Thực trạng và biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho khách sạn Guoman.DOC

Thực trạng và biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho khách sạn Guoman

Phần mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong môi trờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát triển và củng cố uy tín của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận động tích cực, phát huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh Một biện pháp hiệu quả hiện nay đã và đang thực đợc nhiều cơ sở kinh doanh khách sạn quan tâm là quản lý tối u nguồn nhân lực Nếu việc quản lý nhân lực tốt sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao, đồng thời tạo điều kiện cho ngời lao động thoả mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần.

Trong loại hình kinh doanh khách sạn du lịch, nhân tố con ngời là một động lực, quyết định sự tồn tại, phát triển và hng thịnh của một doanh nghiệp rất lớn Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản lý để từ đó có những giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một biện pháp hữu hiệu Biện pháp này đợc coi”xơng sống ” của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh

doanh của khách sạn Vì vậy đề tài “ Thực trạng và biện pháp nhằm góp

phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho khách sạn Guoman” đợc lựa

chọn cho khoá luận tốt nghiệp Với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản lý để từ đó đề xuất các giải pháp thích hợp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của Khách sạn Du lịch Guoman trong thời gian tơí.

2 Mục đích giới hạn và nhiệm vụ của đề tài

* Mục đích: Đề tài tập trung nghiên cứu hiện trạng quản lý nhân lực tại khách sạn Guoman Để từ đó đa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện cơ cấu quản lý nhân lực.

* Nhiệm vụ: trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực cũng nh căn cứ vào thực trạng công tác quản lý nhân lực của khách sạn Guoman, đề tài sẽ đa ra những biện pháp cần thiết để đạt đợc mục đích đề ra.

* Giới hạn: Đề tài tập trung vào các nội dung của công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Guoman từ khi đợc thành lập đến nay là nơi áp dụng các lý luận khoa học vào thực tế.

3 Đối tợng và phơng pháp nghiên cứu

* Đối tợng nghiên cứu của luận văn là khách sạn Guoman và công tác quản lý nhân lực từ khi đợc thành lập Dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến khách sạn Guoman, luận văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ hơn công tác quản lý nhân lực của khách sạn Guoman trong thời gian gần đây.

* Phơng pháp nghiên cứu:

+Phơng pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể: tiến hành khảo sát tình hình quản lý nhân lực của nhiều khách sạn Trực tiếp phỏng vấn nhiều ngời lao động trong ngành từ đó rút ra kết luận.

+Phơng pháp phân tích.

Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực trong tình hình phát triển hoạt động du lịch từ đó rút ra các h-ớng đề xuất.

Ngoài các phơng pháp trên, đề tài còn áp dụng phơng pháp đối chiếu so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế Kết hợp các phơng pháp nghiên cứu sẽ làm tăng thêm Tính chính xác và thuyết phục cho luận văn.

4 Những giải pháp của luận văn

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, luận văn xin phép đợc đa ra 4 biện pháp:

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Đổi mới công tác tuyển chọn lao động Nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực

Vận dụng hợp lý chính sách khen thởng chế độ kiểm tra đối với ngời lao động Cải tiến công tác tiền lơng

Các giải pháp này hoàn toàn độc lập và có thể tiến hành đồng thời cùng nhau Tất cả đều nhằm mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực cho khách sạn Guoman trong thời gian sắp tới.

5 Kết cấu của luận văn

Nội dung của luận văn ngoài phần Mở đầu, phần kết luận, kiến nghị và tài liệu tham khảo bao gồm 3 chơng.

Chơng I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong khách sạn Du lịch Chơng II: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Guoman Chơng III: Các biện pháp đẩy mạnh công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Guoman.

1.1.1 Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con ngời nhằm thay đổi những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình Lao động là sự vận động tiêu hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự kết hợp giữa sức lao động và t liệu sản xuất Lao động bao gồm lao động sống (lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao động quá khứ) Lao động vật hoá chín là lao động đợc kết tinh trong sản phẩm của các quá trình lao động trớc.

Nh vậy, nhân lực đợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngời bao gồm khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con ngời.

* Thể lực của con ngời phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống , nghỉ ngơi bồi dỡng chế độ y tế thể lực con ngời cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác thời gian và giới Tính

* Trí lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con ngời, bao gồm tài năng trí tuệ cũng nh năng khiếu, lòng tin, nhân cách Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phục thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dỡng của mỗi cá nhân.

Thật vậy, khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù lao động Nói đến nhân lực ngời ta thờng hiểu nhân lực chính là yếu tố lao động sống (lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên.

Do vậy trong thực tế ngời ta không sử dụng các khái niệm trên chính xác tuyệt đối nh trong kinh tế chính trị mà họ thờng xuyên có sự biến tấu linh hoạt Ngời ta thờng xuyên sử dụng khái niệm “lao động” chỉ nhằm vào đối tợng là “lao động sống” hay nói cách khác là “nhân lực” Ví dụ: lao động trong khách sạn, lao động trong du lịch.

1.2 Nhân lực trong khách sạn

Theo khái niệm chung về nhân lực thì nhân lực trong khách sạn là tập hợp nguồn nhân lực của toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên trong khách sạn.

Mỗi cá nhân trong khách sạn đóng góp nguồn lực của mình bằng các hình thức khác nhau Ngời làm công tác quản lý chỉ đạo điều hành, nhân viên lễ tân là các thủ tục tiếp nhận, đa tiễn khách, ngời đầu bếp chuyên trách phục vụ nấu nớng các món ăn cho các bữa ăn Nguồn lực đóng góp của mỗi ngời có khác nhau về cơ cấu thiên về trí lực hoặc thể lực Song, tập hợp những nguồn lực này là một sức mạnh - 1 yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh khách sạn Nói cách khác, nhân lực trong khách sạn là một yếu tố quan trọng hàng đầu cần chú trọng để khách sạn tồn tại và hoạt động có hiệu qủa giữa một môi trờng cạnh tranh đầy biến động và thách thức.

Tuy vậy, khi nói về “nhân lực trong khách sạn ” ngời ta chỉ đơn thuần hiểu là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn (kể cả trong và ngoài biên chế, lao động trực tiếp và lao động gián tiếp lao động quản lý và lao động nghiệp vụ trong hoạt động sản xuất) góp sức lực và trí tuệ để nhằm đạt đợc mục tiêu của khách sạn.

Quản lý nhân lực, hay thờng đợc gọi là quản lý lao động, là lĩnh vực theo dõi hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất lợng, thần kinh, cơ bắp

giữa con ngời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, t liệu lao động đối tợng lao động, năng lợng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng của con ngời.

