Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty cổ phần vận tải tốc hành mai linh tại khánh hòa

1.2 Lịch sử phát triển các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Trên thế giới Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự Personnel Mana

MỤC LỤC Trang

LỜI MỞ ĐẦU i

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 3

1.1 Bản chất quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.1 Một số khái niệm 3

1.1.1.1 Nguồn nhân lực 3

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.2 Lịch sử phát triển các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 4

1.2.1 Trên thế giới 4

1.2.2 Ở Việt Nam 7

1.3 Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực 8

1.4 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 8

1.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 8

1.4.2 Phân tích công việc 11

1.4.3 Công tác tuyển dụng nhân sự 11

1.4.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

1.4.5 Tổ chức phục vụ nơi làm việc 15

1.4.6 Định mức lao động 17

1.4.7 Công tác trả công lao động 18

1.4.7.1 Tiền lương 18

1.4.7.2 Tiền thưởng 21

1.4.8 Khuyến khích lao động 22

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 22

1.5.1 Nhóm chỉ tiêu định lượng 22

1.5.2 Nhóm chỉ tiêu định tính 24

1.6 Phương hướng phát triển của công tác quản trị nguồn nhân lực trong

nước và trên thế giới 25

1.6.1 Trên thế giới 25

1.6.2 Ở Việt Nam 28

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI TỐC HÀNH MAI LINH TẠI KHÁNH HÒA 30

2.1 Khái quát chung về chi nhánh công ty 30

2.1.1 Giới thiệu về ngành vận tải và dịch vụ vận tải tốc hành 30

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh công ty 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 33

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của chi nhánh 36

2.1.5 Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Chi nhánh 36

2.1.6 Thuận lợi, khó khăn của chi nhánh công ty 39

2.1.6.1 Thuận lợi 39

2.1.6.2.Khó khăn 39

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh công ty 40

2.2.1 Phân tích khái quát kết quả kinh doanh 40

2.2.2 Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu 43

2.2.3 Phân tích đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh 43

2.2.4 Kết cấu tài sản và nguồn vốn 45

CHƯƠNG III : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VTTH MAI LINH TẠI KHÁNH HÒA 48

3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh 48

3.1.1 Môi trường bên ngoài 48

3.1.2 Môi trường bên trong 52

3.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty 53

3.2.1 Tổ chức bộ máy quản trị nhân sự tại chi nhánh 53

3.2.2 Đặc điểm lao động của chi nhánh 55

3.2.3 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 59

3.2.4 Phân tích công việc 62

3.2.5 Công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự 66

3.2.5.1 Công tác tuyển dụng 66

3.2.5.2 Công tác bố trí nhân sự 72

3.2.6 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự 72

3.2.7 Công tác lương thưởng 74

3.2.7.1 Tiền lương 74

3.2.7.2 Tiền thưởng 79

3.2.8 Tổ chức phục vụ nơi làm việc 80

3.2.8.1 Trang bị nơi làm việc 80

3.2.8.2 Điều kiện làm việc 80

3.2.8.3 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi: 81

3.2.8.4 Kỷ luật lao động 83

3.2.9 Công tác khuyến khích lao động 84

3.3 Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh 85

3.3.1 Thông qua các chỉ tiêu định lượng 86

3.3.2 Thông qua các chỉ tiêu định tính 87

3.4 Đánh giá chung 89

3.4.1 Những thành tích đã đạt được 89

3.4.2 Những mặt còn tồn tại 90

CHƯƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 91

4.1 Phương hướng phát triển của chi nhánh 91

4.2 Một số giải pháp đề xuất 92

4.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện bộ máy quản trị nhân sự tại Chi nhánh 92

4.2.2 Giải pháp 2: Quan tâm chú trọng hơn vào công tác hoạch định nguồn nhân lực 94

4.2.3 Giải pháp 3: Đẩy mạnh công tác đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên 94

4.2.4 Giải pháp 4: Nâng cao chế độ đãi ngộ, khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động 96

4.3 Kiến nghị 97

KẾT LUẬN 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 10

Sơ đồ 1.2: Trình tự của quá trình tuyển dụng 13

Sơ đồ 1.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động 19

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý của chi nhánh 33

Sơ đồ 3.1: Tổ chức bộ máy quản trị nhân sự tại chi nhánh 53

Sơ đồ 3.2: Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Chi nhánh 61

Sơ đồ 3.3: Quy trình tuyển dụng chung 70

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1: Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh 41

Bảng 2: Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu 43

Bảng 3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh 44

Bảng 4: Kết cấu tài sản và nguồn vốn của chi nhánh 46

Bảng 5: Đặc điểm lao động của chi nhánh 55

Bảng 6: Mối quan hệ giữa giới tính và trình độ lao động của Chi nhánh năm 2009 58

Bảng 7: Mối quan hệ giữa độ tuổi và trình độ lao động Chi nhánh năm 2009 58

Bảng 8: Công tác phân tích công việc của Chi nhánh 66

Bảng 9: Tình hình tuyển dụng lao động trong Chi nhánh 67

Bảng 10: Công tác tuyển dụng nhân sự của Chi nhánh 71

Bảng 11: Kết quả đào tạo nhân viên lái xe đợt 2 năm 2009 73

Bảng 12: Công tác đào tạo của Chi nhánh 74

Bảng 13 : Hệ số chức danh công việc tại Chi nhánh Mai Linh Express 76

Bảng 14: Lương nhân viên lái xe đường dài tuyến Nha Trang – Đà Lạt tháng 3/2010 77

Bảng 15: Lương bộ phận hành chính – nhân sự tháng 3 năm 2010 78

Bảng 16: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động 85

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Đặc điểm lao động của chi nhánh theo giới tính 57

Biểu đồ 2: Đặc điểm lao động của chi nhánh theo độ tuổi 57

Biểu đồ 2: Đặc điểm lao động của chi nhánh theo trình độ 57

LỜI MỞ ĐẦU

Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Đó là tài sản vô giá của bất kỳ một doanh nghiệp nào Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để nâng cao năng lực cạnh tranh thì việc quản trị nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam để thấy được các doanh nghiệp nước ta có thực sự coi trọng nguồn nhân lực không và đã làm những gì để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

