Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở C.ty khách sạn du lịch Thắng Lợi

Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở C.ty khách sạn du lịch Thắng Lợi

Mở Đầu

Tính cấp thiết của đề tài:

Cùng với sự chuyển hớng của nền kinh tế nớc ta kể từ sau Đại hội Đảngtoàn quốc lần thứ VI sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của Nhà nớctheo định hớng xã hội chủ nghĩa thì dần dần hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn Du lịch nói riêng đãkhông nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc, mà chịu sự tácđộng của các quy luật của nền kinh tế thị trờng Trong buổi giao thời này đãkhông ít doang nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ, thậm chí có doanhnghiệp phá sản, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp đã vợt qua đợc những khó khănban đầu và thích nghi với cơ chế mới, làm ăn năng động, hiệu quả và ngàycàng lớn mạnh hơn Mặt khác, môi trờng kinh doanh trong cơ chế thị trờngluôn biến đổi, vận động không ngừng, luôn phá vỡ kế hoạch ngắn hạn cũngnh dài hạn của doanh nghiệp.

Chính vì vậy:

Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụkế hoạch hóa hữu hiệu để đủ linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi tr -ờng kinh doanh, đó là chiến lợc kinh doanh.

Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể nh kếhoạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguycơ, điểm mạnh, điểm yếu, nhằm giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể vềmôi trờng kinh doanh cũng nh bản thân mình Từ đó hình thành nên mục tiêuchiến lợc và các chính sách, giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêuđó.

Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta đang xa lạ với mô hìnhquản lý chiến lợc nên cha xây dựng đợc một chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu,để phát triển sản xuất kinh doanh của mình, đặc biệt là trong ngành kinhdoanh dịch vụ Công ty Du Lịch -Khách Sạn Thắng Lợi không nằm ngoài sốđó Trong bối cảnh ngành du lịch khách sạn của chúng ta đang phải đối mặtvới nhiều áp lực: ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực, xu hớng thịtrờng khách du lịch giảm, đối mặt với mùa vụ Trớc tình hình đó đối vớiCông ty Khách Sạn-Du Lịch Thắng Lợi cần phải xây dựng một chiến lợc pháttriển toàn diện, hữu hiệu để vơn lên và đứng vững trong cạnh tranh hiện nay vàđể xứng đáng là một Khách Sạn-Du lịch (hàng đầu) có uy tín hàng đầu ở MiềnBắc-Việt Nam.

Mục đích nghiên cứu:

- Xem xét và tìm hiểu thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinhdoanh tại Công ty Khách Sạn-Du Lịch Thắng Lợi.

- Phân tích thực trạng rút ra những tồn tại, nguyên nhân và từ đó kiếnnghị một phần giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinhdoanh của công ty.

Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

- Bài viết chủ yếu nghiên cứu công tác hoạch định chiến lợc kinh doanhcủa Công ty Khách Sạn-Du lịch Thắng Lợi Tác giả đứng trên góc độ là Doanhnghiệp Khách sạn-Du lịch để phân tích và đề xuất ý kiến nhằm hoàn thiệncông tác này của công ty.

Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của Luận văn gồm 3 phần chính:

l-Ch ơng I

Cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lợckinh doanh tại một Doanh nghiệp Du lịch-Khách

sạn trong nền kinh tế thị trờng

I Khái quát chiến lợc kinh doanh và nội dung hoạch địnhchiến lợc kinh doanh.

1 Chiến lợc kinh doanh:

Thuật ngữ "chiến lợc" lần đầu tiên đợc sử dụng trong lĩnh vực quân sựvà đã gặt hái đợc những thành công to lớn Mãi đến thập kỷ 50 thuật ngữ nàymới đợc sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh Ngày nay chiến lợc kinhdoanh đợc vận dụng rộng rãi trong khắp các doanh nghiệp ở các nớc có nềnkinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng đốivới sự thành bại của các doanh nghiệp trên thị trờng.

Đến nay đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh,nhng 2 khái niệm dới đây đợc coi là phổ biến nhất:

Theo Alfred Chandler: Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơbản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiếntrình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêuđó.

