quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh viettel hà nội 1

MỤC LỤC MỤC LỤC 1 CHƯƠNG 1 3 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3 1.1.1 Khái niệm 3 1.1.2 Đặc điểm 3 1.2 Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực 4 1.4.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài 17 1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 17 CHƯƠNG 2 18 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 1 18 2.1 Tổng quan về Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 18 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 18 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 18 2.1.3 Các hoạt động sản xuất, kinh doanh chính của Chi nhánh 21 2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh 23 2.2.1 Cơ cấu nguồn lực 23 2.2.2 Hoạt động tiền tuyển dụng tại Chi nhánh 27 2.2.3 Hoạt động tuyển dụng tại Chi nhánh 27 2.2.4 Hoạt động hậu tuyển dụng tại Chi nhánh 32 2.3 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh 35 2.3.1 Những thành tích đạt được 35 2.3.2 Những mặt hạn chế 40 CHƯƠNG 3: 44 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 1 44 3.1 Mục tiêu chung của Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 đến năm 2015 44 3.2 Một số đề xuất, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 44 3.2.1 Hoàn thiện hệ thống quản lí 45 3.2.2 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 45 3.2.3 Hoàn thiện hệ thống đào tạo, phát triển nhân viên 47 KẾT LUẬN 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO 52 BÁO CÁO THỰC TẬP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 1 53 PHỤ LỤC 55 LỜI MỞ ĐẦU Nguồn lực con người được xem là yếu tố quan trọng, là chìa khóa mở ra thành công cho các doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự ổn đinh và phát triển của các doanh nghiệp, quyết định đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy quản trị nguồn nhân lực đã và đang được các doanh nghiệp quan tâm và đặt lên hàng đầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Nhận thức được điều đó Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 đã coi vấn đề quản trị nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi tạo nên sự gắn kết các bộ phận trong Chi nhánh và tạo nên thành công. Để thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của ngành viễn thông thì việc quản trị nguồn nhân lực cũng cần phải đạt được hiệu quả cao, Chi nhánh không chỉ trang bị về thiết bị hiện đại mà còn phải trang bị cả về nguồn lực con người. Nhân viên làm việc có hiệu quả, chất lượng, cách quản lí có phù hợp thì Chi nhánh hoạt động sản xuất kinh doanh mới có hiệu quả, có lợi nhuận. Việc quản trị nguồn nhân lực được Chi nhánh hết sức quan tâm để làm sao có thể gắn kết được các bộ phận trong Chi nhánh với nhau, tạo nên sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với Chi nhánh. Quản trị con người được Chi nhánh rất coi trọng bởi tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào thành công của việc quản trị nguồn nhân lực. Đầu năm 2012 EVN Telecom sáp nhập vào Viettel, Chi nhánh sẽ tiếp nhận thêm khoảng 200 nhân viên và do vậy cần phải đưa ra những phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên cho phù hợp. Bên cạnh đó, Chi nhánh hoạt động theo mô hình mới được hơn 4 năm, vấn đề quản trị nguồn nhân lực cũng cần phải có những sự cải tiến mới để thúc đẩy sự phát triển của mình hơn nữa. Nhận thấy được sự phát triển của Chi nhánh trong những năm vừa qua, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu để đóng góp vào sự thành công của Chi nhánh và mong muốn tìm hiểu về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh, em đã lựa chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 1” cho bài thu hoạch thực tập của mình. Trong bài thu hoạch thực tập này tập trung làm rõ một số vấn đề lý luận liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tìm hiểu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 1để đưa ra những đánh giá nhận xét và trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp giúp nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh. Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, thu hoạch thực tập tốt nghiệp gồm 3 chương : Chương 1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội Chương 3 Một số giải pháp nhằm tăng cường quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 3 CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1Khái niệm, đặc điểm quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm Quản trị là quá trình điều phối các công việc để chúng có thể hoàn thành với hiệu suất và hiệu quả cao nhất, bằng và thông qua những người khác (Stephen P.Robbins, 2007, tr.8). Có rất nhiều các nhà kinh tế đã định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực song dù xét ở khía cạnh nào thì: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.8) Như vậy, quản trị nguồn nhân lực có sức ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là sợi dây vô hình gắn kết giữa các cấp bậc trong một tổ chức. Nguồn lực con người là quý giá với mỗi doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực là yếu tố góp phần rất lớn vào thành công của tổ chức. 1.1.2 Đặc điểm Theo định nghĩa đã được nêu ở trên thì quản trị nguồn nhân lực chính là các hoạt động có ảnh hưởng đến nguồn lực con người trong một tổ chức và diễn ra trong bất kì một doanh nghiệp nào. Quản trị nguồn nhân lực còn là việc các nhà quản trị phải vận dụng những kiến thức khoa học vào thực tế và biến chuyển nó cho phù hợp với từng hoàn cảnh bởi quản trị nguồn nhân lực là một khoa học ứng dụng chứ không phải là khoa học chính xác. Bên cạnh đó, để quản trị được nguồn lực con người trong một tổ chức thì phải biết kết hợp những thành tựu của các khoa học khác nhau. Việc kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật là điều quan trọng trong quản trị nhân lực bởi quản trị nhân lực qua nhiều thế kỉ đã được áp dụng và chấp nhận rộng rãi trên toàn thế giới. Trong khi đó, các nhà quản trị phải không ngừng thay đổi phương pháp, cơ chế quản lí mới để phù hợp với hoàn cảnh, đúc rút ra những kinh nghiệm để có thể đem lại hiệu quả cao trong việc quản trị nguồn lực con 3 người. Trong một tổ chức quản trị nguổn nhân lực hiển hiện ở khắp nơi và là nhiệm vụ của tất cả mọi tầng lớp trong đó. 1.2 Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực Qua tìm hiểu em nhận thấy hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động chính là tiền tuyển dụng, tuyển dụng và hậu tuyển dụng. 1.2.1 Hoạt động tiền tuyển dụng Hoạt động tiền tuyển dụng bao gồm 2 hoạt động chính là hoạch định và phân tích công việc 1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2011, tr.43) Để hoạch định nguồn nhân lực thì cần phải dự báo được nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp và dự đoán, xác định xem khả năng cung cấp nhân lực là như thế nào, hiện doanh nghiệp thiếu bao nhiêu nhân viên. Từ việc phân tích, dự báo này doanh nghiệp sẽ phòng ngừa việc thiếu hay thừa nguồn nhân lực. Bên cạnh đó thì khi có công tác hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ có được sự thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Việc hoạch định nguồn nhân lực dựa trên những cơ sở sau: Thứ nhất, cần phải phân tích, đánh giá tình hình môi trường của doanh nghiệp. Xem xét tình hình bên trong doanh nghiệp hiện tại như chiến lược phát triển của doanh nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến số lượng và chất lượng lao động, công nghệ hiện tại mà doanh nghiệp đang sử dụng có ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp có tác động như thế nào đến người lao động. Đồng thời cũng xem xét luôn tình hình môi trường bên ngoài doanh nghiệp, hiện tại tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp như thế nào, những biến động của thị trường lao động và sự đa dạng của nguồn cung nhân lực có tác động đến doanh nghiệp như thế nào. Từ việc phân tích và đưa ra những đánh giá về môi trường như vậy doanh