Chính vì vậy, em đã chọn đề tài tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh công ty cổ phần vận tải tốc hành Mai Linh tại Khánh Hòa” Bố cục bài báo cáo của em gồm những phần sau:

 Chương I: Cơ sở lý luận chung

 Chương II: Thực trạng kinh doanh tại Chi nhánh công ty cổ phần vận tải tốc hành Mai Linh tại Khánh Hòa

 Chương III: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty cổ phần VTTH Mai Linh tại Khánh Hòa

 Chương IV: Một số giải pháp đề xuất

Về phương pháp nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

 Phương pháp so sánh: so sánh dữ liệu biến động qua các năm

 Phương pháp phân tích tổng hợp

 Phương pháp thống kê

Nguồn dữ liệu được sử dụng trong đề tài là từ 2 nguồn:

 Thông tin sơ cấp: qua quan sát thực tế hoạt động tại đơn vị và tiếp xúc với cán bộ nhân viên

 Thông tin thứ cấp: các tài liệu sách báo về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, các tài liệu, văn bản về tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vấn đề quản trị nguồn nhân lực Phạm vi nghiên cứu tại Chi nhánh công ty cổ phần vận tải tốc hành Mai Linh tại Khánh Hòa

Do năng lực của bản thân còn hạn chế nên bài báo cáo của em còn nhiều thiếu sót Em kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hướng dẫn em trong quá trình làm đề tài Em cũng chân thành cảm ơn các anh chị tại Chi nhánh Mai Linh Express, đặc biệt là chị My, trưởng phòng Hành chính nhân sự đã tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ trong quá trình em thực tập tại Chi nhánh

Nha Trang, ngày 10 tháng 7 năm 2010

Sinh viên thực hiện

Trần Thị Lan Phương

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

1.1 Bản chất quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai1

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, thì: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó” 2

Nhìn chung, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực

và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức3

Theo một định nghĩa khác: “Quản trị nguồn nhân lực là chiến lược quản lý một trong những tài sản có giá trị nhất của tổ chức – đó là con người, những người có đóng góp cá nhân và tập thể vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức” 4 Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như

sau: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những

1

Beng (1995), Fischer & Dornhusch

2

Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào CNH, HĐH,

NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, Tr.268-271

3Noe, Hollenbeck, Gerhard, Wright (2006): Human Resource Management – Gaining A

Competitive Advantage, McGraw Irwin, p5

4

Armstrong, Michael (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice

(10th ed.)

đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có 2 mục tiêu cơ bản:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

 Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

 Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản

về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp

1.2 Lịch sử phát triển các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Trên thế giới

Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân

sự (Personnel Management) với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính nhân viên Trong thế kỷ này, quản trị con người trong phạm vi của

các tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: quản trị trên cơ

sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người, và quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên 2 cách tiếp cận ban đầu đến nay đều đã phai nhạt, chỉ còn cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực là được sử dụng rộng rãi

 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học

Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor (1856 – 1915) khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt kế tục, tích cực phát triển như Gilbreth, Gantt đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý

xí nghiệp Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tắc sau:

 Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển động và tiến hành loại bỏ các động tác thừa

 Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân

về phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc

 Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có khả năng phù hợp nhất đối với từng công việc

 Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý

 Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các bảng chỉ dẫn công việc

 Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ

Phong trào này đã tác động đến nhận thức của những người quản lý nhân sự tại các tổ chức, khiến họ chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm chủ yếu là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc, thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất

 Phong trào các mối quan hệ con người

Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người Hai cơ sở nền tảng của phong trào này là kết quả thảnh công của các thí nghiệm Hawthorne và sự

phát triển của phong trào công đoàn Phong trào các mối quan hệ con người đã nêu bật tầm ảnh hưởng của các yếu tố tâm sinh lý lên năng suất lao động Phong trào này đã góp phần cải thiên môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân Nhược điểm chủ yếu của phong trào này là :

 Đơn giản hóa khái niệm về hành vi con người trong tổ chức

 Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân

 Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân

 Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc

Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên

 Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người Quản trị con người không đơn thuần chỉ

là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự, với quan niệm chủ đạo: con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quả trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển

từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”

1.2.2 Ở Việt Nam

Mặc dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự ở các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động, …đều là các chính sách chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên, các cơ quan xí nghiệp quan tâm sâu sát đến đời sống nhân viên, quan

hệ lao động bình đẳng, thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh và đánh giá cao, công nhân là chủ nhân của xí nghiệp

Hình thức này, trong giai đoạn đầu, đã khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản

Nó đã bị mất đi tính ưu việt ban đầu và dần dần trở nên không có khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc

Dần dần, sự can thiệp của nhà nước vào hoạt động của các doanh nghiệp bị giảm đi, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành Quá trình chuyển đổi trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ hình thức xã hội chủ nghĩa của quản trị nhân sự như các chính sách xã hội của nhà nước ở tầm vĩ mô sang các chính sách và hoạt động của các doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực của mình

Tuy nhiên, hiện nay, những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam còn rất lớn Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam cần khắc phục những khó khăn và nhược điểm chủ yếu sau :

 Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực đối với thành công của doanh nghiệp

 Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động còn rất thấp

 Tình trạng thừa biên chế

 Tác phong và kỷ luật công nghiệp chưa phù hợp

 Mối quan hệ giữa người lao động và người có vốn chưa được chú ý đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và người chủ doanh nghiệp

1.3 Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

 Nhân viên cần phải được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

 Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

 Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

 Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.4 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

 Vai trò

 Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường

 Việc lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau Việc lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn,… từ đó giúp doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi người hứng thú với công việc của họ

 Việc lập kế hoạch liên kết các hành động với các kết quả Nếu không có

kế hoạch, doanh nghiệp không thể xác định được hướng đi đúng đắn cho chiến lược nguồn nhân lực của mình

