Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện nghiên cứu phát triển du lịch

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện nghiên cứu phát triển du lịch

Lời mở đầu

Nguồn lực con ngời là một trong những nguồn lực quan trọng nhất

của mỗi quốc gia Kinh nghiệm và thực tiễn cho thấy, sự tồn tại và pháttriển của mỗi quốc gia hay mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc vào chínhsách phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.N ớcta là một nớc có nền kinh tế đang phát triển, nguồn tài nguyên thiênnhiên không nhiều nên nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt Từnhiều năm nay Đảng ta luôn khẳng định nguồn lực quan trọng nhất đểCNH- HĐH đất nớc là con ngời Văn kiện đại hội VIII của Đảng đãnhấn mạnh rằng phát huy nguồn lực con ngời là yếu tố cơ bản cho sựphát triển nhanh và bền vững.

Tuy nhiên, nguồn nhân lực chứa yếu tố con ng ời, do vậy nó rấtnhạy cảm Việc quản trị nguồn nhân lực lại càng khó hơn Yêu cầu cấpthiết ở những tổ chức tại Việt Nam là phải xây dựng một ch ơng trìnhquản trị nhân lực thặt dõ dàng và khoa học, hoàn thiện công tác quản trịnhân lực hiện tại

Là sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, cần hiểu rõ đợc vaitrò to lớn của nguồn nhân lực trong việc cải tiến nâng cao chất l ợng sảnphẩm hàng hoá, dịch vụ và năng cao năng suất lao động từ đó thúc đẩydoanh nghiệp nói riêng và nền Kinh tế phát triển nói chung Do đó cầnphải làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực Nhận thức rõ những vấnđề nêu trên, trong thời gian thực tập tại Viện Nghiên cứu Phát triển DuLịch, kết hợp giữa lý thuyết đợc học tại nhà trờng và việc nghiên cứu

tìm hiểu tình hình thực tế, đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch ” đã thực sự hấp dẫn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và phụ lục tham khảo đề tài nghiên cứunày đợc trình bày theo kết cấu sau:

Phần I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Phần II: Tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứuPhất triển Du lịch

Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lựctại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch

Để hoàn thành chuyên đề thực tập này, ngoài sự cố gắng nỗ lực củabản thân, tôi đã nhận đợc sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo Vũ Huy

Tiến cùng toàn thể cán bộ nhân viên phòng Tổ chức Hành chính- ViệnNghiên cứu Phát triển Du lịch

Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu , tìm hiểu thực tế cũng nh khảnăng còn hạn chế nên chắc chắn chuyên đề thực tập này sẽ không tránhkhỏi những khiếm khuyết Vì vậy, em rất mong nhận đợc sự đóng góp ýkiến của thầy cô và các bạn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Phần I

Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

I TổNG QUAN CHUNG Về QUảN TRị NHâN LựC.

1 Khái niệm nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngời và đợc nghiên cứu dới nhiềukhía cạnh.Nguồn nhân lực với t cách là nơi cung cấp sức lao động cho xã hội,nó bao gồm toàn bộ dân c có thể phát triển bình thờng Nguồn nhân lực với tcách là một nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, là khả năng lao độngcủa xã hội đợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân c trong độ tuổilao động có khả năng lao động.Nguồn nhân lực còn đợc hiểu với t cách là tổnghợp cá nhân những con ngời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổngthể các yếu tố về thể chất và tinh thần đợc huy động vào quá trinh lao động.Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những ngời bắt đầu bớc vào độtuổi lao động trở lên có thể tham gia vào nền sản xuất xã hội.

Các cách hiểu trên đều có chung một ý nghĩa là nói nên khả năng laođộng của xã hội Tuy nhiên chúng khác nhau về việc xác định quy mô nguồn

nhân lực Trong phạm vi một tổ chức hay doanh nghiệp nguồn nhân lực có thểhiểu là tổng hợp những cá nhân tham gia lao động trong tất cả các mặt hoạtđộng của tổ chức, doanh nghiệp Nguồn nhân lực đợc xem xét cả về mặt số l-ợng và chất lợng Số lợng đợc hiểu thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độtăng nguồn nhân lực.Các chỉ tiêu về số lợng này có quan hệ mật thiết với chỉtiêu quy mô và tốc độ tăng dân số Tuy nhiên, mối quan hệ này chỉ đợc thểhiện ra sau một khoảng thời gian khoản 15 năm Về chất lợng, nguồn nhân lựcđợc xem xét trên các mặt: tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độchuyên môn và năng lực phẩm chất…

Giống nh các nguồn lực khác, số lợng và đặc biệt là chất lợng nguồnnhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tao ra của cải vật chất vàvăn hoá cho xã hội.

1.2 Phân loại

Tuỳ theo giác độ nghiên cứu mà ngời ta tiến hành phân loại nguồn nhânlực theo các tiêu thức khác nhau.

* Căn cứ vào nguồn gốc hình thành ngời ta chia ra :

- Một là: Nguồn nhân lực sẵn có trong dân c Bao gồm toàn bộ những

ngơi nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động không kể đếntrạng thái có làm việc hay không lạm việc.

- Hai là: Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế Đây là số ngời

có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hóa củaxã hội Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế khác với nguồn nhânlực sẵn có trong dân c ở chỗ nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế khôngtính đến bộ phận những ngời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động,nhng vì nhiều nguyên nhân khác nhau cha thamgia vào hoạt động kinh tế.

- Ba là: Nguồn nhân lực dự trữ Bao gồm những ngời lằm trong độ tuổi

lao động, nhng vì các lý do khác nhau, họ cha có công việc làm ngoàixã hội Số ngời này đóng vai trò của một nguồn dự trữ về nhân lực gồmcó những ngời tốt nghiệp ở các trờng phổ thông và các trờng chuyênnghiệp, những ngời đã hoàn thành nghĩa vụ quân sự đang tìm việc làmvà những ngời thất nghiệp cũng đan tìm việc làm.

* Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận tham gia vào nền sản xuất xã hộingời ta chia ra:

- Bộ phận nguồn lao động chính: Đây là bộ phận nhân lực nằm trongđộ tuổi lao động và có khả năng lao động ( t ơng đơng với nguồn laođộng sẵn có trong dân c)

- Bộ phận nguồn lao động phụ: Đây là bộ phận dân c nằm ngoài độtuổi lao động có thể và cần phải tham gia vào nền sản xuất.

- Các nguồn lao động khác: Là bộ phận nhân lực hàng năm đ ợc bổxung thêm từ bộ phận xuất khẩu lao động, hoàn thành nghĩa vụ quan sựtrở về.

* Căn cứ vào trạng thái có việc làm hay không ngời ta chia ra:

- Lực lợng lao động: bao gồm những ngời trong độ tuổi lao động, có khảnăng lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế và những ngời thấtnghiệp đang có nhu cầu tìm việc làm.

- Nguồn lao động: bao gồm những ngời thuộc lực lợng lao động vànhững ngời thất nghiệp song không có nhu cầu tìm việc làm.