Nhân lực trong khách sạn là tập hợp nguồn lực của toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong khách sạn Nhân lực trong khách sạn là tập hợp nguồn lực của toàn thể đội ngũ công nhân viên trong khách sạn Nhân lực huy động trong hoạt động hàng ngày của khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp Đội ngũ cán bộ công nhân viên thờng xuyên phải làm việc trong môi trờng tâm lý phức tạp.

Khả năng cơ giới hoá và tự động hoá của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong khách sạn rất thấp Ngoài ra, nhân lực trong khách sạn còn phải đợc bố trí theo mức độ chuyên môn hóa cao, thời gian lao động của cán bộ công nhân viên lại phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách Do đó, nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có rất nhiều khác biệt so với các ngành khác Điều đó đòi hỏi bộ phận nhân lực phải nắm bắt đợc các đặc điểm này và từ đó có các chính sách sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, để tránh tình trạng lãng phí sức lao động, giảm sút chất lợng phục vụ dẫn đến việc giảm hiệu quả kinh doanh Đồng thời, nếu làm tốt đợc công tác này thì đảm bảo đủ cho khách sạn có một lực lợng lao động có hiệu quả.

1.3 Công tác quản lý nhân lực trong khách sạn

1.3.1 Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực trogn khách sạn

Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực nhằm đảm bảo cho khách sạn một lực lợng lao động hoạt động có hiệu quả Để đạt đợc mục tiêu này các nhà quản lý phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá duy trì nhân viên của

mình Xét cho cùng thì công tác quản lý nhân lực củng nhằm đạt đợc các mục tiêu cuối cùng là mục tiêu xã hội, mục tiêu của khách sạn và mục tiêu của ngời lao động.

* Mục tiêu xã hội: Bất kỳ một tổ chức nào khi ra đời và tồn tại muốn đợc sự thừa nhận của cộng đồng phải thoả mãn một điều kiện: đem lại lợi ích cho cộng đồng cho xã hội Nói nh vậy có nghĩa là trong suốt quá trình hoạt động, tổ chức đó phải luôn tìm cách trung hoà lợi ích của mình với lợi ích của cộng đồng Một khách sạn là một tổ chức, một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực cần có mối quan hệ chặt chẽ với cộng đồng Chính vì vậy, hơn ai hết khách sạn phải đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của xã hội Trớc hết, một cơ sở kinh doanh khách sạn phải luôn tuân theo mọi qui định của pháp luật và đặc biệt nó phải cung cấp các dịch vụ sản phẩm theo yêu cầu của cộng đồng.

* Mục tiêu đối với khách sạn: Quản lý nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhất giúp khách sạn đạt đợc mục tiêu quan trọng nhất của mình tồn tại, phát triển và thu đợc lợi nhuận cao Song, công tác quản lý nhân lực tự nó không phải là cứu cánh mà nó sẽ là phơng tiện để giúp khách sạn đạt đợc những mục tiêu của bản thân.

+ Mục tiêu cá nhân của ngời lao động: lợi ích của một cá nhân là nhỏ bé so với lợi ích của cả tổ chức cả một cộng đồng Song thật sai lầm nếu chỉ coi trọng lợi ích của tổ chức và cộng đồng mà quên đi lợi ích của cá nhân ngời lao động, bởi vì lợi ích cá nhân, mục tiêu của cá nhân chính là yêu cầu chính đáng của ngời lao động đồng thời cũng là động lực thúc đẩy họ hoạt động hăng say và sáng tạo hơn.

Khách sạn là một tổ chức của ngời lao động Chính vì vậy hơn bất kỳ tổ chức nào khác, khách sạn phải luôn coi trọng mục tiêu cá nhân của cán bộ

nhân viên Khách sạn phải chú trọng đến công tác đào tạo bồi dỡng để không ngừng nâng cao tố chất của cán bộ, công nhân viên, công tác lao động tiền l-ơng phúc lợi và bảo hộ lao động để nhân viên tự thấy công việc sức mình bỏ ra đợc đền bù một cách xứng đáng Hay nói cách khác quản lý nhân lực phải nhằm đạt đợc mục tiêu cá nhân.

1.3.2 Các nhân tố ảnh hởng đến công tác quản lý nhân lực trong khách sạn du lịch

Quản lý là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh khách sạn Hầu hết các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn đều ý thức đợc vấn đề này Song không phải ở đâu công tác này cũng đợc thực hiện tốt nh nhau, bởi vì các cơ sở đều có các điều kiện thực hiện công tác quản lý nhân lực khác nhau Việc có hoàn thiện hay không công tác này không chỉ phụ thuộc vào sự nhận thức, sự nỗ lực của các nhà quản lý mà còn chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan trong đó chủ yếu là: đặc điểm của hoạt động kinh doanh trong khách sạn, loại kiểu, quy mô khách sạn, thứ hạng khách sạn, cấu trúc trang thiết bị của khách sạn Tính thời vụ của thị trờng du lịch mà khách sạn đang phục vụ, nhân tố khách du lịch và đặc điểm tâm lý xã hội của họ, đối thủ cạnh tranh và mức độ phát triển du lịch của đất nớc.

Đặc điểm của hoạt động kinh doanh trong khách sạn Hoạt động kinh doanh trong khách sạn du lịch là sản xuất và bán ra các sản phẩm dịch vụ hàng hoá nhằm đáp ứng nhu cầu thiết thực của khách sạn trong thời gian đi du lịch Một doanh nghiệp khách sạn du lịch thờng có các đặc điểm sau: đầu t cơ sở kinh doanh lớn: Để xây dựng một khách sạn đòi hỏi phải có vốn đầu t lớn về trang thiết bị, tiện nghi hiện đại, sang trọng phù hợp với yêu cầu của khách Mặt khác, vốn đầu t vào khách sạn thu hồi chậm qua nhiều năm vì vậy trớc khi

nâng cấp hoặc xây dựng thì nhà kinh doanh phải nghiên cứu thật kỹ lỡng nhu cầu của thị trờng du lịch, nguồn khách và thời gian kinh doanh để có khả năng thanh toán đa dạng, đảm bảo sử dụng hiệu quả năng động của nguồn vốn Lực lợng lao động trong khách sạn lớn Do những đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn du lịch, máy móc không thể thay thế đợc con ngời, do đó nó tác động đến chi phí tiền lơng trong giá thành dịch vụ Điều này đòi hỏi phải có tổ chức lao động quá trình phục vụ một cách tối u, nâng cao năng suất lao động, chất lợng phục vụ.

Tính chất hoạt động liên tục của khách sạn: doanh nghiệp khách sạn hoạt động liên tục 24/24 giờ các ngày kể cả ngày lễ, vì vậy việc bố trí ca làm việc phải đợc Tính toán một cách hợp lý để có thể đáp ứng tốt các nhu cầu của khách.

