Các câu hỏi và kết quả được sắp xếp theo hai nhóm nhân tố của học thuyết Hai nhân tố của Herzberg.
Bảng kết quả điều tra về tạo động lực ở khách sạn Nikko Hà Nội Bảng 11 Đơn vị: % Tiêu chí Rất không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý Rất đồng ý Công việc thú vị và hấp dẫn 4.8 10.35 10.35 70.67 6.35 Lương tốt 8.5 22.5 17 41.5 10.5
Cơ hội thăng tiến trong công việc 5.2 8.25 14 68.5 4.05
Điều kiện làm việc tốt 0 0 9 90 1
Cơ hội phát triển kỹ năng, sáng tạo 3.65 6.2 1.1 70.05 19 Sự ghi nhận thành tích của người
quản lý
5.7 17.2 14.3 57.1 5.7
Môi trường làm việc thân thiện 2.7 7.1 8.02 72.02 10.16
An toàn lao động 0 0 9.02 90.02 0.96
Nguồn: kết quả điều tra
Một vài vấn đề tạo động lực tại khách sạn Nikko Hà Nội được tìm ra từ kết quả nghiên cứu trên là:
II.1 Nhóm yếu tố môi trường
II.1.1 Chính sách tiền lương chưa đáp ứng mong đợi của người lao động
Người lao động chưa thực sự thoả mãn với mức lương hiện tại nhận được. Có đến 31% số nhân viên được phỏng vấn cho là mức lương chưa thoả mãn nhu cầu và chưa tương xứng với sự đóng góp của họ cho khách sạn.
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên của khách sạn muốn có thu nhập cao hơn. Khoảng 25% nhân viên được phỏng vấn muốn có lương cao hơn đặc biệt là những nhân viên làm việc không chính thức, trong thời gian mới làm việc thì mức lương chưa đủ cho một phần chi tiêu của họ trong khi giá cả thị trường đang lên cao như hiện nay, mức lương trung bình của nhân viên làm việc dưới 2 năm là 900.000đ/tháng. Và có đến 22.9% nhân viên cho rằng kết quả nhận được chưa tương xứng với đóng góp của họ cho khách sạn. Con số này cho thấy sự không thoả mãn của nhân viên về tiền lương mà họ nhận được so với đóng góp của họ. Thực tế này sẽ làm giảm nỗ lực và quyết tâm làm việc của nhân viên sẽ làm cho họ dễ rời bỏ khách sạn. Bởi tình hình giá cả trên thị trường như hiện nay và lại ở trung tâm thành phố thì với số tiền ít ỏi đó nhân viên khó có thể nuôi sống bản thân và gia đình.
Tuy nhiên, sự thoả mãn về mưc tiền lương có sự khác nhau giữa nhân viên lao động trực tiếp với các cấp quản lý. Đa số nhân viên quản lý thoả mãn về mức tiền lương họ nhận được song trái lại nhiều nhân viên lao động trực tiếp chưa thoả mãn với mức tiền lương hiện tại khách sạn trả cho họ.
Hầu hết các nhân viên đều cho rằng lương thưởng và sự thăng tiến là yếu tố quan trọng và chúng có tác động qua lại gần gũi với nhau. Việc thăng tiến có nghĩa là tăng mức lương và nó không chỉ là tăng mức lương mà nó còn cải thiện vị trí xã hội của nhân viên. Nhân viên ý thức được mức lương của họ nhận được phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của khách sạn.
Đây là vấn đề lớn nhất được thấy từ kết quả nghiên cứu và nó cần được xem xét kỹ và được sự quan tâm của các nhà quản lý về mong muốn của nhân viên.
II.1.2 Điều kiện làm việc
Tất cả các nhân viên tại khách sạn Nikko Hà Nội được làm việc dưới môi trường lao động quốc tế, nhân viên của khách sạn đến từ nhiều quốc gia khác nhau. Các điều kiện làm việc được đảm bảo áp dụng theo đúng quy định của hợp đồng lao động. Các phương tiện dành cho lao động được trang bị theo đúng tiêu chuẩn khách sạn quốc tế và theo tiêu chuẩn của tập đoàn khách sạn Nikko. Tất cả các nhân viên của khách sạn được phỏng vấn đều thấy thuận lợi trong lao động với đầy đủ các trang thiết bị dụng cụ bảo hộ và khách sạn có phòng y tế để đảm bảo khám sức khoẻ cho nhân viên.