Các nguồn nhân lực tăng lên hàng năm cả về số lợng lẫn chất lợng, tuynhiên ở các nớc khác nhau mức độ tăng cũng khác nhau Tốc độ tăng hàngnăm của các nguồn nhân lực quá cao tại các nớc chậm phát triển ( trong đó cóViệt nam) là một thách thức rất lớn cho các nớc này trong quá trình phát triểnđặc biệt trong giai đoạn đầu.

2 Mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các tổ chức một lực lợng laođộng có hiệu quả Để đạt đợc mục tiêu này các nhà quản trị phải biết cáchtuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.Để duy trì sựphát triển của Viện các nhà quản trị cần nắm vững những mục tiêu cơ bản sauđây:

 Mục tiêu xã hội: Đây là một mục tiêu mang tính vĩ mô, tổ chức

phải đáp ứng các nhu cầu và thách đố của xã hội Tổ chức hoạt động vìlợi ích xã hội chứ không phải lợi ích của riêng mình.

 Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách

nào cho cơ quan- tổ chức có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tự nókhông không phải là cứu cánh, nó chỉ là phơng tiện giúp tổ chức đạt đợccác mục tiêu của mình.

 Mục tiêu các bộ phận chức năng Mỗi bộ phận, phòng ban trongtổ chức đều có chức năng, nhiệm vụ riêng Vì thế mỗi bộ phận phòng

ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của tổ chức Mức độ phục vụnày phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

 Mục tiêu cá nhân: Các nhà quản trị phải giúp nhân viên củamình đạt đợc mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản trị cần nhận thức đ ợcrằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao độngsẽ giảm, mức độ hoàn thành công việc giảm và nhân viên có xu h ớngmuốn rời bỏ tổ chức.

Mục tiêu cá nhân trong một tổ chức thờng đợc đo lờng bằng việc thoả mãnvới công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm nhận thấy tích cực haytiêu cực đối với công việc của mình Để cho nhân viên thoả mãn với côngviệc các nhà quản trị phải cung cấp cho họ một môi trờng làm việc tốt vàchính công ciệc cũng phải thực sự hấp dẫn ngời lao động.

Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuấtkinh doanh Nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lợng ngời làm việccần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra Tìm kiếm và phát triển có thểđóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơhội để phát triển không ngừng chính bản thân con ngời Tóm lại sử dụng cóhiệu quả nguồn lực con ngời chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

3 Chức năng và vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức.

3.1 Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngời, là một trong những nguồnlực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội Vai trò đó bắtnguồn từ vai trò của yếu tố con ngời Con ngời là động lực của sự pháttriển, bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúcđẩy Sự phát triển kinh tế xã hội dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vậtlực, tài lực…song chỉ có nguồn lực con ngời mới tạo ra động lực cho sựphát triển Những nguồn lực khác muốn phát huy đợc tác dụng chỉ cóthể thông qua nguồn lực con ngời Nguồn lực tài chính chỉ phát huy tácdụng khi có những con ngời biết sử dụng nó một cách có hiệu quả, ng -ợc lại nếu không biết sử dụng thì nguồn lực này sẽ bị lãng phí khôngmang lại hiệu quả kinh tế mong muốn Máy móc thiết bị hiện đại nếunh không có sự điều khiển, kiểm tra của con ng ời thì chúng chỉ là vậtchất Chỉ có tác động của con ngời mới phát động chúng và đa chúngvào hoạt động Trong phạm vi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng một

nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc thiết bị hiện đại songnếu không phát huyđợc nhan tố con ngời thì cũng không mang lại thànhcông, điều này đã đợc thực tiễn kiểm nghiệm và chứng minh.

3.2 Chức năng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực.

Bộ phận quản trị nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có các chức năng chủ yếusau đây: lập kế hoạch nhân lực, xác định biên chế tổ chức, lãnh đạo và kiểmtra gọi chung là quá trình quản trị nhân lực.Dựa vào mục tiêu phân tích côngviệc, xác định nhu cầu nhân lực là nội dung của chức năng kế hoach, lập kếhoạch nhân lực phải biết phân tích kết quả quản trị nhân lực đã đạt đợc củathời kỳ trớc, tình hình hiện tại và nhất là xu hớng phát triển thị trờng nhân lựcsắp tới, dự báo đợc những biến đổi trong tơng lai, xây dựng chơng trình, biệnpháp nhằm thực hiện đợc mục tiêu.

Chức năng tổ chức biên chế liên quan tới việc xác định kiểu cơ cấutổ chức quản lý (trực tuyến, chức năng hoặc kết hợp trực tuyến chứcnăng) Chức năng lãnh đạo (chỉ đạo thực hiện) bao gồm xây dựng cáctiêu chuẩn định mức, giao nhiệm vụ cho từng ng ời, từng bộ phận trongtừng thời gian, theo dõi điều chỉnh, khuyến khích động viên thực hiệnmục tiêu đặt ra, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc…

Chức năng kiểm tra là việc giám sát các cá nhân bộ phận trong việc thựchiện các chính sách, các chờng trình thuộc về nhân sự đã để ra một cáchnghiêm túc hay không.

Với các chức năng đã nêu nhiệm vụ vụ thể của bộ phận quản trị nhân lựcbao gồm những lĩnh vực hoạt động cụ thể sau đây:

- Xây dựng, lập kế hoạch nguồn nhân lực- Công tác tuyển dụng

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực- Công tác tiền lơng

- Vấn đề phúc lợi, quan hệ lao động, an toàn lao động và công tác ytế.

Để thực hiên tốt chức năng nhiệm vụ của mình thì bộ phận quản trị nhânlực cần có sự phối hợp chặt chẽ với tất cả các bộ phận, phòng ban khác trongtoàn bộ tổ chức, trong tất cả các lĩnh vc hoạt động của mình, từ đó đạt đợcmục tiêu của bộ phận và tổ chức.

4 Cơ cấu tổ chức của bộ phận nguồn nhân lực.

Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất vàhoàn chỉnh cả Tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức, khối l ợng công việccần phải thực hiện, trình độ quản trị nhân lực… mà chúng ta thực hiệnmột cơ cấu thích hợp.

Tuy nhiên cần phải đáp ứng những yêu cầu chủ yếu sau:

- Yêu cầu cân đối (cân đối với các công việc của bộ phận, đồng

thời cũng phải cân đối với các bộ phận chức năng khác, cân đối với bộphận quản lý, bộ phận sản xuất…) Không chỉ đối về chức năng nhiệmvụ mà còn cân đối về cơ sở vật chất, tiền vốn, cân đối về con ngời.

- Yêu cầu linh hoạt Tc là không phải lúc nào cũng nhất thiết hình thành bộ

phận cố định, với cơ cấu tổ chức nhất định, với chc năng nhiệm vụ không thayđổi, mà phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, đa dạng sao chođáp ứng kịp thời, hiệu quả các yêu cầu về nhân lực.