 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề

ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã đề ra ở trên

 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Dự báo / phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản

trị nguồn nhân lực

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực

Chính sách

Cân đối cung cầu, khả năng điều chỉnh

Kế hoạch / chương trình

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.4.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

 Vai trò

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm

vụ, trách nhiệm mỗi công việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc với nhau, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc Vai trò của phân tích công việc là rất hữu hiệu, giúp cho các tổ chức nâng cao năng suất lao động

và hiệu quả kinh doanh

 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp

và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

 Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau

 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, và quan sát

 Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

 Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.4.3 Công tác tuyển dụng nhân sự

Hoạt động tuyển dụng nhân sự trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có được đủ ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn trong số các ứng viên những người phù hợp nhất với tổ chức và hỗ trợ để họ có khả năng hoạt động trong doanh nghiệp

 Nguồn tuyển dụng

 Nguồn nội bộ

 Nguồn cung cấp nhân viên nội bộ bao gồm tất các các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp, có thể là thăng cấp, thuyên chuyển công việc, hoặc nhân viên có nhu cầu làm việc ở vị trí khác

 Ưu điểm: Nhanh chóng, thuận tiện trong việc tuyển chọn, rút ngắn quá trình đào tạo nhân viên mới, kích thích tinh thần làm việc, tạo sự thi đua giữa các nhân viên trong doanh nghiệp Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

 Nhược điểm: Có thể làm mất đi sự linh hoạt trong công việc do các nhân viên được thăng chức hoặc thuyên chuyển đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, dễ dẫn đến sự rập khuôn Ngoài ra, những nhân viên ứng cử nhưng không được tuyển chọn sẽ dễ dẫn đến tâm lý không phục tùng lãnh đạo, dễ chia

bè phái, mất đoàn kết

 Nguồn bên ngoài

 Nguồn tuyển dụng bên ngoài bao gồm tất cả các lao động tại các địa phương có nhu cầu làm việc tại doanh nghiệp

 Ưu điểm: Lao động bên ngoài mang đến sự linh hoạt, sáng tạo, các ý tưởng mới mẻ cho tổ chức Đồng thời, vì số lượng ứng viên nhiều nên có nhiều

sự lựa chọn để tìm được người thích hợp

 Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian và chi phí hơn tuyển dụng từ nội bộ Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích được nhân viên hiện tại làm việc tích cực do bị giảm thiểu cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp

 Các hình thức tuyển dụng

 Đối với tuyển dụng nội bộ

 Hồ sơ nhân viên

 Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên

 Phiếu thăng chức

 Đối với tuyển dụng bên ngoài

 Thông qua các phương tiện truyền thông như báo, đài, TV, Internet,…

 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

 Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học

 Qua sự giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp

 Ứng viên tự đến xin việc

 Trình tự của quá trình tuyển dụng

Sơ đồ 1.2: Trình tự của quá trình tuyển dụng

Kiểm tra, trắc nghiệm Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

1.4.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của cán bộ công nhân viên và những yêu cầu của công việc Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của cán

bộ công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức

 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

 Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

 Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời

 Giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản

lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

 Các phương pháp đào tạo

 Đối với nhà quản trị

 Đào tạo tại nơi làm việc:

 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ : Các nhà quản trị trẻ sẽ được những nhà quản lý tài giỏi, có kinh nghiệm hướng dẫn Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ tổ chức, ít tốn kém, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc Tuy nhiên, trong phương pháp này, người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm nên có thể khiến học viên khó tiếp thu Thêm vào đó, một số người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn

 Luân phiên thay đổi công việc : Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn Khi đó họ sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận

khác nhau trong doanh nghiệp Phương pháp này giúp cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng, việc phân công bố trí công việc của doanh nghiệp linh hoạt hơn Đồng thời, giúp học viên phát hiện ra điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

 Đào tạo ngoài nơi làm việc

 Phương pháp nghiên cứu tình huống

 Trò chơi quản trị

 Phương pháp hội thảo

 Phương pháp nhập vai

 Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu

 Đối với công nhân kỹ thuật:

 Đào tạo tại nơi làm việc

 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ :Việc đào tạo thường được phân công theo

kế hoạch giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn

 Luân phiên thay đổi công việc :Học viên được luân chuyển từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp

 Đào tạo ngoài nơi làm việc

Ngoài các phương pháp đào tạo tại nơi làm việc, công nhân kỹ thuật còn có thể được đào tạo theo các hình thức khác như:

 Chương trình liên kết với các trường đại học

 Phương pháp giảng dạy theo thứ tự chương trình

 Phương pháp thuyết minh trong lớp

1.4.5 Tổ chức phục vụ nơi làm việc

 Khái niệm nơi làm việc

Nơi làm việc là một phần diện tích sản xuất được trang bị những phương tiện kỹ thuật cần thiết để thực hiện quá trình lao động Nơi làm việc chính là khoảng không gian thuộc một người công nhân hay một tổ sản xuất thực hiện

một số lượng nhất định các nguyên công lao động Vì vậy việc tổ chức và phục

vụ nơi làm việc là một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao năng suất lao động

 Tổ chức phục vụ nơi làm việc

Mục tiêu của tổ chức phục vụ nơi làm việc là tận dụng thời gian làm việc và tận dụng toàn bộ trang bị vật chất tại nơi làm việc Nội dung của tổ chức phục vụ nơi làm việc bao gồm :

 Chuyên môn hóa và trang bị nơi làm việc :

 Tác dụng của chuyên môn hóa nơi làm việc là có thể trang bị các thiết bị sản xuất, thiết bị tổ chức và công nghệ có năng suất cao hơn, rút ngắn thời gian chuẩn bị và dành cho các công việc phụ, áp dụng rộng rãi các thao tác và các phương pháp lao động có hiệu quả

 Trang bị nơi làm việc là cung cấp cho nơi làm việc những phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết như máy móc thiết bị, công cụ, các loại nguyên vật liệu để giúp cho việc tiến hành công việc được thuận tiện, đồng thời đảm bảo an toàn lao động

 Bố trí nơi làm việc :