+ Tính thời vụ: các doanh nghiệp khách sạn và du lịch có Tính chất thời vụ do tác động của các yếu tố khách quan nh: thời tiết, khí hậu mùa du lịch, lễ hội, điều kiện thời gian nhàn rỗi, phong tục tập quán Tính thời vụ ảnh hởng lớn đến hoạt động kinh doanh bởi khi đến mùa du lịch doanh nghiệp phải huy động toàn bộ công suất để phục vụ nhng khi hết mùa lại thừa cơ sở vật chất, lực lợng phục vụ nhàn rỗi trong khi đó nhà cửa trang thiết bị lại thờng xuyên tu sửa, bảo dỡng, khấu hao và vẫn trả lơng cho ngời lao động.

+ Loại kiểu, quy mô khách sạn: loại kiểu của khách sạn có ảnh hởng tới việc tổ chức lao động và các nhiện vụ cụ thể trong toàn khách sạn Quy mô của khách sạn quyết định số lợng lao động và phơng thức tổ chức quản lý đội ngũ lao động theo kiểu chuyên môn hóa hay hình thức kiểm nghiệm Nếu quy mô của khách sạn lớn thì số lợng lao động sẽ nhiều hơn và việc tổ chức đội ngũ lao động thờng xuyên theo hình thức chuyên môn hoá.

+ Thứ hạng của khách sạn: thứ hạng của khách sạn sẽ tác động tới số l-ợng và chất ll-ợng của các dịch vụ trong khách sạn, do đó nó quyết định tới sự tổ chức và quản lý chất lợng lao động trong khách sạn

+ Cấu trúc trang thiết bị của khách sạn: trang thiết bị trong khách sạn sẽ tác động tới số lợng và chất lợng của các dịch vụ trong khách sạn, do đó nó quyết định tơí sự tổ chức và quản lý chất lợng lao động trong khách sạn.

+ Cấu trúc trang thiết bị của khách sạn: trang thiết bị trong khách sạn cũng tác động đến số lợng lao động phục vụ trong ngành nh: Nếu trang thiết bị của khách sạn hiện đại sẽ tiết kiệm đợc số lao động sống chỉ cần một số ít lao động có chuyên môn cao sẽ có thể đảm nhiệm tốt các công việc Ngợc lại nếu trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, với cấu trúc không hợp lý thì cần nhiều lao động hơn vì khách sạn có khả năng cơ giới hoá Nhng khi khách sạn trang bị những máy móc, trang thiết bị hiện đại thì đòi hỏi phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ kỹ thuật, trình độ chuyên môn nhất định để dễ sử dụng thành thạo máy móc đó Do đó, vô hình dung đã tác động trực tiếp đến công tác tổ chức quản lý, sử dụng nhân sự: bố trí tuyển chọn và đào tạo nhân viên.

+ Tính thời vụ của thị trờng du lịch mà khách sạn đang phục vụ: Đặc điểm này thờng gây nhiều khó khăn cho khách sạn trong vấn đề tổ chức quản lý nhân lực Vào thời điểm chính vụ, nhân lực cần huy động là rất lớn Để đảm bảo phục vụ khách đợc chu đáo, khách sạn phải tuyển dụng thêm nhân lực Nhng ngoài thời vụ, nếu vẫn duy trì cơ cấu nhân lực nh trong thời vụ thì sẽ dẫn đến tình trạng khách sạn phải ngày duy trì một số lợng nhân công d đáng kể Chính vì vậy, để khắc phục tình trạng này khách sạn phải áp dụng một số biện pháp quản lý lao động phù hợp VD: áp dụng cơ chế tuyển dụng lao động “cứng” và lao động “ mềm”.

+ Nhân tố khách du lịch và đặc điểm tâm lý xã hội của họ Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Bởi vậy, ngời Mỹ gọi khách hàng là “ông chủ”, ngời Nhật gọi khách hàng là “thợng đế” Ba đối tợng khách là khách hàng của khách sạn Chính vì vậy, cấp quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách du lịch.

Muốn nh vậy thì cấp quản lý phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách du lịch có ý nghĩa sống còn đối vơí công ty của họ, đối với những lợi ích cá nhân họ đợc hởng Mặt khác, cấp quản lý còn phải tìm ra biện pháp quản lý sử dụng lao động hiệu quả nhất thì mới có thể đạt đợc mục tiêu trên.

+ Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trờng, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trờng, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá: nguồn nhân lực Nhân lực là cốt lõi của quản trị Các khách sạn này chịu sự tác động bởi môi trờng đầy cạnh tranh và thách thức Để tồn tại và phát triển, không còn con đờng nào ngoài con đờng quản lý và sử dụng nhân lực có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện đợc điều trên, các công ty, khách sạn phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng th-ởng hợp lý, phải tạo bầu không khí gắn bó, có văn hoá Ngoài ra các khách sạn phải có chế độ lơng bổng để giữ gìn nhân viên làm việc với mình phải cải tiến môi trờng làm việc và cải tiến chế độ phúc lợi xã hội nếu làm ngợc lại, khách sạn sẽ bị mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không phải chỉ thuần tuý và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải có chính sách quản lý nhân lực hợp lý.

Một số nhà hàng khách sạn ở thành phố Hồ Chí Minh đã phải trả một giá khá đắt để rút ra bài học kinh nghiệm về quản lý và sử dụng nhân lực.

Một nhà hàng nọ có đội ngũ nhân viên trẻ đẹp, có năng lực làm việc , khách đến nhà hàng rất đông trong đó có cả những nhà quản trị nhân sự của các nhà hàng cạnh tranh Thấy đợc những điểm yếu trong quản lý nhân viên của nhà hàng này, họ đã tìm cách lôi kéo nhân viên của nhà hàng này bằng cách đề nghị hấp dẫn về mức lơng và điều kiện làm việc Nh vậy là nhà hàng kia do việc giải quyết lơng bổng và điều kiện làm việc cha thoả đáng đã tự làm mất đi số nhân viên đã mất công đào tạo.

+ Mức độ phát triển du lịch của một đất nớc Những nớc có mức độ du lịch càng cao thì càng có nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý và sử dụng nhân lực Do đó, công tác tổ chức quản lý nhân lực ở những nớc này thờng hoàn thiện hơn và đòi hỏi chất lợng lao động cao hơn ở các nớc có mức độ phát triển du lịch thấp hơn Đó cũng là một nhân tố ảnh hởng tới việc tổ chức quản lý và phân công lao động.

