổ chức bộ máy của các khách sạn

Khách san 3 sao

Khách sạn 4 – 5 sao:

1.3.4 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ của khách sạn

- Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình

Do sản phẩm của khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất, không thể thấy

Bộ phận quản lý chung

Bộ phận

kỹ thuật marketingBộ phận

Bộ phận tài chính –

kế toán

Bộ phận nhân lực

Hội đồng quản trị

ăn uống

Tổng giám đốc

Bộ phận quản trị thiết bị

Bộ phận vui chơi giải trí

Bộ phận quầy hàng

Bộ phận kinh doanh tổng hợp

Bộ phận bảo vệ

Bộ phận tài chính

kế toán

Bộ phận quản trị nhân lực

hay sờ được nên cả người cung cấp và người tiêu dùng đều không thể kiểm tra chấtlượng của nó trước khi bán và trước khi mua.Ta không thể vận chuyển sản phẩmdịch vụ khách sạn trong không gian như các hàng hóa thong thườngkhac, điều nàyảnh hưởng trực tiếp tới hệ thống phân phối sản phẩm của khách sạn Bởi lẽ chỉ có

sự vận động một chiều trong kênh phân phối: theo hướng khách hàng phải tự đếnkhách sạn để tiêu dùng sản phẩm Đây là một đặc điểm gây khó khăn cho công tácmarketing của khách sạn

- Sản phẩm của khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được

Quá trình sản xuất và tiêu dùng các dịch vụ khách sạn là gần như trùng nhau

về thời gian và không gian Đặc điểm này của sản phẩm khách sạn buộc các kháchsạn luôn phải tìm mọi biện pháp để làm tăng tối đa số lượng buồng bán ra mỗi ngày.Bởi mỗi đem nếu khách sạn có những buồng không có khách thuê nghĩa là kháchsạn bị ế số lượng buồng trống đó Người ta không thể bán bù trong đêm khác được

- Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao

Tính tổng hợp này xuất phát từ đặc điểm của nhu cầu của khách du lịch Vìthế trong cơ cấu của sản phẩm khách sạn chúng ta thấy co nhiều chủng loại sảnphẩmdịch vụ khách sạn Đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ bổ sung, trong đó dịch vụgiải trí ngày càng có xu hướng tăng lên Các khách sạn muốn tăng tính hấp dẫn đốivới khách hàng mục tiêu và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường phảiluôn cố gắng tìm ra cách để tăng tính khác biệt cho sản phẩm của mình thongquacác dịch vụ bổ sung khong băt buộc

- Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp

Khách của khách sạn chủ yếu là khách du lịch Họ là những người có khảnăng chi trả và khả năng thanh toán cao hơn mức tiêu dùng thong thường Vì thếnên yêu cầu đòi hỏi về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong thời gian đi

du lịch là rất cao Vì vậy các khách sạn không có lựu chọn nào khác ngoài việc phảicung cấp dịch vụ , sản phẩm có chất lượng cao cho đối tượng khách hàng này Haynói cách khác là các khách sạn muốn tồn tại và phát triển thì chỉ có thể dựa trên cơ

sở luôn đảm bảo cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao mà thôi

- Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp củakhách hàng

Sự hiện diện của khách hàng trong thời gian cung cấp dịch vụ đã buộc kháchsạn phải tìm mọi biện pháp để thu hút khách hàng từ rất nhiều nơi khác nhau đếnvới khách sạn để đạt được mục tiêu kinh doanh Ngoài ra người quản lý còn phảidứng trên quan điểm của người sư dụng dịch vụ từ khi thiết kế, xây dựng bố trícũng như mua sắm các trang thiết bị và lựa chọn cách thức trang trí nội thất bêntrong và bên ngoài của khách sạn

Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong điều kiện cơ sở vật chất kỹthuật nhất định

Để có đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các điều kiện về

cơ sở vật chất kỹ thuật Các điều kiện này hoàn toàn phụ thuộc vào các quy định củamỗi quốc gia cho từng loại, hạng khách san và tùy thuộc vào mức độ phát triển củahoạt động kinh doanh du lịch ở đó

2 Hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn.

2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làmcho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợpvới nhau và cùng đạt đến mục tiêu

Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) tiếnhành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanhnghiệp Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệuquả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vựchoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao

gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,

chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ

và an toàn nhân viên, và tương quan lao động…

Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân thành công hay thất bại đối với bất

kỳ tổ chức nào Có thể khẳng định, quản trị nguồn nhân lực là bộ phân cấu thànhcủa khoa học quản trị, bộ phận không thể thiếu của quản trị kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn cũng không nằm ngoài lý do đó Cóthể xem là một công việc khó khăn và gai góc vì tỷ lệ thay đổi nhân công là rất lớn

ở các vị trí so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác Mặt khác sản phẩm kinhdoanh của khách sạn chủ yếu là dịch vụ Vì thế ta có thể định nghĩa quản trị nguồnnhân lực trong khách sạn hư sau:

“ Quản trị nguồn nhân lục của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động để thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển sức lao động của con ngườicủa khách sạn đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành viên Quản trịnguồn nhân lực là một phần của quản trị kinh doanh, nó có lien quan tới con ngườitrong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góptốt nahát vào sự thành công của khách sạn”

Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn liên quan đến công tác tổ chức,giớithiệu, tuyển chọn, sắp xếp nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứngđáng cho sức lao động mà họ bỏ ra, xác định tiềm năng của họ để phục vụ cho sựphát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của khách sạn

2.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

- Sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất laođộng và nâng cao hiệu quả kinh doanh

- Đáp ứng nhu cầu ngày một cao của nhân viên, tạo điều kiện phát huy tối đanăng lực

- Xây dựng đội ngũ người lao độngcó chất lượng nhằm đạt được mục tiêuquản lý và phát triển của khách sạn

2.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Bộ phận quản trị nguồn nhân lực là bộ phận chức năng về quản lý và côngtác bồi dưỡng người lao động của khách sạn Bộ phận này chịu trách nhiệm quan hệphối hợp nhân lực trong nội bộ khách sạn Tạo điều kiện tốt nhất cho mọi người làm

việc theo đúng chức danh mà cá nhân đảm nhiệm, tăng cường sự đoàn kết gắn bó,xây dựng văn hóa truyền thống của khách sạn.

2.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn bao gồm:

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Phân tích và mô tả công việc

- Tuyển mộ và tuyển dụng nhân lực

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Bổ nhiệm và giao việc

- Đánh giá thực hiện công việc

- Khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc

2.4.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá xác đinh nhu cầu vềnguồn nhân lực và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng mục tiêu của côngviệc mà tổ chức đề ra

Các quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

- Dự đoán cầu về nhân lực:

Dự đoán cầu về nhân lực ngắn hạn: là cầu về nhân lực trong thời gian ngắn,thường là 1 năm

Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu về nhân lực ngắn hạn là phân tíchnhiệm vụ, phân tích khối lượng công việc của tổ chức theo trình tự sau:

+) Xác định nhiệm vụ/ khối lượng công việc tổ chức cần phải hoàn thành.+) Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động haophí cho một đơn vị sản phẩm để tính giờ công lao động cần thiết cho hoàn thànhmỗi loại công việc

+) Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi loại công việc.Tổng hợp các công việc ta sẽ có nhu cầu về nhân lực khách sạn trong năm tới

Dự đoán cầu về nhân lực dài hạn:

Đây là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực, thường được tiến hànhcho thời gian trên 1 năm, có thể từ 3-5 năm Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạhckinh doanh của khách sạn trong tương lai, dự đoán những thay đổi về môi trường…

dể dự báo cầu về nhân lực

- Dự đoán cung về nhân lực: sau khi dự báo cầu về nhân lực thì cần tiếnhành dự báo cung về nhân lực Tổ chức đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng cóbao nhiêu người sẵn sàng làm việc

Có 2 nguồn đẻ dự đoán: cung về nhân lực từ bên trong khách sạn và cung vềnhân lực từ bên ngoài khách sạn

2.4.2 Phân tích và mô tả công việc

2.4.2.1 Phân tích công việc

Thực chất của việc phân tích công việc là tiến trình nhằm xác định một cách

có hệ thống các nhiệm vụ cụ thể, kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc theochức danh của khách sạn