Bố trí nơi làm việc là việc tính toán, sắp xếp những máy móc thiết bị một cách hợp lý nhằm tạo ra những nơi làm việc tối ưu, nghĩa là đảm bảo quy trình lao động với hiệu suất cao, đồng thời tiết kiệm sức lực và đảm bảo an toàn lao động Mức độ hợp lý của nơi làm việc thường được xem xét trên các mặt sau :

 Cải thiện điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi hợp lý

 Điều kiện vệ sinh phòng bệnh và thẩm mỹ sản xuất :

 Chiếu sáng trong sản xuất : Nhu cầu về chiếu sáng trong sản xuất ngày càng cao, thị lực của con người phụ thuộc rất lớn vào chiếu sáng

 Tiếng ồn : là tập hợp những âm thanh hỗn độn, gây cảm giác khó chịu, ảnh hưởng đến thần kinh trung ương làm tim đập nhanh, huyết áp tăng làm năng suất lao động giảm Do vậy, cần có biện pháp làm giảm tiếng ồn

 Rung động trong sản xuất : là những dao động cơ học của máy móc thiết

bị quanh vị trí cân bằng Rung động ảnh hưởng không tốt đến cơ thể cũng như tinh thần người lao động

 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý :

Chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý là sự luân phiên giữa làm việc và nghỉ ngơi nhằm đảm bảo được khả năng làm việc của con người, duy trì được lâu dài

và nâng cao khả năng đó

Để xây dựng được chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý đòi hỏi phải vận dụng được tổng hợp các kiến thức về kinh tế - kỹ thuật tâm sinh lý, xã hội học khác nhau

1.4.6 Định mức lao động

Định mức lao động là lượng lao động hao phí lớn nhất được quy định để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chất lượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế và xã hội nhất định

 Vai trò

 Định mức lao động là căn cứ để xác định số lượng lao động cần thiết ở mỗi bộ phận và toàn doanh nghiệp Đây chính là một trong các cơ sở để xác định nhu cầu nguồn nhân lực

 Định mức lao động là cơ sở để thực hiện phân công, hiệp tác lao động ở từng bộ phận và trong phạm vi toàn doanh nghiệp

 Định mức lao động là cơ sở để đánh giá kết quả lao động, thực hiện khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với từng cá nhân,

bộ phận và toàn doanh nghiệp

 Các phương pháp xây dựng định mức lao động

 Thống kê kinh nghiệm:

 Dựa trên các số liệu thống kê về kết quả thực hiện công việc của công nhân

 Kết hợp với kinh nghiệm của các chuyên gia kỹ thuật, nhân sự

 Ưu điểm: đơn giản, nhanh, chi phí thấp

 Nhược điểm: không chính xác, không xét đến hiệu quả tổ chức sản xuất, năng suất lao động

 Phân tích khảo sát: là phương pháp tiên tiến

 Dựa trên cơ sở phân tích các công đoạn của quá trình sản xuất

 Các yếu tố ảnh hưởng

 Ưu điểm: chính xác, tìm được phương pháp làm việc tiên tiến nhất

 Nhược điểm: tốn nhiều thời gian, chi phí, cần có chuyên gia am hiểu

 So sánh điển hình:

 So sánh với mức lao động của các công đoạn (hay bước công việc) điển hình

 Hoạt động sản xuất luôn thay đổi, sự lặp lại không nhiều, không đủ thời gian để định mức bằng phương pháp phân tích khảo sát

1.4.7 Công tác trả công lao động

1.4.7.1 Tiền lương

 Khái niệm:

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) : Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm

Ở Việt Nam, theo quan điểm của cải cách hệ thống tiền lương năm 1993: Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường

 Bản chất của tiền lương :

 Về mặt kinh tế: Tiền lương là giá cả của sức lao động mà người lao động

đã cung cho người sử dụng lao động Qua hợp đồng lao động, người lao động và

người sử dụng lao động đã cam kết trao đổi hàng hóa sức lao động: người lao động cung sức lao động của mình trong một khoảng thời gian nào đó và sẽ nhận được một khoản tiền lương theo thỏa thuận với người sử dụng lao động

 Về mặt xã hội: Tiền lương là một khoản thu nhập của người lao động để phục

vụ cho các nhu cầu tối thiểu của họ ở một thời điểm kinh tế - xã hội nhất định

 Mục tiêu của hệ thống tiền lương:

 Thu hút nhân viên

 Duy trì những nhân viên giỏi

 Kích thích, động viên nhân viên

 Thúc đẩy sản xuất phát triển trên cơ sở ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật

 Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp

 Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương:

Sơ đồ 1.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động

BẢN THÂN CÔNG

VIỆC

Độ phức tạp của vị trí của công việc

 Khả năng hiện tại (kiến thức và tay nghề)

 Tiềm năng cá nhân trong tương lai

 Thâm niên và mức độ trung thành với doanh nghiệp

 Mức độ hoàn thành công việc…

DOANH NGHIỆP

 Khả năng tài chính

 Hiệu quả kinh doanh

 Chính sách tiền lương trong từng giai đoạn

 Văn hóa doanh nghiệp

 Phân loại tiền lương:

 Tiền lương danh nghĩa: là số tiền mặt mà người lao động nhận được trên sổ sách Tiền lương danh nghĩa chưa phản ánh đúng mức thực trạng cuộc sống của người lao động

 Tiền lương thực tế: là biểu hiện bằng số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động mua được bằng tiền lương danh nghĩa của mình Tiền lương thực tế phản ánh chính xác mức sống thực của người lao động

 Các hình thức tiền lương:

 Hình thức trả lương thời gian: Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng, năm Tiền lương theo thời gian thường được sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của công việc, nếu trả lương sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực

 Hình thức trả lương theo nhân viên: Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn, hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc, họ đều được tăng lương

 Hình thức trả lương sản phẩm: Trả lương sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào kết quả lao động mà người lao động đã hoàn thành

Đơn giá tiền lương sản phẩm được xác định căn cứ vào mức lương tối thiểu, cấp bậc công việc, định mức lao động và hệ số phụ cấp lao động thích hợp

Công thức như sau:

Trong đó:

ĐGTL : Đơn giá tiền lương cho sản phẩm (bộ phận, chi tiết, công việc)

MLTT : Mức lương tối thiểu

ĐMSP : Định mức sản phẩm (bộ phận, chi tiết)/giờ lao động

N : Số ngày làm việc trong tháng theo chế độ

G : Số giờ làm việc trong ngày theo chế độ

Các hình thức trả lương sản phẩm:

 Trả lương sản phẩm cá nhân trực tiếp

 Trả lương sản phẩm gián tiếp

 Thưởng năng suất, chất lượng

 Thưởng tiết kiệm

 Thưởng sáng kiến

 Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp

 Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới

 Thưởng bảo đảm ngày công

 Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

 Cách tính tiền thưởng:

 Đối với các loại thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ thì tiền thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp

 Đối với thưởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp thì tiền thưởng được hội đồng quản trị doanh nghiệp và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể nhân viên biết để kích thích mọi người cố gắng làm việc tốt hơn

 Các hình thức thưởng bảo đảm ngày công; thưởng về lòng trung thành với doanh nghiệp thường được xác định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh ngiệp, chế độ nghỉ phép khuyến khích

1.4.8 Khuyến khích lao động

Khuyến khích lao động đóng vai trò rất quan trọng trong việc củng cố, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Khuyến khích có 2 hình thức:

 Khuyến khích bằng vật chất: Hệ thống kích thích bằng vật chất được thực hiện dưới dạng thù lao lao động bằng 2 hình thức là tiền và hiện vật Ngày nay người ta thường giảm thiểu các hình thức thù lao bằng hiện vật mà chuyển sang tiền tệ hóa dưới dạng tiền lương, nhằm động viên và kích thích nguồn nhân lực

 Khuyến khích tinh thần: bằng các hình thức như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, sự động viên quan tâm của lãnh đạo và cấp trên, bầu không khí làm việc thoải mái, năng động, …

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.5.1 Nhóm chỉ tiêu định lượng

 Năng suất lao động (W)

Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động có ích của người lao động trong quá trình sản xuất được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong đơn vị thời gian hoặc lượng thời gian lao động đã hao phí để sản xuất ra đơn vị sản phẩm

 Năng suất lao động tính bằng hiện vật:

hoặc:

Tổng số giờ làm việc hao phí trong năm W=

Tổng số công nhân trực tiếp

Tổng số sản phẩm sản xuất trong năm W=

Tổng số công nhân trực tiếp

 Năng suất lao động tính bằng giá trị:

Công thức:

 Công thức phổ biến:

 Công thức chính xác:

 Thu nhập bình quân người lao động

Thu nhập bình quân người lao động là giá trị của tổng các khoản mà người lao động nhận được do sự tham gia của họ vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thu nhập của người lao động bao gồm tiền lương, thưởng, các khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất như lương, và bảo hiểm xã hội trả thay lương

Công thức tính:

Thu nhập bình quân người lao động phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung cũng như các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

 Doanh thu trên 1đ chi phí tiền lương:

Ý nghĩa: trong một kỳ, bình quân cứ bỏ ra một đồng chi phí tiền lương vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu Chỉ tiêu này càng cao càng chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả chi phí tiền lương

Tổng thu nhập Thu nhập bình quân =

Tổng số lao động

Tổng doanh thu Doanh thu trên 1đ chi phí tiền lương =

Tổng quỹ lương

 Lợi nhuận trên 1đ chi phí tiền lương:

Ý nghĩa: chỉ tiêu trên cho biết trong một kỳ, bình quân cứ bỏ ra 1đ chi phí tiền lương vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận

 Cổ tức bình quân trên 1 lao động:

Chỉ tiêu này cho biết bình quân một lao động được chi trả bao nhiêu cổ tức Chỉ tiêu này càng cao càng cho thấy được hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.5.2 Nhóm chỉ tiêu định tính

 Bầu không khí làm việc trong công ty

Việc tạo được một bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái trong doanh nghiệp là trách nhiệm chung của tất cả các thành viên Bên cạnh sự nỗ lực của tất

cả các thành viên, các nhà quản trị nhân sự phải là những người tiên phong dẫn dắt mọi người Do đó tạo được một môi trường làm việc lý tưởng chứng tỏ được hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Bộ phận nhân sự phải là sợi dây gắn kết các thành viên trong công ty

Xây dựng môi trường làm việc lý tưởng là một việc làm không phải là đơn giản Các nhà quản trị phải luôn quan tâm đến những mong muốn cơ bản của người lao động và cân đối hài hòa với định hướng phát triển của công ty

 Vấn đề phát triển nhân viên

Việc chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và đào tạo về khả năng trong những công việc khác nhau là cách tốt nhất tạo cho doanh nghiệp có nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả Cung cấp những khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm

Tổng số cổ tức chi trả

Cổ tức bình quân trên 1 lao động =

Tổng số lao động

Lợi nhuận Lợi nhuận trên 1đ chi phí tiền lương =

Tổng quỹ lương

đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc còn chưa có nhiều kinh nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân viên trong doanh nghiệp phát triển Những điều này thuộc về trách nhiệm của nhà quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Việc nhân viên được phát triển như thế nào sẽ chứng tỏ được hiệu quả của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

 Vấn đề thu hút và gìn giữ nhân tài

Một thực tế hiện nay tại các công ty khiến các nhà quản trị đau đầu là tình trạng các nhân tài trong công ty lần lượt ra đi Xây dựng chiến lược thu hút và giữ gìn nhân tài là vấn đề thuộc về các nhà lãnh đạo và các nhà quản trị nhân sự Thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực một cách đúng đắn và phối hợp chúng với chiến lược phát triển của công ty chính là giải pháp để giải quyết bài toán thu hút và giữ gìn nhân tài Do đó, một trong các thước đo để đánh giá hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chính là việc doanh nghiệp có thu hút được các nhân tài và gìn giữ họ làm việc lâu dài hay không