Theo định nghĩa trong giáo trình "chiến lợc và kế hoạch phát triểndoanh nghiệp" (Bộ môn Kinh tế doanh nghiệp - trờng Đại học Kinh tế quốcdân): Chiến lợc kinh doanh của một công ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn,các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vềgiải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệphay công ty phát triển lên một trạng thái về chất.

Từ các định nghĩa chúng ta rút ra một số đặc trng cơ bản của chiến lợckinh doanh nh sau:

Thứ nhất: Chiến lợc kinh doanh luôn mang tính định hớng Bởi vì chiến

lợc kinh doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trờng kinh doanh hiệnđại luôn biến đổi không thể lờng trớc đợc nên chiến lợc kinh doanh chỉ cóđịnh hớng chứ không thể cứng nhắc Vì vậy bên cạnh các chỉ tiêu định lợng vàchiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn về các chỉtiêu định tính Cần luôn theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trờng kinhdoanh để kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lợc thậm chí điềuchỉnh các mục tiêu chiến lợc cho phù hợp.

Thứ hai: Chiến lợc kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty

hoặc ngời đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn, quan trọng nhấtđối với công ty Chiến lợc kinh doanh của công ty đề cập tới những vấn đề baotrùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nh-:"Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?", "Công ty đang tham gia những lĩnhvực kinh doanh nào?" và chiến lợc kinh doanh phải đợc ban lãnh đạo caonhất của công ty thông qua.

Thứ ba: Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng trên cơ sở lợi thế so

sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, Bởi vì Kế hoạch hóa chiến lợcmang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh củamình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu phải xác định điểmmạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh, hay "biết ngời biết mình" Muốn vậyphải đánh giá thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủcạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là giải đáp câu hỏi:"Chúng ta đang ở đâu?"

Thứ t: Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh

doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa truyền thống và thếmạnh của công ty Phơng án kinh doanh của công ty đợc thực hiện trên cơ sởkết hợp chuyên môn hóa với đa dạng hóa sản xuất và kinh doanh phù hợp.

Phân loại chiến lợc kinh doanh (Phân cấp chiến lợc):

Trong thực hành kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ sản xuất mộtloại hàng hóa hay dịch vụ nào đó mà không ít những doanh nghiệp sản xuất vàkinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau:

* Căn cứ vào quy mô, có thể chia ra:

- Chiến lợc tổng thể hay chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao hàm toàn

bộ các chơng trình hành động nhằm vào các mục đích

+ Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính.

+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lợc,xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động củacông ty.

Hay trả lời cho câu hỏi: Công ty nằm trong những ngành kinh doanhnào, vị trí đối với môi trờng và vai trò của từng ngành kinh doanh trong côngty.

+ Phân tích theo định mức vốn đầu t, chiến lợc tổng thể bao gồm:

Chiến lợc hạ chi phí (cost leadership).

Chiến lợc dị biệt hóa sản phẩm (differentiation) Chiến lợc phản ứng nhanh

Chiến lợc tập trung hóa vào một đoạn thị trờng nhất định.

- Chiến lợc cấp chức năng: là chiến lợc nhằm xác định hỗ trợ các chiếnlợc cấp kinh doanh nh thế nào? Bao gồm:

Nghiên cứu và phát triển (Research & Development) Tiếp thị

Phân vụ tuân theo và thống nhất với chiến lợc cấp kinh doanh.

Sơ đồ 1.1 : Hệ thống phân cấp chiến lợc

* Căn cứ theo cách tiếp cận có 4 loại:

- Chiến lợc nhân tố then chốt: T tởng của loại chiến lợc này gạt bỏ

những vấn đề, những yếu tố không quan trọng để tập trung nổ lực vào nhữngvấn đề, yếu tố quan trọng có tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty.

- Chiến lợc lợi thế so sánh: T tởng chủ đạo của loại chiến lợc này so

sánh điểm mạnh, yếu về mọi mặt của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh TừCấp công tyCấp doanh nghiệp

Cấp chức năng

R&D, tiếp thị

đó rút ra các lợi thế làm chỗ dựa phát huy chiến lợc kinh doanh của mình.

