Nghiên cứu tình hình hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội.doc

Nghiên cứu tình hình hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội.doc

Kinh doanh khách sạn là một mảng quan trọng trong ngành du lịch, cũngchịu những ảnh hưởng của ngành mang lại Ngành kinh doanh khách sạn đónggóp quan trọng vào phát triển cung du lịch tại Việt Nam Từ giữa những năm 90của thế kỷ XX cung về cơ sở lưu trú cho ngành du lịch Việt Nam thiếu trầmtrọng, và cũng trong thời gian này có một loạt các cơ sở kinh doanh lưu trú cáckhách sạn quốc tế được xây dựng với quy mô lớn và có chất lượng dịch vụ tốt

đã đáp ứng được nhu cầu về buồng phòng khách sạn cho ngành du lịch ViệtNam

Trong hệ thống các khách sạn quốc tế với quy mô lớn và đạt tiêu chuẩncao về chất lượng dịch vụ đó, khách sạn Nikko Hà Nội là một đóng góp có ýnghĩa cho ngành kinh doanh lưu trú Được xây dựng và hoàn thành năm 1998với tiêu chuẩn đạt chất lượng khách sạn quốc tế 5 sao, từ đó đến nay khách sạnluôn coi trọng việc xây dựng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ làm mục tiêu đápứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu của khách sạn và của tập đoàn khách sạnNikko

Dịch vụ là sản phẩm chính và chủ yếu của khách sạn cung cấp cho khách.Dịch vụ của khách sạn được tạo ra bởi ba thành phần chính là cơ sở vật chất kỹthuật của khách sạn, sản phẩm và người lao động trong khách sạn Mà trong đónhân tố con người đóng vai trò quan trọng đặc biệt tạo nên sản phẩm dịch vụkhách sạn Khách sạn Nikko Hà Nội rất coi trọng việc đào tạo huấn luyện một

đội ngũ nhân viên có kỹ năng và có động lực làm việc nhiệt tình và tạo ra nhữngdịch vụ tuyệt vời nhất phục vụ khách của khách sạn Việc tạo động lực cho nhânviên là nhiệm vụ của công tác quản trị nhân lực của khách sạn.

Qua nghiên cứu tình hình hoạt động quản trị nhân lực của khách sạnNikko Hà Nội và đặc biệt em quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho người laođộng và em nhận thấy mô hình tạo động lực cho người lao động của khách sạnvẫn còn chưa thực sự phù hợp Tất cả nhu cầu của nhân viên vẫn chưa được tìmhiểu và đáp ứng đầy đủ, chưa tạo được sự thoả mãn với công việc của người laođộng

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Con người là nguồn tài nguyên quý giá của doanh nghiệp nói chung vàchất lượng lao động là vấn đề được quan tâm Đặc biệt đối với các doanh nghiệpkinh doanh khách sạn thì vấn đề con người, nguồn nhân lực lại càng được đặtlên hàng đầu

Con người là một trong ba thành phần quan trọng tạo nên dịch vụ củakhách sạn, là người trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp khách sạn, trựctiếp tiếp xúc với khách hàng của khách sạn, là người trực tiếp phải lắng nghenhững lời phàn nàn của khách hàng

Đặc thù lao động trong kinh doanh khách sạn lại rất khó cho công tácquản trị nhân lực của doanh nghiệp Lao động ở khách sạn chủ yếu là lao động

nữ, với các công việc giản đơn, lặp đi lặp lại nhàm chán

Hơn nữa dịch vụ khách sạn đòi hỏi phải không mắc lỗi, phải hoàn hảongay từ lần đầu tiên, không cho phép sửa chữa vì vậy đòi hỏi người lao độngphải có kinh nghiệm và thái độ phục vụ chuyên nghiệp Nhưng cũng do lao độngtrong các ngành dịch vụ có độ tuổi trung bình thấp, nó gây khó khăn vì nhữngngười trẻ thì lại thiếu kinh nghiệm

Tất cả các đặc điểm về lao động tại khách sạn gây khó khăn cho công tácquản trị nhân lực vì công việc dễ gây nhàm chán cho người lao động và vấn đềtạo động lực cho người lao động trong khách sạn cần được quan tâm thoả đáng,nhằm tạo động lực cho người lao động tạo ra sự thoả mãn trong công việc cho

họ, tạo sự hăng hái trong công việc và hơn nữa công tác tạo động lực của kháchsạn phải được thực hiện tốt để giữ nhân viên gắn bó với khách sạn, tạo văn hoácho khách sạn, giảm chi phí cho tuyển dụng và đào tạo người lao động

Ngoài ra lý do chọn đề tài này còn do hoạt động tạo động lực cho ngườilao động tại khách sạn Nikko Hà Nội hiện nay vẫn chưa thực sự phù hợp vớinhu cầu và mong đợi của người lao động Trong tình hình kinh doanh hiện nay

có sự cạnh tranh diễn ra ngày càng lớn giữa các tập đoàn khách sạn lớn tại ViệtNam nói chung và tại Hà Nội nói riêng, các khách sạn cùng thứ hạng như kháchsạn Metropole, Hillton… là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp Để cạnh tranhhiệu quả thì vấn đề chất lượng dịch vụ cần được quan tâm nhiều và vì vậy nhân

tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chất lượng phục vụ kháchtốt nhất, là điều kiện cạnh tranh có hiệu quả

TÓM TẮT CHUYÊN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

2 Các câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đề ra, bài viết tập trung vào phân tích tạo động lực chonguồn nhân lực tại khách sạn NIKKO HANOI và trả lời các câu hỏi sau:

- Mô hình tạo động lực ứng dụng vào bài viết?

