HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LƯC TẠI CÔNG TY TNHH DV-TM HOÀNG VŨ

Trang 1

ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCMKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Trang 2

LỜI CAM ĐOAN

Tơi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tơi Những kết quả và các số liệu trongkhĩa luận được thực hiện tại cơ sở cơng ty TNHH DV-TM HỒNG VŨ, khơng sao chép bất kỳnguồn nào khác Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này

TP Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2010

Tác giả

Trần Minh Cơng

GVHD:ThS Nguyễn Thị Thu Hoà SVTH:Trần Minh Công ii

Trang 3

LỜI CẢM ƠN

Để luận văn tốt nghiệp hoàn thành được như ngày hôm nay, em xin gởi lời cảm ơnchân thành đến toàn thể quí Thầy, Cô trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố HồChí Minh Chính quí Thầy, Cô đã tận tâm dạy bảo em không những về kiến thức chuyên mônmà còn những kinh nghiệm thực tế quí báo qua các bài giảng mà em được học trong thờigian tại trường Kính chúc quí Thầy, Cô được dồi dào sức khỏe và tìm thấy sự yêu thích, sựđam mê, niềm vui trong công việc “trồng người” cuả mình

Đặc biệt em xin có lời cảm ơn sâu sắc đến Thạc Sĩ Nguyễn Thị Thu Hoà, Cô đã tậntình hướng dẫn, góp ý, chỉ bảo trong thời gian em làm luận văn tốt nghiệp này

Sau cùng em xin gởi lời cảm ơn đến Ban Lãnh Đạo, Các anh, chị ở các phòng ban tạicông ty TNHH DV-TM HOÀNG VŨ Các anh, chị đã hổ trợ và tạo điều kiện cho em rấtnhiều trong thời gian thực tập, giúp cho em có cơ hội cọ sát với thực tế nhiều hơn Em xinchúc cho công ty ngày càng lớn mạnh và thành đạt trong lĩnh vực kinh doanh mà công ty đãchọn

Trang 4

CỘNG HỊA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên sinh viên :

MSSV :

Khố :

Giáo Viên Hướng Dẫn

GVHD:ThS Nguyễn Thị Thu Hoà SVTH:Trần Minh Công iv

Trang 5

MỤC LỤC

ĐỀ MỤC

TRANG LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNH DẪN

MỤC LỤC

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

LỜI NÓI ĐẦU

CHƯƠNG1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 2

1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 3

1.2.1 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 3

1.2.2 Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả và các loại hình tổ chức quản lí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.3.1 Các tiêu thức đánh giá hiệu quả 4

1.3.1.1 Xét về kết quả quản trị nguồn nhân lực .4

1.3.1.2 Dựa trên mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồnnhân lực 4

1.4 Các lọai hình tổ chức quản trị nguồn nhân sự trong doanh nghiệp 5

1.4.1 Cơ cấu quản lí trực tuyến 5

1.4.2 Cơ cấu Quản lí theo chức năng 6

1.4.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng 7

1.4.4 Cơ cấu tổ chức hỗn hợp 7

1.5 Các phương pháp quản trị 8

1.5.1 Quản trị theo mô hình 8

1.4.1.1 Mô hình luật pháp 9

1.4.1.2 Mô hình hành chánh 9

1.4.1.3 Mô hình tài chính 9

1.5.2 Quản trị theo học thuyết 9

Trang 6

1.5.2.1 Thuyết X(Taylor_Gant_Ghinbert_Fayol) 9

1.4.2.2 Thuyết Y(Gregor_Maslow_Likest) 10

1.4.2.3 Thuyết Z(William Ouichi) 10

1.6 Hoạt động của quản trị nguồn nhân lực 11

1.6.1 Hoạch định nguồn nhân lực 11

1.6.2 Phân tích công việc 12

1.6.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 15

1.6.4 Sử dụng và đánh giá 17

1.6.5 Đào tạo và phát triển 21

1.6.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 25

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 25

2.1.2 Lĩ nh vực kinh doanh của công ty 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 26

2.1.4 Tình hình kinh doanh và kết quả đạt được trong những năm qua 30 2.1.5 Đặc điểm về lực lượng lao động của công ty 31

2.1.6 Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới 33

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 34

2.2.1 Phân tích công tác hoạch định nguồn nhân lực 34

2.2.2 Phân tích công việc 34

2.2.3 Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 34

2.2.4 Phân tích công tác sử dụng đánh giá và trả lương thưởng 36

2.2.6 Phân tích công tác động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực 38

CHƯƠNG3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 41

3.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lí nhân sự tại công ty 41

3.1.1 Hoàn thiện bộ phận tham mưu 41

3.1.2 Hoàn thiện bộ phận kinh doanh 42

3.1.3 Thành lập bộ phận nhân sự 43

3.1.4 Hoàn thiện hệ thống cung cấp dịch vụ 44

3.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 45

3.2.1 Đa dạng hóa nguồn cung ứng 45

3.2.2 Hoàn thiện quá trình tuyển dụng 45

GVHD:ThS Nguyễn Thị Thu Hoà SVTH:Trần Minh Công vi

Trang 7

3.3 Hoàn thiện công tác đánh giá và trả lương, thưởng tại công ty 46

3.3.1 Hoàn thiện công tác tổ chức lao động 46

3.3.2 Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc tại công ty 48

3.3.3 Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng tại công ty 48

3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệp 49

3.4.1 Lý do cần hoàn thiện công tác đào tạo 49

3.4.2 Thực hiện quá trình đào tạo 49

3.5 Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích tại công ty 51

3.6 Thiết lập hệ thống thông tin 51

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

Trang 8

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

BẢNG

DOANH

30

TRÌNH ĐỘ VÀ CHỨC VỤ NĂM 2009

31

GVHD:ThS Nguyễn Thị Thu Hoà SVTH:Trần Minh Công viii

Trang 9

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ.