- Chiến lợc ràng tạo tiến công: Chiến lợc này đa ra những khám phá

mới, bí quyết công nghệ mới làm tiền đề cho chiến lợc kinh doanh để giành uthế vốn so với đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lợc khai thác các mức độ tự do: Chiến lợc này không khai thác

nhân tố then chốt mà khai thác các khả năng có thể của các nhân tố bao quanhnhằm tìm ra cơ hội và thế mạnh tiềm tàng bổ sung một cách hiệu quả vào thựchiện chiến lợc kinh doanh.

2 Nội dung hoạch định chiến lợc:

2.1 Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lợc:

* Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin phải đảm bảo tính đầy

đủ, chính xác và cập nhật Thông tin càng chính xác thì chiến lợc càng đángtin cậy và có tính khả thi cao.

* Công cụ phân tích và dự báo phải thống nhất và bổ sung cho nhau đối

với cùng một đối tợng nghiên cứu và trong cùng một điều kiện hoàn cảnhphân tích, không sử dụng đan xen, chồng chéo, trùng lặp

* Về con ngời: Những ngời tham gia quá trình phân tích, hoạch định

chiến lợc phải là ngời am hiểu, có trình độ thực sự, có khả năng thu thập và xửlý thông tin một cách linh hoạt, có khả năng khái quát và tổng hợp cao Từ đósẽ có sản phẩm-chiến lợc kinh doanh có độ tin cậy cao.

* Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến lợc kinh

doanh cho một công ty không thể để lộ ra ngoài, đây là nguyên tắc quán triệttriệt để trong nền kinh tế thị trờng Mặt khác do việc hoạch định chiến lợc làtập trung vào ban lãnh đạo cao nhất của công ty hay ngời đứng đầu công tynên cần đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh

theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc.

2.2 Tiến trình hoạch định chiến lợc kinh doanh:

Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau (về các bớc hoạch địnhchiến lợc kinh doanh trong một doanh nghiệp) trên thế giới Nhng với điềukiện hoàn cảnh kinh doanh của các doanh nghiệp nớc ta hiện nay, nên áp dụngquy trình 8 bớc đợc tổng kết từ kinh nghiệm của các công ty kinh doanh NhậtBản, và đợc khái quát theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2 : Tiến trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

Nội dung cụ thể của quá trình đợc từng bớc hoá nh sau:

* B ớc 1: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh, trong đó quan

trọng nhất là phân tích và dự báo về thị trờng Mục đích của phân tích và dựbáo môi trờng kinh doanh là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang hoạt độngtrong môi trờng nào? Thuận lợi hay khó khăn? Có triển vọng hay không? Cácthách thức của môi trờng kinh doanh đối với doanh nghiệp là gì?

Về nội dung, cần phân tích và dự báo sự biến động của các yếu tố môitrờng nh: Kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp, yếu tố tự nhiên Phântích và dự báo môi trờng kinh doanh là công việc phức tạp, đòi hỏi phải ápdụng nhiều phơng pháp nghiệp vụ và công cụ kỹ thuật phân tích nh ma trậnphân tích yếu tố bên ngoài (EFI), mô hình quy luật cạnh tranh

* B ớc 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trờng kinh

Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh trongbớc 1 cần có đánh giá và tổng hợp thông tin môi trờng để định hớng các mụctiêu kinh doanh chiến lợc Kết quả tổng hợp thông tin môi trờng phải tiếnhành 2 hớng:

+ Các thời cơ, cơ hội, thách thức trên thị trờng.+ Các rủi ro, cạm bẫy, bất lợi có thể xảy ra.

Trong thực tế việc tách ra theo hai hớng này là vô cùng phức tạp nhngđây là yếu tố bắt buộc trong quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh Bởi lẽ,không xác định đợc thời cơ, bất lợi có thể bỏ lỡ cơ hội và thậm chí trả giákhi thực hiện các mục tiêu chiến lợc và thực thi trong thực tế kinh doanh.