- Tại sao mô hình tạo động lực này lại không phù hợp với nhu cầu nhânlực và mục tiêu chiến lược của công ty

- Thực trạng tạo động lực tại khách sạn NIKKO HANOI? Những phầncủa quá trình cần được nâng cấp?

- Nên thay đổi cái gì trong quá trình tạo động lực để đem lại nhân viên có

kỹ năng cao cho khách sạn?

3 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung vào tìm ra nhu cầu tạo động lực, phương pháp quản trị

và đưa ra một số kiến nghị nhằm tạo động lực tốt hơn cho người lao động Kếtquả của nghiên cứu đóng góp trực tiếp vào tạo động lực cho người lao động tạikhách sạn NIKKO HANOI

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng bản hỏi, phỏng vấn trực tiếp để thu thập dữ liệu về nguồn nhân lựctại khách sạn NIKKO HANOI

Sử dụng các nguồn thông tin thứ cấp từ các bảng báo cáo của công ty

Sử dụng một số mô hình tạo động lực để đạt được kết qủa tốt nhất và giảiquyết được vấn đề

5 Kết quả dự kiến đề tài

Đưa ra một số kiến nghị tạo động lực cho người lao động tại khách sạnNIKKO HANOI

Chương I: KHÁCH SẠN NIKKO HÀ NỘI VÀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN

I Khái quát chung về khách sạn Nikko Hà Nội

I.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Nikko Hà Nội

Khách sạn Nikko Hà Nội là doanh nghiệp liên doanh giữa một bên làCông ty Quản lý bến xe Hà Nội ( nắm 40% vốn) và công ty Sakura Hà NộiPlaza Investment Co.Ltd ( nắm 60% vốn) Khách sạn được khởi công xây dựngvào ngày 02/12/1996, sau gần 2 năm xây dựng, dưới sự kiểm soát và thiết kế củatập đoàn xây dựng Kitano Nhật Bản, toàn bộ khách sạn được thiết kế và xâydựng theo tiêu chuẩn quốc tế của khách sạn 5 sao, với lối kiến trúc Nhật Bản,đặc biệt trong lối kiến trúc này là có khả năng chịu được động đất trên 7 độrichte Ngày 03 tháng 08 năm 1998 khách sạn được chính thức đưa vào sử dụng

Khách sạn nằm ở cửa ngõ phía nam thành phố nhìn ra 3 mặt phố là phốTrần Nhân Tông, Lê Duẩn và phố Nguyễn Quyền, là điểm giao nhau của 3 quậnchính của thủ đô đó là quận Hoàn Kiếm, quận Hai Bà Trưng và quận Đống Đa.Nằm ở vị trí có quang cảnh độc đáo được bao bọc bởi công viên Lê-nin, hồThiền Quang và hồ Bảy Mẫu, tạo lên không gian đẹp và thoáng cho khách sạn.Khách sạn được xây dựng trên một khuân viên rộng 29 nghìn m2, cao 16 tầngvới 255 phòng, ngoài ra còn có các khu trung tâm thương mại, phòng hội nghị,hội thảo, câu lạc bộ sức khoẻ, bể bơi ngoài trời, các quầy bán đồ lưu niệm và lụa

tơ tằm Tất cả tạo thành một hệ thống dịch vụ liên hoàn, đáp ứng nhu cầu của dukhách

Với ngành nghề kinh doanh chính của khách sạn Nikko Hà Nội là kinhdoanh khách sạn và nhà hàng thực hiện thông qua chức năng và nhiệm vụ chính

là cung cấp các dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, và các dịch vụ đi kèm chokhách Hệ thống các sản phẩm của khách sạn phục vụ khách là dịch vụ buồng,

các nhà hàng, quầy bar, các quầy bán hàng lưu niêm cho khách, bán lụa tơ tằm,trung tâm thể dục thể thao, các phòng hội nghị, phòng tiệc cao cấp

Với mong muốn là một trong những khách sạn hàng đầu của Việt Nam,

có chất lượng phục vụ cao nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách đến vớikhách sạn Nikko, ban lãnh đạo khách sạn đã lấy 4 yếu tố cơ bản sau là mục tiêukinh doanh cho khách sạn, đó là :

- Cung cấp dịch vụ hiếu khách Xử sự với nhau như những người thân đến thămgia đình và quan tâm đến những nhu cầu nhỏ nhất của khách

- Cung cấp các thiết bị có chất lượng cao và tạo ra một môi trường tiện nghi,sạch sẽ

- Thiết lập hệ thống an toàn cho khách ở mức cao nhất

- Cung cấp thức ăn ngon nhất

Khách sạn Nikko Hà Nội đang dần trở thành một địa chỉ quen thuộc với

du khách trong nước và quốc tế Trong 3 năm liên tiếp 2001, 2002, 2003 kháchsạn Nikko Hà Nội được Tổng cục du lịch Việt Nam bình chọn là một trongmười khách sạn tiêu biểu của cả nước