Quy mô của bộ phận quản trị nhân lực thay đổi tùy thuộc vào quy môcủa tổ chức Với các Viện nhỏ có thể không cần thành lập phòng nhânlực mà chỉ là bộ phận phụ trách nhân sự Th ờng trong phòng lại chia racác phân hệ chức năng do một hay hai ngời đảm nhận nh: tổ chức cánbộ, đào tạo phát triển, tiền lơng, y tế, an toàn lao động…Thông thờng ởViệt Nam cơ cấu tổ chức của phòng quản trị nhân lực th ờng đợc bố trính sau:

Với các Viện Việt nam chúng ta hay gọi là phòng quản trị nhân lực chínhlà phòng Tổ chức Hành chính hành chính nhân sự tuỳ theo cách gọi của từng

Các hđKhácTCKT

Đào tạophát triển

Bộ phận

GĐ- TGĐ

Tổ chức Cán bộ

Tiền l ơng

5 Môi trờng quản trị nguồn nhân lực.

1.5 Các nhân tố ảnh hởng tới hoạt động quản lý nguồn nhân lực

* Khoa học công nghệ

Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, các loạimáy móc tiên tiến đợc vào ứng dụng đa vào quá trình sản xuất ngày càngnhiều Điều đó đòi hỏi phải có một lực lợng lao động đợc đào tạo với chất l-ợng cao, có trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng đợc sự phát triển của khoahọc công nghệ mới Đây cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi các nhà quản trịphải xây dựng một chiến lợc đào tạo đúng đắn nhằm đáp ứng nhu cầu vềnguồn nhân lực không những trong hiện tại mà cả trong tơng lai.

Thực tế nớc ta trong những năm gần đây khi chúng ta mở cửa nền kinh tế,thực hiện chuyển giao công nghệ đa công nghệ mới vào sản xuất kinh doanhđã đặt ra yêu cầu buộc chúng ta phải đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao độngcủa chúng ta vốn quen với những quy trình công nghệ, máy móc thiết bị lạchậu từ thời nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung.

* Thể chế chính sách của Nhà nớc.

Hoạt động quản trị nhân lực cũng nh tất cả các hoạt động khác đều phảituân theo những chính sách, những quy định mà Nhà nớc đặt ra Nhà nớc đãban hành rất nhiều loại văn bản quy định về các chế độ, quyền lợi và nghĩa vụcủa ngời lao động, quy định chế độ khen thởng, kỷ luật, chế độ tiền lơng đốivới công chức nhà nớc Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh họ có quyềntuyển dụng, sa thải, trả lơng theo sự thoả thuận giữa hai bên, tuy nhiên phảinằm trong khuôn khổ những quy định chung của nhà nớc.Hiện nay, Đảng vàNhà nớc đã khẳng định công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là vấn đềquan trọng hàng đầu Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lợng nguồn nhânlực đợc thực hiện trên toàn quốc đã đa chất lợng nguồn nhân lực nói chung vàtrong các doanh nghiệp nói riêng lên một mức cao hơn.

Ngoài ra viêc sử dụng lao động trong doanh nghiệp đợc quy định khôngchỉ đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lợng laođộng thất nghiệp trong xã hội Nhà nớc khuyến khích các doanh nghiệp sửdụng nhiều lao động Vấn đề này đặt ra yêu cầu làm sao kết hợp hài hoà giữamục tiêu của doanh nghiệp và những quy định của Nhà nớc để đảm bảo vừađáp ứng các yêu cầu, chính sách về sử dụng lao động của Nhà nớc đồng thờicung đảm bảo đợc tính hiệu quả của doanh nghiệp.

*Mức sống thay đổi cũng là một yếu tố ảnh h ởng đến công tác quảntrị nhân lực

Ngày nay nấc thang giá trị sống thay đổi đã ảnh h ởng đến chất lợngcuộc sống của ngời lao động Ngoài đồng lơng để duy trì cuộc sống vàtái sản xuất sức lao động, ngời lao động còn có rất nhiều nhu cầu kháccần đơc thoả mãn Họ cần một môi tr ờng làm việc tốt, ổn định; họ cầncó cơ hội để thăng tiến, họ có nhu cầu đ ợc nghỉ ngơi, đợc hởng thụ cuộcsống và đợc tôn trọng…

Tóm lại, mức sống tăng lên là một nhân tố gây ảnh hởng không nhỏ tớicông tác quản trị nhân lực, nó đòi hỏi các nhà quản trị nhân lực cần phân tíchđầy đủ các nhu cầu của ngời lao động từ đó cố gắng đáp ứng các yêu cầu tạođộng lực thúc đẩy đội ngũ lao động nâng cao khả năng sản xuất kinh doanhmang lại hiệu quả cao cho tổ chức.

II hoạch định nguồn nhân lực.

1 Tổng quát về hoạch định nguồn nhân lực.

Hoạch định nguồn nhân lực (hay kế hoạch hoá nguồn nhân lực) là mộttiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chơng trình đảm bảo rằngcơ quan sẽ có đúng số lợng, đúng số ngời đợc bố trí đúng nơi, đúng chỗ vàđúng lúc

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình xét duyệt lại một cách cóhệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ cóđúng số ngời có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu.

Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi haybiến thiên, cũng nh phòng ngừa các dủi do trong tơng lai

2 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực bao gôm bốn bớc

2.1 Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

+ Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: sau khi có dự báo nhu cầu về sảnxuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyênnhân sự một cách cụ thể.

+ Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự: dự báo nhu cầu tàinguyên nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phơng tiện ớc tính phải cần baonhiêu công nhân viên và phải cần loại công nhân nào Tuy nhiên còn một khíacạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn

cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trongnội bộ cơ quan hoặc tuyển mộ từ bên ngoài.

2.2 Đề ra chính sách và kế hoạch.

Sau khi chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năngcủa Viện nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuấtmột chính sách, thủ tục, vầ các kế hoạchb cụ thể Nếu Viện đủ khả năng cungứng theo nhu cầu, Viện có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếplại Trong trờng hợp d thừa nhân viên Viện có chính sách gì và hành động nhthế nào? Và trong trờng hợp thiếu nhân viên, Viện cần có chính sách và kếhoạch cụ thể Trong cả hai trờng hợp trên, tổng giám đốc nhân sự phải cânnhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của Viện, và trình cho bángiám đốc phê chuẩn.

2.3 Thực hiện các kế hoạch.

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lựcsẽ phối hợp với các trởng bộ phận liên hệ để thực hiện chơng trình và kế hoạchvà kế hoạch tài nguyên nhân sự theo nhu cầu Cụ thể có hai kế hoạch sau đây.

a Khiếm dụng nhân viên.

Trong trờng hợp khiếm dụng, nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khảnăng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chơng trình thuyên chuyển nhânviên theo đúng nhu cầu và khả năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chứctheo đúng khả năng và nhu cầu của Viện Tóm lại nhà quản trị cần phải xắpxếp lại tài nguyên nhân sự.

b Thặng d nhân viên

Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về tài nguyênnhân sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nguồn nhân lực của Viện mình ra sao.Trong trờng hợp thặng d, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:

+ Hạn chế việc tuyển dụng lại+ Giảm bớt giờ lao động+ Cho về hu sớm

+ Giãn thợ, cho nghỉ hu tạm thời

2.4 Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phảitiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.