* B ớc 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định: Doanh

Phân tích & dự báovề môi trờng KD

Đánh giá thực trạngcủa doanh nghiệp

Tổng hợp kết quả P/T môi trờng KD

Quyết định và mongmuốn của nhà lãnh

đạo doanh nghiệpTổng kết kết quả

thực trạng DN

Hoạchđịnhcác ph-

ơng ánchiến l-ợc KD

Chơngtrìnhhoá ph-ơng án,chiến l-ợc đãchọnSo sánh

đánhgiá lựa

chọnchiến l-

ợc KD

nghiệp có khả năng đi đến đâu? và doanh nghiệp cần tránh những yếu tố nào?trong thời kỳ chiến lợc Việc phân tích tiến hành một cách toàn diện, trong đócó 3 nội dung phải đặc biệt chú trọng:

+ Phân tích thực trạng tài chính doanh nghiệp, tiềm năng về vốn, hiệuquả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính cơ bản

+ Phân tích về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp và khả năngthích ứng của mô hình tổ chức đó với biến động thị trờng.

+ Phân tích thực trạng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: số lợng, cơcấu, chất lợng các loại lao động

* B ớc 4: Tổng hợp phân tích kết quả và đánh giá thực trạng doanh

nghiệp theo 2 hớng:

+ Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so vớiđối thủ cạnh tranh trên thị trờng để triệt để khai thác khi xác định mục tiêuchiến lợc.

+ Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnhtranh, để giữ kín và che chắn trong quá trình kinh doanh.

* B ớc 5: Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và nguyện

vọng của những ngời đứng đầu doanh nghiệp Có thể nói các ý chí, quanđiểm của những ngời này có ý nghĩa chi phối trong quá trình xây dựng, lựachọn và tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

* B ớc 6: Xây dựng các phơng án chiến lợc kinh doanh dựa trên cơ sở

phân tích và tổng hợp các yếu tố môi trờng kinh doanh và nội bộ doanhnghiệp Phơng pháp đợc áp dụng phổ biến nhất là sử dụng Ma trận SWOT:

Sơ đồ 1.3 : Mô hình Ma trận SWOT

Ma trậnSWOT

Công ty

Môi trờng Điểm mạnhĐiểm yếu

Cơ hội cơ hội/mạnhcơ hội/yếu

Đe doạ đe doạ/mạnhđe doạ/yếu

Phơng pháp này đợc tiến hành theo 4 bớc:

+ Xác định các thời cơ, cơ hội, đe dọa của môi trờng có ảnh hởng lớnnhất (thuận lợi và khó khăn) đối với doanh nghiệp đa vào cột 1 của SWOT.

+ Xác định điểm mạnh yếu của doanh nghiệp trong môi trờng kinhdoanh để đa vào cột còn lại của ma trận.

+ Xác định các kết hợp giữa các yếu tố: thời cơ, đe dọa, điểm mạnh,điểm yếu.

+ Lựa chọn các nhóm kết hợp đồng nhất, theo đuổi cùng mục tiêu đểhình thành các phơng án chiến lợc.

(Ma trận SWOT nguyên tắc và sự hình thành các chiến lợc )

Trên cơ sở các kết hợp: SO (kết hợp điểm mạnh và cơ hội), ST (kết hợpđiểm mạnh và đe doạ), WO (kết hợp điểm yếu và cơ hội), WT (kết hợp điểmyếu và đe doạ) mà hình thành nên các phơng án chiến lợc cho doanh nghiệp

để lựa chọn Về nguyên tắc, các phơng án chiến lợc đợc hình thành trên cơ sởphát huy điểm mạnh, khai thác tiềm năng, tận dụng cơ hội, tránh các đe dọavà che chắn các mặt yếu của bản thân doanh nghiệp.

* B ớc 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc kinh doanh

tối u, nội dung này cần lu ý 2 vấn đề:

+ Việc đánh giá lựa chọn tiến hành trên cơ sở sử dụng nhiều tiêu chuẩn,nhiều chỉ tiêu đánh giá gắn với đặc điểm loại hình kinh doanh và phải chú ýđến mức độ trên u tiên Phơng án tối u là phơng án đáp ứng đợc nhiều chỉ tiêuđánh giá và chú trọng đến mức chi tiêu u tiên.