LOẠI HÌNH

NHÂN LỰC

11

TUYỂN DỤNG TRONG CÁC DOANH

NGHIỆP

16

8 SƠ ĐỒ 1.8 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

17

CÁC DOANH NGHIỆP

19

12 BIỂU ĐỒ 2.1 BIỂU ĐỒ TRÌNH ĐỘ LAO ĐỘNG CỦA

CÔNG TY

32

Trang 10

LỜI NĨI ĐẦU

Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trường hiện nay, việc cạnh tranh luơn luơn diễn rakhơng ngừng giữa các doanh nghiệp với nhau Do vậy, để tồn tại và phát triển vững mạnh thìdoanh nghiệp đĩ cần phải cĩ một bộ máy quản lí phù hợp với những chế độ và chính sách đúngđắn Vì vậy một cơng ty hay một tổ chức nào đĩ dù cĩ nguồn tài chính dồi dào, máy mĩc kỹthuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vơ nghĩa nếu khơng biết quản trị nguồn nhân lực Chínhphương thức quản trị nguồn nhân lực sẽ tạo ra một bộ mặt, một bầu khơng khí vui tươi phấnkhởi hay căng thẳng trong cơng ty Việc quản trị nguồn nhân lực khơng đúng cách sẽ dẫn đếnviệc chảy chất xám từ các doanh nghiệp nĩi riêng hay từ các quốc gia nĩi chung

Vậy làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực? làm thế nào để cân bằng lợi ích giữa cácdoanh nghiệp và người lao động? làm thế nào để nhân viên an tâm nhiệt tình cơng tác…? Đĩluơn là những câu hỏi quen thuộc của các nhà quản trị Vậy việc đề ra chiến lược, các chính sáchhợp lí, phù hợp với từng thời kì phát triển của doanh nghiệp là một điều khơng thể thiếu trongcơng tác quản lí Nĩ bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lí, xã hội, đạo đức… Đĩ là sự trộn lẫngiữa khoa học và nghệ thuật quản trị con người Một nhà quản trị giỏi nên nắm bắt và phân tíchkịp thời các yếu tố mơi trường cĩ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến cơng tác quản trị của

mình Đĩ chính là lí do em chọn đề tài “ Các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH DV-TM HỒNG VŨ ”

Mục tiêu nghiên cứu: Nội dung của khĩa luận tốt nghiệp gồm ba chương như sau

Chương1: Cơ sở lí luận về quản trị nguồn nhân lựcChương 2: Thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng tyChương 3: Các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: Đối tượng là cơng tác quản trị nguồn nhânlực tại cơng ty TNHH DV-TM HỒNG VŨ Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ tập trung phântích, xem xét tình hình quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty chứ khơng khảo sát trên tồn bộ cácdoanh nghiệp, các tổ chức khác trong xã hội

GVHD:ThS Nguyễn Thị Thu Hoà SVTH:Trần Minh Công 1

Trang 11

Phương pháp nghiên cứu: sử dụng các phương pháp sau

Phương pháp phân tích tổng hợpPhương pháp kết hợp lí thuyết và thực tiểnPhương pháp diễn dịch, qui nạp

Phương pháp sử dụng những thơng tin thứ cấp kết hợp với quan sát và thu thập ýkiến của nhân viên quản lí cơng ty

Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH DV-TM HOÀNG VŨ em đã cố gắng tìmhiểu và đưa ra các giải pháp nhằm góp ý, bổ sung, và hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực của công ty Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu còn hạn chế, phần đánh giá chủyếu dựa vào kiến thức đã học tại nhà trường và kết hợp tài liệu của Công ty cung cấp cộngvới nhận thức của bản thân, nên sai sót có thể xảy ra là đều không thể tránh khỏi, kính mongnhận được sự góp ý và chỉ bảo

Trang 12

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực:

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực: Hiện nay khái niệm về quản trị

nguồn nhân lực được trình bài theo rất nhiều góc độ khác nhau, sau đây là phần trình bài một vài quan điểm

* Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lí thì “quản trị

nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút,sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức”

* Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của nó thì “quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”

* Ở các nước phát triển người ta đã đưa ra định nghĩa hiện đại sau:” quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó.Nghệ thuật đó làm cho nhữngmong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực: Thông thường vai trò của quản trị nguồn

nhân nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau đây

* Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực

+ Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc chung của các phòng ban, nhân viên

+ Các chính sách quy chế về tuyển dụng, gồm có các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụngcác qui định về thời gian tâp sự, giờ làm việc ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên củ của doanh nghiệp

+ Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng thăng tiến

+ Các chính sách đào tạo quy định các loại hình đào tạo, huấn luyện, điều kiện cho nhân được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các chế độ ưu đãi, khuyến khích đối với nhân viên có thêm các văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp

+ Các qui chế về kỷ luật lao động và các qui chế về phúc lợi, y tế công ty các quy định về an toàn vệ sinh lao động

* Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

* Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

+ Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào

Trang 13

+ Đối xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp hai mươi năm, chưa đến tuổi về hưu nhưng giờ đây không thể thực hiện công việc có hiệu quả nữa?

+ Làm thế nào để tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

+ Điều, tra trắc nghiệmtìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số chính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp…

* Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực :Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực lượng lao động có hiệu quả Để đạt được mục tiêu

này, các nhà quản trị phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình Để cho công ty được phát triển, có lời và sống còn nhà quản trị cần nắm vững bốn mụctiêu cơ bản sau đây:

* Mục tiêu xã hội:công ty phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội.Công ty hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng mình

* Mục tiêu thuộc về tổ chức: quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào cho cơ quan - tổ chức có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là phương tiện giúp cơ quan đạt được các mục tiêu của mình

* Mục tiêu của các bộ phậân chức năng: mỗi bộ phận phòng ban điều có chức năng nhiệm vụ riêng.Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của cơ quan tổ chức Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của cọ quan tổ chức