3 Các phơng pháp dự báo nguồn nhân lực.

Bao gồm các phơng pháp dự báo sau:- Phân tích xu hớng

- Phân tích tỷ suất nhân quả- Phân tích tơng quan

- Sử dụng máy tính

- Phán đoán của cấp quản trị- Kỹ thuật delphi

III Tuyển mộ tuyển chọn nguồn nhân lực.

Để tìm đúng ngời vào đúng vị trí, việc tuyển dụng phải mang tínhchuyên nghiệp và tinh vi hơn Công tác tuyển dụng đòi hỏi phải tốnkinh phí thời gian và công sức Đặc biệt cần phải xây dựng các quytrình chính quy để tuyển dụng nhân viên, Để mang lại giá trị cao nhất từmỗi quá trình tuyển dụng, nhà quản trị không những phải xem xét vị trícần tuyển mà còn phải xác định các nhu cầu tơng lai của doanh nghiệp.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ngời để thoảmãn các nhu cầu lao động và bổ xung cho lực lợng lao động hiện có.Mục tiêu của quá trình tuyên dụng là tuyển đ ợc nhân viên mới có kiếnthức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của côngviệc và các mục tiêu dài hạn của Viện.

Quá trình tuyển dụng có thể chia làm hai b ớc tuyển mộ và tuyểnchọn.

1 Tuyển mộ nguồn nhân lực.

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ng ời có khảnăng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kỹ nộp đơn tìm việc làm(QTNS- NHT-NXBTK 1998)

Quá trình tuyển mộ phải căn cứ vào bản mô tả tiêu chuẩn côngviệc ( có đợc khi thực hiện phân tích công việc) là bảng trình bày cácđiều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đ ợc mà một ngời cầnphải có để hoàn thàn một công vệc nhất định nào đó.

Việc tuyển mộ nhân viên có thể theo hai hớng khác nhau: hớng hộibộ và hớng bên ngoài Tiến trình tuyển mộ đợc mô tả theo bảng dới đây:

* Nguồn nội bộ:

Tuyển mộ trong nội bộ Viện là việc tìm kiếm những ứng cử viênđang làm việc trong Viện cho một vị trí nào đó còn trống Thông th ờngở Việt nam các nhà quản trị nhân sự sử dụng các hồ s lu trữ về cácnhân viên của mình để tìm ra các ứng cử viên phù hợp với vị trí cầntuyển theo các tiêu chuẩn nh trình độ, tuổi tác, sức khoẻ, năng lực phẩmchất…Đây là một cơ hội cho sự thăng tiến của đội ngũ lao động củaViện ở các nớc Âu Mỹ nhất là Nhật bản, thờng u tiên tuyển ngời từnguồn nội bộ và họ rất thành công trong lĩnh vực này.

Các ph ơng pháp nội bộ

Hoạch định nguồn nhân lực

Các cá nhân đ ợc tuyển mộTuyển mộCác giải pháp

Các ph ơng pháp bên ngoài

- ứng viên tự nộp đơn xin việc- Nhân viên của hãng khác- Các trờng đại học và cao đẳng- Ngời thất nghiệp

Mỗi nguồn nay đều có u điểm và nhợc điểm nhất định, tuy thuộcvào mục tiêu và đặc điểm Viện mà các nhà quản trị quyết định lựa chọntuyển mộ từ nguồn nào trong một số nguồn hay tất cảc các nguồn khácnhau.

- Nhờ nhân viên gới thiệu- Các ứng viên tự nộp đơn

Thực tế hiện nay ở Việt nam các Viện thờng chủ yếu sử dụng ơng pháp quảng cáo hoặc nhờ nhân viên giới thiệu các hình thức khácrất ít đợc sử dụng.

ph-2 Tuyển chọn nguồn nhân lực.

Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp, không nhữngnó đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà cònphụ thuộc vào chính sách tuyển dụng nhân viên của Viện.

“Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyếtđịnh xem trong số các ứng viên ấy ai là ngời hội đủ các tiêu chuẩn đểlàm việc cho Viện” (QTNS-NHT-NXBTK)

Việc tuyển chọn nhân viên là tuyể chọn những ng ời phù hợp vớitính chất của từng loại công việc Những ngời là loại không phải là xấu,không sử dụng đợc, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất côngviệc mà Viện cần.

Tiến trình tuyển chọn cần tuân thủ các bớc nhất định tuy nhiên tuỳtình hình và điều kiện cụ thê của Viện mà mỗi Viện có cách lựa chọnphù hợp Thông thờng tiến trình tuyển chọn tuân thủ các bớc sau đây:

* Sơ tuyển

Quá trình tuyển mộ sẽ cung cấp cho Viện một số ứng viên tiềmnăng Tiếp theo Viện cần sàng lọc chọn ra những ứng viên có khả năngcao nhất định và loại bớt những ngời không phù hợp.

* Phỏng vấn

Sau khi lựa chọn một số ứng viên có khả năng cao nhất, Viện tiếnhành phỏng vấn Quá trình phỏng vấn là cơ hội thực sự cho doanhnghiệp tìm hiểu các nhân viên tiềm năng Trong b ớc này cần có sựchuẩn bị kỹ lỡng về các câu hỏi phỏng vấn và các kỹ năng phỏng vấnnhằm cung cấp những thông tin có độ tin cậy cao cần thiết cho côngviệc tuyển chọn.

* Tuyển chọn

Sau khi phỏng vấn, các ứng viên đợc chấm điểm theo các tiêuchuẩn xác định Kết quả của quá trình này cần phải xác định đ ợc rõràng những nhân viên có tiềm năng tốt nhất Ngoài ra, Viện nên có biệnpháp để giữ liên lạc với các ứng viên không đợc chọn trong đợt này.

* Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi đã trải qua các bớc trên, bộ phận phụ trách tuyển dụng cầnđa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khácnhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất Sau đó đềnghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng vớinhân viên mới trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm, quyền hạn, l -ơng bổng, thời gian thử việc, khế ớc.

* Định hớng nhân viên

Thực chất đây là việc hớng dẫn nhân viên hoà nhập với môi trờnglàm việc của Viện, làm quen với công việc và các thành viên trong Việngiúp thiết lập các mối liên hệ giữa nhân viên mới với các thành viêntrong Viện.

Để có cái nhìn tổng thể về quá trình tuyển mộ và tuyển chọn chúngta có thể mô tả quá trình này theo sơ đồ sau đây:

Sơ đồ quá trình tuyển dụng

VI Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

-Bên cạnh đó đào tạo và giáo dục còn giúp cho ngời lao động nângcao trình độ văn hoá, mở mang kiến thức nâng cao năng lực phẩm chấtcủa mình Đào tạo và giáo dục còn giúp cho ng ời lao động tự chăm sóc

Xác định công việc

Tuyển chọnPhỏng vấnSơ tuyển

Tìm kiếm

Ra quyết định tuyển dụng

Định h ớng nhân viên

Tuyển mộ

Tuyển chọn

sức khoẻ cho mình một cách tốt hơn, có thái độ tích cực hơn trong laođộng góp phần ngày càng hoàn thiện nguồn nhân lực của Viện.