+ Phơng án chiến lợc chỉ tối u trong điều kiện và bối cảnh lựa chọn Vìvậy sau khi lựa chọn cần tiếp tục nghiên cứu sự biến động của môi trờng vàđiều kiện kinh doanh để có các điều chỉnh hợp lý.

* B ớc 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lợc kinh doanh

các nhiệm vụ thờng đi theo 2 hớng sau:

+ Xây dựng các chơng trình, phơng án kinh doanh và dự án khả thi gắn với chiến lợc kinh doanh đã lựa chọn (Bớc 7) Thực chất là cụ thể hóa cácmục tiêu chiến lợc để đa vào thực hiện.

+ Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị, nhằm đachiến lợc vào thực hiện trong thực tế Các chính sách, giải pháp này phải bámsát biến động của môi trờng kinh doanh, thực lực doanh nghiệp, đặc điểm củaloại hình kinh doanh.

II Khái quát về Khách sạn và kinh doanh khách sạn.1 Khách sạn:

Khách sạn là cơ sở phục vụ lu trú, và đôi khi có nhu cầu dừng chân tạmthời của du khách Thuở ban đầu, khách sạn chỉ là ngôi nhà nghỉ đơn sơ, phụcvụ chủ yếu là lu trú Cùng với sự phát triển của xã hội nói chung và du lịch nóiriêng đã ngày càng có nhiều du khách cũng nh nhu cầu của họ ngày càng cao.Trớc tình hình đó, các cơ sở lu trú đã phát triển ngày càng lớn mạnh cả về số l-ợng lẫn chất lợng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách ngày nay.

Theo định nghĩa của Bungaria về hoạt động kinh doanh khách sạn:Khách sạn là cơ sở phục vụ lu trú phổ biến cho mọi khách du lịch Nósản xuất, bán và phục vụ các dịch vụ, hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu củakhách du lịch về lu trú, nghỉ ngơi, ăn uống, chữa bệnh và giải trí phù hợp vớimục đích của chuyến đi Chất lợng và tính đa dạng của hàng hóa, dịch vụtrong khách sạn xác định thứ hạng của nó và mục đích của khách sạn là thulợi nhuận.

Đây là định nghĩa phản ánh tơng đối tổng hợp về hoạt động kinh doanhkhách sạn với mục đích chính là:

+ Thỏa mãn tốt nhu cầu của du khách.+ Đạt lợi nhuận cao (tối đa)

Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn trong nền kinh tế thị trờngngày nay trong điều kiện du lịch phát triển mạnh mẽ, đời sống ngời dân cao,

thì hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng phong phú, đa dạng, từ đólàm giàu thêm nội dung của khái niệm khách sạn Xu hớng phát triển của kinhdoanh khách sạn là không ngừng tăng các loại hình dịch vụ bổ sung.

2 Kinh doanh khách sạn.

Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ Mọi sản phẩmcủa khách sạn bán cho khách đều là dịch vụ hoặc có kèm theo yếu tố dịch vụtrong đó Tuy nhiên để đáp ứng tốt nhất, đủ nhất nhu cầu ngày càng đa dạngcủa du khách thì sản phẩm chính của kinh doanh khách sạn chủ yếu là:

+ Dịch vụ lu trú+ Dịch vụ ăn uống+ Dịch vụ bổ sung

Ngày nay một số khách sạn có điều kiện mở rộng kinh doanh có thểđáp ứng đợc nhu cầu đi lại cho khách.

Dịch vụ khách sạn có đặc điểm:

+ Tính vô hình: Mang đặc thù của dịch vụ nói chung, dịch vụ trong

kinh doanh khách sạn không nhìn thấy, sờ mó

+ Tính không đồng bộ: Chất lợng của dịch vụ đợc cấu thành, phụ thuộc

vào 2 yếu tố: Yếu tố chủ quan từ phía khách sạn nh: cơ sở vật chất, tiện nghiphục vụ, cách phục vụ và yếu tố chủ quan từ phía khách hàng là sự cập nhật.Vì thế cũng là một loại dịch vụ nhng đối với ngời này chất lợng cao, với ngờikia chất lợng thấp.