I.2 Thị trường khách của khách sạn Nikko Hà Nội

Khách sạn Nikko Hà Nội là khách sạn liên doanh giữa hai bên đối tác làViệt Nam và Nhật Bản, thị trường khách chính của khách sạn là khách ngườiNhật Bên cạnh đó đối tượng khách của khách sạn còn đến từ các quốc tịch khácnhau như Mỹ, Canada, Pháp, Đức, Italy, Sweeden, Việt Nam và một số nướckhác như Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái Lan, Singapo … Khách người Nhậtchiếm tỉ lệ lớn trong cơ cấu nguồn khách theo quốc tịch của khách sạn, kháchNhật chiếm 72.94%, Khách châu Âu chiếm 11.01%, Mỹ và Canada khoảng3.81%, Việt Nam chiếm 1.65% và các nước khác chiếm 10.59%

Bảng cơ cấu khách theo quốc tịch của khách sạn Nikko Hà Nội

Bảng 1

Nguồn : Khách sạn Nikko Hà Nội

Khách đến với khách sạn Nikko Hà Nội có khách công vụ ở lâu dài trongkhách sạn, là những đối tượng khách của các hãng đầu tư kinh doanh ở ViệtNam, hoặc muốn vào Việt Nam để tìm hiểu thị trường kinh doanh và các đoànkhách đi tham dự hội nghị, hội thảo ở Việt Nam Khách sạn cũng thường xuyênđược tiếp đón các đoàn khách cấp cao của các nước đi tham dự hội nghị như hộinghị ASEM, hội nghị thượng đỉnh các nước ASEAN, chào đón các sự kiện lịch

sử trọng đại của đất nước có rất nhiều khách du lịch tới Việt Nam … Khách dulịch đến nghỉ tại khách sạn Nikko Hà Nội chủ yếu là khách Nhật, họ tìm đếnkhách sạn Nikko Hà Nội để như muốn tìm thấy hương vị của quê hương trênmảnh đất Việt Nam

Tỉ lệ khách phân theo mục đích chuyến đi có : khách du lịch chiếmkhoảng 9%, khách công vụ và thương mại nghỉ tại khách sạn Nikko Hà Nộichiếm 89% và chuyến đi với mục đích khác là 2%

Bảng phân loại khách của khách sạn Nikko Hà Nội Bảng 2 Đơn vị:%

Phân loại khách theo mục đích chuyến đi Tỉ lệ (%)

Khách đi với mục đích khác 2

Nguồn: khách sạn Nikko Hà Nội

Qua hai bảng số liệu về nguồn khách của khách sạn và phân loai kháchcủa khách sạn cho thấy thị trường khách mục tiêu của khách sạn là khách ngườiNhật Bản, tỉ lệ khách người Nhật qua các năm đều chiếm một lượng lớn kháchđến khách sạn Và khách đến với khách sạn Nikko Hà Nội chủ yếu là kháchcông vụ và thương mại Đó là một yếu tố tốt để khách sạn tránh được tính chấtmùa vụ trong kinh doanh, nguồn khách chủ yếu từ các công ty, các tập đoàn cóvăn phong làm việc tại Hà Nội, mà nguồn khách này không bị ảnh hưởng bởitính thời vụ, nó diễn ra theo nhu cầu công việc

I.3 Hoạt động kinh doanh của khách sạn Nikko Hà Nội trong năm

2003-2004

Khách sạn Nikko Hà Nội được hoàn thành và đưa vào sử dụng đúng vàogiai đoạn khủng hoảng tài chính khu vực diễn ra, đầu tư nước ngoài giảm độtngột, kéo theo ảnh hưởng lớn đến lượng khách quốc tế đến Việt Nam Hơn nữa,vào cùng thời kỳ này ở Việt Nam hàng loạt các khách sạn cao cấp khác cũngđược đưa vào sử dụng, điều này làm ảnh hưởng tới sự mất cân đối giữa cung vàcầu

Tuy nhiên, với sự đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, cùng với kinhnghiệm quản lý khách sạn của công ty quản lý khách sạn hàng đầu Nhật Bản vàđội ngũ lao động với trình độ cao, giàu kinh nghiệm, khách sạn đã cố gắng khaithác mọi khả năng tiềm tàng Hiện nay, hoạt động kinh doanh của khách sạn vẫnđược duy trì và thường xuyên hoạt động có hiệu quả

Hoạt động kinh doanh khách sạn mà kinh doanh dịch vụ buồng ngủ làhoạt động chính Hoạt động kinh doanh của bộ phận buồng được đánh giá theocông suất sử dụng buồng Công suất sử dụng buồng của khách sạn Nikko HàNội thường xuyên được duy trì tương đối ổn định khoảng 50 – 60% Tuy nhiên

hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính chất thời vụ nhiều và phụ thuộcnhiều vào các điều kiện khách quan từ bên ngoài như yếu tố về môi trường kinh

tế, văn hóa, chính trị, hệ thống luật pháp của điểm đến du lịch, yếu tố về bảođảm an toàn tài sản và tính mạng cho con người, các dịch bệnh… Tất cả lànhững nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách sạn

Tuy vậy, hoạt động kinh doanh của ngành du lịch Việt Nam nói chung vàcủa các khách sạn nói riêng đã gượng được dậy và bắt kịp được tốc độ tăngtrưởng về du lịch của các nước trong khu vực