Nhân viên khách sạn được làm việc trong môi trường sạch, điều hoà không khí, và an toàn. Khách sạn có hệ thống để xe cho nhân viên có mái che, hệ thống treo quần áo sạch có khoá. Nhân viên được cấp đồng phục để làm việc, và được thay thế khi bị hỏng hoặc theo hoạt động của khách sạn.
II.1.3 Môi trường làm việc hay quan hệ con người trong khách sạn Nikko Hà Nội
Khách sạn Nikko Hà Nội với các chiến dịch nhằm tạo động lực trong lao động cho người lao động tạo không khí thân thiện dưới mái nhà Nikko theo phong cách quản lý của người Nhật. Người lao động trong khách sạn thân thiện với nhau. Các chiến dịch được thực hiện từ tháng 5 năm 2004 như chiến dịch Greeting, Saving… và đã được nhân viên hưởng ứng. Tất cả đã tạo được không khí lao động cho nhân viên có tinh thần làm việc hưng phấn hơn từ đó công việc được thực hiện tốt hơn. Các nhân viên được phỏng vấn cho rằng họ có cảm giác thân thiện với đồng nghiệp. Các mối quan tâm cá nhân được khách sạn giúp đỡ như việc hiếu hỉ gia đình nhân viên đều được nhà quản lý quan tâm động viên.
Bên cạnh đó vẫn còn một số tồn tại, có tới 10% nhân viên được phỏng vấn không cho rằng môi trường làm việc thân thiện, lý do là do họ không thấy được sự quan tâm thực sự từ nhà quản lý, không góp ý kiến chân thành cho nhân viên. trước những sai sót của nhân viên không được nhà quản lý chỉ ra rõ ràng và không được chỉ bảo chân thành. Điều này đã gây khoảng cách giữa nhân viên với nhà quản lý và nhân viên không có được cảm giác thực sự vui vẻ và đôi khi thấy sợ lo lắng về công việc mà họ đang làm. Có khoảng 2.98% nhân viên trả lời là không thật sự vui vẻ khi đến khách sạn và có 8% nhân viên không trả lời cho câu hỏi này. Là một vấn đề liên quan đến thái độ của nhà quản lý và phong cách quản lý cần được xem xét thêm.
II.1.4 Sự giám sát công việc
Ở khách sạn Nikko Hà Nội giám sát công việc do các trưởng bộ phận thực hiện, các nhà quản lý mỗi bộ phận chịu trách nhiệm về hoạt động của bộ phận mình và báo cáo với ban giám đốc. Sự giám sát công việc được thực hiện hàng ngày và rất chặt chẽ theo quy trình phục vụ khách của khách sạn. Giám sát công việc tốt và chặt chẽ sẽ làm cho nhân viên làm việc tốt hơn, ít mắc lỗi trong quá trình phục vụ khách, từ đó hiệu quả công việc đảm bảo và lợi nhuận của khách
sạn tăng và khách sạn sẽ chú ý đầu tư cho tạo động lực để người lao động làm việc tích cực.
II.2 Nhóm nhân tố động lực
II.2.1 Bản chất công việc đơn giản, tạo sự nhàm chán
Như đã phân tích trong chương trước thì bản chất công việc trong ngành công nghiệp khách sạn nói chung là những công việc đơn giản, lặp đi lặp lại nhàm chán do tính chuyên môn hoá trong công việc. Và hơn nữa những người làm trong ngành kinh doanh dịch vụ phải làm việc với cường độ cao và không có nhiều thời gian vui chơi cùng gia đình, phải làm việc vào những thời điểm mà mọi người được nghỉ ngơi. những nhân viên làm việc trong môi trường này chịu một áp lực công việc khá lớn, luôn phải nở nụ cười với khách ngay cả những lúc thấy mệt mỏi nhất, không được có sai sót trong khi phục vụ khách, nhân viên là người phục vụ trực tiếp khách và luôn chịu những lời phàn nàn của khách. Nhân viên lao động trong khách sạn là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm phục vụ khách, là người đảm bảo hoạt động kinh doanh thành công của khách sạn.