2 Tiến trình đào tạo

Mục tiêu của chức năng đào tạo và phát triển đ ợc phản ảnh qua bayếu tố:

 Đào tạo: là quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao taynghề hay kỹ năng của ngời lao động đối với công việc hiện tại.

 Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho ngời lao độngcó thể đáp ứng đợc một công việc mới trong tơng lai.

 Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho ngời lao độngnhững công việc mới dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức.

Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rấtcần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng củacon ngời.

Quá trình đào tạo và phát triển tuân theo một trình tự khoa học đ ợcbắt đầu từ việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Tiếp theo là việcấn định các mục tiêu cụ thể Hai giai đoạn này cần trả lời đ ợc hai câuhỏi sau:

- Các nhu cầu đào tạo và phát triển của Viện là gì?

- Viện muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo vàphát triển

Sau khi xác định đợc mục tiêu nhà quản trị cần phải lựa chọn cácphơng pháp và các phơng tiện đào tạo huấn luyện thích hợp Sau đó tiếnhành thực hiện chơng trình đào tạo phát triển và cuối cùng là đánh giáchơng trình đào tạo phát triển Quá trình đào tạo và phát triển bị chiphối, ảnh hởng bởi cả môi trờng bên trong và môi trờng bên ngoài Viện.Sơ đồ sau thể hiện tiến trình đào tạo và phát triển.

Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT& PT)

(Nguồn: QTNS-NHT- NXBTK 1998)

3 Các phơng pháp đào tạo và phát triển

Có rất nhiều phơng pháp và hình thức đào tạo khác nhau có thể áp dụngphù hợp cho mọi đối tợng từ công nhân đến các nhà quản trị sơ, trung,cao cấp Mỗi một phơng pháp, hình thức có những u điểm và nhợc điểmkhác nhau Các Viện có thể tuỳ theo tình hình thực tế của Viện mình màlựa chọn áp dụng những áp dụng những phơng pháp, hình thức thích hợpnhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho Viện Bảng d ới đây trình bày mộtsố phơng pháp đào tạo

Môi tr ờng bên ngoài

ấn định các mục tiêu cụ thểMôi tr ờng bên trong

Định rõ nhu cầu ĐT-PT

Lựa chọn các ph ơng pháp thích hợp

Thực hiện ch ơng trình ĐT- PT

Lựa chọn các ph ơng tiện thích hợp

Đánh giá ch ơng trình đào tạo

STTPhơng pháp

Đối tợng áp dụngĐịa điểm thực hiệnQt gia

CNCả haiTại nơilàm việc

Ngoài nơilàm việc

11 Giảng dạy có sự hỗ trợ của máy

V đánh giá sự thực hiện công việc

1 Định nghĩa, mục tiêu, tầm quan trọng của đánh giá

1.1 Định nghĩa.

Đánh giá sự thực hiện công việc là một hệ thống chính thức xétduyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo đinh kỳ.Đánh giá đợc tiến hành trên rất nhiều phơng diện, đánh giá cả một quátrình và đánh giá bằng những phơng pháp có cơ sở khoa học.

1.2 Mục tiêu đánh giá.

Để hoàn thiện việc thực hiện công việc của ngời lao động vì thôngqua đánh giá ngời quản lý sẽ cho ngời lao động biết rõ tình hình thựchiện công việc ngời lao động, biết rõ điểm mạnh điểm yếu ng ời laođộng, định hớng nhất định cho ngời lao động, giúp họ thấy rõ hơn tráchnhiệm của mình đối với công việc, ngời quản lý thấy đợc ngời lao độnggặp khó khăn trong quá trình làm việc tạo điều kiện giúp đỡ họ thựchiện đợc công việc.

Để thu thập thông tin là cơ sỡ cho việc xây dựng và thực hiện cácchính sách về nhân sự: vd: lơng thởng, chính sách về đào tạo, đề bạt, sathải, các chính sách đều đợc xây dựng trên cơ sở đánh giá kết quả thựchiện công việc.

1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc:

- Đánh giá đợc thực hiện đều đặn, chính xác thì nó có ảnh hởnglớn đến thái độ, đạo đức ngời lao động và ảnh hởng tới bầu không khítrong tập thể chính vì vậy mà ngời ta nói đánh giá thực hiện công việclà một công việc cực kỳ khó nhng vẫn phải làm thật tốt

2 Hệ thống đánh giá.

2.1 Các yếu tố của hệ thống đánh giá

- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: là các chỉ tiêu về mặtsố lợng cũng nh chất lợng của sự hoàn thành công việc theo những mứcđộ khác nhau.

- So sách kết quả làm việc với các tiêu chuẩn các chỉ tiêu, tiêuchuẩn và chuyển cho ngời lao động thực hiện, ngời lao động thừa hànhkhông có sự bàn bạc nào cả.

- Thông tin lại cho ngời lao động về kết quả thực hiện công việc

2.2 Các yếu tố của hệ thống đánh giá.

- Yêu cầu về tính phù hợp: Phải phù hợp với mục tiêu quản lý vàphải phản ánh các công việc đang thực hiện trong doanh nghiệp

- Yêu cầu về tính nhạy cảm: Ngời đánh giá phải có khả năngphân biệt đợc ngời thực hiện tốt công việc với ngời thực hiện không tốtcông việc

- Đảm bảo sự nhất quán của các kết quả dánh giá

- Yêu cầu về tính thực tiễn: một hệ thống đánh giá phải đơn giản,dễ hiểu, dễ sử dụng đối với ngời đánh giá cũng nh với ngời lao động.

- Hệ thống đánh giá phải đợc ngời lao động chấp nhận và ủng hộ.

2.3 Các lỗi thờng gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc.

- Thiên vị: xảy ra khi một ngời đánh giá a thích ngời lao động ởmột khía cạnh nào đó hoặc ý kiến đánh giá bị chi phối bởi yếu tố bênngoài.

- Thành kiến, trù dập: xảy ra khi một ngời đánh giá không a thíchngời lao động ở một khía cạnh nào đó

- Xu hớng trung bình chu nghĩa: xảy ra khi ngời đánh giá đánhgiá mọi ngời ở mức trung bình, không ai quá tốt, không ai quá kém.