nghiệp sẽ dự báo được những khó khăn về nhân lực đang gặp phải cũng như dự báo được những cơ hội về nhân sự. 3 Thứ hai, sau khi phân tích được ảnh hưởng của môi trường thì doanh nghiệp cũng cần xác định và dự báo về khối lượng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực cần cho chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới. Dự báo xem doanh nghiệp cần bao nhiêu người cần những kĩ năng và năng lực gì để phù hợp với công việc. Để dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định lượng và định tính. Phương pháp định lượng bao gồm các phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp phân tích tương quan, phương pháp hồi quy và phương sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên (Trần Kim Dung, 2011, tr.54). Phương pháp định tính bao gồm các phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia, phương pháp Delphi và phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phượng tiện kĩ thuật (Trần Kim Dung, 2011, tr.54). Thứ ba, sau khi đã đưa ra được dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực thì doanh nghiệp cần xác định nguồn cung nhân lực nội bộ hiện tại có thể đáp ứng được nhu cầu nhân lực không. Dựa trên các dữ liệu về quá khứ, hiện tại và tương lai của nhân viên để xác định nguồn cung nhân lực chính xác nhất. Các dữ liệu về quá khứ như công việc và vị trí công việc trước đây mà nhân viên đã đảm nhận, trình độ học vấn và năng suất công việc đã đạt được. Các dữ liệu về hiện tại như các vị trí công việc mà nhân viên có thể đảm nhiệm, sự đánh giá của cấp trên về khả năng làm việc của các nhân viên (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.88). Bên cạnh đó khi xét về các dữ liệu tương lai thì doanh nghiệp dựa trên cơ sở như mục tiêu nghề nghiệp của người lao động, tự đánh giá và cấp trên đánh giá về khả năng có thể hoàn thành được mục tiêu, các khóa tập huấn đào tạo mà người lao động có thể tham gia. Thứ tư, khi đã xác định được nguồn cung thì doanh nghiệp phải phân tích được thực trạng nguồn nhân lực của mình, xem xét nguồn nhân lực hiện tại đang thiếu hay đang thừa ở những vị trí nào để có thể đưa ra được hướng giải quyết phù hợp nhất. Nếu thiếu nhân viên doanh nghiệp nên chọn một số cách giải quyết như tuyển dụng thêm nhân viên, phân bổ công việc cho các phòng ban khác nhau, đổi mới công nghệ, thuê nhân viên ngoài, tăng giờ làm…Nếu doanh nghiệp thừa người 7 lao động có thể giải quyết bằng một số cách như cho nhân viên nghỉ làm không lương, sa thải, cho thuê nhân viên,…Nếu nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp nên giữ nguyên số lượng lao động và tiến hành đào tạo thêm về trình độ chuyên môn cho họ. Cuối cùng khi doanh nghiệp đã phân tích, xem xét các bước trên thì có thể xây dựng những kế hoạch hành động thiết thực nhất với doanh nghiệp. Việc đưa ra được kế hoạch hành động trong hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho việc quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả hơn. 1.2.1.2 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.48). Việc phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi nhờ đó mà các nhà quản trị có thể lập được các kế hoạch về nhân lực; tuyển dụng; thù lao; đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá được thành tích của nhân viên và có hệ thống đãi ngộ phù hợp. Cũng từ phân tích công việc mà các nhà quản trị có thể biết được họ cần những gì ở nhân viên, có thể đưa ra những đánh giá chính xác về kết quả công việc của nhân viên và có những cách quản lí nguồn nhân lực phù hợp nhất. Bên cạnh đó, cũng nhờ việc phân tích công việc mà người lao động hiểu được kì vọng của tổ chức, biết được nhiệm vụ và trách nhiệm của mình với tổ chức. Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng và bắt buộc đối với những doanh nghiệp mới thành lập, khi có công việc mới hay trong công việc có sự thay đổi. Từ việc phân tích công việc doanh nghiệp có thể xây dựng lên được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.49). Trong một bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung là: ngày viết; tình trạng công việc (bán thời gian/ giờ hành chính); chức danh; tóm tắt công việc; nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể; người giám sát; giám sát ai; các cuộc họp cần tham gia và các báo cáo cần lưu giữ; những yêu cầu về năng lực, học vấn, kinh nghiệm và cơ hội công việc được thăng tiến. 8 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.50). Mỗi doanh nghiệp thường có các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc khác nhau nhưng những thông tin vẫn chủ yếu bao gồm: - Phòng ban/nhóm công việc. - Chức danh. - Tóm tắt công việc. - Các kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc điểm khác. Để thực hiện phân tích công việc, các nhà quản trị thường dựa vào 3 phương pháp sau: •Phương pháp quan sát: trong đó người cán bộ nghiên cứu một người hoặc một nhóm người làm một công việc và ghi chép lại tất cả những gì đã quan sát được. Phương pháp này giúp người nghiên cứu quan sát được thực tế công việc những lại rất mất thời gian và kết quả thu được mang tính chủ quan. Hơn nữa phương pháp này lại chỉ áp dụng được với một số công việc đơn giản, rất khó áp dụng các phương pháp này với những công việc phức tạp, nhiều công đoạn đan xen nhau. •Phương pháp phỏng vấn: trong đó người nghiên cứu đi găp gỡ và phỏng vấn người đang thực hiện công việc theo những câu hỏi đã được soạn sẵn. Đây là phương pháp mang lại hiệu quả mô tả công việc và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc khá cao. Phương pháp này giúp tìm hiểu sâu về công việc, tính linh động khi thực hiện phỏng vấn nhưng lại có nhược điểm là tốn thời gian để thiết kế bảng hỏi, khái quát hóa và phân loại các sự kiện phỏng vấn. •Phương pháp nhật kí công việc: là việc mà trong đó người lao động tự ghi chép hoạt động công việc của mình để thực hiện. Phương pháp này giúp người lao động chủ động trong những công việc mà họ đã, đang và sẽ đảm nhận và họ có thể thu được các thông tin theo sự kiện thực tế. Tuy nhiên khi thực hiện phương pháp này có nhược điểm lớn là người lao động nhiều khi không biết được chính xác hoạt động mà họ đang thực hiện và việc ghi chép này cần sự kiên trì, liên tục và thống nhất nếu không sẽ không mang lại hiệu quả cao. 1.2.2 Hoạt động tuyển dụng 9 Việc thực hiện các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn những ứng viên phù hợp với công việc là nội dung của hoạt động tuyển dụng. 1.2.2.1 Tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.93). Bên cạnh đó, thông qua hoạt động tuyển mộ mà doanh nghiệp có thể thu hút được nhiều ứng viên có chất lượng hơn, sẵn sàng đảm nhận công việc được giao, đem lại hiệu quả công việc cao hơn và có thể tuyển được nhân viên vào làm việc một cách nhanh nhất. Việc tuyển mộ có sự tác động từ các nhân tố bên trong vầ bên ngoài doanh nghiệp như hình ảnh của doanh nghiệp hiện nay trên thị trường, sức hấp dẫn của công việc đang tuyển mộ, những cơ hội mà người lao động có thể đạt được khi đảm nhận công việc, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, xu hướng kinh tế như thế nào… Tùy theo thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh mà các doanh nghiệp lựa chọn nguồn tuyển dụng bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp. Việc lựa chọn nguồn ứng viên từ ngay chính trong doanh nghiệp sẽ được thực hiện thông qua hoạt động thông báo tuyển mộ và qua sự đề bạt, giới thiệu của các nhân viên hiện tại. Như vậy, thông qua cách tuyển dụng này, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được khoản chi phí dành cho việc tuyển dụng nhưng có thể lại gây ra tâm lí không hài lòng và sự cạnh tranh giữa các nhân viên. Bên cạnh đó doanh nghiệp có thể sử dụng nguồn lực từ bên ngoài khi doanh nghiệp nhận thấy rằng nguồn lực nội tại của doanh nghiệp không thể đáp ứng đủ cho mục tiêu sản xuất kinh doanh hay khi doanh nghiệp vừa mới thành lập cần tuyển nhân viên để phục vụ cho quá trình sản xuất của mình. Việc