+ Tính trùng nhau giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng:

Dịch vụ khách sạn không thể di chuyền đợc muốn quá trình tiêu dùngdiễn ra thì khách du lịch phải di chuyển đến khách sạn Vì vậy quá trình sảnxuất dịch vụ có sự tham gia tích cực của khách du lịch.

+ Tính không lu kho- cất trữ: Dịch vụ khách sạn không thể lu kho hay

không có khái niệm tồn kho cất trữ Một phòng khách sạn đợc xây nên nếukhông có khách thuê 1 ngày thì coi là dịch vụ không đợc thực hiện hay là mấtđi ngày đó, bị lỗ Và một điều cần phân biệt ở đây là đối tợng trao đổi trongkinh doanh khách sạn là dịch vụ nên dịch vụ buồng ngủ (phòng) là đối tợngmua bán chứ không phải là phòng Vì vậy một phòng có thể bán cho nhiềukhách sử dụng trong nhiều khoảng thời gian khác nhau, khách không cóquyền sở hữu căn phòng đó.

III hoạch định chiến lợc kinh doanh tại doanh nghiệpkhách sạn.

1 Chiến lợc kinh doanh trong khách sạn:

a) Sự cần thiết:

Xu hớng trên thế giới, các khách sạn độc lập thờng là một bộ phận củachuỗi khách sạn lớn, do đó một số quyết định mang tính chiến lợc đã đợc cácbộ phận tham mu ở cấp tập đoàn đa ra ở Việt Nam chúng ta thời gian gầnđây một số khách sạn lớn cũng chịu sự khống chế của các tập đoàn ngoạiquốc, bên cạnh đó các khách sạn Nhà nớc thờng chịu sự quản lý của tổng cụchay tổng công ty Tuy nhiên các khách sạn riêng lẻ vẫn có phạm vi tự do trongviệc đề ra chiến lợc và quyết định của mình vì 3 lý do cơ bản sau:

+ Điều kiện xung quanh khách sạn ở từng địa phơng khác nhau, ngaycả cùng một địa phơng nhng ở 2 điểm khác nhau thì cũng có sự khác biệt Tùythuộc vào sự khác nhau ở quy mô to, nhỏ, cải tạo xây dựng hay xuống cấp điều kiện vật chất, loại thị trờng phục vụ, u thế về vị trí tọa lạc so với các đốithủ cạnh tranh của nó, điều kiện kinh tế của từng địa phơng, sự khác biệt trongthị trờng lao động địa phơng.v.v Do đó, những điểm khác nhau trong môi tr-ờng khách quan đòi hỏi việc hoạch định chiến lợc ở từng khách sạn riêng lẻkhác nhau.

+ Một chiến lợc ở cấp khách sạn liên quan đến cơ cấu hoạt động và tổchức của khách sạn Với một khách sạn, khi mở rộng và có một số thay đổi vềthiết kế và kiến trúc thì mọi việc trở nên phức tạp hơn: Ví dụ nh có thêm mộtnhà hàng, chức năng cung ứng đại tiệc có thể mở rộng, phơng tiện giải trí ítđơn giản hơn

Khi khách sạn phát triển, sự tiêu chuẩn hóa trở nên khó thực hiện (hoặcít sử dụng) Do đó, các nhà quản lý của khách sạn đang đợc mở rộng, có tráchnhiệm phát triển, cải tiến và thực hiện thêm nhiều kế hoạch chiến lợc cần thiếtcho sự thành công của doanh nghiệp họ.