1.3.3 Những yêu cầu đối với công tác quản lý nhân lực trong khách sạn

Có nhiều yêu cầu đối với công tác quản lý nhân lực trong khách sạn Khoá luận đề cập 3 yêu cầu chủ yếu là:

* Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nớc Trong những năm gần đây, Nhà nớc đã ban hành luật lao động với những quy chế đó phải đợc thực hiện ở mọi hình thức doanh nghiệp, doanh nghiệp Nhà nớc, doanh nghiệp t nhân, doanh nghiệp nớc ngoài tại Việt Nam Công ty tổ chức lao động trong kinh doanh khách sạn du lịch phải đảm bảo lợi ích cho ngời lao động Đối với cán bộ nhân viên trong biên chế cũng nh trong hợp đồng phải đảm bảo cho ngời lao động đợc hởng đầy đủ mọi chế độ về chính sách tiền l-ơng, tiền thởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cũng nh các hình thức phúc lợi công cộng khác.

* Bảo đảm hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm chi phí sức lao động

Bất cứ doanh nghiệp nào khi kinh doanh cũng đều nhằm mục tiêu lợi nhuận và hiệu quả kinh tế cao Do đó, công tác tổ chức quản lý lao động đóng vai trò rất quan trọng Điều quan trọng mà các doanh nghiệp cần làm là phải xây dựng một cơ cấu lao động hợp lý Đào tạo lao động phải đi với mục đích sử dụng lao động có hiệu quả để góp phần nâng cao năng suất lao động, làm cho ngời lao động làm việc hết khả năng của mình.

Bên cạnh đó, khi sử dụng các nhà quản lý cần phải tiết kiệm lao động để giảm tỷ trọng chi phí so với doanh thu: đây cũng là một biện pháp để nâng cao hiệu quả kinh tế Mặt khác, chi phí cũng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế Bởi vì, trong thành phần chi phí có lơng dành cho ngời lao động, nếu giảm chi phí sức lao động tức là giảm quỹ tiền lơng dẫn đến tổng chi phí sẽ giảm xuống, nh vậy sẽ làm giảm giá thành sản phẩm, do đó khách sạn có thể cạnh tranh đợc về giá so với các khách sạn khác, đây chính là hình thức nâng cao hiệu quả kinh tế.

* Nâng cao chất lợng phục vụ bằng trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tinh thần thái độ phục vụ của ngời lao động.

Ngoài biện pháp giá cả thì chất lợng phục vụ cao là biện pháp hữu hiệu nhất kéo khách hàng tiêu dùng sản phẩm của khách sạn Nếu khách sạn làm tốt công tác tổ chức quản lý lao động sẽ là tiền đề nâng cao chất lợng phục vụ.

1.3.4 Nội dung của công tác quản lý nhân lực trong khách sạn

Quản lý nhân lực là chức năng chung của quản lý, xem con ngời với t cách là nguồn lực Công tác quản lý nhân lực có một số nội dung chính gồm hình thành cơ cấu tổ chức, công tác quản lý nhân lực có một số nội dung chính

gồm hình thành cơ cấu tổ chức, công tác tuyển chọn lao động, phân công lao động hợp lý, các biện pháp quản lý lao động, công tác đào tạo lao động.

* Hình thành cơ cấu tổ chức: Khách sạn là một doanh nghiệp, một doanh nghiệp quản lý không tốt thờng thiếu về mặt tổ chức, thiếu chu đáo, không cẩn thận Nh vậy có nghĩa là muốn quản lý tốt một khách sạn trớc hết phải hình thành một cơ cấu tổ chức hoàn thiện và đầy đủ

*Các nhân tố cần cân nhắc trong việc lựa chọn cơ cấu tổ chức của khách sạn

- Tính chuyên môn hoá trong công việc: Nhà kinh tế học Adam Smith khi mô tả cái gì đang xảy ra trong quá trình sản xuất ở Scotland cách đây trên 200 năm đã quan sát đợc mức độ chuyên môn hoà tuỳ thuộc vào quy mô của thị trờng và thấy rằng các xí nghiệp khi áp dụng, mức sản lợng của từng công nhân cao hơn so với cách sử dụng một ngời làm tất cả các công đoạn sản phẩm Nguyên tắc này cũng đúng trong nhiều lĩnh vực về kinh doanh khách sạn, nhà hàng.

Vì thế, quyết định mức chuyên môn hoá công việc là một trong những nhiệm vụ chính của ban giám đốc khách sạn Về nguyên tắc chung thì chuyên môn hoá giúp cho nhân viên đạt năng suất cao và ngời quản lý sẽ quản lý công việc một cách chặt chẽ Nhng phải tăng nhu cầu điều phối hoạt động của công nhân khi một ngời đã đảm đơng một lĩnh vực chuyên môn riêng biệt.

Cuối cùng, mặc dù chuyên môn hoá trong công việc thờng dẫn đến một số vấn đề phức tạp Vì vậy, chuyên môn hoá đáng lẽ làm cho nhân viên thực hiện một cách đơn điệu và nhàm chán, họ thấy ít hứng thú và niềm vui trong công việc và hứng thú mất đi, động cơ làm việc không còn nữa, họ trở nên thờ ơ, lãnh đạm, tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên và chất lợng sẽ giảm sút Do đó, trách

nhiệm của ban giám đốc, nhà hàng khách sạn là sắp xếp công việc theo cách nào để đạt đựơc tác dụng chuyên môn hóa, đồng thơì tránh đợc những hậu quả xấu của nó.

- Bộ phận hóa: thờng một khách sạn, kể cả khách sạn t nhân, là một tổ chức có quy mô khá phát triển Vì vậy, giám đốc khách sạn cần phải tổ chức thành nhóm nhân viên có công việc liên hệ với nhau nhằm đảm bảo sự điều phối và kiểm soát các hợp đồng có hiệu quả Các nhóm đợc chia theo công việc này thờng đợc gọi là các bộ phận hặc các ban VD: bộ phận lễ tân, bộ phận buồng, bàn, bar

Khi tổ chức sắp xếp các nhân viên thành các bộ phận nên quan tâm đến những vấn đề sau:

+ Phải quyết định mô hình giám sát vì mỗi bộ phận thờng đợc bố trí một quản lý riêng chịu trách nhiệm điều phối và kiểm soát.

+ Phải cung cấp nguồn vốn cho mỗi bộ phận.

+ Phải có các biện pháp đánh giá cho mỗi bộ phận để việc sử dụng nguồn vốn có hiệu quả.

+ Việc phân ban sẽ làm cho nhân viên trong các bộ phận gần gũi hơn nó quan hệ qua lại với nhau do vậy nó thúc đẩy việc phối hợp tốt hơn trong các hoạt động.