Nguyên tắc của việc phân tích công việc của từng chức danh phải có sụ liênkết kỳ vọng đảm bảo được sự thống nhất của các thành phần : Kỳ vọng của người

sử dụng, kỳ vọng của người lao động, kỳ vọng của đồng nghiêp, của xã hội, củakhách hàng Sự chênh nhau giãu các kỳ vọng càng đên 0 thì càng tốt

2.4.2.2 Mô tả công việc

Cấu truc của bản mô tả công việc:

Khả năng, kỹ năng , kiến thức

Tiêu chẩn đào tạo (bằng cấp)

Thời gian, điều kiện làm việc

2.4.3 Tuyển mộ và tuyển dụng

2.4.3.1 Tuyển mộ:

Tuyển mộ thực chất là quảng cáo để thu hut người lao động dến với kháchsạn Để hoạt động này thành công cần có:

- Kế hoạch rõ ràng, cụ thể

- Dự kiến các nguồn cung lao động

- Lựa chọn hình thức, phương tiện, tần suất, nội dung quảng cáo

- Thời gian, dịa điểm, thủ tục tiếp nhận hồ sơ

Quá trình tuyển mộ được thực hiện theo các bước:

- xác định chỉ tiêu và chất lượng tuyển mộ dựa vào nhu cầu lao động củakhách sạn và bảng mô tả công việc

- tuyển mộ bên trong khách sạn

- Tuyển mộ bên ngoài kahchs sạn

- Chi phí cho hoạt động tuyển mộ

- Quảng cáo

2.4.3.2 Tuyển chọn:

Quá trình tuyển chọn gồm các bước:

- tiếp đón ban đàu

- Sàng lọc đơn xin việc

- Trắc nhiệm các ứng cử viên

- Phỏng vấn tuyển chọn

- Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Thẩm tra các thông tin thu được

- Tham quan công việc

- Ra quyết định tuyển dụng

2.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trình tự đào tạo cho nhân viên

- Xác định nhu cầu đào tạo

- Xây dựng nội dung đào tạo

- Chạy thử nội dung đào tạo

- Thực thi đào tạo

Hình thức đào tạo:

- Hướng dẫn qua công việc

- Luân phiên làm việc

- Tự đào tạo

2.4.5 Bổ nhiệm và giao việc

Sau khi được tuyên dụng, nhân viên sẽ được sắp xếp vào đúng bộ phận đãtuyển, và được trưởn bộ phận hay người quản lý giao công việc cụ thể

2.4.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả lao động được coi là một đòn bẩy tạo động lực trong laođộng Việc đánh giá đúng hiệu quả lao động sẽ giúpcho việc trả công lao động hợp

lý, xác định chế độ thưởng phạt phù hợp Điều đó có tác động trực tiếp đối vớingười lao động

Có 2 chỉ tiêu đánh giá kết quả lao động

*Đánh giá kết quả thông qua chỉ tiêu số lượng

Công thức

W: Năng suất lao động

Q : Số lượng sản phẩm sản xuất ra

T : Thời gian hao phí để sản xuất ra lượng sản phẩm

Chỉ tiêu này phản ánh chính xác hiệu quả lao động, song nhiều khi không thể

áp đạt cho tất cả các loại sản phẩm đặc biệt là sản phẩm dịch vụ

*Đánh giá kết quả lao động thông qua chỉ tiêu chất lượng

Thực chất là việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động

Đánh giá kết quả lao động có thể căn cứ vào

-Bảng hỏi: Trong việc đánh giá kết quả lao động phải hiểu rõ từng conngười, từng tổ, từng đội lao động Vì thế muốn quản lý con người có hiệu quả thì

T Q

W 

không dừng lại ở năng suất lao động mà cần phải nghiên cứu đánh giá kĩ hơn thôngqua bảng hỏi thể hiện các chỉ tiêu

+ Kiến thức chung và khả năng thực hiện

+ Ghi chép cẩn thận kỹ lưỡng mỗi hoạt động được thực hiện

+ Ghi chép điều kiện làm việc, phương tiện vật liệu đã dùng

+ Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố công việc.+ Đánh giá tỷ lệ phần trăm thời gian cho mỗi hoạt động đã chính xác haychưa