 Giải quyết công ăn việc làm cho lao động địa phương

Việc đánh giá đóng góp của doanh nghiệp vào giải quyết công ăn việc làm cho lao động địa phương thể hiện ở số lượng lao động địa phương doanh nghiệp

sử dụng hàng năm Điều này thể hiện vai trò của bộ phận nhân sự có các hoạt động để thu hút lao động địa phương về làm việc cho doanh nghiệp, mang lại hiệu quả xã hội nhất định

1.6 Phương hướng phát triển của công tác quản trị nguồn nhân lực trong nước và trên thế giới

1.6.1 Trên thế giới

Hơn một thập kỷ qua, bộ mặt của ngành Quản trị Nguồn nhân lực đã thay đổi đáng kể Từ một bộ phận dường như với mức ưu tiên thấp, quản trị nguồn nhân lực ngày nay đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức Giờ đây, chúng ta đang tiếp cận một thập kỷ mới với các xu hướng hàng đầu đang mang đến ảnh hưởng lớn nhất trong cuộc chiến quản trị nguồn nhân lực

 Quản lý nhân tài:

Quản lý nhân tài bổ sung vào tổ hợp quản trị nguồn nhân lực nòng cốt qua việc cung cấp sự kết hợp giữa quản lý tuyển dụng, thực hiện và đãi ngộ, hoạch định thành công cùng nhiều điều khác nữa Và chính như vậy mà ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp được xem như sự tăng vọt mạnh mẽ trong việc cung cấp giải pháp cũng như nhưng các loại hình nhà cung cấp đang bán những giải pháp đó

Vì vậy, quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng quản trị nguồn nhân lực nòng cốt như tổ chức quản trị hành chính, lương bổng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả Những giải pháp này mang đến một bộ công cụ hoàn thiện giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược hơn theo hướng họ chọn lựa, quản lý và giữ chân nhân viên của mình

 Kết nối mạng xã hội:

Hơn năm năm qua, việc kết nối mạng xã hội – dưới dạng các mạng nội bộ, wiky (website mang tính riêng tư của một cá nhân, tổ chức hoặc cộng đồng), trung tâm truyền tin, blog và cùng nhiều hình thức khác – đã thay đổi cách thức kiểm soát đào tạo công ty và quản lý nhân tài của nhiều công ty Điều này diễn ra thường xuyên tới mức mà nhiều nhà cung cấp quản trị nguồn nhân lực và quản lý nhân tài giờ đây bắt đầu xem việc kết nối mạng xã hội doanh nghiệp như một phần trong chức năng hoạt động của nhân viên mình

Các mạng cộng tác ngày nay giúp mang lại cho bộ phận quản trị nguồn nhân lực sự phản hồi liên tục và tức thì từ nhân viên (dù họ có thuộc ban quản lý hay không) trong các lĩnh vực đã trở nên quan trọng không chỉ với riêng người lao động mà còn với cả các tổ chức Tuy nhiên, trong khi những trang này trở nên hữu ích đối với việc khai thác hồ sơ xin việc, tìm kiếm các khách hàng tiềm năng và cổ vũ tinh thần tập thể trong công ty thì chúng cũng có thể làm giảm năng suất và tăng rủi ro bảo mật Chính vì vậy mà giờ đây đã bắt đầu xuất hiện nhu cầu gia tăng về những công ty muốn tạo hoặc “tăng cường” các chính sách quản trị nguồn nhân lực nội bộ của mình

 Thuê gia công bên ngoài:

Bất cứ một công ty gia công phần mềm về quản trị nguồn nhân lực (human resources outsourcing – HRO) bên ngoài nào cũng có thể đáp ứng được mọi yêu cầu quản trị nguồn nhân lực từ tổ chức Tùy thuộc theo loại hình hoạt động kinh doanh, quy mô doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo muốn kiểm soát bao nhiêu để duy trì hết các chức năng quản trị nguồn nhân lực mà sẽ có hai tùy chọn thuê gia công bên ngoài thường có sẵn sau:

 Thuê gia công tất cả các công việc về quản trị nguồn nhân lực

 Mời thầu những lĩnh vực đòi hỏi có sự cải tiến mà đội ngũ nội bộ không thể quản lý được

Một số dịch vụ cơ bản do các hãng HRO đưa ra bao gồm:

 Giám sát các yêu cầu của đội ngũ nhân viên và cơ cấu tổ chức

 Cung cấp theo dõi chi phí, lương bổng, thời gian và quản trị nguồn nhân lực đồng nhất

 Đem lại các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phát triển

 Theo dõi các mục tiêu phòng ban, mục đích và chiến lược

 Mua bán và sáp nhập (mergers and acquisitions – M&As):

Năm 2009, cuộc khủng hoảng tài chính kéo theo những hệ quả là sự mua bán và sáp nhập của các công ty Các vụ M&A ho thấy được sự biến động khá lớn đối với nhân viên của các hãng có liên quan và sự phản ứng lại có thể khiến cho họ bị trở nên căng thẳng, tức giận, dẫn tới đình trệ Thường thì tác động của những vụ M&A là doanh thu cao còn tinh thần và động lực thúc đẩy làm việc bị giảm xuống – chưa nói tới việc giảm sút năng suất Tuy nhiên, không phải tất cả các vụ M&A đều thất bại bởi vẫn có một số trường hợp chứng minh rằng khá thành công do biết kết hợp các yếu tố quản lý, tâm lý, xu hướng, công nghệ, giải pháp và chiến lược nhịp nhàng cùng nhau

Tuy nhiên, trên thực tế, cho dù nền kinh tế quốc gia như thế nào hoặc các xu hướng công nghệ quản trị nguồn nhân lực hiện nay là gì thì điều quan trọng vẫn

là các tổ chức phải luôn ghi nhớ các yêu cầu nguồn lực lao động hiện tại và tương lai của mình cũng như phải xác định rõ các chiến lược quản trị nguồn nhân lực ngắn và dài hạn của tổ chức trước khi chuyển sang một giải pháp mới