Trong khi sắp xếp nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận giám đốc phải có quyết định về quyền hạn cho mỗi cá nhân và giám đốc các bộ phận Nếu không suy Tính vấn đề này trớc thì thời gian không lâu sau,những mâu thuẫn về quyền hạn sẽ nảy sinh Nếu việc quy định quyền hạn không đợc giải quyết thoả đáng thì rất dễ dẫn đến nạn lộng quyền hay ngợc lại làm gỉam Tính năng động, Tính sáng tạo, tự chủ của các bộ phận.

- Phạm vi kiểm soát: phạm vi kiểm soát liên quan đến số nhân viên của từng khách sạn, ngời ta có thể lựa chọn phạm vi kiểm soát rộng hay hẹp.

- Phạm vi kiểm soát rộng: có thể áp dụng đối với nhân viên cấp dới có tay nghề cao, cấp độ đào tạo cao Công việc của nhân viên cấp dới khá tơng đồng Công việc không đòi hỏi sự quan hệ thờng xuyên giữa thuộc cấp và giám sát viên Việc phân bố nhân viên là trên bình diện hẹp Sự kết hợp trong công việc của ngời nhân viên với mức độ cao.

Trong trờng hợp ngợc lại thì việc áp dụng phạm vi kiểm soát hẹp là hợp lý có nh vậy thì công tác quản lý nhân lực mới chặt chẽ đợc.

- Điều phối các hoạt động: Nhiều vấn đề phát sinh khi các hoạt động của tổ chức không đợc điều phối thích hợp Đối với cơ cấu các tổ chức đơn giản gồm một số ít ngời thì việc điều phối hay không phải là mối quan tâm lớn của ngời lãnh đạo Nhng khi cơ cấu tổ chức phát triển ngày càng trở nên phức tạp thì sẽ có nhiều vấn đề phát sinh Việc chuyên môn hoá và phân loại công việc giúp cho doanh nghiệp phát triển Khi các nhiệm vụ đợc phân ra thì việc điều phối hoạt động cho từng cá nhân và từng nhóm là quan trọng Kinh nghiệm cho thấy rằng, các rắc rối trong điều phối hoạt động ngày càng nhiều khi cơ cấu tổ chức phát triển Ví dụ: nhà hàng ghi sai phiếu “đặt ăn”, khi bố trí khách vào phòng không nh ý, phòng không đựơc lau chùi, rợu đã chuẩn bị sẵn cho một bữa tiệc nhng không đợc “đặt hàng” Tất cả những điều đó thờng do thiếu sự điều phối trong khách sạn.

Điều phối chính là điều khiển các hoạt động tạo đợc sự nhịp nhàng liên kết với nhau.

* Nguyên tắc chỉ đạo của việc xây dựng cơ cấu quản lý khách sạn.

- Phải đảm bảo nguyên tắc về thang bậc trong quản lý: Nguyên tắc này cho thấy mọi ngời trong tổ chức cần có 1 ngời lao động và họ làm việc dới sự chỉ huy của ngời này Sơ đồ tổ chức của khách sạn trình bày mô hình chỉ huy theo thứ cấp Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra đợc vị trí của mình trên mô hình thang bậc, bắt đầu bằng giám đốc Quản lý theo thang bộc thờng đạt hiệu quả cao vì hệ thống này xác định rõ cấp trên, cấp dới cho tất cả các lực l-ợng trong hệ thống Ngời nhân viên mới bất luận ở vị trí nào trong tổ chức cũng biết ngay mình sẽ chịu sự quản lý của ai.

Thang bậc còn xác định mối quan hệ công việc của nhân viên với cơ quan Nguyên tắc chỉ huy theo cấp bậc chú ý đến cấp dới và cấp trên Ví dụ: một tổng giám đốc muốn thay đổi điều gì ở bộ phận buồng thì liên lạc với tr-ởng bộ phận phòng Ngời trtr-ởng bộ phận sẽ nói lại với giám đốc quản lý bộ phận.

Theo cấu trúc chỉ huy thang bậc, nhân viên tổ bánh sẽ chịu trách nhiệm trớc bếp trởng, bếp trởng chịu trách nhiệm trớc giám đốc bộ phận nhà hàng và quầy bar.

Do đó, nhân viên nớng bánh nên báo cáo với bếp trởng chứ không nên liên hệ trực tiếp với giám đốc bộ phận nhà hàng và khách sạn mà không qua “bếp trởng” Và cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên tắc của tổ chức quản lý.

Tính thống nhất trong quản lý và điều hành: đối với nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trớc một và chỉ một cấp trên mà thôi Nói cách khác, mỗi ngời chỉ có một ngời lãnh đạo Tuy nhiên, nói nh vậy nguyên tắc này vẫn thờng xuyên bị vi phạm ở hầu hết các tổ chức.

1.3.5Công tác tuyển chọn lao động

Do yêu cầu chuyên môn hoá cao trong lao động tại các bộ phận (Tính chuyên môn hoá của lao động khách sạn du lịch là nguyên nhân làm cho một số hoạt động phục vụ khách độc lập với nhau) đòi hỏi công tác tuyển chọn lao động trong kinh doanh khách sạn phải đảm bảo đúng ngành nghề, yêu cầu chuyên môn mà các bộ phận đặt ra Do đó, công tác tuyển chọn và sử dụng lao động ở các bộ phận khác nhau đợc sắp xếp khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả lao động trong khách sạn.

* Yêu cầu của việc tuyển chọn:

- Tuyển chọn những ngời có trình độ chuyên môn cần thiết có thể làm đ-ợc với năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển chọn những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với khách sạn mình.

- Tuyển những ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong khách sạn hay còn tuỳ thuộc vào nhiệm vụ, quy mô kinh doanh của khách sạn, Tính thời vụ trong du lịch để xác định việc tuyển chọn lao động theo hợp đồng dài hạn, ngắn hạn hay công nhật Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm Tính hay một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội.

* Nguyên tắc tuyển chọn:

Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môn của ngời xin việc Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu ngời xin việc, các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra Căn cứ vào việc phỏng vấn và trao đổi trực tiêp, gặp gỡ và tiếp xúc giữa khách sạn và ngời xin

việc Căn cứ vào kiểm tra sức khoẻ, thi tay nghề, thử trình độ và các khả năng chuyên môn của ngời xin việc,

* Các bớc tuyển chọn: Có hai phơng pháp tuyển chọn là trắc nghiệm và phỏng vấn

- Trắc nghiệm có 4 loại trắc nghiệm cá nhân:

+ Trắc nghiệm trí thông minh gồm có: trắc nghiệm về sự thích nghi, trắc nghiệm về trình độ văn hoá và sự thông minh

+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo: trắc nghiệm ngắn về khả năng ghi chép rõ ràng các thuật ngữ trong kinh doanh

+ Trắc nghiệm về sự quan tâm: danh sách, bản danh mục những nội dung vấn đề quan tâm hay thích thú.