2.4.6 Khuyến khích, động viên tinh thần cho nhân viên

 các kích thích về mặt vật chất

Tiền công lao động biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động

và trở thành đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động

Để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền công, việc trảcông lao động cần dựa trên những nguyên tắc cơ bản sau ;

1 Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động Điều này bắtnguồn từ bản chất của tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động.Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động Bởi vậy, độ lớn của tiềnlương không những đảm bảo tái sản xuất mở rộng về số lượng và chất lượng laođộng của người lao động đã hao phí mà còn đảm bảo nuôi sống gia đình họ

2.Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động vàngười sử dụng sức lao động Song mức độ tiền lương phải luôn luôn lớn hơn hoặcbằng suất lương tối thiểu

3.Tiền lương trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt độnglao động của người lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Bên cạnh chính sách tiền lương thì chính sách thưởng cũng rất quan trọngchính vì vậy mà người quản lý cần phải có chế độ thưởng công bằng hợp lý

 các kích thích về mặt tinh thần

- Tạo môi trường tâm sinh lý thuận tiện cho quá trình lao động

Vấn đề sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đa năng lựccủa con người mà phải chú ý đến yếu tố tâm sinh lý chi phối thái độ của người laođộng trong quá trình làm việc

Muốn vậy cần phải

+Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc

+Xây dựng bầu không khí dân chủ tương trợ lẫn nhau

- Khuyến khích về mặt tinh thần vô cùng phong phú có thể tập chung dướihai hình thức :

+ Xây dựng các danh hiệu thi đua: Lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua,anhhùng lao động

+ Xây dựng các hình thức khen thưởng:Giấy khen, bằng khen, huy chương,huân chương

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

FORTUNA HÀ NỘI

1 Những nét khái quát về khách sạn Fortuna Hà Nội

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Khách sạn Hà Nội Fortuna được xây dựng tại số 6B Láng Hạ ,Ba Đình BàNội,là nơi có đầu mối giao thông thuận lợi Là một khách sạn liên doanh 17 tầngthuộc Công ty Liên doanh khách sạn Hà Nội Fortuna có nhiệm vụ phục vụ nghỉngơi ,vui chơi giải trí của mọi đối tượng

Thấy rõ tiềm năng to lớn của ngành du lịch Việt Nam,công ty Đầu tưThương mại và Dịch vụ Thắng Lợi trực thuộc Hội đồng TW Liên minh các HTXViệt Nam đã chọn đối tác cùng hợp tác đầu tư là công ty Chug Investments Pte.Ltdcủa Singapore Hai công ty đã kí hợp đồng thành lập Công ty liên doanh mang tênCông ty Liên doanh Khách sạn Hà Nội Fortuna và được Uỷ ban Nhà nước về Hợptác và đầu tư cấp giấy phép đầu tư số 1129/GP ngày 09 tháng 02 năm 1995

Mục đích của dự án là xây dựng một tòa nhà làm khách sạn với tiêu chuẩnquốc tế 4 sao,văn phòng cho thuê,trung tâm thương mại và các dịch vụ vui chơi giảtrí Thời hạn liên doanh là 40 năm kể từ ngày được cấp giấy phép đầu tư ,dự ánđược khởi công vào tháng 06 năm 1995 được hoàn thành và đưa sử dụng vào tháng

10 năm 1998

Sau khi dự án hoàn thành tháng 10 năm 1998 ,theo quy định của Luật đầu tưnước ngoài tại Việt nam ,và thực hiện những thông tư liên bộ Kế hoạch đầu tư – tàichính về việc thuê tổ chức quản lý để quản lý kinh doanh các doanh nghiệp có vốnđầu tư nước ngoài Công ty Liên doanh Khách sạn Hà Nội Fortuna đã thuê Công tyKey Hospitality Management Ltd Là một công ty chuyên về lĩnh vực quản lý kháchsạn và các dịch vụ giải trí của Singapore để quản lí tòa nhà tại 6B Láng hạ BaĐình ,Hà Nội.Công ty quản lý khách sạn sẽ điều hành mọi hoạt động hàng ngày củakhách sạn và báo cáo lại cho Công ty liên doanh Công ty liên doanh là người trựctiếp chịu trách nhiệm trước pháp luật Việt nam về tất cả mọi hoạt động của Công tyquản lý khách sạn (Công ty quản lý khách sạn hoạt động tại Việt nam dưới sự giámsát của Công ty Liên doanh)