- Xu hớng thái cực: đây là lỗi khi ngời đánh giá quấ rễ rãi khiđánh giá, hoặc là quá khắt khe khi đánh giá

- Xu hớng bị ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất

- Định kiến về văn hoá: xảy ra khi ý kiến của ngời đánh giá bịảnh hởng bởi phong tục tập quán văn hoá, truyền thống của chính bảnthân họ

3 Các phơng pháp đánh giá

- Phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ- Phơng pháp danh mục các câu mô tả

- Phơng pháp nghi chép các sự kiện quan trọng

- Phơng pháp thanh điểm đánh giá căn cứ vào hành vi- Phơng pháp sử dụng bản tờng thuật

- Phơng pháp so sánh: sử dụng 3 cách sau:+ Phơng pháp xếp hạng

+ Phơng pháp phân phối theo tỉ lệ bắt buộc+ Phơng pháp cho điểm

+ Phơng pháp so sánh cặp

- Phơng pháp quản lý theo mục tiêu

4 Tổ chức công tác đánh giá.

4.1 Lựa chọn phơng pháp đánh giá.

- Phụ thuộc vào mục đích đánh giá, ngoài mục đích th ờng xuyênlà việc kiểm tra tình hình thực hiện công việc ngời lao động còn có mụcđích khác nh: ra quyết định về nhân sự (đề bạt tăng lơng) khi đó lựachọn phơng pháp cho phép khả năng so sánh giữa ngời lao động này vớingời lao động khác.

- Phụ thuộc vào mục tiêu quản lý ngắn hạn cũng nh dài hạn

4.2 Lựa chọn chu kỳ đánh giá:

Độ dài của chu kỳ đánh giá nó phụ thuộc vào tầm quan trọng của côngviệc cũng nh phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, có thể mộtnăm, sáu tháng hay một công việc

4.3 Lựa chọn ngời thực hiện đánh giá

- Ngời lãnh đạo- Đồng nghiệp

- Bản thân ngời lao động- Cấp dới

- Khách hàng

- Hội đồng đánh giá

Mỗi một sự lựa chọn đều có những u nhợc điểm riêng

4.4 Đào tạo ngời đánh giá.

Có hai cách đào tạo ngời đánh giá:- Đào tạo bằng văn bản

- Nhận xét và thuyết phục: Đầu tiên nhận xét đánh giá tình hìnhthực hiện công việc sau đó họ sẽ thuyết phục ng ời lao động tìm ra cácbiện pháp, các giải pháp thậm chí có sự thay đổi để thực hiện công việc:đây là cách tốt nhất với nhân viên vì họ thiếu kinh nghiệm

- Phỏng vấn và giải quyết vấn đề

- Tiêp cận vấn đề: là sự kết hợp giữa phơng pháp nhận xét- thuyếtphục và giải quyết vấn đề.

Tiền lơng là số tiền ngời sử dụng lao động trả cho ngời lao động,số tiền ngời lao động nhận đợc một cách cố định, thờng xuyên trongmột đơn vị thời gian tuần, tháng, năm.

1.2 Trình tự xây dựng hệ thống bảng lơng của doanh nghiệp.

- Xem xét mức lơng tối thiểu mà nhà nớc quy định- Khảo sát các mức lơng thịnh hành trên thị trờng

- Đánh giá công việc: Đánh giá công việc bằng phơng pháp chođiểm.

 Hội đồng đánh giá phải xây dựng các công việc then chốt

 Lựa chọn các yếu tố thù lao chung cho các công việc cần đánhgiá

 Xây dựng trọng số cho các yếu tố tuỳ theo sự đóng góp củachúng vào giá trị chung của công việc.

 Xây dựng tổng số điểm tối đa mà một công việc có thể đ ợcnhận và số cấp độ mà mỗi yếu tố thù lao có thể đợc đa ra

 Xây dựng bảng điểm để làm cơ sở cho điểm các công việc. Viết các định nghĩa cho từng cấp độ của từng yếu tố thù lao Sau đó cho điểm các công việc

- Xác định các ngạch lơng

- Xác định mức lơng cho từng ngạch.

1.3 Các hình thức trả lơng.

- Hình thức trả công theo thời gian:

 Trả công theo tuần: thờng áp dụng trong các doanh nghiệp cóvốn kinh doanh lớn, chi phí cao, đặc biệt ở các Viện có vốn đầu t nớcngoài

 Trả công theo tháng: đây là hình thức trả công phổ biến nhấttrong các doanh nghiệp ở Việt Nam.

- Hình thức trả công theo sản phẩm: có rất nhiều hình thức trả côngtheo sản phẩm

 Trả công theo sản phẩm tập thể

 Chế độ trả công theo sản phẩm giấn tiếp. Chế độ trả công khoán

 Chế độ trả công theo sản phẩm có thởng. Chế độ trả công theo sản phẩm luỹ tiến.

1.4 Quản trị hệ thống tiền lơng của doanh nghiệp

- Điều chỉnh các mức tiền công cũ cuả ngời lao đồng trớc khi cảitiến hệ thống tiền công mới cho phù hợp với tiền công mới

- Xếp lơng cho ngời mới đợc tuyển

- Thực hiện tăng lơng cho mọi ngời lao động theo chính sách vàthủ tuc quy định

- Cập nhật hệ thống tiền công một cách thờng xuyên và thực hiệncác điều chỉnh một cách cần thiết

- Đào tạo ngời quản lý

- Thông tin với ngời lao động về hệ thống tiền công- Kế hoạch hoá và quản lý quỹ lơng

2 Các khuyến khích tài chính

2.1 Mục đích của khuyến khích tài chính.

Khuyến khích tài chính là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền l ơngtiền thởng cho sự thực hiện công việc tốt hơn cho ng ời lao động so vớitiêu chuẩn.

Khuyến khích bao gồm nhiều loại, nh khuyến khích ca nhân,khuyến khích theo tổ nhóm, khuyến khích theo toàn Viện

Mục đích của khuyến khích là tác động đến hành vi, cải thiện sựthực hiện công việc để nâng cao năng suất lao động.

2.2 Các chơng trình khuyến khích tài chính.

2.2.1 Các chơng trình khuyên khích cá nhân.

+ Tăng lơng tơng xứng với thực hiện công việc: là ch ơng trìnhkhuyến khích dựa vào đánh giá thực hiện công việc thờng kỳ đối với tấtcả mọi ngời lao động và tỷ lệ tăng lơng tơng xứng Gồm 3 loại:

 Tăng lơng tơng xứng không có hớng dẫn

 Tăng lơng tơng xứng có hớng dẫn: là khuyến khích trong đó cósử dụng các hớng dẫn về tỷ lệ tăng lơng có ấn định tuỳ theo kết quảthực hiện công việc.

 Tăng lơng xứng theo miền thực hiện công việc.

+ Các dạng tiền thởng: đó là dạng khuyến khích tài chính để chitrả một lần vào cuối quý hoặc cuối năm để khuyến khích sự thực hiệncông việc Nh thởng năng suất, thởng doanh thu, thởng tiết kiệm nguyênvật liệu.