+ Trắc nghiệm về nhân cách: những giá trị thực đợc coi trọng trong quan hệ giữa những con ngời Những giá trị mà cá nhân coi trọng đối với ngời bán hàng

- Phỏng vấn: có hai loại phỏng vấn + Phỏng vấn ban đầu + Phỏng vấn đánh giá.

+ Phỏng vấn ban đầu: cách này dùng để loại trừ những ngời xin việc không đủ trình độ và chú ý vào những ngời có đủ trình độ có thể đợc tuyển vào làm việc Những cuộc phỏng vấn ban đầu có thể kéo dài từ 15 - 30 phút.

+ Phỏng vấn đánh giá: phỏng vấn đánh giá đợc tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc vào khả năng của ngời xin việc Việc này cho phép ngời phỏng vấn ra quyết định cuối cùng Phỏng vấn này thờng kéo dài từ 30 -60 phút Nói chung mục đích của cuộc phỏng vấn này dùng để đánh giá chất lợng

con ngời, có trình độ học vấn của họ Những kinh nghiệm và thời gian làm việc, định hớng nghề nghiệp và sự hoà nhập với mọi ngời

Hai hình thức tuyển chọn theo kiểu thi tuyển này đang đợc nhiều khách sạn áp dụng bởi Tính khách quan và khoa học của nó

1.3.6 Phân công lao động hợp lý

Phải phân công lao động hợp lý ở từng bộ có nghĩa là sự sắp xếp nhân viên phải đảm bảo phù hợp với đòi hỏi chất lợng của mỗi công việc, mỗi chức danh VD: trong những bộ phận sử dụng nhiều máy móc hiện đại thì cần nhiều lao động có trình độ và chuyên môn cao còn những bộ phận lao động thủ công thì chỉ cần những lao động có trình độ trung bình.

Việc phân công lao động hợp lý còn ở chỗ: sắp xếp, lên lịch phân công lao động trong khách sạn theo ca kíp, giờ giấc thích hợp với đặc điểm hoạt động của khách sạn mình Do những đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn, do đặc điểm của nhân lực trong khách sạn nên việc làm này rất cần thiết và quan trọng trong việc quản lý.

Nói chung, việc phân công lao động hợp lý sẽ giúp cho khách sạn tránh đợc tình trạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí, sức lao động, làm tăng hiệu quả kinh doanh.

1.4 Các biện pháp quản lý lao động

* Quản lý lao động bằng các “Đòn bẩy kinh tế”: để tạo động lực thúc đẩy ngời lao động làm việc ngời ta sử dụng rất nhiều phơng pháp trong đó có việc sử dụng các “Đòn bẩy kinh tế” Các công cụ về đòn bẩy kinh tế nh tiền l-ơng, tiền thởng, giá cả tài chính Nhng dới góc độ quản lý nhân lực chúng ta thờng quan tâm đến: công tác tiền lơng, tiền thởng Tiền lơng, tiền thởng có vị trí, vai trò khá đặc biệt, là bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của ngời

lao động đối với ngời trong gia đình, trong công ty, trong xã hội Vì vậy, nếu giải quyết đợc vấn đề tiền lơng và tiền thởng một cách thoả đáng là chúng ta đã tiến hành đợc phơng pháp hữu hiệu nhất để quản lý sử dụng tài sản quý gía nhất của khách sạn đó là nguồn nhân lực.

* Nguyên tắc cơ bản khi tiến hành trả tiền lơng lao động

Tiền lơng phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động Điều này bắt nguồn từ bản chất của tiền lơng là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Tiền lơng là nguồn thu nhập chủ yếu của ngời lao động Bởi vậy độ lớn tiền l-ơng không những phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng về số lợng và chất lợng lao động của ngời lao động đã hao phí mà còn phải đảm bảo nuôi sống gia đình họ.

Tiền lơng phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa ngời có sức lao động và sử dụng sức lao động Song mức độ tiền lơng phải luôn luôn lớn hơn hoặc bằng suất lơng tối thiểu.

Tiền lơng trả cho ngời lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động lao động của ngời lao động và hoạt động sản xuất kinh doanh.

Đối với ngời lao động tiền thởng là một khoản thu nhập không thờng xuyên và thờng có biên độ dao động khá lớn Song, nhiều khi tiền thởng lại có ý nghĩa quan trọng hơn cả tiền lơng về mặt tinh thần Chính vì vậy khi xét duyệt tiền thởng cho nhân viên, ngời quản lý phải đảm bảo thật công bằng, chính xác, tránh sự nhầm lẫn hoặc cào đồng mọi thành viên có cống hiến khác nhau.

* Các biện pháp quản lý hành chính: Bên cạnh việc sử dụng các “đòn bẩy kinh tế” việc quản lý hành chính nhân sự trong khách sạn cũng là hết sức cần thiết Một số biện pháp hành chính thờng đợc sử dụng gồm:

+ Xây dựng các danh hiệu thi đua: lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua, nhân viên xuất sắc trong quý, trong tháng

+Xây dựng các hình thức khen thởng, giấy khen, bằng khen +Xây dựng các nội quy, quy chế trong khách sạn

Giám sát việc thực hiện các nội dung, quy chế khách sạn và luật pháp Nhà nớc của nhân viên

1.5 Công tác đào tạo lao động

Công tác đào tạo lao động là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành nên sự thành công của việc quản lý nhân lực Tuỳ thuộc vào phơng thức quản lý của mổi khách sạn mà hình thành nên phơng thức đào tạo khác nhau Khách sạn Guoman đã áp dụng hai phơng thức đào tạo đó là:

* đào tạo cơ bản ban đầu * Đào tạo liên tục tiếp theo

* Đào tạo cơ bản ban đầu: Trang bị kiến thớc chung nh đào tạo sinh viên trong các trờng đại học.

* Đào tạo liên tục tiếp theo: Nhằm vào những đối tợng đã và đang làm việc gồm hai hình thức:

Cho nhân viên cũ kèm nhân viên mới

Tổ chức các khoá đào tạo riêng để phục vụ nhu cầu cụ thể cho doanh nghiệp

* Việc đào tạo có hệ thống mang lại rất nhiều lợi ích nh: giảm thời gian học hỏi về công việc, nhân viên đợc khuyến khích hơn, thực hiện công việc một cách hăng say hơn, tốt hơn và trung thành với khách sạn hơn

1.6 Kết luận

Công tác quản lý nhân lực trong khách sạn đã và đang đợc rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh loại hình này quan tâm, chú trọng nh nâng cao chất lợng cuộc sống công nhân viên đợc thể hiện bằng việc chi trả tìn lơng, xây dựng các chế đột thởng cho cán bộ nhân viên Bên cạnh đó đẩy mạnh nâng cao công tác đào tạo nhân lực.Vậy để quản lý tốt nhân lực, để đạt hiệu quả cao trong việc kinh doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức đầy đủ và sự hiểu biết rất rộng rãi, chặt chẽ kết hợp để quản lý tốt.