Lượng khách đến với khách sạn Nikko ngày càng tăng, và có thay đổitheo mùa Lượng khách đến khách sạn Nikko đông nhất vào 3 tháng đầu năm vànhững tháng cuối năm Vì vậy, ta nhận thấy lượng khách của khách sạn thườngtăng vào những thời gian này Những tháng đầu năm là mùa du lịch lễ hội chínhcủa Việt Nam, mà đối tượng khách chính của khách sạn Nikko là người NhậtBản và họ lại rất thích tìm hiểu về các lễ hội và những nét văn hoá truyền thốngcủa dân tộc Việt Nam Hơn nữa, vào các tháng cuối năm thường diễn ra các hoạtđộng giao lưu văn hoá giữa các nước và thường diễn ra các hội chợ, triển lãm,các cuộc hội nghị, hội thảo của các đoàn cán bộ cấp cao của các nước Đây làđiều kiện để các khách sạn gia tăng được lượng khách lưu trú tại khách sạn

Đến năm 2003 du lịch Việt Nam lại gặp phải một khó khăn lớn đó là sựxuất hiện của dịch cúm gà vào khoảng tháng 4 và ảnh hưởng kéo dài tới du lịch,

du lịch Việt Nam lại vượt qua được và có sự kiện seagame 22 được tổ chức tạiViệt Nam vào tháng 12, lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam được ổn địnhtrở lại và lượng khách của khách sạn Nikko cũng tăng lên, công suất sử dụngbuồng lại đạt 65.6% (5020 khách)

Giá phòng trong những năm gần đây có xu hướng tăng, năm 2003 cógiảm xuống là do chính sánh quảng cáo của khách sạn, do xảy ra dịch bệnh Sars,giảm giá xuống để kính thích, thu hút khách

Năm 2004 là năm kinh doanh thành công của các khách sạn ở Việt Nam,đặc biệt là những tháng cuối năm hầu như các khách sạn đều không còn trốngphòng Khách sạn Nikko Hà Nội cũng luôn đạt công suất phòng cao và thườngxuyên đạt công suất sử dụng buông phòng 100% Hiện tượng này dẫn đến thiếucung về buồng phòng cho khách Tuy nhiên điều đó chỉ xảy ra với các khách sạn

có thứ hạng còn các khách sạn nhà nghỉ thứ hạng thấp thì lại không có khách

Tình hình kinh doanh của khách sạn còn được đánh giá qua chỉ tiêu doanhthu

Công thức tính doanh thu phòng qua các năm

DT = số phòng * công suất sử dụng buồng * số ngày trong năm *giá

Số phòng của khách sạn có đưa vào sử dụng là 255 phòng

Số ngày trong năm tính 360 ngày

Bảng doanh thu buồng hàng năm của khách sạn Nikko Hà Nội

Bảng 3 Đvt : USD

Nguồn: khách sạn Nikko Hà Nội

II Hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội

II.1 Mô hình tổ chức khách sạn Nikko Hà Nội

Nhân viên trong khách sạn Nikko đến từ nhiều quốc gia khác nhau nhưViệt Nam, Nhật Bản, Trung Quốc, Mỹ, úc, Philipin Trong đó lao động là ngườiViệt Nam chiếm tỉ lệ lớn khoảng 90% lao động của cả khách sạn Chất lượnglao động của khách sạn nhìn chung khá cao, toàn bộ nhân viên đều tốt nghiệpđại học, cao đẳng hoặc trung cấp Hầu hết nhân viên trong khách sạn đều cótrình độ tiếng anh B hoặc sau B, ngoài ra ngoại ngữ phổ biến trong khách sạncòn có tiếng Nhật, Trung và tiếng Pháp Tổng số nhân viên trong khách sạnkhoảng 300 người, được tổ chức vào các bộ phận chức năng riêng biệt, nhưngtrong một hệ thống nhất chung của khách sạn nhằm đảm bảo đáp ứng đúng, đầy

đủ các yêu cầu của khách

Bảng cơ cấu lao động trong khách sạn Nikko Hà Nội Bảng 4 Đơn vị: người

Các bộ phận

Số lao động

Giới tính Trình độ văn hoá Trình độ ngoại ngữ

Cao đẳng

Đại

Sau B

Nguồn : Khách sạn Nikko Hà Nội

Lao động của khách sạn Nikko trong đó trình độ đại học chiếm 37%, trình

độ lao động cao đẳng là 15.5%, còn lại là trình độ THCN chiếm 47% Trình độngoại ngữ của nhân viên trong khách sạn Nikko chủ yếu là trình độ B và sau B

Trong kinh doanh của khách sạn Nikko Hà Nội thì đội ngũ lao động trựctiếp chiếm tỉ lệ lớn, với số lượng nhân viên lớn lao động tại các bộ phận nghiệp

cụ trực tiếp tạo ra sản phẩm cho khách sạn, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng củakhách sạn Đội ngũ lao động này rất quan trọng vì sự phục vụ của các nhân viênnày góp phần tạo nên danh tiếng cho khách sạn Nikko Hà Nội nói chung vàdanh tiếng của cả tập đoàn khách sạn Nikko

Với cơ cấu tổ chức này hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko

Hà Nội là một bộ phận thực hiện mọi công việc liên quan đến người lao động

của khách sạn, từ khâu kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc vàthiết kế công việc, tuyển mộ, tuyển chọn, tuyển dụng, đánh giá thực hiện côngviệc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trả lương thưởng, quan hệ lao động

và bảo vệ lao động đến quản lý hồ sơ nhân lực Hoạt động của bộ phận nhân lựclãnh đạo trực tiếp là ban giám đốc, bộ phận này báo cáo