1.2 Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn

Phục vụ cho nhu cầu thư giãn, khách sạn có 1 spa và trung tâm thể chất hiệnđại, CLB đêm với những hệ thống karaoke, nhạc sống và máy bán hàng tự động,khu chơi Bowling với 24 làn Ngoài ra khách sạn còn phục vụ hàng loạt các món ănđặc sắc và có riêng 1nhà hàng Trung hoa với những món ăn hảo hạng

Phục vụ cho nhu cầu công tác, khách sạn có 1 trung tâm thương vụ và khuvực phục vụ tiệc và hội họp với quy mô lớn Tất cả đều được trang bị đầy đủ vàhiện đại

1.2.1.Cơ sở vật chất kỹ thuật trong kinh doanh lưu trú.

Khách sạn Fortuna là một trong những khách sạn sang trọng và xa xỉ nhấtthành phố Hà Nội, gần các trung tâm thương mại, và các tuyến du lịch chính Kháchsạn gồm 17 tầng với 200 phòng và Suites sang trọng, với trang thiết bị hiện đại phục

vụ cho cả kinh doanh, giải trí, ăn uống Các phòng đẹp và rộng rãi đã được phânloại như: gồm 50 phòng Superior, 66 phòng Classic, 77 phòng Deluxe, 14 phòngSuites

- Classic room: 26m2

- Superior Room: 24m2

- Deluxe Room: 42m2

- Suite Room : 65m2

Phòng rộng rãi, sạch sẽ với bài trí ấn tượng, cửa sổ lớn nhìn ra thành phố

Các phòng nghỉ của khách sạn đều đạt tiêu chuẩn với:

- Điện thoại trực tiếp quốc tế

- Điều hoà nhiệt độ, TV, tủ lạnh

- Phòng tắm tiện nghi

- Dịch vụ phòng 24h/24h

- Máy pha trà, coffee

- Các kênh vô tuyến điện như: CNN, Star Plus…

- Các chương trình Radio và ca nhạc

- Đồng hồ báo thức

- Chìa khoá điện

- Két cá nhân

1.2.2 Phòng họp và dạ tiệc

Khách sạn Fortuna có các phòng hội nghị từ diện tích nhỏ nhất 20 m2 chođến 320 m2, Với các trang thiết bị hiện đại sẽ đáp ứng được mọi nhu cầu của quíkhách

1.2.3 Khu vui chơi giải trí.

- Hà Nội superbowl: được trang bị các thiết bị hiện đại đạt tiêu chuẩn cao,không khí vui vẻ và phục vụ tận tình

- Spa de place : phòng tập thể thao đạt chất lượng 5 sao tại Hà Nội, nằm trêntầng thứ 19 ở trung tâm thể chất Sky – view, có phòng tắm khoáng cùng với đội ngũđám bóp chuyên nghiệp

Bể bơi ngoài trời: nằm trên tầng thượng của khách sạn

- The Boss interclub.K TV : chỉ có duy nhất CLB đêm dưới tầng ngầm tại HàNội

 Hơn 100 nhân viên tiếp tân phục vụ chu đáo

 Hơn 1000 bài hát quốc tế mới nhất được chọn lọc

 Bãi đậu xe rộng rãi dưới tầng hầm

 30 phòng hát karaoke với hệ thống âm thanh hiện đại

 Có nhạc sống và khiêu vũ

Giờ mở cửa: từ 19h00 + 2h00

1.2.4 Nhà hàng và quan bar

 Tiffin Bistro – bar – coffee : 1 bar café ấm cúng, phục vụ đồ uống và bữa

ăn đơn giản Tại đây cũng phục vụ bữa sáng theo thực đơn Âu, Á

 Nhà hàng Trung hoa Sharkfin : gồm 200 chỗ, Phục vụ các món ăn

Quảng Đông, tứ Xuyên và Nam Á Ngoài ra còn có bữa Buffe Dimsum vào thứ 7 vàbưa buffe Trung Hoa vào tối thứ 7 Nhà hàng cũng có các phòng riêng để phục vụbưa nếu khách có nhu cầu