tuyển nguồn lực từ bên ngoài sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhiều những ứng viên tài năng hơn nhưng doanh nghiệp lại phải mất thêm chi phí và thời gian để đào tạo cho nhân viên mới. Có rất nhiều những phương pháp tuyển mộ khác nhau như thông qua các phương tiện truyền thông; qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; qua các trường đại học, cao đẳng;… 1.2.2.2 Tuyển chọn Tuyển chọn nhân lực có thể được hiểu là một quy trình đánh giá, phân loại các ứng viên theo những tiêu chí nhất định được đưa ra trước đó để lựa chọn được 10 những ứng viên phù hợp với vị trí tuyển dụng trong số những người đã được thu hút từ quá trình tuyển mộ (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.105). Như vậy từ định nghĩa trên có thể nhận thấy việc tuyển chọn nhân lực chính là hàng rào chắn để loại bỏ những ứng viên không phù hợp, giữ lại những ứng viên phù hợp và xứng đáng với công việc đang cần tuyền dụng. Tùy theo mức độ phức tạp của công việc, vị trí đang tuyển dụng mà doanh nghiệp đưa ra những bước tuyển dụng phù hợp. Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng bao gồm các bước cơ bản sau (Trần Kim Dung, 2011, tr.113):  Bước 1: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ  Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ  Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm  Bước 4: Phỏng vấn lần hai  Bước 5: Xác minh, điều tra  Bước 6: Khám sức khỏe  Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng Trong số các bước nêu trên em nhận thấy bước 1, bước 3 và bước 4 là bước cần được xem xét một cách kĩ lưỡng bởi thông qua ba bước này, nhà tuyển dụng vừa đánh giá gián tiếp ứng viên qua việc phân loại hồ sơ và được tiếp xúc trực tiếp với các ứng viên khi phỏng vấn, nắm được các tố chất và tính cách của các ứng viên một cách tốt nhất qua bài thi trắc nghiệm và phỏng vấn lần hai. Việc sàng lọc hồ sơ sẽ giúp nhà tuyển dụng sàng lọc ra những ứng viên không phù hợp với vị trí tuyển dụng ngay từ đầu thông qua những tất cả những thông tin cá nhân được ghi trong hồ sơ và qua bản viết đơn xin việc. Như vậy sẽ giúp cho việc tuyển dụng tiết kiệm được thời gian và sàng lọc loại đi những ứng viên không phù hợp ngay từ đầu. Tuy nhiên trong bước này thì phụ thuộc khá nhiều vào chủ quan của người sàng lọc hồ sơ. Việc kiểm tra, trắc nghiệm sẽ giúp nhà tuyển dụng đánh giá được cơ bản về kiến thức của các ứng viên xem xét dựa trên kết quả bài kiểm tra để đánh giá xem liệu những ứng viên này có phù hợp với vị trí công việc đang cần tuyển dụng. Có rất nhiều các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm như trắc nghiệm về tri thức hiểu biết bao gồm trắc nghiệm trí thông minh để đánh giá về mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy toán học, logic, óc phán đoán và trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên để tìm hiểu về khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện; kiểm tra, trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của [...]... cấu nhân sự tại Chi nhánh Biên chế Số lao động (người) Tỉ lệ (%) Ngoài biên chế Tổng số 959 15 12 24 71 38, 81 61, 19 10 0 Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2 011 Từ bảng 2.2 cho thấy số lượng nhân viên đã vào biên chế tại Chi nhánh là 959 người, chi m tỉ lệ là 38, 81% Trong khi đó, số lượng nhân viên ngoài biên chế chi m tới 15 12 người, chi m tỉ lệ là 61, 19% Như vậy số lượng nhân viên ngoài... thành và phát triển Công ty có tên đầy đù là: Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 Địa chỉ: 10 8 Nguyễn Trãi - Thanh Xuân - Hà Nội Điện thoại liên hệ: 046.266.03. 41 Email: gopy @viettel. com.vn Website: www .viettel. com.vn và www.vietteltelecom.vn Tháng 4 năm 2008, trên cơ sở sát nhập 5 chi nhánh viễn thông độc lập trên địa bàn TP Hà Nội, Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 ra đời dưới tên gọi là Chi nhánh kinh doanh Hà Nội, ... độ tại Chi nhánh được thể hiện qua bảng 2.5 dưới đây: Bảng 2.5: Cơ cấu về trình độ tại Chi nhánh năm 2 011 Cao đẳng Trung cấp và Tốt nghiệp THPT, trung học chuyên sơ cấp và đào tạo nghiệp nghề Trình độ Trên đại học Đại học Số lượng Tỉ lệ 9 5 91 145 13 3 81 0.94% 61. 