* Mục tiêu cá nhân:nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản trị phải nhận thức được rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công tác sẽ suy giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan Mỗi cá nhân điều có mục tiêu của riêng mình Tuy nhiên trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của đương sự Điều này được thể hiện ở việc đương sự có gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay không Gắn bó với tổ chức chỉ về mức độ mà một người nào đó gắn liền và cảm thấy mình làmột thành phần của tổ chức đó Tích cực với công việc chỉ về việc một người nào đó sẳng lòng làm việc chăm chỉ và nổ lực làm việc vượt mức trung bình Một cách mà cơ quan làm cho nhân viên thỏa mản với công việc là cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt và chính bản thân công việc Cách thứ hai là động viên kích thích họ làm việc Đây là vấn đề chất lượng cuộc đời làm việc QWL(Quality Of Work Life), một chỉ số cho biết chất lượng toàn diện kinh nghiệm của con người nơi làm việc Khái niệm QWL nói lên một khía cạnh quan trọng của trách nhiệm xã hội Bởi vì điều gì xảy đến với họ ở nơi làm việc cũng tác động đến cuộc sống của họ ngoài nơi làm việc Quản trị nguồn nhân lực kém ở nơi làm việc có thể làm giảm chất lượng sống toàn diện của họ chứ không phải chỉ là chất lượng cuộc đờicủa họ nơi làm việc mà thôi

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực: Ngày nay khi môi

trường kinh doanh luôn luôn biến động và phát triển thì các yếu tố cũng biến động phức tạp và có ảnh hưởng rất lớn đến các thành quả của mọi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến công tác

Trang 14

quản lí nói chung và đến quản trị nguồn nhân lực nó riêng Có thể chia các thách thức này

thành ba loại sau:

* Các thách thức bên ngoài : Về các thách thức bên ngoài thì có rất nhiều, nhưng ở đây ta chỉ nêu một vài loại cơ bản Một khi các thách thức này xuất hiện, các nhà lãnh đạo của tổ chức, của các doanh nghiệp phải biết phân tích nhận định sự tác động và có cách ứng xử một cách hợp lí

+ Thách thức về sự đa dạng về lao dộng trong một tổ chức

+ Thách thức về công nghệ

+ Thách thức về kinh tế

+ Thách thức về chính phủ và luật pháp

* Các thách thức bên trong : Các thách thức này xuất hiện ở bên trong các doanh nghiệp là bởi vì ở các doanh nghiệp tư nhân, các công ty, cũng như các doanh nghiệp nhà nước trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, các nhà quản lí thường phải theo đuổi rất nhiều mục tiêu khác nhau như : tăng vọt lợi nhuận, có ưu thế về tài chính, tăng cạnh tranh bán hàng, kỹ thuật-sản xuất ngày một phát triển nguồn nhân lực ngày một tinh nhuệ …Điều đó khiến cho họ phải cân nhắc kiềm chế các lợi nhuận của mình để đầu tư cho sản xuất kinh doanh, phải biết đầu tư cho người lao động Các thách thức thuộc về tổ chức thường nảy sinh từ chính các yêu cầu và lợi ích của các chủ doanh nghiệp ở cùng một

nghành, từ nhu cầu của những người lao động và từ đặc điểm văn hóa của mổi doanh nghiệp

* Các thách thức thuộc về nghề nghiệp : Đây là một thách thức đối với quản lí nhân lực Người làm công tác quản trị nguồn nhân lực cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lựcvà những phẩm chất cần thiết nhất định cũng như phải có đạo đức nghề nghiệp quản lí nhân lực Đó là một sự thách thức lớn về nghề nghiệp Nói chung người nhân viên quản lí nhân lựcphải có các kiến thức sau đây:

+ Hiểu biết sâu sắc về con người

+ Quan hệ lao động và xã hội

+ Lựa chọn và thay thế nhân viên

+ Tổ chức lao động

+ Đào tạo và phát triển nhân lực

+ Sức khỏe và an toàn lao động

+ Trả công và lợi nhuận

+ Kinh nghiệm quản lí lao động

+ Có kiến thức nghiệp vụ chuyên môn (kỹ thuật) của doanh nghiệp…

1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: Hoạt động quản trị

nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiển, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức,công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động

cơ bản như :xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,

Trang 15

đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công nhân viên … Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

* Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh ghiệp

* Nhóm chức năng đào tạo, phát triển:nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

* Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

+ Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

+ Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như : ký hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động,giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

1.2.2 Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của chính phủ, nên đặc

trưng nổi bật là tính cạnh tranh Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp buộc phải cải thiệntổ chức, trong đó yếu tố con người đóng vai trò quan trọng Việc tìm đúng người để giao đúngviệc hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng được quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay Ở Việt Nam việc quản trị nguồn nhân lực gần đây mới được coi trọng, còn trên thếgiới họ đã làm điều này rất lâu Các nhà quản trị tài ba điều khẳng rằng định con người là nguồn tài nguyên cực kì quan trọng của họ Họ tin rằng quản lí có hiệu quả nguồn nhân lực là chìa khóa để giải phóng sức sáng tạo và tạo được lợi thế cạnh tranh “các nguồn tài nguyênlà hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn” Hiệu suất của quản trị nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả của tổ chức Giáo sư tiến sỉ Letter.C.Thurow-một nhà kinh tế,nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng”điều quyết định chosự tồn tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có” Những quyết định tổng hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực hổ trợ cho sự thành công của tổ chức, và người ta đã xác định được rằng không có chương trình nào có thể làm việc độc lập hoàn toàn được, các chương trình nhân sự tổng hợp có nhiều khả năng đạt được những mục tiêu

chung của tổ chức hơn

1.3 Đánh giá trình độ qản trị nguồn nhân lực: trình độ qản trị nguồn nhân lực được

đánh giá định lượng theo hai tiêu thức, kết quả quản trị nguồn nhân lực và mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động qản trị nguồn nhân lực

Trang 16

1.3.1 Kết quả quản trị nguồn nhân lực: lại được đánh giá định lượng theo2 chỉ

tiêu:

* Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:

+ Doanh số trên nhân viên

+ Lợi nhuận trên nhân viên

+ Lợi nhuận trên chi phí tiền lương

+ Giá trị gia tăng (doanh số trừ đi tổng chi phí vật chất) trên tổng chi phí về nguồn nhân lực (lương thưởng đào tạo phúc lợi…)

* Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp, thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc, và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến lương bổng …Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp.Xây dựng thang điểm cho các mức độ hài lòng khác nhau

1.3.2 Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng tổ chức /nguồn nhân lực: dựa trên cơ sở của hai nhóm tiêu thức chính

* Đánh giá trình độ năng lực và vai trò của phòng tổ chức, nhân sự : thông qua các tiêu thức

+ Trình độ văn hóa, mức độ được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của phòng tổ chức+ Vai trò phòng tổ chức trong doanh nghiệp, vai trò này được thể hiện định lượng thông qua trọng số của các chức năng mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp

* Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh

nghiệp: định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp được dựa theo nhiều tiêu thức, thường sử dụng phươngpháp chuyên gia để xác định trọng số (tầm quan trọng) của mổi yếu tố chức năng

1.4 Các loại hình tổ chức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1.4.1 Cơ cấu quản lý trực tuyến: Cơ cấu quản lý trực tuyến là cơ cấu quản lý mà

mọi vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng, người thừa hành chỉ nhânmệnh lệnh qua người phụ trách và chỉ thi hành lệnh của một người mà thôi Người lãnh đạochịu trách nhiệm hoàn thành về kết quả công việc của người dưới quyền mình

1.1 Sơ đồ tổ chức

GVHD:ThS Nguyễn Thị Thu Hoà SVTH:Trần Minh Công

A

7

Trang 17

Ký hiệu:

A: Lãnh đạo cấp cao; B: Lãnh đạo cấp trung gian

C: Lãnh đạo cấp thấp

Ưu điểm:

+ Người lãnh đạo có quyền ra quyết định đối với mọi vấn đề của Công ty, chịu tráchnhiệm hoàn toàn về các quyết định của mình Cơ cấu này phù hợp với chế độ một thủ trưởng

+ Quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng

+ Quy mô quản lý không phức tạp

+ Tập trung quyền lực nơi nhà quản lý nên cấp dưới dễ dàng phục tùng mệnh lệnh của cấp trên

1.4.2 Cơ cấu quản lý chức năng: Những công việc cần thực hiện sẽ được chia cho

các đơn vị riêng biệt theo chức năng quản lý và hình thành nên những nhà lãnh đạo chuyênmôn chỉ đảm nhận một chức năng nhất định Cơ cấu này có mối liên hệ tương đối phức tạpđòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những chức năng khác nhau

Ký hiệu: A: Lãnh đạo cấp cao; B: Lãnh đạo cấp trung gian

A

Trang 18

C: Lãnh đạo cấp thấp

+ Có quan hệ phức tạp nên dễ gây mâu thuẫn giữa các phòng ban, bộ phận

+ Chồng chéo quyền lực, vi phạm chế độ một thủ trưởng

1.4.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng:

* Ký hiệu:

A: Lãnh đạo cấp cao;

B: Các cơ quan chức năng, các chuyên gia tham mưu

C: Lãnh đạo cấp dưới

* Ưu điểm: Vừa phát huy được ưu điểm của cơ cấu quản lý trực tiếp và cơ cấu quản

lý chức năng vừa khắc phục được nhược điểm của hai cơ cấu này Tức là các bộ phậntham vấn chức năng chỉ đóng vai trò tư vấn tham mưu giúp thủ trưởng chuẩn bị những

gì cần thiết và đề ra phương án giải quyết các vấn đề liên quan Mọi vấn đề khi đượcthực hiện ở cấp dưới phải thông qua người lãnh đạo

9

Trang 19

* Nhược điểm: Thường xuyên phát sinh chồng chéo trực tuyến – chức năng Người

lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng và bộphận trực tuyến

1.4.5 Cơ cấu tổ chức quản lý hỗn hợp: Cơ cấu này phối hợp đa dạng các kiểu cơ

cấu khi quy mô có tính đa dạng, đa ngành nghề, đa hình thức sở hữu Tập hợp những Công tytheo chiều dọc hoặc chiều ngang, hoàn toàn độc lập nhưng góp chung nguồn lực để thực hiệnnhững hoạt động quy mô lớn và đang dạng mà bản thân từng Công ty riêng lẻ không thựchiện được

* Ký hiệu:

Q: Hội đồng quản trị K: Ban kiểm soát; A: Lãnh đạo cấp caoB: Tham mưu C: Lãnh đạo cấp trung gian D: Lãnh đạo cấp thấp

* Ưu điểm:

+ Bảo đảm chế độ một thủ trưởng

+ Giải quyết đyược vấn đề chung mà từng công ty riêng lẻ không giải quyết được

* Nhược điểm:

+ Tăng chi phí do công tác quản lý nhân sự dàn mỏng

+ Nhà quản trị cấp cao phải là người có trình độ chuyên môn trong nhiều lĩnhvực khác nhau

1.5 Các phương pháp quản trị nhân sự:

1.5.1 Quản trị theo mô hình:

1.5.1.1 Mô hình hành chánh:Bản chất mô hình này là người quản lý ra

lệnh và người dưới quyền thừa hành, hầu như không có sự bàn bạc, trao đổi giữ người

QAC1

K

BC2

Trang 20

quản lý và người thừa hành Người quản lý chỉ quan tâm kết quả thừa hành như thếnào Mô hình này phù hợp trong môi trường quân đội bởi vì đúng sai là sự sống còn.Tuy nhiên, ngoại lệ cũng có thể phù hợp trong lĩnh vực khác Đây là mô hình áp dụngkhá phổ biến tại Việt Nam.