 Nhà hàng Emmperor: Nhà hàng Nhật, nằm ở tầng 2 Phục vụ những món

ăn đặc trưng, mang đậm phong cách Nhật Bản

 nhà hàng Red Lantern Chinese: phục vụ các món ăn Quảng Đông Trung

Quốc và Sze Chuan

1.3.Tiện nghi dịch vụ

1.3.1 Dịch vụ buồng, phòng:

1.3.2.Dịch vụ sân bay

 Là đại lý vé máy bay cho các hãng hàng không như: Air france, CathayPacific, China Airline, China Southern, malaysian Airline, Singapore Airlines, ThaiAirlines, Vietnam Airlines, Asiana Airlines, Emirates Airlines, Eva Airlines, JapanAirlines, Korean Airlines…

 Các tuyến trong nước: Buôn Ma Thuộc, Đà Lạt, Điện Biên Phủ, hảiPhòng, TP.HCM, Huế, Nha Trang, Phú Quốc, Pleiku, Rạch Giá, Vinh…

 Phòng thông nhau  Phòng thông nhau Bàn thông tin 24h

Bãi đậu xe trong khách sạn

 Phòng thông nhau  Phòng thông nhau Dịch vụ phòng 24h

Nhà hàng

 Phòng thông nhau  Phòng thông nhau Truy cập internet

Bar / quầy rượu

 Phòng thông nhau  Phòng thông nhau Hồ bơi ngoài trời

Thang máy, thang cuốn

 Phòng thông nhau  Phòng thông nhau Đưa đón sân bay

2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn

 Food and beverage Division (bộ phận ăn uống)

 Personnel Division (Nhân sự)

o Phòng nhân sự

o Phòng an ninh khách sạn

o Phòng Y tế

 House keeping Division (Buồng)

 Engineering Department (bộ phận kỹ thuật)

 Accouting Division ( Kế toán)

2.2 Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của khách sạn Hà nội Fortuna:

Khách sạn Hà nội Fortuna là một tổ hợp khách sạn, CLB thể thao, phục hồisức khỏe

2.3: Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

Khách sạn Hà Nội Fortuna là đơn vị được thành lập từ góp vốn liên doanhgiữa 2 công ty ,vốn góp của Công ty Chug Investments Pte.Ltd.(Singapore) là70% ,của Công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Thắng Lợi là 30%,HĐQT gồm 5người tương ứng với tỉ lệ góp vốn,trong đó:

Công ty Chng Investments Pte.Ltd: 3 người

Công ty ĐT TM và DV Thắng Lợi: 2 người

2.3.1 Hội đồng quản trị :

Là cơ quan cao nhất của liên doanh có quyền quyết định toàn bộ những vấn

đề quan trọng liên quan đến liên doanh

2.3.2 Ban giám đốc:

Gồm 2 người ,Tổng giám đốc là người nước ngoài và Phó tổng giám đốc làngười Việt nam Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc là người do các bên liêndoanh đề cử và được HĐQT bổ nhiệm Tổng giám đốc là người điều hành công tyliên doanh thay mặt cho cho HĐQT chịu mọi trách nhiệm trước pháp luật sở tạihoặc bất kì bên thứ 3 nào trong các trường hợp giao dịch ,đàm phán và kí kết hợpđồng nhưng quyết định cuối cùng vẫn là quyết định của HĐQT Ngoài ra ,Tổnggiám đốc có thể ủy quyền cho Phó tổng giám đốc điều hành mọi hoạt động hàngngày của Công ty Liên doanh.Tổng giám đốc còn có một trợ lí để giải quyết một sốthủ tục hành chính

2.3.3 Bộ phận tài chính:

Kế toán trưởng là người của Liên doanh do Công ty Liên doanh trả lương vàchịu trách nhiệm trước Công ty liên doanh và là người duy nhất của liên doanh làmviệc tại khách sạn

Nhiệm vụ của bộ phận tài chính:

 Tham mưu cho Ban giám đốc về tình hình tài chính của doanh nghiệp, làcông cụ thông tin phục vụ cho quá trình quản lý trong đơn vị