1.6.2 Ở Việt Nam

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, quản trị nguồn nhân lực ngày càng thể hiện rõ được vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực trở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị Cùng với xu hướng phát triển của quản trị nguồn nhân lực trên thế giới, tại Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực đang có những sự thay đổi mới cho phù hợp với thực tế Các lĩnh vực ưu tiên phát triển của quản trị nguồn nhân lực hiện nay là:

 Áp dụng các thành tựu của cách mạng thông tin vào trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Phòng quản trị nguồn nhân lực hiện nay không chỉ đơn thuần lưu trữ các thông tin cơ bản của nhân viên như tên tuổi, trình độ, kỹ năng, mức lương, …mà còn cần phải lưu trữ các thông tin về nhu cầu được đào tạo, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, ý thức tổ chức kỷ luật, năng lực thực hiện công việc, tình trạng thuyên chuyển công việc, …và toàn bộ các ý kiến, quan điểm của họ trong hoạt động của doanh nghiệp Do đó, hệ thống thông tin quản trị trong doanh nghiệp cần thiết phải sử dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật của cuộc cách mạng thông tin Nhân viên và doanh nghiệp sẽ có được mối liên hệ 2 chiều thông qua hệ thống máy tính nối mạng Đồng thời nhân viên sẽ có điều kiện cập nhật thông tin, kiến thức mới, thảo luận, bàn bạc về các chủ trương, chính sách của doanh nghiệp, từ đó giúp cho việc quản trị trở nên linh hoạt, nhanh chóng hơn

 Phát triển chiến lược nguồn nhân lực trở thành một bộ phận quan trọng trong chiến lược của tổ chức

Nguồn nhân lực được coi là quan trọng nhất trong các nguồn lực của tổ chức, và chiến lược nguồn nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thực tế đã cho thấy nhiều doanh nghiệp thất bại chỉ vì không có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp để thực hiện các chiến lược kinh doanh và phối hợp chúng với nhau

 Phát triển môi trường văn hóa phù hợp với yêu cầu, mục đích tôn chỉ của

tổ chức

Ở Việt Nam, nhiều thập kỷ áp dụng cơ chế kế hoạch hóa tập trung đã tạo ra tính ỷ lại, trông chờ vào Nhà nước, cấp trên của nhân viên, làm giảm tính sáng tạo, năng động của họ Quản trị nguồn nhân lực thúc đẩy việc hình thành các các giá trị văn hóa mới tốt đẹp, bên cạnh các giá trị truyền thống sẵn có, góp phần tích cực vào việc thực hiện các chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI TỐC HÀNH

MAI LINH TẠI KHÁNH HÒA

2.1 Khái quát chung về chi nhánh công ty

2.1.1 Giới thiệu về ngành vận tải và dịch vụ vận tải tốc hành

 Ngành vận tải ở Việt Nam

Ngành giao thông vận tải (GTVT) Việt Nam đã trải qua 65 năm (1945 – 2010) tồn tại và phát triển Trong thời kỳ đổi mới và phát triển đất nước, cùng với sự phát triển của hệ thống giao thông, dịch vụ vận tải đã và đang đáp ứng kịp thời những yêu cầu hết sức đa dạng của thị trường Chưa bao giờ người dân lại đi lại dễ dàng và thuận tiện như hiện nay nay với nhiều tuyến vận tải đường bộ đi khắp nơi, tới mọi “hang cùng, ngõ hẻm” với nhiều loại ô tô hiện đại, phục vụ nhiều tiện nghi như điều hoà, tivi Tàu hoả Bắc-Nam ngày càng nhiều chuyến hơn Hàng không Việt Nam ngày một có thêm nhiều máy bay đời mới, hiện đại như Boeing B767, B777, Airbus A321 đưa vào khai thác nhiều tuyến bay mới

cả trong nước và quốc tế Các đội tàu biển, tàu sông của Việt Nam cũng vươn tới nhiều điểm đến trên toàn thế giới

Theo số liệu thống kê thì trong vòng 10 năm qua, hoạt động vận tải bình quân tăng 8,6%/năm về tấn hàng hoá; 8% về hành khách Ngành GTVT đã và đang đóng góp rất tích cực vào tốc độ tăng trưởng của kinh tế đất nước, giúp nền kinh tế đạt được mục tiêu tăng trưởng đã đặt ra

Chất lượng các dịch vụ vận tải cũng ngày càng được nâng cao với nhiều hình thức đa dạng, phong phú Vận tải container có bước phát triển mạnh; vận tải

đa phương thức đang từng bước được hình thành Vận tải hành khách công cộng tại các thành phố, đặc biệt là Hà Nội và TP.HCM phát triển mạnh, được xã hội chấp nhận, góp phần quan trọng làm giảm ùn tắc giao thông đô thị

 Dịch vụ vận tải tốc hành

Vận tải tốc hành là một dịch vụ còn khá mới mẻ ở Việt Nam, chỉ mới xuất hiện vài năm trở lại đây Đây là dịch vụ vận chuyển hành khách theo tuyến cố định, có xe trung chuyển đưa đón tận nhà phục vụ hành khách, với chất lượng dịch vụ cao Dịch vụ này ra đời đáp ứng nhu cầu đi lại liên tỉnh của người dân Ở nước ta, mới có một số ít công ty vận tải khai thác loại hình dịch vụ này Năm

2005, Tập đoàn Mai Linh lần đầu tiên khai trương dịch vụ vận tải tốc hành (Mai Linh Express)

Mai Linh Express cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách chất lượng cao trên các tuyến cố định nội tỉnh và liên tỉnh bằng ô tô với tiêu chuẩn hướng tới khi đến với Mai Linh là đến với “hàng không trên mặt đất” Công ty quan tâm xây dựng thương hiệu về việc quản lý và kiểm soát chuỗi công tác phục vụ hành khách theo quy trình quản lý chất lượng: “An toàn – Uy tín – Nhanh chóng – Chất lượng” Chất lượng dịch vụ ở đây chú trọng đến 2 vấn đề là chất lượng phương tiện và chất lượng phục vụ hành khách Chất lượng phương tiện biểu hiện ở phương tiện vận chuyển là những dòng xe có thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như Mercedes, Ford, Huyndai hiện đại, tiện nghi, và sang trọng Về chất lượng phục vụ, Mai Linh nỗ lực xây dựng dịch vụ đạt tiêu chuẩn chất lượng cao như đã thông báo với khách hàng, với đội ngũ lái xe, nhân viên hướng dẫn, nhân viên phục vụ trên xe có tác phong chuyên nghiệp, bài bản, tận tình phục vụ hành khách một cách tốt nhất Chất lượng dịch vụ được đảm bảo bắt đầu từ lúc phát sinh nhu cầu mua vé và khi đi đến tận nơi