Đánh giá về công việc của nhân viên
Bảng 12 Đơn vị: % Tiêu chí Rất không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý Rất đồng ý
Bạn có cho rằng công việc hiện tại phù hợp với khả năng của bạn không?
2.86 14.3 8.57 62.84 11.43 Bạn có dự định thay đổi công
việc trong thời gian tới không?
Không thay đổi 0 20 8.57 62.86 8.57
12 tháng tới 2.86 22.86 8.57 57.14 8.57 24 tháng tới 5.71 28.57 11.44 48.57 5.71
Nguồn: kết quả điều tra
Theo kết quả điều tra thì lượng nhân viên có ý định thay đổi công việc là khoảng 20%, như vậy chứng tỏ có lý do để nhân viên muốn chuyển công việc. Nhiều nhân viên của khách sạn cho rằng công việc của họ nhiều khi nhàm chán và hiện tượng này kéo dài đối với mỗi nhân viên sẽ dẫn đến sự ra đi của nhân viên. Vì vậy, chính sách của khách sạn là áp dụng chính sách thay đổi môi trường làm việc cho nhân viên tránh sự nhàm chán bằng cách thay đổi vị trí, bộ phận lao động cho nhân viên nhưng những trường hợp thay đổi này lại không được nhân viên ủng hộ, gây tác dụng tiêu cực do không có đủ thông tin về nhu cầu, mong đợi của nhân viên. Không có nhiều nhân viên có thể có thay đổi tích cực vì họ phải có môi trường lao động mới, họ phải mất thời gian để làm quen với công việc mới, đòi hỏi họ phải có khả năng mới phù hợp với công việc, …
Do bản chất công việc trong khách sạn là đơn giản và lặp đi lặp lại như vậy đã gây cảm giác công việc không thú vị hấp dẫn, có khoảng hơn 12% nhân viên trả lời không thấy hứng thú với công việc do yếu tố nhàm chán của công việc tạo ra.
Vấn đề này tồn tại ở tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ và đặc biệt là trong ngành kinh doanh khách sạn, và nó cần có những giải pháp thích hợp cho tồn tại này, để trách luân chuyển lao động quá lớn gây tốn kém chi phí cho khách sạn và không tạo động lực cho người lao động.
II.2.2 Trách nhiệm trong công việc
Vấn đề này được các giám sát viên rất quan tâm. Họ muốn có nhiều hơn không gian cho hoạt động của họ. Giám sát viên là những người quản lý trực tiếp nhân viên, tổ chức các công việc với nhân viên cấp dưới, là người hiểu rõ nhất về nhân viên của họ và phân công công việc điều chỉnh công việc cho phù hợp với khả năng và đặc điểm cá nhân người lao động. Đa số người giám sát họ cần sáng tạo ra cách mới để tạo động lực trong công việc tránh sự nhàm chán,
tăng sự thích thú trong công việc cho nhân viên của họ để nâng cao chất lượng dịch vụ. Đa số các nhân viên giám sát nói rằng khách sạn nên trao thêm quyền lực cho họ. Nhưng điều này có thể dẫn đến mất tính khuyến khích đối với các nhân viên giám sát khi họ thấy rằng lời nói của họ không có ý nghĩa trong việc ra quyết định và những đóng góp của họ là không cần thiết. Đó là dấu hiệu xấu cho việc tự phát triển năng lực của họ.
Trách nhiệm trong công việc Bảng 13 Đơn vị: % Tiêu chí Không ý kiến Rất không đồng ý Không đồng ý Đồng ý Rất đồng ý Bạn có cho rằng công việc hiện
tại phù hợp với khả năng của bạn không?
2.86 14.3 8.57 62.84 11.43 Bạn có cần không gian cho mình
để sáng tạo trong công việc của bạn?
0 0 11.43 82.86 5.71
Bạn nghĩ gì về sự cần thiết trao quyền quyết định cho nhân viên quản lý?
0 0 8.57 71.43 20
Nguồn: kết quả điều tra
Theo kết quả nghiên cứu cho thấy có đến hơn 80% nhân viên đặc biệt là nhân viên giám sát muốn có không gian cho họ tự do và sáng tạo trong công việc giám sát và ra quyết định của họ. Khi nhân viên hay nhà quản lý có quyền ra quyết định và tự chịu trách nhiệm sẽ phát huy được sự sáng tạo trong công việc và họ có thể điều hành quản lý theo cách của họ một cách có hiệu quả.