 Theo dõi ,cập nhập hàng hóa nhập xuất kho của doanh nghiệp

 Theo dõi thực hiện phần thu chi của doanh nghiệp

 Phản ánh và báo cáo với Ban giám đốc về tình hình thực hiện kế hoạch sảnxuất kinh doanh của toàn đơn vị qua các biểu mẫu báo cáo

 Cung cấp các số liệu phục vụ cho việc phân tích hoạt động kinh tế so sánhgiữa các kì kinh doanh đề ra phương án kinh doanh tốt nhất phù hợp với tình hình

cụ thể của doanh nghiệp

2.3.4 Bộ phận nhân sự:

 Quản lý vấn đề số lượng ,chất lượng ,nhân sự cũng như thực thi vấn đềhành chính của giám đốc nhân sự

 Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tổ chức ,quản lý nhân lực

 Giải quyết các thủ tục hành chính phục vụ cho công tác kinh doanh giaodịch

 Làm các chế độ tiền lương ,tiền thưởng ,BHXH,BHYT cho đơn vị

 Tha mưu phụ trách các vấn đề mua sắm trang thiết bị ,dụng cụ hàng hóaphục vụ cho đơn vị

2.3.5 Bộ phận kinh doanh:

 Quản lí tình hình kinh doanh của khách sạn

 Tổ chức ,liên hệ với các tổ chức khách hàng có nhu cầu đặt hàng

 Bố trí và đặt phòng cho khách theo yêu cầu

 Quảng bá hình ảnh cho khách sạn

2.3.6 Bộ phận nhà hàng và tiệc:

 Bộ phận nhà bếp:Sản xuất ,chế biến các món ăn ,phục vụ cho khách của 3nhà hàng trong khách sạn và các nhu cầu khác như có khách đặt ra với những tiêuchuẩn định lượng theo qui định ,đảm bảo chất lượng ,tiêu chuẩn vệ sinh an toànthực phẩm.Nấu ,phục vụ bữa ăn giữa ca ,ca đêm cho cán bộ nhân viên toàn kháchsạn

 Bộ phận nhà hàng:tổ chức đón tiếp phục vụ bữa ăn ,chế biến ,phục vụ đò

ăn uống cho khách với chất lượng cao ,phong cách phục vụ lịch sự

2.3.7 Bộ phận buồng phòng:

Bộ phận buồng phòng:

 Có nhiệm vụ làm vệ sinh dọn dẹp, bố trí sắp xếp phòng ngủ và tất cả cáckhu vực công cộng.Hút bụi, vệ sinh chăm sóc cây cảnh, trực ban các tầng để phục

vụ khách khi co nhu cầu

 Kiểm tra, bảo quản các trang thiết bị nội thất, thiết bị vệ sinh trong phòngnghỉ, hành lang, khu vực

 Trong bộ phận này có nhóm giặt là, chuyên giặt là, tẩy quần áo cho khách

và đồng phục nhân viên toàn khách sạn

Ngoài ra còn các bộ phận khác như:

 Văn phòng tiền sảnh :giám sát mọi hoạt động hàng ngày của lễ tân

 Bộ phận lễ tân :có vị trí quan sát quan trọng trong khách sạn ,trực tiếp đónkhách ra vào khách sạn ,làm các thủ tục khi khách đến và trả phòng kháchsạn,hướng dẫn giải quyết các nhu cầu của khách trong thời gian khách ở kháchsạn.Bộ phận này gồm:

+ Nhân viên phục vụ tổng đài: phục vụ về điện thoại trong và ngoài nước chokhách và khách sạn

+ Nhân viên thu ngân: chịu trách nhiệm thanh toán các dịch vụ tiêu dùngtrong thời gian khách ở khách sạn

+ Nhân viên bảo vệ: mang vác hành lí cho khách, đón tiếp,mở cửa cho khách

ra vào khách sạn ,bảo vệ cửa chính Mang vác hành lý của khách đến và rời kháchsạn

Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tự vệ, phòng cháy, chữa cháy

2.3.8 Bộ phận kĩ thuật, bảo dưỡng, bảo trì:

Chịu trách nhiệm về vận hành, bảo quản, sửa chữa toàn bộ trang thiết bị (hệthống điện, nước, điều hòa …) trong toàn khách sạn