+ Các công ty kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng nói cung chungcũng nh khách sạn nói riêng đã chuyển từ một đơn vị kinh tế cơ sở hoạt độngtheo cơ chế giao nộp, cấp phát sang thành một chủ thể kinh doanh có quyềnđộc lập tơng đối, thành một phân hệ kinh tế mở cửa và ngày càng hội nhập vàonền kinh tế khu vực và thế giới Vì vậy các doanh nghiệp đã có quyền quản lývà sử dụng nguồn vốn cũng nh các quyết định kinh doanh theo cơ chế tự cân

đối và tự trang trải và phải có lãi.

b) Khái niệm:

Doanh nghiệp khách sạn là một đơn vị kinh doanh trên thị trờng, là mộtđơn vị của ngành kinh doanh dịch vụ nói riêng, nó chịu ảnh hởng của tất cảcác động thái trên thị trờng, chịu sự tác động của quy luật kinh tế khách quancủa cơ chế thị trờng cũng nh các loại hình doanh nghiệp khác, việc hoạch địnhchiến lợc kinh doanh đòi hỏi tuân thủ quy luật quán triệt các nguyên tắcchung.

Chiến lợc kinh doanh không gì khác là phơng pháp nhằm cạnh tranhcủa doanh nghiệp, theo tác phẩm Quản lý khách sạn (Trờng Đào tạo nghiệp vụ

Du lịch Sài Gòn - 199 ) thì việc hoạch định chiến lợc đợc coi nh "một tập hợpcác quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiệnnhằm đạt đợc mục tiêu yêu cầu của doanh nghiệp" Coi nh bản thiết kế mà

khách sạn tuân thủ để cạnh tranh trong quá trình kinh doanh.

Việc hoạch định chiến lợc trong khách sạn giúp cho việc trả lời 3 câuhỏi cơ bản:

- Chúng ta làm gì và làm cho ai?- Chúng ta muốn đạt mục đích gì?

- Chúng ta sẽ quản lý các hoạt động của khách sạn nh thế nào để đạt ợc mục đích đề ra?

đ-Trả lời 3 câu hỏi là kim chỉ nam cho hoạt động vững chắc của kháchsạn sau này:

 Vấn đề chiến lợc đòi hỏi quyết định của ban giám đốc cao nhất vìnhững quyết định này ảnh hởng đến nhiều khâu trong hoạt động kinh doanhcủa công ty.

 Vấn đề chiến lợc liên quan đến việc sử dụng "nguồn vốn liên đới" lấytừ nguồn nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài.

 Vấn đề chiến lợc gần nh ảnh hởng đến sự hng thịnh lâu dài của doanhnghiệp Quyết định chiến lợc đa doanh nghiệp đến những thị trờng, những sảnphẩm, những dịch vụ và những công nghệ đặc biệt Mỗi khi tối hậu này đã đara thì không dễ thay đổi đợc.

 Vấn đề chiến lợc là định hớng tơng lai, chúng dựa trên những gì màdoanh nghiệp dự báo trong tơng lai.

 Vấn đề chiến lợc có những hậu quả liên quan đến nhiều khâu chứcnăng chính yếu cần đợc phối hợp chặt chẽ.

 Vấn đề chiến lợc đòi hỏi việc xem xét về môi trờng bên ngoài doanhnghiệp, những vấn đề chiến lợc liên quan đến tất cả những yếu tố bên ngoàitác động đến hoạt động của công ty.

c) Phân cấp hoạch định chiến lợc trong kinh doanh khách sạn:

Việc hoạch định chiến lợc đề ra ở từng cấp nh: "cấp tập đoàn", "cấpcông ty", "cấp bộ phận chức năng" và "cấp khu vực đơn vị".

- Chiến l ợc cấp tập đoàn: Giải quyết những vấn đề nh công ty tham gia

vào lĩnh vực kinh doanh nào? chính sách lãi cổ phần của tập đoàn, việc rót vốncủa tập đoàn cho những đơn vị kinh doanh riêng lẻ độc lập, phân chia tráchnhiệm xã hội và những mối quan hệ với cổ đông.

- Chiến l ợc cấp khách sạn: ởcác công ty độc lập thì việc lập chiến lợc

đợc thực hiện ở cấp 2, thờng thực hiện cho một thời gian dài (3-4 năm) ápdụng cho việc lựa chọn kinh doanh giới hạn hoạt động trong một vài thị trờngnhất định chứ không phải cạnh tranh trong toàn bộ thị trờng của ngành kháchsạn.