63% 15 ,12 % 13 .87% 8.45% Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2 011 Bảng 2.5 cho ta thấy được trình độ nguồn nhân lực tại Chi nhánh. .. Bảng 2 .1: Doanh thu của Chi nhánh 2 010 - KH 2 012 Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2 011 Biểu đồ 2 .1: Biểu đồ biểu diễn tỷ trọng đóng góp theo doanh thu theo quận huyện năm 2 011 23 Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2 011 Từ bảng 2 .1 ta thấy được doanh thu của Chi nhánh tăng lên trong 2 năm vừa qua Năm 2 010 mức doanh thu đạt được là 3.620 .15 0 triệu đồng và đến năm 2 011 doanh... là thành tích rất đáng ghi nhận đối với một Chi nhánh hoạt động theo mô hình mới trong hơn 4 năm qua 2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh 2.2 .1 Cơ cấu nguồn lực Cơ cấu nguồn lực của Chi nhánh được thể hiện qua khía cạnh cơ cấu nhân sự, cơ cấu về giới và về trình độ nhân lực  Về cơ cấu nhân sự 24 Cơ cấu nhân sự của Chi nhánh được thể hiện trong bảng 2.2 dưới đây: Bảng 2.2 Cơ cấu nhân. .. trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp diễn ra ở tất cả các cập bậc và chịu ảnh hưởng bởi cả môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, có sức ảnh hưởng to lớn đến việc điều chỉnh và ra quyết định để duy trì sự ổn định trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 18 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 1 2 .1 Tổng quan về Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 2 .1. 1 Lịch... hành theo mô hình mới nhằm đảm bảo thống nhất về hình ảnh, cơ chế kinh doanh, bám sát thị trường Tháng 8 năm 2008, sau khi tỉnh Hà Tây chính thức sát nhập về Hà Nội, chi nhánh kinh doanh Hà Nội được Tổng công ty giao nhiệm vụ quản lý và điều hành cả 7 trung tâm kinh doanh Tuy nhiên, ngày 01/ 05/2009, Tổng công ty quyết định tách Chi nhánh kinh doanh Hà Nội thành 2 chi nhánh: Hà Nội 1 và Hà Nội Chi nhánh. .. bán hàng tại các trung tâm quận huyện trên khắp địa bàn Hà Nội 1  Cơ cấu về giới tính Cơ cấu về giới tính của Chi nhánh được thể hiện trong bảng 2.4 dưới đây: Bảng 2.4: Cơ cấu về giới tính tại Chi nhánh năm 2 011 Giới tính Nam Nữ Số lượng (người) 580 379 Tỉ lệ (%) 60.5 39.5 Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2 011 26 Từ bảng 2.4 ta nhận thấy cơ cấu giới tính nguồn nhân lực tại Chi nhánh. .. Chi nhánh năm 2 011 Trình độ trên đại học ở Chi nhánh còn ở mức rất thấp chỉ chi m 0.94% nhưng trình 27 độ đại học có tới 5 91 nhân viên trong tổng số 959 nhân viên, chi m tới 61. 63% Trình độ cao đẳng thấp hơn, chi m 15 .12 % còn lại là mức trình độ khác Như vậy phần lớn nguồn nhân lực tại chi nhánh có trình độ khá cao từ cao đẳng trở lên chi m tới 77.69% Đây là một lợi thế lớn cho Chi nhánh khi kinh doanh... mọi tầng lớp nhân viên, giúp doanh nghiệp xác định được cơ cấu nguồn lực để đưa ra các quyết định tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức 1. 4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực diễn ra ở bất kì một doanh nghiệp nào, ở bất kì cấp bậc nào trong một tổ chức Chính vì vậy mà dù xem xét ở khía cạnh nào thì quản nguồn nhân lực cũng chịu ảnh hưởng bởi 2 nhân tố là các nhân tố môi . ngoài 17 1. 4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 17 CHƯƠNG 2 18 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 1 18 2 .1 Tổng quan về Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 18 2 .1. 1 Lịch. trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội Chương 3 Một số giải pháp nhằm tăng cường quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 3 CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN. nghiệp. 18 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 1 2 .1 Tổng quan về Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 2 .1. 1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty có tên đầy đù là: Chi