Sau Mai Linh Express là sự ra đời của Công ty TNHH vận tải tốc hành Kumho Samco Express vào cuối năm 2007 Sự ra đời của các công ty này đã đem lại nhiều sự lựa chọn hơn cho khách hàng khi có nhu cầu đi lại

Hiện nay, dịch vụ vận tải tốc hành đang từng bước được hoàn thiện, khai thác thêm nhiều tuyến đường mới phục vụ cho nhu cầu ngày càng cao của người dân

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh công ty

Tên công ty: CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI TỐC MAI

LINH TẠI KHÁNH HÒA

Số đăng ký: 3704000176 Ngày đăng ký: 16/10/2007

Địa chỉ: Số 40, Thái Nguyên, TP.Nha Trang

Điện thoại: 0583255888; 0583562711

Fax: (84.58) 3255999

Người đại diện: Hồ Huy; Chức danh: Chủ tịch công ty

Chủ sở hữu: Công Ty Cổ Phần Vận Tải Tốc Hành Mai Linh

Nơi đăng ký: 40A, Lê Hồng Phong, phường 1, quận 10, TP.Hồ Chí Minh Vốn: 1.800.000.000 (VNĐ)

Chi nhánh Công ty Cổ phần Vận Tải Tốc Hành Mai Linh tại Khánh Hòa là Chi nhánh của Công ty cổ phần vận tải tốc hành Mai Linh (Mai Linh Express Corporation) có trụ sở đặt tại thành phố Hồ Chí Minh Đồng thời, Mai Linh Express – Khánh Hòa là một công ty được góp vốn bởi công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên (MLC-SCH) Sở dĩ có đặc điểm như vậy là vì Tập đoàn Mai Linh (Mai Linh Group – MLG) được tổ chức theo hai hình thức Thứ nhất là tổ chức theo hình thức khu vực tức là theo địa lý Thứ hai

là được tổ chức theo hình thức ngành nghề hoạt động

Mai Linh Group (MLG) nói chung và Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ

và Tây Nguyên (MLC-SCH) nói riêng đã phát triển mạnh mẽ các khối kinh doanh đa ngành nghề: Vận tải, Du lịch, Thương mại, Đào tạo, Xây dựng, Công nghệ thông tin và truyền thông, Tài chính; Tư vấn & Quản lý Mục tiêu sẽ mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình ở tất cả tỉnh thành trong cả nước, vươn tới các thị trường trọng điểm của khu vực và thế giới

Trong kinh doanh vận tải, bên cạnh dịch vụ taxi và xe cho thuê, Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên cũng đã cho ra đời một loại dịch vụ mới, đó là dịch vụ vận chuyển hành khách theo tuyến cố định – Mai Linh Express

Vào ngày khai trương, 18/01/2005, chỉ có 12 chiếc xe Ford Transit (16 chỗ ngồi) hoạt động ở 2 tuyến Trong vòng 10 tháng đã nâng tổng số đầu xe lên 50

chiếc, hoạt động tại 10 tuyến khác nhau Trên cơ sở trung tâm vận tải tốc hành Express, ngày 01/10/2007, Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên đã chính thức thành lập ra mắt một đơn vị mới là Công ty TNHH một thành viên vận tải tốc hành Mai Linh Nha Trang Công ty chính thức chuyển giao và đi vào hoạt động từ ngày 01/12/2007 Đến 01/12/2008 Công ty được đổi tên thành Chi nhánh Công ty Cổ Phần Vận Tải Tốc Hành Mai Linh tại Khánh Hòa Chi nhánh

có văn phòng đặt tại: số 40, đường Thái Nguyên, TP.Nha Trang

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

 Bộ máy quản lý chi nhánh:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý của chi nhánh

 Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban:

 Giám đốc:

Giám đốc là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của Chi nhánh, chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu Công ty về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình Giám đốc có quyền và nghĩa vụ sau:

 Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty

TỔNG GIÁM ĐỐC MAI LINH EXPRESS

GIÁM ĐỐC KHU VỰC NAM

Phòng kinh doanh

Phòng

kế toán

Phòng

kỹ thuật

Trạm Vạn Giã

 Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Chi nhánh

 Ban hành quy chế quản lý nội bộ của Chi nhánh

 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong Chi nhánh

 Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức Chi nhánh

 Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên chủ tịch Công ty

 Kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh

 Tuyển dụng lao động

 Các quyền khác theo quy định của Pháp luật

 Phòng tài chính kế toán:

 Kiểm soát toàn bộ chi phí, ngân sách của Chi nhánh

 Tổ chức công tác hạch toán kế toán trong Chi nhánh

 Chịu trách nhiệm làm bảng thanh toán lương hàng tháng, lập các báo cáo tài chính

 Nhận và lưu trữ các chứng từ kế toán, các hồ sơ, …

 Cung cấp số liệu cho các bộ phận liên quan trong Chi nhánh

 Theo dõi và đánh giá tình hình nhân sự trong Chi nhánh Trên cơ sở đó để xuất trình hình thức khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhân viên

 Chịu trách nhiệm thực thi các công việc quản trị nguồn nhân lực như chế

độ chính sách đối với người lao động, quản trị lương thưởng, các quan hệ lao động, môi trường làm việc tại công ty,…

 Quản lý việc in ấn, photo tài liệu, các biểu mẫu, hồ sơ, tài liệu trong Chi nhánh

 Chịu trách nhiệm cung cấp các trang thiết bị văn phòng cho các phòng ban