1.5.1.2 Mô hình luật pháp: Bản chất của mô hình này là tuân theo tất

cả các quy định của pháp luật và doanh nghiệp, nên có thể nói mô hình này “nắmphần thắng trong tay trong mọi trường hợp”

Ưu điểm:

+ Độ an toàn cao

+ Rất ít xảy ra tranh chấp, thắc mắc

Nhược điểm: Cứng nhắc nên yếu tố tình người Mô hình này được Mỹ áp dụng

chủ yếu ở Việt Nam do đặc điểm của những nền kinh tế nên những năm trước đâytrong các doanh nghiệp Nhà nước thực hiện mọi thủ tục đều theo các văn bản phápluật, môi trường làm việt tốt nên ít xảy ra tranh chấp lao động Ngày nay nước ta đangvận hành theo nền kinh tế thị trường tuy có sự quản lý của Nhà nước nhưng vẫn phátsinh ngày càng nhiều tranh chấp lao động nên mô hình này ngày càng được chú trọngđặc biệt là trong điều kiện nước ta đang chấp nhận mô hình tư nhân hóa và thu hútđầu tư nước ngoài ngày càng nhiều

1.5.1.3 Mô hình tài chính:Bản chất của mô hình này là mô hình mà

người quản lý giải quyết hài hòa các mối quan hệ về quyền lợi vật chất người laođộng trong tổ chức Trong mô hình này thu nhập của người lao động gắn liền với kếtquả lao động Chính vì thế thu nhập là động lực thúc đẩy nhân viên hăng sau làmviệc

Ưu điểm:Kích thích nhân viên làm việc hăng say đồng thời cũng có tác dụng

khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ của mình

Nhược điểm: Không phải lúc nào người chủ cũng thỏa mãn được nhu cầu tài

chính cho người lao động

1.5.2 Quản trị theo học thuyết:

1.5.2.1 Thuyết X: (Taylor – Gant – Ghinbert – Fayol):

* Nhìn chung con người không thích làm việc, lười biếng máy móc và vô tổ chức

* Chỉ làm việc cầm chừng khi bị bắt buộc làm việc, luôn tìm cách né tránh công việcphải làm trong sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ

Trang 21

* Chỉ thích vật chất, có khuynh hướng bị chỉ huy, không giao lưu bạn bè và tránhnhiệm.

Từ quan điểm trên nên tác giả đã đề ra phương pháp tổ chức quản trị nhân sự như sau:

* Không thể tin tưởng vào cấp dưới, phải thường xuyên kiểm soát đôn đốc hối thúcnhân viên làm việc

* Phân chia lại công việc thành các thao tác, động tác cử động đơn giản, lập đi lập lạidễ hiểu dễ đọc

* Các quyết định và các mục tiêu của tổ chức đều do cấp trên đề ra

* Áp dụng hệ thống kiểm tra nghiêm ngặt

Với phương pháp quản trị nhân sự như trên sẽ tác động đến nhân viên như sau:

* Khi nhà quản lý áp dụng phương pháp quản lý này sẽ làm cho công nhân làm việcvới tâm trạng lo lắng và sợ hãi các hình thức trừng phạt

* Công nhân sẵn sàng chấp nhận những công việc nặng nhọc, vất vả, đơn điệu vìđồng lương cao

1.5.2.2 Thuyết Y: (Gregor – Madlow – Likest).

Các tác giả của thuyết này cho rằng:

* Những người bình thường thích được làm việc và tiềm ẩn những khả năng rất lớncần được khơi dậy và khai thác

* Có khả năng sáng tạo rất lớn, ở bất cứ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệmvà muốn làm việc tốt

* Khi được khuyến khích và được thỏa mãn những nhu cầu họ sẽ tích cực làm việc,chia sẻ trách nhiệm với lãnh đạo, và khi được tôn trọng họ sẽ muốn được tự khẳng định mình

Từ quan điểm trên nên tác giả đã đề ra phương pháp tổ chức quản trị nhân sự như sau:

* Hoàn toàn tin tưởng vào cấp dưới, luôn khuyến khích cấp dưới vào các quá trình raquyết định

* Quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới luôn có sự thông cảm hiểu biết lẫn nhau

* Ở những mức độ khác nhau mọi người điều có trách nhiệm đều tham gia vào hệthống kiểm tra

1.5.2.3 Thuyết Z: (William Ouichi).

Các tác giả của thuyết này cho rằng:

* Người lao động được thỏa mãn các nhu cầu tạo điều kiện nâng cao năng suất laođộng

Trang 22

* Sự trung thành tuyệt đối, nhân hòa là yếu tố thành công trong các Công ty NhậtBản.

* Tính tập thể và thích nghi với sự phối hợp trong tổ chức doanh nghiệp là các yếu tốquyết định thành công của các đại Công ty Nhật Bản

Từ quan điểm trên tác giả đã đề ra phương pháp tổ chức quản trị nhân sự như sau:

* Nhà quản trị thương yêu lo lắng cho nhân viên của mình tính theo cách gia đình

* Tạo mọi điều kiện nâng cao nghề nghiệp, chuyên môn cách thức tác động theo chếđộ suốt đời

* Phân chia quyền lợi thích đáng, thăng chức công bằng và theo chế độ thâm niên vànăng lực

Với phương pháp quản trị nhân sự như trên sẽ tác động đến nhân viên như sau:

* Nhân viên sẽ tin tưởng trung thành

* Bên cạnh đó nhân viên cũng có tư tưởng ỷ lại trông chờ và thụ động

1.5 HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.

1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

* Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu

cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảocho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệncông việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.5 Sơ đồ quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Dự báo xác định nhu cầu

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Kế hoạch chương trình

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Thực hiện thu hút đào tạo và phát triển, trả công và kích thích quan hệ lao động

Chính sách

13

Trang 23

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân chia làm ba loại: môi trường vĩmô, môi trường tác nghiệp, môi trường nội bộ.

Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố trong môi trường kinh doanh sẽ giúpcho các doanh nghiệp đánh giá chính xác các thuận lợi, khó khăn, các ưu nhược điểm, các cơhội và nguy cơ làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu và phương hướng hành động cho doanhnghiệp

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho cácmục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về:

Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật

Sự thay đổi về tổ chức hành chíùnh nhằm nâng cao năng suất lao động như: áp dụngnhóm chất lượng nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung côngviệc, thay đổi cơ cấu tổ chức, v.v…

Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên

Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút được lao động lành nghề trênthị trường

Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho doanhnghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanhnghiệp:

Nếu như cần tuyển thêm thì cần tuyển bao nhiêu tiêu chuẩn như thế nào

Nếu như cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì cần áp dụngcác chương trình đào tạo hay khóa huấn luyện nào, nội dung đào tạo, quyền lợi và tráchnhiệm của các đối tượng tham dự nguồn kinh phí cho đào tạo, huấn luyện dự tính hiệu quảcủa đào tạo, huấn luyện, chế độ lương bổng đãi ngộ nên có gì sửa đổi hay bổ sung không?