Khách sạn Guoman trực thuộc công ty HLL GUOCO Việt nam, là công ty liên doanh giữa tập đoàn HoggLeong (Malaysia) và công ty vật t kỹ thuật vận tải ô tô thuộc bộ giao thông vận tải.

Hợp đồng đợc ký ngày 03/07/1993 với thời gian hoạt động là 30 năm tỷ lệ góp vốn đầu t 3/7 Trong đó Việt nam chiếm 26.9 % Khách sạn đã đi vào hoạt động từ tháng 10/1997 và ngày 05/04/2000 đợc Tổng cục Du lịch Việt nam công nhận là khách sạn bốn sao.

2.1.1 Đặc điểm cơ sở vật chất trong khách sạn

Cơ sở vật chất kỹ thuật là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá chất lợng phục vụ Muốn nâng cao chất lợng phục vụ để đạt hiệu quả kinh tế thì phải đầu t hoàn thiện trang thiết bị - cơ sở vật chất kỹ thuật Công ty khách sạn du lịch

Guoman hoàn toàn ý thức đợc điều đó Đến năm 2000, cơ sở vật chất của công ty đợc trang bị đầy đủ và đã đợc tổng công ty du lịch Việt nam công nhận là khách sạn bốn sao.

* Khu vực lu trú: kinh doanh lu trú là một hoạt động kinh doanh chính của khách sạn với tổng số phòng là 149 Tất cả các phòng trong khách sạn Guoman đều đợc trang bị tiện nghi hiện đại, tiêu chuẩn quốc tế bởi khách sạn Guoman chủ yếu đón khách quốc tế và một phần khách nội địa có khả năng thanh toán cao Trong mỗi phòng đều có điện thoại gọi trực tiếp ra nớc ngoài Đặc biệt có hai điện thoại đặt ở phòng khách và phòng vệ sinh Ngoài ra ở mỗi phòng nói trên đều đợc trang bị những tiện nghi đắt tiền để đáp ng nhu cầu của khách: bàn ghế salon, tủ đựng quần áo, máy điều hoà, satellite Tivi, hộp ký thác an toàn, minibar, máy càfê, máy sấy khô tóc, hệ thống nớc nónglạnh, thiết bị báo cháy Có phòng không hút thuốc

- Khu vực ăn uống: khách sạn Guoman có cơ sở ăn uống bao gồm: + Càfê Paradise trên tầng hai

+ Helmsman bar dới tầng một

+ Phòng hút thuốc Cigar và uống rợu ở tầng trệt

Khách sạn Guoman có kiến trúc tiện nghi đầy đủ và sang trọng, phòng hội thảo có sức chứa 100 ngời và 80 ngời cho tiệc.

* Các dịch vụ khác: ngoài việc phục vụ nhu cầu thiết yếu của khách du lịch thì những dịch vụ bổ sung sẽ giúp khách có thể thoải mái trong chuyến du lịch và nh vậy chất lợng phục vụ mới có thể nâng cao.

Phòng tập thể dục thể hình: có trang bị đầy đủ các dịch vụ Massage và tắm hơi Ngoài ra, khách sạn còn có các dịch vụ khác nh tổng đài điện thoại, giặt là, bể hơi, sân tennis, phơng tiện vận chuyển.

2.1.2 Nguồn khách đến khách sạn

Bảng 1 Số lợng khách quốc tế và nội địa đến khách sạn năm 1999

Qua bảng trên ta thấy đối tợng phục vụ chủ yếu của khách sạn là khách du lịch quốc tế Số khách du lịch nội địa đến khách sạn chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng số khách của khách sạn Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng trên là do khả năng chi trả của khách nội địa còn thấp Vì vậy muốn tăng số lợng khách đến khách sạn việc đầu t vào cơ sở hạ tầng, đặc biệt là sự nâng cao chất lợng khách sạn nguồn lực của khách sạn là rất cần thiết.

3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn trong năm 1998 đến 1999

Bảng 2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn trong

Mặc dù có chịu ảnh hởng do những biến động của thị trờng khách sạn du lịch trong nớc nhng tình hình kinh doanh của khách sạn vẫn có lãi, doanh thu từ các dịch vụ lu trú của khách sạn vẫn ổn định, lợi nhuận thu về từ các dịch vụ ăn uống và các dịch vụ khác không ngừng tăng lên Khách sạn Guoman ngày càng khẳng định đợc vị trí của mình trên thị trờng trong và ngoài nớc Nguyên nhân là do khách sạn có một bộ máy quản lý, điều hành

nhiều kinh nghiệm và đặc biệt linh hoạt trong việc ứng phó với những tình huống khó khăn của nền kinh tế mới.

Hơn nữa khách sạn có một đội ngũ cán bộ công nhân đông đảo lành nghề Với cung cách phục vụ tận tình chu đáo và gía cả phải chăng đã thu hút đợc số lợng lớn khách quốc tế Đây chính là nguồn thu cố định chủ yếu giúp khách sạn tồn tại và ngày càng khẳng định đợc vị trí của mình trên thị trờng trong nớc và quốc tế những năm qua.

2.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Guoman

* Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của khách sạn

Năm đầu mới đợc thành lập, khách sạn Guoman đã gặp một số khó khăn do cơ cấu tổ chức còn nhiều lỏng lẻo bất hợp lý Sau hơn ba năm tích cực hoàn thiện, sữa đổi đến nay công ty khách sạn Guoman đã có một cơ cấu tổ chức khá ổn định.

Mô hình quản lý của khách sạn Guoman đợc tổ chức theo hớng trực tiếp Trong đó tổng giám đốc thực hiện chức năng điều hành với tất cả các bộ phận kinh doanh cùng với các giám đốc bộ phận Nhóm bộ phận chức năng điều hành kinh doanh gồm có ba phòng: tổ chức hành chính, kế hoạch nghiệp vụ và kế toán thống kê Các phòng ban này thực hiện chức năng tham mu cho tổng Giám đốc về toàn bộ các mặt của khách sạn trên cơ sở tiếp nhận và phân tích xử lý các nguồn thông tin từ các cơ sở kinh doanh, đồng thời các phòng ban này đều tham gia vào việc quản lý một số bộ phận kinh doanh trực tiếp: bên bộ phận sản xuất đợc chia ra thành các đội: Đội buồng, đội lễ tân và cửa hàng ăn uống Đứng đầu mỗi đội là các giám đốc và trợ lý Ngoài ra khách sạn còn có hai bộ phận phục vụ chung cho toàn khách sạn: đội bảo vệ, đội tu sửa.