II.2 Hoạt động quản lý nhân lực tại khách sạn Nikko Hà Nội

Theo như sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn Nikko Hà Nội, công tác

tổ chức nhân lực của khách sạn được tổ chức theo mô hình trực tuyến Kháchsạn có khoảng 300 nhân viên gồm 6 bộ phận Các trưởng bộ phận chịu sự quản

lý của giám đốc và có trách nhiệm báo cáo với giám đốc Hoạt động quản trịnhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội là một bộ phận thực hiện mọi công việcliên quan đến người lao động của khách sạn, từ khâu kế hoạch hoá nguồn nhânlực, phân tích công việc và thiết kế công việc, tuyển mộ, tuyển chọn, tuyểndụng, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trảlương thưởng, quan hệ lao động và bảo vệ lao động đến quản lý hồ sơ nhân lực

Bộ phận nhân lực chịu trách nhiệm báo cáo với ban giám đốc về tình hình hoạtđộng của bộ phận mình và mọi thông tin liên quan đến người lao động trongkhách sạn Tạo động lực cũng là một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng của bộ phậnnhân lực Vậy chính sách quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội như thếnào?

II.3 Chính sách quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội

II.3.1 Chính sách thù lao lao động

Thù lao lao động là các khoản mà người lao động nhận được từ doanhnghiệp, gồm ba khoản: thù lao cơ bản hay tiền lương, khuyến khích tinh thần vàphúc lợi tài chính

Khách sạn Nikko Hà Nội thực hiện chính sách tiền lương cho người laođộng tại khách sạn theo nhiệm vụ thực hiện công việc của từng bộ phận, từng cá

nhân đóng góp cho khách sạn Tiền lương trả cho người lao động theo quốc tịchhay nguồn gốc lao động Ngoài ra chính sách tiền lương ở khách sạn thực hiệnthưo chế độ làm việc theo ca của các bộ phận tác nghiệp, chế độ trả cho ngườilao động làm việc ngoài giờ, chế độ thai sản, nghỉ phép, nghỉ ốm…chế độ tiềnlương cho các nhân viên làm việc theo ca gẫy đó là các khoản hỗ trợ cho việc đilại cho nhân viên

Các khoản phúc lợi tài chính như nhân viên khách sạn được ăn một bữatại khách sạn, được hưởng tất cả các chế độ bảo hiểm Các khoản phúc lợi nàyrất có hiệu quả trong việc tạo động lực cho nhân viên làm việc

Khách sạn thực hiện việc trả lương cho người lao động hàng tháng và tiềncủa nhân viên được chuyển vào tài khoản cá nhân của nhân viên

Tiền lương là công cụ quản lý quan trọng trong quản lý nhân viên

Bên cạnh đó chính sách tiền lương vẫn còn tồn tại một số vấn đề nhưchính sách tiền lương vẫn chưa khuyến khích sự sáng tạo của mỗi nhân viên,không tạo ra động lực lớn cho nhân viên Nguyên nhân là do hệ thống phân tíchcông việc và đánh giá công việc vẫn chưa thực sự hợp lý, tạo ra sự không thoảmãn cho nhân viên

II.3.2 Chính sách đào tạo và phát triển

Khách sạn Nikko Hà Nội có các chương trình đào tạo và phát triển chocác nhân viên trong khách sạn chủ yếu là đào tạo trong công việc (training onthe job)

Các nhân viên mới được tuyển dụng vào được qua các khoá đào tạo như:làm quen với môi trường làm việc hay còn gọi là hội nhập với công việc do bộphận nhân lực hay trưởng các bộ phận thực hiện hướng dẫn, làm quen với phongcách làm việc của khách sạn, mọi nhân viên được hướng dẫn về công tác phòngcháy chữa cháy trong khách sạn … Các nhân viên khách sạn còn được tham dựcác lớp học tiếng anh, lớp học về kỹ năng kinh nghiệm phục vụ khách hàng

Nhân viên hàng ngày được đào tạo theo hình thức kèm do những người quản lý

bộ phận đảm nhiệm Và được áp dụng cho tất cả các nhân viên thuộc các bộphận tác nghiệp, trực tiếp phục vụ khách

II.3.3 Đánh giá thực hiện công việc

Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong khách sạn đượcxác định thông qua các tiêu chí sau:

- Bảng tính giờ làm việc, ca làm việc của nhân viên

- Bảng tính ngày công của nhân viên do các bộ phận gửi lên

- Khen thưởng những nhân viên trung thực và làm việc tốt

Dựa vào các cơ sở đưa ra ở trên bộ phận nhân sự khách sạn Nikko Hà Nộithực hiện việc tính lương cho nhân viên và các khoản phụ cấp khác Có thamkhảo ý kiến của nhân viên nếu như thấy có sự không trùng khớp của việc đánhgiá ngày công của nhân viên

Các mặt tồn tại của hệ thống đánh giá thực hiện công việc là hệ thốngbình bầu nhân viên xuất sắc hàng tháng ở các bộ phận chưa rõ ràng để có chế độthưởng cho nhân viên nên không tạo được động lực cho nhân viên

II.3.4 Điều kiện làm việc cho nhân viên khách sạn

Nhân viên khách sạn Nikko Hà Nội được làm việc dưới môi trường laođộng quốc tế thân thiện, nhân viên khách sạn được sử dụng mọi trang thiết bịthuận tiện cho công việc Nhân viên được sử dụng thang máy trong khi làm việc,các trang thiết bị hiện đại và các dụng cụ bảo hộ lao động Các nhân viên bộphận buòng còn được sử dụng buồng nghỉ giữa ca đảm bảo sức khoẻ và an toàn.Môi trường làm việc sạnh, có điều hoà thoáng mát, tiện lợi và an toàn Hệ thốngnhà để xe cho nhân viên có mái che, túi treo đồng phục có khoá, nhân viên đượccấp phát đồng phục (quần, áo, giày, phù hiệu…) và thường xuyên được giặt là

và thay mới khi hỏng hoặc theo yêu cầu hoạt động của khách sạn

Tất cả các nhân viên khách sạn Nikko Hà Nội đều thân thiện, mọi người

luôn vui vẻ, cởi mở với nhau Các hoạt động như sinh hoạt các câu lạc bộ vănthể trong nhân viên, góc đọc báo và các hoạt động nghỉ mát, giải trí được tổchức công đoàn của khách sạn thực hiện.