Trang 24

Nếu như cần tinh giảm nguồn nhân lực thì cần phải phân tích đánh giá để xác định:giảm ai? Vị trí nào? Và cách thưcï hiện tinh giảm như thế nào? Có trợ cấp gì? Tuy nhiên cầnphải lưu ý giảm nhân sự sẽ không làm giảm sản lượng và không làm ảnh hưởng đến tinhthần, không khí làm việc của nhũng người ở lại.

1.5.2 Phân tích công việc:

* Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc

nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện tốtcông việc Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả côngviệc và bản tiêu chuẩn công việc

+ Nội dung chính của bản mô tả công việc:

- Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhânviên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo công việc, mức tiền lương trả cho nhân viên thựchiện công việc, giám sát tình hình thực hiện công việc

- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc

- Chứng năng trách nhiệm trong công việc: liệt kê từng chức năng nhiệm vụ chính

- Quyền hành của người thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn vi quyền hànhtrong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự

- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc

- Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt

+ Nội dung chính của bản tiêu chuẩn công việc:

- Trình độ văn hóa chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liênquan đến công việc

- Kinh nghiệm công tác

- Tuổi đời

- Sức trẻ

- Hoàn cảnh gia đình

Đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính trung thực, khả nănghòa đồng với mọi người, tham vọng, v.v

* Lợi ích của phân tích công việc: Phân tích công việc cung cấp các thông tin

về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thựchiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ nào cần thiếtkhi thực hiện công việc Những trường hợp cần phải phân tích công việc:

Trang 25

+ Khi doanh nghiệp mới thành lập

+ Khi trong doanh nghiệp xuất hiện công việc mới

+ Điều chỉnh do phương pháp tổ chức mới, cải tiến máy móc thiết bị

Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được trình bày trong sơ đồ sau

1.6 Sơ đồ phân tích công việc

+ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc:

- Phỏng vấn: Phương pháp này sử dụng hữu hiệu khi xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giánăng lực thực hiện công việc của nhân viên xác định nhu cầu đào tạo và giá trị của côngviệc Tuy nhiên để nâng cao chất lượng của phỏng vấn, phân tích công việc cần: nghiên cứucông việc trước khi phỏng vấn, chọn người phỏng vấn là người thực hiện công việc giỏi nhất.Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt với người bị phỏng vấn, giải thích rõ ràng mục đíchcủa phỏng vấn, đặt những câu hỏi rõ ràng, cơ cấu thông tin hợp lý tránh tránh bỏ sót thôngtin quan trọng Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn

- Bản câu hỏi: phương pháp này dễ thực hiện và cung cấp thông tin nhanh Để nâng caochất lượng bản câu hỏi cần lưu ý: cấu trúc của các câu hỏi, bản câu hỏi nên ngắn gọn, cáchthức đặt câu hỏi, các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản dễ hiểu dễ trả lời và có thể trả lờingắn gọn, cách thức đặt câu hỏi, các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản dễ hiểu dễ trả lờivà có thể trả lời ngắn gọn, nên thiết kế các câu hỏi mở Nên thực hiện trả lời bản câu hỏi tạinơi làm việc

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc Bản tiêu biểu công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Định giá công việc khen thưởng Trả công

đối với nhân viên

Trang 26

- Quan sát tại nơi làm việc: phương pháp này sử dụng hữu hiệu đối với công việc có thể

đo lường, dễ quan sát thấy và không mang tính tình huống; để nâng cao chất lượng thu thậpthông tin nên quan sát kết hợp với phương tiện kỹ thuật như quay phim, đồng hồ bấm giây.Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh Nói chuyện với các nhân viên để tìm hiềunhững điều chưa rõ hoặc bổ sung những thiết sót trong quá trình quan sát

+ Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc: theo Dessler quá trình thực hiện phântích công việc gồm sáu bước sau:

- Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thậpthông tin phân tích công việc hợp lý nhất

- Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn về mục đích yêu cầu chức năng nhiệm vụ, quyềnhạn

- Chọn lựa các phần việc đặc trưng, điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc

- Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc

- Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin

- Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.5.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực:

* Khái niệm:Tuyển mộ là việc thu hút những người tình nguyện ứng tuyển vào

làm việc cho tổ chức.Tuyển chọn là việc phân loại đánh giá những ứng viên để chọn rangười có đủ năng lực có khả năng làm tốt công việc đang tuyển

* Các nguồn tuyển dụng:

+ Nguồn nội bộ: Nguồn tuyển nội bộ thường được ưu tiên hàng đầu do có những

ưu điểm: nhân viên doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành thái độ nghiêm túc,trung thực tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu củadoanh nghiệp nên nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới Và hình thức tuyển này tạo sựthi đua, kích thích nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo hơn

Tuy nhiên còn những nhược điểm: do nhân viên cũ đã quen cách làm việc của cấptrên trước đây nên dễ dập khuôn theo, thiếu sáng tạo, dẫn đến không tạo được những thayđổi cần thiết và sẽ là rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ hoạtđộng kém hiệu quả Có thể gây nên những tâm lý không phục, bất hợp tác với lãnh đạo mới,dẫn đến mất đoàn kết, khó làm việc Chính vì thế phải tùy thuộc vào điều kiện của từngdoanh nghiệp cụ thể xác định có nên chọn nguồn tuyển nội bộ hay không

+ Nguồn tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp:

- Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp như: Bản thân công việc không hấp dẫn, ít cơ hội thăng tiến, thu nhập thấp sẽ khóthu hút được ứng cử viên giỏi

Trang 27

Chính saùch caùn boô cụa doanh nghieôp chư thaíng tieân ñeă bác noôi boô seõ hán cheầùng vieđn cho nhöõng vò trí quan tróng