- Chơng trình khuyến khích đối với tổ nhóm ngời lao động: Đốivới nhóm ngời lao động nào đó làm chung một công việc

- Các chơng trình khuyến khích đối với nhà máy, x ởng, bộ phậnkinh doanh

- Các chơng trình khuyến khích trên phạm vi toàn Viện: Phân chia lợi nhuận

 Chơng trình cổ phần cho ngời lao động

2.2.2 Phúc lợi cho ngời lao động:

2.3 Khái niệm:

Phúc lợi là một phần thù lao đợc trả một cách gián tiếp cho ngời laođộng dới dạng hỗ trợ cho cuộc sống, giúp cho ngời lao động đảm bảo đ-ợc cuộc sống( ở mức tối thiểu)

 Bảo hiểm y tế: cũng tơng tự nh bảo hiểm xã hội

- Các phúc lợi tự nguyện: tuỳ theo khả năng của của doanh

doanh nghiệp chọn nhiều hình thức phúc lợi thì chứng tỏ doanh nghiệpấy có phúc lợi cho ngời lao động tốt Phúc lợi tự nguyện bao gồm:

 Phúc lợi bảo hiểm: Phúc lợi đảm bảo

 Tiền trả cho ngời không làm việc Dịch vụ

- Quản lý chi phí

- Thông tin thờng xuyên với công nhân viên

Viện nghiên cứu phát triển du lịch trực thuộc tổng cục du lịch

Tên giao dịch quốc tế: Institute For Tourism Development Research Tên viết tắt: ITDR

Trụ sở của viện: Đặt tại Thành Phố Hà Nội

Trong giai đoạn này Viện nghiên cứu phát triển du lịch có cơ cấu tổ chức bộ máy nh sau.

1 Từ năm 1993 đến năm 1995.

1.1 Tổ chức bộ máy của viện Nghiên cứu phát triển du lịch.

Viện trởng là đại diện pháp nhân của viện nghiên cứu phát triển du lịch, có quyền điều hành mọi hoạt động của viện, tổ chức bộ máy phù hợp với yêu cầuvà nhiệm vụ công tác.

Giúp việc cho viện trởng là hai viện phó, do viện trởng đề nghị, tổng cục ra quyết định bổ nhiệm và bãi nhiệm.

Viện nghiên cứu phát triển du lịch gồm co bốn phòng ban trực thuộc theo quyết định số 20/ QĐ- TCDL.

- Phòng tổng hợp hợp tác quốc tế- Phòng đào tạo

- Phòng khoa học kinh tế- Phòng thiết kế quy hoạch

1.2 Nhiệm vụ và quyền hạn của viện.

Theo điều lệ 09/06/1993 ( ban hành kèm theo quyết định 216/QĐ-TCDL của tổng cục trởng tổng cục du lịch)

 Viện nghiên cứu phát triển du lịch có các nhiệm vụ sau:

- Nghiên cứu và thực hiện các chơng trình đề án đề tài khoa học phát triển công nghệ khách sạn du lịch.

- Chủ trì và tham gia thực hiện các đề án quy hoạch tổng thể phát triển

- Tổ chức việc đào tạo bồi dỡng và nâng cao nghiệp vụ về khoa học công nghệ, về tổ chức, quản lý kinh doanh du lịch khách sạn Việc mở các tr-ờng lớp đào tạo, bồi dỡng về du lịch và khách sạn tuân theo các quy định và h-ớng dẫn của Bộ Giáo Dục Đào Tạo.

- Tổ chức công tác thông tin t vấn về kinh tế- khoa học- thuật chuyên ngành, các hội thảo, hội nghị chuyên đề.

- Quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn của viện, chủ động huy động vốn thực hiện các nhiệm vụ đợc giao.

 Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch có quyền hạn:

- Đợc Tổng Cục Du Lịch uỷ quyền tham gia các tổ chức nghiên cứu khoa học- công nghệ- thông tin- đào tạo vè du lịch và khách sạn ở trong nớc và trên thế giới.

- Trực tiếp giao dịch và ký kết các hợp đồng , hợp tác khoa học – kỹ thuật- thông tin - đào tạo về du lịch và khách sạn với các cơ quan đơn vị trong và ngoài ngành, với các tổ chức và cá nhân ngời nớc ngoài.

- Tổ chức các dịch vụ kinh tế, khoa học , công nghệ, thiết kế, quy hoạch; lập dự án đầu t, phát triển mặt bằng, và nâng cao chất lợng sản phẩm du lịch Việt Nam.

- Quyết định việc tuyển dụng, bổ nhiệm bãi nhiệm, khen thởng, kỷ luật đối với cán bộ, nhân viên thuộc quyền theo sự phân cấp quản lý cán bộ của Tổng Cục.

2 Từ năm 1995 đến năm 2000

Trong giai đoạn này, sau ba năm thành lập, viện cha có sự thay đổi lớn Về chức năng nhiệm vụ của viện vẫn nh ngày đầu thành lập, chỉ có sự thay đổi vềcơ cấu tổ chức bộ máy

Giai đoạn này viện gồm bốn phòng ban và hai trung tâm phòng tổng hợp hợp tác quốc tế

 phòng đào tạo

 phòng khoa học kinh tế phòng thiết kế quy hoạch

 trung tâm đầu t và phát triển du lịch trung tâm quảng cáo xúc tiến du lịch

3 Giai đoạn từ năm 2000 đến ngày 28/10/2003.

3.1 Về cơ cấu bộ máy của viện

Trong giai đoạn này Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch với 9 phòng bantrực thuộc

 phòng công nghệ thông tin du lịch trung tâm đầu t phát triển du lịch

 trung tâm quảng cáo và xúc tiến du lịch

Sơ đồ tổ chức của viện

3.2 Chức năng nhiệm vụ của viện.

Trong giai đoạn này, chức năng nhiệm vụ của viện đợc phân bổ theo các phòng ban

3.2.1 Phòng tổ chức hành chính

Với chức năng nhiệm vụ:

 Tổ chức bộ máy và cán bộ của viện quản lý nhân sự

 Các công tác quản trị hành chính, tổng hợp báo cáo văn th lu trữ

3.2.2 Phòng tài vụ

Với chức năng nhiệm vụ:

 Quản lý tài chính của viện.

 Theo dõi, giải quyết các vấn đề liến quan đến việc thu chi ngân sách, nguồn vốn của viện và các dự án.

3.2.3 Phòng khao học tài nguyên và môi trờng

Với chức năng nhiệm vụ:

 Nghiên cứu chuyển giao công nghệ và các tiến bộ khoa học công nghệ trong lĩnh vực Du lịch.

 Nghiên cứu đánh giá hệ thống tài nguyên và môi trờng Du lịch

 Xây dựng các chính sách quản lý, bảo vệ hệ thống tài nguyên và mồi ờng Du lịch.

tr-3.2.4 Phòng kinh tế du lịch.

Với chức năng nhiệm vụ:

 Tổ chức nghiên cứu các vấn đề khoa học liên quan đến phát triển kinh tế ngành du lịch.

 Nghiên cứu thị trờng Du lịch nội địa và quốc tế và các chỉ tiêu kinh tế du lịch.

Ban lãnh đạo(1 viện tr ởng, 2

viện phó)

Phòngtc hànhchính

Phòng kh tài nguyên

Phòng thiết kếkế hoạchPhòng

kinh tế dulịch

Trung tâm qc xtdu lịchPhòng

đào tạo htquốc tếTrung

tâm đt pt du lịch

Phòng cn tt dulịchPhòng

tài vụ

Trung tâm qc vàxt dl

 Nghiên cứu các vấn đề liên quan và ảnh hởng đến kinh tế Du lịch nh cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch, nguồn nhân lực Du lịch, các cơ chế chính sách và quản lý tổ chức các nghiệp vụ du lịch.