Tóm lại các chính sách quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội đãđược thực hiện tương đối tốt xong vẫn còn một số tồn tại cần được xem xét thêm

để khắc phục nhằm tạo động lực hơn nữa cho nhân viên khách sạn

Chương II: CÁC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC, MÔ HÌNH VÀ

NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM

I Khái niệm chung về động lực

I.1 Bản chất của động lực

Bản chất của tổ chức mối quan hệ của con người trong tổ chức chịu ảnhhưởng bởi động lực của nhân viên làm việc và sự thoả mãn mà họ nhận được từcông việc Các nhà quản trị đạt được kết quả thông qua sự nỗ lực và thực hiệncông việc của những nhân viên Khả năng để tạo động lực cho nhân viên làmviệc một cách tự nguyện và hiệu quả là một thành tố quan trọng của hoạt độngquản trị thành công

Sự quan tâm chú ý của các nhà quản lý nên mang lại cảm giác thoải máicho nhân viên, hệ thống tạo động lực thích hợp, sự thoả mãn công việc và nhữngphần thưởng Điều này thực sự quan trọng trong bất kỳ một doanh nghiệp nào,đặc biệt là lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ví như trongngành kinh doanh khách sạn Quản lý khách sạn và dịch vụ chính là đầu tư chotạo động lực bởi vì tất cả các công việc đều cần đến sự nỗ lực và phẩm chất cánhân của nhân viên phục vụ

Nghiên cứu về động lực liên quan đến câu hỏi tại sao hành vi của nhânviên lại theo cách đó, nó xác định một cách trực tiếp và lặp lại những hành vi đó.Mức độ thực hiện công việc không chỉ được xác định bởi khả năng của nhânviên mà còn được xác định bởi động lực của họ Nếu nhân viên thực hiện tốtnhững khả năng của họ, sự chú ý quan tâm được xác định bởi bản chất tạo độnglực của công việc và sự thoả mãn trong công việc

Sự thực hiện là chức năng của cả mức độ khả năng và động lực sử dụng khả năng đó

Sự thực hiện = khả năng * động lực sử dụng khả năng

Không thể tạo động lực cho một người làm việc mà họ không có khả

năng Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của định hướng để tạo động lực.

Khát vọng thực hiện tốt công việc phải được khuyến khích và hỗ trợ bởi

cơ hội cho nhân viên thực hiện và nhận ra khả năng sẵn có của họ Nhân viên cóthể trải qua những cảm giác thành công và sự trưởng thành trong công việc đầymục đích và ý nghĩa Nhân viên có thể nhận biết được động lực thực hiện hơn làkhả năng của họ Động lực xuất phát từ sự đáp ứng nhu cầu và những mong đợicủa cá nhân người lao động

Động lực để làm việc tốt thường liên quan đến thoả mãn công việc.Nhưng bản chất của mối quan hệ này là không rõ ràng, thoả mãn với công việc

có thể là động lực cho một người đạt được mức độ thực hiện công việc Nộidung của thuyết tạo động lực là quan hệ để thoả mãn công việc Ví như thuyếthai nhân tố của Hezberg là thuyết về thoả mãn công việc

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức

I.2 Các nhân tố tạo động lực

Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thờitrong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đóhành vi có động lực hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích trong tổchức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoácủa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lựuccũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người laođộng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính

họ như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị v.v…

Các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực cho người lao động có thể chia nhưsau:

- Lương thưởng: là động lực kinh tế chính cho người lao động làm việc

- Cơ hội thăng tiến: nhân tố này chỉ ra con đường trong nghề nghiệp của

nhân viên, chỉ ra các nấc thang cho người lao động phấn đấu trong công việc.

- Điều kiện làm việc hay môi trường làm việc của khách sạn có tạo rakhông khí thân thiện hợp tác giữa các nhân viên để tạo niềm vui trong công việccho người lao động về mặt tinh thần tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn.Môi trường làm việc đầy đủ, đảm bảo an toàn trong lao động cho nhân viên tạocảm giác an toàn cho họ để họ làm việc

- Công việc thách thức tạo ra cho người lao động động lực làm việc đểhoàn thành công việc, công việc mà nhàm chán đơn giản thì dễ gây chán sẽkhông tạo động lực cho người lao động, không muốn phấn đấu vì công việc quá

dễ dàng đạt được

II Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động

Thật không đơn giản để trả lời câu hỏi động lực để người lao động làmviệc tốt là gì Động lực, bản thân nó là một khái niệm phức tạp và chịu ảnhhưởng bởi một loạt các yếu tố như yếu tố về cá nhân, xã hội, văn hóa và từnghoàn cảnh cụ thể Động lực thay đổi theo thời gian và theo hoàn cảnh Nóthường thể hiện rõ nét nhất ở những người có vị trí công việc trung bình và đặcbiệt là những người tìm kiếm cơ hội để phát triển hơn nữa hoặc việc thăng tiến

là giới hạn

Nhu cầu và mong

muốn

Hành vi và hành động

Mục tiêu khát vọng

(Nguồn: Hospitality managerment and organisation behavior- writen by

Laurrier G Mullin- four edition)