Mô hình

2.2.1 Phân công, sắp xếp lao động trong khách sạn

Tính đến năm 1999, tổng số cán bộ công nhân viên của toàn công ty là 121 ngời, trong đó có 53 nữ,số lao động tuổi từ 26 - 35 khá đông chiếm hơn 50% số lao động Về trình độ học vấn của nhân viên trong công ty tơng đối

Phân công, bố trí lao động tại các phòng ban chức năng: có 28 cán bộ nhân viên làm việc trong các phòng ban chức năng của khách sạn Mỗi phòng đều có một trởng phòng phụ trách chung, một phó phòng kiêm phụ trách một lĩnh vực chuyên biệt nào đó Khác với các bộ phận khác trong khách sạn, các

phòng ban chức năng không làm việc theo ca kíp mà làm việc theo giờ hành chính:

Buổi sáng từ 8 h 30 đến 12 h Buổi chiều từ 1h đến 5 h 30

Các phòng ban chức năng này không làm việc vào ngày chủ nhật và các ngày lễ.

*Phân công bố trí lao động tại đội bảo vệ: đội bảo vệ của khách sạn Guoman có 12 ngời và đợc bố trí khá hợp lý theo khu vực Những khu vực quan trọng mật độ nhân viên đợc bố trí là đông nhất.

Về thời gian: đội cắt cử luân phiên nhau trực suốt 24/24 giờ trong ngày Ca thứ nhất: từ 6h đến 14h Ca thứ hai: từ 14 h đến 22 h Ca thứ ba từ 22 h

đến 6h

Những lao động đợc tuyển vào đội bảo vệ là những ngời đợc tin cậy, có phẩm chất trung thực Vì vậy, trong nhiều năm qua đội bảo vệ của khách sạn luôn hoàn tốt nhiệm vụ, bảo vệ an toàn Tính mạng và tài sản của khách cũng nh của công ty

Sơ đồ 2 Mô hình quản lý nhân lực tại bộ phận an ninh (Nguồn: khách sạn Guoman )

*Phân công bố trí lao động tại đội giặt là: đội lao động giặt là có 7 ngời Công việc ở tổ giặt là nhiều hay ít còn phụ thuộc vào lợng khách đến khách sạn có đông hay không.

Nếu khách tới khách sạn đông thì số lợng ga giờng, khăn ăn phải thay ra nhiều, do đó khối lợng công việc sẽ tăng lên Trong môi trờng luôn luôn có tiếng ồn và hơi nóng nhiều Do vậy khách sạn nên có chính sách đầu t vào bộ phận này hoặc trang bị thêm máy móc thiết bị hiện đại hoặc là cắt cử thêm nhân viên vào làm việc tại bộ phận này Bình thờng các nhân viên của bộ phận giặt là thờng làm việc theo giờ hành chính Song có nhóm bên phụ trách đồng phục cho nhân viên thì làm việc theo ca Ca 1 từ 6 h đến 14 h Ca hai từ 14 h

Sơ đồ 3 Mô hình quản lý nhân lực tại bộ phận giặt là (Nguồn: khách sạn Guoman)

+ Phân công bố trí lao động tại đội sửa chữa: đội sửa chữa có trách nhiệm duy trì bảo dỡng, sửa chữa đảm bảo sự hoạt động bình thờng của tất cả các máy móc và hệ thống điện, nớc trong khách sạn Công việc của các nhân viên trong việc sửa chữa là sữa chữa những sự cố về điện, điện tử, điện lạnh, hệ thống nớc Đội có tất cả 6 ngời đều là nam giới trong đó có một tổ trởng đợc chia làm ba ca: mỗi ca 2 ngời luân phiên nhau làm việc 24/24 sẵn sàng giải quyết những sự cố bất ngờ, đáp ứng nhu cầu của khách bảo vệ sự an toàn và uy tín cho khách sạn.

Ca 1 từ 6h đến 14 h Ca hai từ 14h đến 22 h Ca ba từ 22 h đến 6 h.

Tổ trởng sắp xếp công việc cho nhân viên, để thay thế nghỉ phép, nghỉ ngày lễ

Nhìn chung, việc sắp xếp bố trí công việc của đội sửa chữa bảo dỡng là tơng đối hợp lý Việc sắp xếp thời gian theo các thời khoá biểu khác nhau đối

với mỗi ca trong đội cũng khá phù hợp, vừa tránh sử dụng lãng phí giờ công lao động vừa đảm bảo giải quyết kịp thời các sự cố bất trắc xaỷ ra

Sơ đồ 4 Mô hình quản lý nhân lực tại bộ phận sữa chữa (Nguồn:

Sơ đồ 5 Mô hình quản lý nhân lực tại bộ phận lễ tân (Nguồn: khách sạn Guoman )

Bộ phận lễ tân của khách sạn bao gồm 21 ngời cũng nh các khách sạn khác, cách sắp xếp thời gian lao động của lễ tân đợc phân theo ca để đảm bảo hoạt động 24/24 giờ Ca một từ 7 h 30 đến 3 h chiều Ca hai từ 3 h chiều đến 9 h 30 tối Ca ba từ 9 h 30 tối đến 7 h 30 sáng hôm sau Trung bình một ca có 3 ngời làm việc Riêng ca 3 có 3 ngời ở lại trực đêm.

Bộ phận lễ tân có một giám đốc quản lý chung và trợ lý bộ phận lễ tân, làm việc theo giờ hành chính các nhân viên lễ tân làm việc theo ca, chịu trách nhiệm đón tiếp, làm thủ tục cho khách thuê phòng, trả phòng, đặt chỗ Mỗi nhân viên làm hai ca sáng, hai ca chiều, trực một đêm và nghỉ một ngày Sau ca đêm, mỗi nhân viên đợc nghỉ một ngày để hồi phục sức khoẻ làm việc ngày hôm sau

Giám đốc lễ tân là ngời có quyền hạn cao nhất trong bộ phận, trực tiếp điều hành công việc, phân công lao động, đôn đốc, kiểm tra công việc của nhân viên giải quyết những thắc mắc và những nhu cầu của khách đối với khách sạn Kí kết các hợp đồng theo dõi thực hiện các hợp đồng Trợ lý giám đốc là ngời chấm công và theo dõi ngày công, chất lợng lao động của từng thành viên Cuối ngày và cuối tuần, trợ lý sẽ là ngời tổng kết tình hình của khách sạn và báo cáo cho giám đốc bộ phận.

*Phân công bố trí lao động tại bộ phận buồng