3.2.5 Phòng thiết kế quy hoạch

 Với chức năng nhiệm vụ sau:

 Nghiên cứu và triển khai các dự án thiết kế quy hoạch phát triển du lịch tổng thể cả nớc và chi tiết cho từng vùng, từng địa phơng và từng khu vực du lịch.

 Thiết kế cơ sở hạ tầng, xây dựng bản đồ cho các dự án quy hoạch.

3.2.6 Phòng đào tạo hợp tác quốc tế

Với chức năng nhiệm vụ:

 tổ chức triển khai các nhiệm vụ đào tạo và hợp tác quốc tế của viện  tổ chức các khoá đào tạo ngắn hạn

 tổ chức các hội nghị, hội thảo trong nớc

 tổ chức công tác đào tạo sau đại học về du lịch của viện

 xúc tiến liên hệ và đặt quan hệ hợp tác với các tổ chức quốc tế về du lịch

 tổ chức việc trao đổi thông tin giữa viện với các tổ chức quốc tế( thông qua hoạt động của th viện)

3.2.7 Phòng công nghệ- thông tin du lịch

Với chức năng nhiệm vụ:

 Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực du lịch. Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ GIS và viễn thám trong quản lý tài

nguyên du lịch và nghiên cứu môi trờng du lịch

 Nghiên cứu phát triển các phần mềm du lịch để hỗ trợ, thúc đẩy việc phát triển du lịch.

Phòng có một dàn máy hiện đại bao gồm: máy quét, máy vẽ khổ A0, bản số hoá A1, máy in màu khổ A3, dàn máy tính PC 586 với các phần mềm hiện đại cho phép có một năng lực rộng trong quản lý phân tích dữ liệu, truy cập thông tin và triển khai ứng dụng các công nghệ tiên tiến nh GIS, xử lý ảnh…

3.2.8 Trung tâm đầu t phát triển Du lịch

Với chức năng nhiệm vụ sau:

 Đẩy mạnh phát triển, thu hút, theo dõi các dự án đầu t nớc ngoài, trong

 Nghiên cứu tiếp nhận chuyển giao công nghệ Cung cấp thông tin, thamgia t vấn đầu t phát triển cho các dự án du lịch

3.2.9 Trung tâm quảng cáo xúc tiến Du lịch.

Với chức năng nhiệm vụ sau:

 Tổ chức biến tạo sáng tác ảnh, in ấn phẩm, triển lãm phục vụ hoạt động quảng cáo xúc tiến du lịch.

 Nghiên cứu các loại hình quảng cáo để ứng dụng vào từng thị trờng du lịch

 Biên tập và phát hành tạp chí “ du lịch phát triển”.

3.3 Quyền hạn của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch

 Đợc Tổng Cục Du Lịch uỷ quyền tham gia các tổ chức nghiên cứu khoa học- Công nghệ- Thông tin- Đào tạo về Du lịch và khách sạn ở trong nớc và thế giới.

 Trực tiếp giao dịch và ký kết các hợp đồng, hợp tác Khoa học- Kỹ thuật tin- Đào tạo về Du lịch và khách sạn với các cơ quan đơn vị trong ngànhvà với các tổ chức và cá nhân ngời nớc ngoài

 Tổ chức dịch vụ kinh tế khoa học, công nghệ thiết kế, quy hoạch, lập đầu t phát triển mặt bằng và nâng cao chất lợng sản phẩm du lịch Việt Nam

 Quyết định việc tuyển dụng bổ nhiệm, bãi nhiệm, khen thởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên thuộc quyền theo sự phân cấp quản lý cán bộ của tổng cục du lịch.

4 Giai đoạn từ 01/11/2003 đến nay.

Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch có sự thay đổi sau quyết định số 393/QĐ-TCDL của tổng cục trởng Tổng Cục Du Lịch

 Phòng Thiết kế quy hoạch

 Phòng Nghiên cứu tài nguyên và môi trờng Phòng Đào tạo – Hợp tác quốc tế

 Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Tài vụ

 Trung tâm Dịch vụ khoa học và t vấn phát triển du lịch.

Trung tâm Dịch vụ khoa học và t vấn phát triển du lịch là sự kết hợp của hai trung tâm: Trung tâm Đầu t phát triển du lịch và Trung tâm Quảng cáo và Xúctiến du lịch.

4.2 Nhiệm vụ và quyền hạn của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch

 Trình Tổng cục trởng Tổng Cục Du Lịch chơng trình, kế hoạch nghiên cứu dài hạn, năm năm và hàng năm của Viện, tổ chức triển khai thực hiện sau khi đợc phê duyệt.

 Xây dựng và tham gia xây dựng chiến lợc, quy hoạch chơng trình, kế hoạch tổng thể phát triển du lịch, các đề án, dự án, dự thảo văn bản quy phạm pháp luật theo phân công của Tổng cục trởng Tổng Cục Du Lịch  Tham gia thẩm định các dự án quy hoạch về phát triển du lịch tỉnh

thành phố trực thuộc Trung ơng, khu du lịch, tuyến du lịch, các dự án về du lịch hoặc liên quan đến du lịch theo yêu cầu của Tổng cục Trởng Tổng Cục Du Lịch, thực hiện các dự án du quy hoạch phát triển du lịch của địa phơng, tổ chức, cá nhân có nhu cầu theo quy định của pháp luật. Tổ chức nghiên cứu cơ sở lý luận, thực tiễn về du lịch phục vụ sự

nghiệp khoa học du lịch và công tác quản lý nhà nớc của ngành du lịch. Nghiên cứu, đánh giá, phân loại tài nguyên du lịch, môi trờng du lịch,

xây dựng chiến lợc bảo vệ, tôn tạo, khai thác,sử dụng và phát triển bền vững tài nguyên du lịch, nghiên cứu dự báo quan hệ cung cầu, xu hớng phát triển thị trờng du lịch ở trong và ngoài nớc, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, định mức kinh tế kỹ thuật ngành du lịch, các giải pháp tăng cờnghiệu lực quản lý nhà nớc và hiệu quả kinh doanh du lịch.

 Tổ chức khai thác ứng dụng kết quả nghiên cứu vào hoạt động của ngành du lịch.

 Tổ chức công tác thông tin về khoa học chuyên ngành du lịch, biên tập, xuất bản các ấn phẩm, sản phẩm nghiên cứu khoa học công nghệ trong lĩnh vực du lịch du lịch để phổ biến các kết quả nghiên cứu của Viện, Tổng Cục Du Lịch và thế giới theo quy định của pháp luật.

 Tổ chức thực hiện các dịch vụ khoa học công nghệ, t vấn trong phạm vi chức năng của viện, ký kết các hợp đồng nghiên cứu khoa học, đề tài, đề án phát triển du lịch đối với các tổ chức, cá nhân, cơ quan nghiên