Những thuyết tạo động lực này giúp chỉ ra rõ ràng về những nhân tố ảnhhưởng đến hành vi và sự thực hiện công việc của con người Nhìn chung nhữngthuyết khác nhau cung cấp một hình ảnh trong đó các nhà quản lý có thể trựctiếp xem xét các vấn đề một cách tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên làmviệc tự nguyện và có hiệu quả Bất kỳ trợ giúp nào để hiểu đó là cách tốt nhất đểtạo động lực cho nhân viên phải hữu ích

Tất cả các nhà quản lý đều có trách nhiệm tạo động lực cho đội ngũ laođộng Động lực để con người tự hào về công việc và nghề nghiệp của họ hơn.Nhưng nhiều nhà quản lý không hiểu làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên

Về tạo động lực trong ngành kinh doanh dịch vụ, Willman đề cập đếnnhững khó khăn đặc thù để tạo động lực cho nhân viên lao động non-careertrong ngành dịch vụ Những nhân viên này thưòng là phụ nữ, làm việc bán thờigian, không có trình độ, họ có vai trò quan trọng trong việc liên lạc, tiếp xúc vớikhách hàng Nhưng thường họ không được chuyển lên vị trí quản lý

Sự gắn bó của họ với doanh nghiệp là rất ít, lương của họ thường rất thấp,công việc giản đơn Tuy nhiên, đó lại là những vấn đề trong kinh doanh dịch vụ

Thông thường họ luôn được khách hàng chú ý, họ quyết định chất lượng dịch vụcủa doanh nghiệp Vấn đề này xảy ra nhiều hơn trong những ngành tự sản xuấtdịch vụ là những ngành cung cấp những sản phẩm tốt với dịch vụ nghèo nàn

Động lực, kỹ năng và kiến thức của nhân viên là chìa khoá cho vấn đềchất lượng dịch vụ của một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ

Các nhà quản lý có thể học được từ những thuyết tạo động lực khác nhau.Nếu nhà quản lý có thể nhận dạng các nhân tố tạo động lực khác nhau trongnhân viên, điều đó giống như cải thiện thái độ làm việc, doanh thu thấp hơn vàcải thiện mối quan hệ Những người có nhiều kinh nghiệm có thể phán quyết sựthích ứng của các thuyết tạo động lực khác nhau Đó là một phần của hiệu quảquản lý

Về nội dung và quá trình của các thuyết tạo động lực, các thuyết tạo độnglực có thể được chia thành hai cách tiếp cận:

Một là các thuyết nhấn mạnh động lực là cái gì và những hoạt động cụ thểcủa thực tế tạo động lực cho cá nhân trong công việc Nội dung những thuyếtnày quan tâm đến việc nhận thấy nhu cầu của con người và mối quan hệ giữachúng, và mục đích tìm hiểu những nhu cầu đó để thoả mãn Với nội dung này

sẽ nghiên cứu hai học thuyết: Hệ thống nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân

tố của Herzberg

Hai là các thuyết nhấn mạnh quá trình tạo động lực trên thực tế và chú ýnhận thấy mối quan hệ giữa những thay đổi của động lực và cái tạo nên độnglực Chúng có đóng góp nhiều hơn dể hiểu hành vi và sự thực hiện công việc vàbản chất phức tạp của động lực Quá trình các thuyết này quan tâm đến như thếnào là hành vi ban đầu, trực tiếp và hành vi được duy trì liên tục Với nội dungnghiên cứu này trình bày học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, họcthuyết công bằng của Stacy Adams

Bản chất động lực là phức tạp và luôn thay đổi vì vậy có rất nhiều học

thuyết cho vấn đề tạo động lực cho người lao động Có nhiều học thuyết về độnglực trong lao động vì vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuynhiên tất cả các học thuyết đều có một điểm chung là: việc tăng cường động lựcđối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thànhcông của tổ chức Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực cho ngườilao động.

II.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Thuyết của Maslow về phát triển và tạo động lực cá nhân được xuất bảnnăm 1943, chỉ ra một số điểm hữu ích Maslow cho rằng con người có rất nhiềunhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn và ông chia các nhu cầu đóthành năm loại và sắp xếp chúng theo thứ bậc Thấp nhất là các nhu cầu sinh lý,sau đến là những nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng vàmưc cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện

Sơ đồ mô hình hệ thống nhu cầu của Maslow

Bảng 7

(Source: Raymond J Stone, Human Resource Management, 2nd Edition, John Wiley & Sons)

Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đượcthoả mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu các cánhân sẽ đi theo thứ bậc như trên mà mặc dù không có một nhu cầu nào đượcthoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còntạo ra động lực

II.1.1 Ưu điểm của học thuyết

Học thuyêt này cung cấp mô hình thuận tiện cho việc xem xét những nhucầu và mong đợi khác nhau của con người trong công việc Vị trí của cá nhân

Nơi làm việc an toàn

Công việc an toàn

Mức lương ổn định

Lợi ích đảm bảo

Công việc thú vị và thách thức trong công việc

Tham gia vào việc ra quyết định

Tự do quyết định thực hiện công việc

Thân thiện với đồng nghiệp Nhà quản lý thân thiện Hoạt động xã hội

Chức danh công việc ấn tượng

Tính biểu tượng công việc cao

nhân viên trong hệ thống nhu cầu sẽ giúp xác định động lực thích hợp nhất chonhân viên đó.