Trực ban 24/24h để giải quyết kịp thời sự cố trong đơn vị

Tham mưu cho ban giám đốc về công tác đổi mới trang thiết bị trong đơn vị

* Đội ngũ quản lý:

- Ông Chang hiow Kin người Singapore là Tổng giám đốc khách sạn

- Ông Nguyễn Quốc Túy – phó tổng giám đốc khách sạn

- Zheng jin Cheng - bếp trưởng của nhà hàng trung hoa

- Ho Kien Ann- bếp trưởng bếp Âu

- Tan si Soon – Giám đốc CLB đêm

- Lee Kwang Hwee – Quản lý bếp Nhật

-Chiang Wai meng- quăn lý bộ phận F&B

- Wee Al Hock- Giams đốc bộ phận buồng, phòng

- Trưởng phòng nhân sự là chị Đào Thị Kim Đoan

- Trưởng kế toán là chị Huỳnh Thị Kim Thanh

- Trưởng bộ phận lễ tân là anh Norizam Bin Ismail, quốc tịch Singapore

Sơ đồ tổ chức khách sạn Hà Nội Fortuna

Sơ đồ tổ chức khách sạn Fortuna Hà Nội

General Director

Assisstant General Director

F&B

Manager

Excutive Housekeeper

Chief Engineer

Rooms Division Manager

Sales Manager

Security Manager

Human Resource Manager

Chief Accountant

Front Office Manager

Training Manager

IT Manager

2.4 Đặc điểm thị trường khách của khách sạn

Khách sạn nằm trong khu vực ngoại giao, đối diện với Đại sứ quán Mỹ, gầnvới Đại sứ quán Úc, Thuỵ Điển, Trung Quốc ở Hà Nội Chỉ mất 30 phút đi taxi từsân bay về tới khách sạn và chỉ mất 3 phút tới trung tâm hội chợ triển lãm Giảng

Võ Mặt khác, khách sạn Fortuna là khách sạn liên doanh nên khách đến khách sạn

đa phần là khách nước ngoài và khách công vụ

Bảng 1 Cơ cấu khách theo quốc tịch lưu trú tại khách san Fortuna Hà Nội

(tham quan giải trí )

Qua số liệu cho thấy khách đi với mục đích công vụ chiếm một lượng lớn nó

là nguồn chủ yếu tạo nên doanh thu của khách sạn

* Đặc điểm tiêu dùng của khách

Khách lưu trú trong khách sạn chủ yếu là khách công vụ và khách thươnggia Đây là loại khách có khả năng thanh toán cao và đòi hỏi những dịch vụ cao cấp.Đây là cơ sở để khách sạn cung cấp các dịch vụ cao cấp đáp ứng nhu cầu khách thuđược lợi nhuận cao Nhưng đặc điểm cua loại khách công vụ là thời gian lưu trú của

họ không dài, tiêu dùng của họ thường được ấn định trong phạm vi bao cấp Bêncạnh đó họ không có thì giờ để sử dụng các dịch vụ bổ xung bởi công việc chi phối

họ Do vậy mà dịch vụ buồng ngủ và dịch vụ ăn uống là 2 loại dịch vụ mà kháchtiêu dùng nhiều nhất tại khách sạn Ngoài ra do đặc điểm đặc trưng của khách công

vụ mà khách kinh doanh nên những dịch vụ như :thư, điện thoại, fax, giấy đượctiêu dùng khá nhiều

Do đặc điểm của cơ cấu khách và tiêu dùng của khách như vậy đã tác độngmạnh đến công tác quản trị nhân lực

Cụ thể là :

+ Khách công vụ chiếm phần lớn là khách có khả năng thanh toán cao Dovậy mà trong công tác quản trị nhân lực khách sạn cần trú trọng đến vấn đề đào tạovận tư phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng phục vụ

+ Khách công vụ tiêu dùng chủ yếu là dịch vụ buồng ngủ và ăn uống, dẫn tới

số lượng lao động ở hai bộ phận này là tương đối lớn Việc quản lý nhân sự sẽ trởnên phức tạp và khó khăn

Kết quả kinh doanh từ năm 2005 - 2008 của khách sạn Fortuna Hà nội

Bảng 3 :Doanh thu của khách sạn Fortuna Hà nội

từ năm 2005- 2008