II.2.3 Sự thành đạt và thừa nhận thành tích của khách sạn
Theo kết quả điều tra những nhân viên của khách sạn đều cho rằng sự thừa nhận thành tích của người lao động từ phía nhà quản lý là rất quan trọng, tạo động lực cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn, yêu thích công việc và gắn bó với khách sạn.
Khách sạn Nikko Hà Nội có chính sách khen thưởng kịp thời nhân viên có thành tích trong khách sạn. Một ví dụ đưa ra chứng minh cho sự ghi nhận thành tích của nhân viên và sự động viên kịp thời của lãnh đạo khách sạn với nhân viên của khách sạn, đó là sự ghi nhận thành tích trong hoạt động văn hoá văn nghệ, hoạt động công đoàn của khách sạn Nikko Hà Nội khi đoàn nhân viên của
khách sạn Nikko Hà Nội tham gia vào cuộc thi “ Hành trình thăm Thăng Long Hà Nội” được lọt vào vòng chung kết, ban lãnh đạo của khách sạn đã kịp thời xuống động viên toàn bộ nhân viên và có phần thưởng cho những nhân viên tham gia đóng góp cho sự thành công trong cuộc thi.
Là một ví dụ rất đúng về sự ghi nhận thành tích trong lao động của nhân viên khách sạn, một sự động viên tinh thần rất ý nghĩa của cán bộ lãnh đạo khách sạn đối với mỗi nhân viên, điều này tạo động lực về tinh thần rất lớn cho nhân viên tích cực làm việc và gắn bó hơn với khách sạn Nikko Hà Nội.
Tuy nhiên với các mặt tích cực trong hoạt động quản trị nhân lực về dsự ghi nhận thành tích của nhân viên như trên, thì hệ thống đánh giá bình bầu nhân viên xuất sắc ở các bộ phận của khách sạn vẫn chưa hoàn thiện và không được thực hiện một cách thường xuyên. Có 22% nhân viên phỏng vấn cho rằng việc ghi nhận thành tích chưa thực sự thoả mãn, và chưa tương xứng với sự đóng góp của người lao động trong khách sạn. Do vậy không khuyến khích nhân viên hăng say trong công việc.
II.2.4 Sự thăng tiến
Chính sách thăng tiến cho nhân viên chỉ ra cho mỗi nhân viên lấy đó làm mục tiêu phấn đấu và làm việc vì doanh nghiệp. Ở Khách sạn Nikko Hà Nội nhân viên cũng có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp qua các chiến dịch tuyển nhân viên trong nội bộ khách sạn. Việc tuyển nhân viên nội bộ sẽ được thông báo cho toàn bộ nhân viên khách sạn biết và thông báo rõ về vị trí cần tuyển và yêu cầu để tham gia dự tuyển cho các nhân viên khách sạn biết rõ để đăng ký thi tuyển.
Tuy nhiên khi nhân viên mới vào khách sạn thì không được nhà tuyển dụng của khách sạn nói rõ về con đường thăng tiến cho nhân viên biết mà chỉ là trong quá trình người lao động làm việc tại các bộ phận của khách sạn sẽ được ghi nhận thành tích và có thể được thăng tiến qua đó. Đây cũng là một vấn đề
chưa thực sự tạo được động lực cho người lao động vì họ không biết phải làm gì để đạt được mục tiêu của họ và cần phải cố gắng như thế nào, như vậy nhiều khi làm cho nhân viên không hứng thú trong công việc và hiệu quả công việc không đạt như mong muốn của các nhà quản lý khách sạn.
Trên đây là một số điểm tích cực và những mặt còn hạn chế trong việc tạo động lực cho người lao động tại khách sạn Nikko Hà Nội mà bài viết đề cập đến. Với những vấn đề tìm ra ở chương này, trong chương 4 sẽ đưa ra một số kiến nghị cá nhân đề nhằm khắc phục những hạn chế trên, tạo động lực hơn nữa cho người lao động tại khách sạn Nikko Hà Nội và là điều kiện cần để nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn để khách sạn có thể cạnh tranh tốt hơn trên thị trường.
Chương IV: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ TẠO ĐỘNG LỰC TẠI KHÁCH SẠN NIKKO HÀ NỘI