II.1.2 Nhược điểm của học thuyết

Học thuyết này của Maslow khó kiểm tra và nó được đưa ra qua nhiềucách giải thích khác nhau bởi nhiều người dịch khác nhau Đó cũng là một vấn

đề trong mối quan hệ giữa thuyết của ông với tình huống công việc

II.1.3 Ý nghĩa trong quản lý

Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặcbiệt là trong điều hành quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạođộng lực cho người lao động Được chấp nhận rộng rãi do tính lôgic của hệthống học thuyết.Con người không cần thiết thoả mãn những nhu cầu đó, đặcbiệt là những nhu cầu ở mức độ cao hơn thực hiện trong công việc Nhà quản lýyêu cầu hiểu rõ về đời sống cá nhân nhân viên, đời sống xã hội của họ, khôngcòn là những hành vi của họ trong công việc Theo ông để tạo động lực chonhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thốngthứ bậc này và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó Ví như, nếumột người nhu cầu về sinh lý và nhu cầu an toàn đã được thỏa mãn, nếu chúng

ta đưa cho họ những sự thoả mãn tương tự sẽ không tạo động lực cho họ làmviệc Nhà quản lý cần chú ý nhu cầu ở mức tiếp theo của hệ thống nhu cầu vàthoả mãn nhu cầu xã hội cho họ Nên nhớ rằng thuyết của Maslow liên quan đếnphát triển và tạo động lực cho cá nhân trong cuộc sống không chỉ là những hành

vi của họ thể hiện trong công việc, vì vậy mô hình học thuyêt này có thể đượcứng dụng để thoả mãn nhu cầu và những mong muốn của khách hàng của kháchsạn cũng như các nhân viên của khách sạn

II.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg đưa ra hai yếu tố về sự thoả mãncông việc và tạo động lực trong công việc Từ những kết quả nghiên cứu

Herzberg đưa ra hai nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực và công việc là các yếu

tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc

Mô hình học thuyết Hai nhân tố của Herzberg

Bảng 8

(Nguồn: Hospitality managerment and organisation behavior- writen by

Laurrier G Mullin- four edition)

Nhóm nhân tố thể hiện sự thoả mãn hay nhóm tạo động lực Để tạo

động lực cho người lao động làm việc có hiệu quả và thực hiện công việc ở mứccao nhất, nhà quản lý phải chú ý đến hai nhân tố là động lực hay sự trưởngthành Những nhân tố này có liên quan đến nội dung công việc và bao gồm cảcảm giác thành công hay sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, chịu trách nhiệm

Yếu tố môi trường

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

- Sự giám sát công việc-Tiền lương-Các quan hệ con người-Các điều kiện làm việc

Sự không thoả mãn

Động lực và thoả mãn trong công việc

Sự thoả mãn

Yếu tố động lực

- Sự thành đạt-Sự thừa nhận thành tích-Bản chất bên trong của công việc-Trách nhiệm lao động-Sự thăng tiến

trong lao động, bản chất bên trong của công việc và sự thăng tiến Những nhân

tố tạo động lực này quan tâm đến cái mà người lao động có thể làm được trongcông việc Sức mạnh của những động lực này sẽ ảnh hưởng đến cảm giác thoảmãn hay không thoả mãn chứ không phải là thất vọng

Nhóm nhân tố tạo sự không thoả mãn trong công việc Các nhân tố nàyliên quan đến nội dung công việc bao gồm lương, công việc ổn định, điều liệnlàm việc, sự giám sát công việc, chính sách và quản lý của công ty và các quan

hệ con người Nhóm nhân tố này gọi là nhóm yếu tố môi trường Và Herzbergcho rằng các nhân tố này mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện Sự quan tâmphù hợp đến nhóm nhân tố này sẽ có xu hướng thoát khỏi sự không thoả mãn vềcông việc và mang lại động lực cho người lao động

Herzberg nhấn mạnh rằng cả hai nhân tố đều quan trọng như nhau nhưngcho các lý do, hoàn cảnh khác nhau Chúng quan trọng để tạo động lực cần tránh

sự không thích thú trong công việc, và tránh đối xử không công bằng của nhàquản lý đối với mỗi nhân viên

II.2.1 Ưu điểm của học thuyết

Học thuyết chỉ ra một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoảmãn của người lao động Và đây chính là những cơ sở cho các nhà quản lýnghiên cứu và ứng dụng vào công tác tạo động lực cho người lao động, sử dụnglao động một các có hiệu qủa nhất, khai thác tốt nhất khả năng của con người

II.2.2 Nhược điểm của học thuyết

Học thuyết có những hạn chế về mặt phương pháp luận, khi công việcđược thực hiện nhanh chóng, thuận lợi thì những người trả lời thường quy cácyếu tố này do chính bản thân họ tạo ra, trái lại thì họ cho là do các yếu tố thuộcyếu tố bên ngoài tác động do vậy tính tin cậy trong phương pháp luận này nhiềukhi khó kiểm tra được bởi những người đánh giá phải tiến hành diễn giải vì vậy

nó có thể không khách quan