Khạ naíng taøi chính cụa toơ chöùc, doanh nghieôp, khoù khaín veă taøi chính khođng coùkhạ naíng chi trạ löông cao cho nhađn vieđn

- Nhöõng hình thöùc thu huùt öùng vieđn:

Thođng qua quạng caùo: nhö quạng caùo tređn ñaøi, ti vi, baùo chí… phöông phaùp naøylaø hình thöùc thu huùt öùng vieđn höõu hieôu, ñaịc bieôt laø vôùi caùc doanh nghieôp lôùn

Thođng qua vaín phoøng dòch vú lao ñoông: ôû Vieôt Nam hình thöùc naøy thöôøngduøng ñeơ tuyeơn lao ñoông phoơ thođng Hieôn nay ñaõ xuaât hieôn nhöõng cođng ty chuyeđn saín caùc öùngvieđn gioûi, ñeơ ñaùp öùng yeđu caău cụa caùc cođng ty lôùn, vaø nhöõng öùng vieđn coù trình ñoô chuyeđnmođn, kyõ thuaôt theo yeđu caău cụa cođng ty

Tuyeơn sinh vieđn toât nghieôp töø caùc tröôøng ñaøo táo: caùc doanh nghieôp ñeân tröïctieâp caùc tröôøng ñeơ tuyeơn seõ giuùp phaùt hieôn ñöôïc nhieău öùng vieđn tieăm naíng, vôùi nhöõng doanhnghieôp caăn soâ löôïng lôùn caùc öùng vieđn thì doanh nghieôp cuõng coù theơ deê daøng tuyeơn dúngñöôïc, vì ña soâ caùc em seõ raât caăn vieôc sau khi ra tröôøng

Thođng qua máng internet: trong thôøi ñái cođng ngheô thođng tin vieôc caùc doanhnghieôp thođng baùo tìm öùng vieđn tređn máng khođng coøn xa lá vôùi caùc öùng vieđn Caùch tuyeơndúng naøy ngaøy caøng trôû neđn thođng dúng vöøa ít toân keùm cho doanh nghieôp vaø caùc öùng vieđn,caùc öùng vieđn cuõng deê tìm kieâm cođng vieôc phuø hôïp vôùi mình maø khođng caăn phại ñi xa

Moôt soâ hình thöùc tuyeơn dúng khaùc: Thođng qua caùc chöông trình tìm vieôc, giôùithieôu vieôc laøm, tìm kieâm nhađn taøi…

* Noôi dung, quaù trình tuyeơn dúng trong caùc doanh nghieôp.

1.7 Sô ñoă noôi dung trình töï cụa quaù trình tuyeơn dúng trong caùc doanh nghieôp.

GVHD:ThS Nguyeên Thò Thu Hoaø SVTH:Traăn Minh Cođng

1 Chuaơn bò tuyeơn dúng

2 Thođng baùo tuyeơn dúng

5 Kieơm tra, traĩc nghieôm

3 Thu thaôp nghieđn cöùu hoă sô

4 Phoûng vaân sô boô

6 Phoûng vaân laăn hai

7 Xaùc minh ñieău tra

8 Khaùm söùc khoûe

9 Ra quyeât ñònh tuyeơn dúng18

Trang 28

1.5.4 Sử dụng đánh giá và chi trả lương thưởng:

* Sử dụng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:

+ Mục đích: đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡnhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗinhân viên

+ Nội dung, trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thường đánh giá năng lực thựchiện công việc của nhân viên theo trình tự sau:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn kuyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹnăng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Sơ đồ 1.8 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thuởng, đào tạo và kích thích

19

Trang 29

+ Phương pháp áp dụng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:

- Phương pháp bảng điểm

- Phương pháp xếp hạng luân phiên

- Phương pháp so sánh cặp

- Phương pháp phê bình lưu trữ

- Phương pháp quan sát hành vi

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu

- Phương pháp định lượng

+ Các sai lầm cần tránh trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhânviên:

- Tiêu chuẩn không rõ ràng

- Thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố nổi trội của nhân viên

- Xu hướng thái quá: lãnh đạo có xu hướng đánh giá quá cao hoặc quá thấpnhân viên

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa

- Lỗi định kiến

* Chi trả lương thưởng (trả công lao động):

+ Khái niệm: có nhiều khái niệm về tiền lương theo các quan điểm khác nhau.

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận têngọi hau cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng Pháp luật,pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồnglao động được viết tay hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thựchiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệtcác yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ công việc: tiền lương (dụng ý tiền lươnh

cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1997,

“tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng laođộng phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”

+ Cơ cấu thu nhập:

- Thu nhập của công nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố được thểhiện trong sơ độ dưới đây Tuy nhiên với mỗi doanh nghiệp thì có những sự khác nhau

Trang 30

Trang 31

Sơ đồ 1.9 Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp

+ Mục tiêu của hệ thống tiền lương:

- Thu hút nhân viên

- Duy trì những nhân viên giỏi: không chỉ trả lương cao cho những nhân viêngiỏi mà còn phải đảm bảo tính công bằng trong trả lương nội bộ cũng như so với thị trườngbên ngoài (phần này sẽ trình bày rõ hơn trong mục 6)

- Kích thích động viên nhân viên

- Đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật

+ Các hình thức tiền lương: Các doanh nghiệp thường áp dụng ba hình thức trảlương chủ yếu sau:

- Trả lương thời gian: thường áp dụng với công việc khó tiến hành định mức chínhxác, những bộ phận có công việc không ổn định, những bộ phận có trình độ tự động hóa cao,những bộ phận đòi hỏi chất lượng cao mà không cần chạy theo số lượng

Cơ cấu hệ

thống trả

lương

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

Lương căn bảnPhụ cấpThưởngPhúc lợi

Cơ hội thăng tiếnĐiều kiện làm Công việc thú vị

Trang 32

Nếu đơn vị thời gian để tính lương là tháng:

Nếu đơn vị thời gian để tính lương là ngày công

Nếu đơn vị thời gian để tính lương là giờ công

Các xu hướng hoàn thiện hình thức trả lương theo thời gian:

Lương thời gian có thưởng Lương thời gian có điều chỉnh theo hệ số hoàn thành mứcKhoán quỹ lương cho bộ phận hưởng lương theo thời gian

Các xu hướng hoàn thiện hình thức trả lương theo thời gian:

Trong đó: KQL = Tổng HSLQL/ Tổng HSLDN

- Trả lương theo nhân viên: công việc đòi hỏi trình độ lành nghề, kỹ năng Đểkích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề nhằm nâng cao năng suất lao động, pháthuy sáng kiến, tăng giá trị cho doanh nghiệp, nên doanh nghiệp áp dụng cách trả lương này

- Trả lương theo kết quả thực hiện công việc (hay gọi là lương sản phẩm): ápdụng với công việc xác định được định mức chính xác Và dựa trên số lượng sản phẩm trựctiếp mà người lao động làm ra, đơn giá tiền lương và chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệpquy định Hình thức này không áp dụng cho những sản phẩm đòi hỏi chất lượng cao, vì côngnhân có xu hướng chạy theo số lượng mà không chú ý đến chất lượng

- Lương sản phẩm gián tiếp: áp dụng đối với bộ phận lao động phục vụ nhằmgắn kết quả lao động phục vụ với kết quả sản xuất của công nhân chính mà người đó phụcvụ

LTG = LCB tháng

LTG = LCB/26 x NCTT

LTG = LCB/(26x8) x GCTT

LTG = LCB/(26x8) x GCTTQLQL = KQL x QLDN

Lương sản phẩm = sản lượng thực tế x đơn giá

LSPGT = ĐGPV x Q

23

Trang 33

- Lương sản phẩm lũy tiến: kết hợp giữa hình thức trả lương theo sản phẩm vàtiền thưởng khi người công nhân hoàn thành định mức lao động

Trong đó: ĐGLT là đơn giá trả thêm cho những sản phẩm vượt định mức đượcgiao

- Lương sản phẩm có thưởng: Kết hợp hình thức trả lương sản phẩm với hìnhthức tiền thưởng khi hoàn thành sớm hơn thời gian quy định

Trong đó: h: là phần trăm hoàn thành vượt mức

m: là % tiền thưởng so với lương sản phẩm cho 1% hoàn thành vượtmức

- Lương khoán:

+ Nội dung, trình tự xây dựng bảng lương tổng quát trong doanh nghiệp

- Nghiên cứu tiền lương trên thị trường đối với những công việc chuẩn

- Xác định giá trị công việc: trên cơ sở phân tích, so sánh: mức độ phức tạp củacông việc, điều kiện làm việc, chênh lệch cung cầu trên thị trường lao động

- Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch

- Định giá mỗi ngạch lương

- Phát triển các mức lương

1.5.5 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực:

* Khái niệm: là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ

năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cáccá nhân Điều này giúp nhân viên biết làm gì làm như thế nào, và quan điểm của họ với côngviệc, hoặc mối quan hệ với đồng nghiệp và các “sếp”

Trong thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục đào tạo,phát triển và sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển

Chúng ta đồng ý quan điểm của Cenzo và Robbins là:

LSPLT = ĐG x Q + ĐGLT x (Q – MSL)

LSP thưởng = LSP + m x h/100 xLSP

Lương khoán = ĐG khoán x Khối lượng công việc hoànthành

Trang 34

Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháptương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹnăng thực hành.

Điểm khác nhau: đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việchiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

ở hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổchức, doanh nghiệp Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới của công việc.Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho nhân viên chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cầnthiết đó

* Thực hiện quá trình đào tạo: Để đào tạo mang lại hiệu quả như mong đợi, thì

việc xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo là vấn đề đòi hỏi doanh nghiệpcẩn thận vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Chính vì thế chúng tôisẽ trình bày một số phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong doanh nghiệp

+ Đào tạo nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiệncông việc ngay trong quá trình làm việc Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạchđào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhânviên có trình độ lành nghề thấp Gồm có:

- Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Là trong quá trình thực hiện công việc học viênsẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn.Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia

- Luân phiên thay đổi công việc: Là học viên được luân phiên chuyển từ bộphận này sang bộ phận khác, từ xưởng này sang xưởng khác được học cách thức thực hiệncông việc, có thể hoàn toàn khác nhau về phương pháp và nội dung

+ Đào tạo ngoài nơi làm việc:

- Phương pháp nghiên cứu tình huống: Phương pháp này thường áp dụng để đàotạo và nâng cao năng lực quản trị Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấnđề tổ chức, quản lý xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tươngtự Học viên tự phân tích và thông qua bản thảo luận để học hỏi kinh nghiệm

- Trò chơi quản trị: Phương pháp này áp dụng các hình thức lắp sẵn trên máy vitính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các học viên thường đượcchia thành một nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong Ban giám đốc của một doanhnghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương Doanhnghiệp xác định mục tiêu và đề ra quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó

- Phương pháp hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng caokhả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích độngviên nhân viên khả năng ra quyết định v.v Doanh nghiệp có thể đưa ra đề tài mà doanhnghiệp cần

Trang 35

- Chương trình liên hệ với các trường đại học: Các trường đại học có thể cungcấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị thông qua các khóa học dài hạn, ngắn hạn

- Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu: Trình tự thực hiện như sau:

Học viện được xem mô hình mẫuHọc viên làm theo cách chỉ dẫn mẫuNgười hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thực hiện của họcviên

Học viên được khuyến khích áp dụng bài học trong thực tiển giải quyết và xửlý công việc hàng ngày

1.5.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực:

* Phúc lợi: phúc lợi gồm hai phần, phúc lợi theo luật định và phúc lợi tự nguyện

do công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích động viên nhân viên

Phúc lợi theo luật định Phúc lợi tự nguyện

- Bảo hiểm xã hội

- Trả lương thời gian không làm việc

- Bảo hiểm y tế

- Bảo hiểm nhóm

- Các loại dịch vụ