- Chiến l ợc cấp bộ phận chức năng trong khách sạn: Chiến lợc cấp

chức chức năng trong khách sạn thờng là mục tiêu hàng năm và là nhữngchiến lợc ngắn hạn (ví dụ: Ngân sách cho quảng cáo, phát triển chơng trìnhchất lợng )

2 Các đặc thù cơ bản của kinh doanh khách sạn ảnh hởng đếncông tác hoạch định chiến lợc kinh doanh:

* Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu t lớn, về vốn cố định(xây dựng nhà cửa, tiền thuê quyền sử dụng đất, trang thiết bị ) trong cơ cấuvốn Mặt khác thời gian thu hồi vốn lâu Nên đòi hỏi công tác hoạch địnhchiến lợc phải chú trọng đến việc đa ra những chiến lợc sử dụng hiệu quảnguồn vốn đẩy nhanh tiến độ thu hồi.

* Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, vị trí kiếntrúc cũng nh cơ sở vật chất kỹ thuật góp phần vào quyết định thứ hạng và sứchấp dẫn của khách sạn Mặt khác nó quyết định sự phân bổ kinh doanh kháchsạn Trong việc lựa chọn chiến lợc kinh doanh phải xác định thấy đối thủ cạnhtranh bằng cái gì: điều này đặc biệt cần quan tâm khi tiến hành mở rộng đầu tkinh doanh khách sạn, nâng cấp

* Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ nên sử dụnghàm lợng lao động (con ngời) lớn và luôn là yếu tố hàng đầu Quyết định sựthành công của khách sạn vì con ngời quyết định chất lợng dịch vụ, làm chodịch vụ hoàn hảo hơn Vì vậy trong quá trình thu nhập xử lý thông tin phảichú trọng đến yếu tố con ngời trong nội bộ khách sạn mình cũng nh của đốithủ cạnh tranh: chất lợng, số lợng, độ tuổi

* Cung trong kinh doanh khách sạn có độ ổn định tơng đối còn cầu vềkhách sạn luôn biến động Mặt khác cung thì tơng đối cố định và tập trungtrong khi cầu lại rải rác, phân tán, cung dịch vụ của khách sạn đơn lẻ, trongkhi đó cầu lại mang tính tổng hợp cao

Vì vậy, cung phụ thuộc cầu hay khách sạn luôn phụ thuộc vào khách dulịch, đặc biệt là trong điều kiện hiện nay Điều này đòi hỏi công tác nghiêncứu môi trờng kinh doanh đặc biệt là thị trờng phải sát sao, phải luôn tìm cáchthích nghi với biến động của thị trờng, tìm cách đi trớc đối thủ cạnh tranh

* Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn ờng chịu ảnh hởng của mùa du lịch, vào giữa vụ (chính vụ) thì số lợng kháchđến đông, ngợc lại vào trái vụ, điều này thể hiện rõ hơn đối với các khách sạnnghỉ biển, núi Trên việc đa ra chiến lợc và chính sách kinh doanh luôn phảichú trọng đến yếu tố này Cần cân đối thu chi giữa chính vụ, trái vụ cũng nh l-ơng bổng và các loại biện pháp kích thích kéo dài mùa vụ điều này đòi hỏiphải có phơng án kinh doanh cụ thể đặt ra cho các nhà quản trị nh các chínhsách áp dụng cho từng thời kỳ nhất định

th-* Tính chu kỳ của sản phẩm du lịch: Một khi sản phẩm du lịch hay thịhiếu tiêu dùng của khách du lịch thay đổi thì doanh nghiệp cần có biện phápđổi đối phó với tình hình thị trờng mới, đặc biệt là sản phẩm Ví dụ điển hìnhnh trớc đây nói đến du lịch Thái Lan là S3: Sightseeing (tham quan), Sand (bãibiển), Sex (tình dục) còn bây giờ là Văn hóa, mua bán Vậy thì các nhà kinhdoanh khách sạn phải tìm cách khai thác cơ hội hay thỏa mãn tối đa nhu cầubằng cách tạo cho khách những sản phẩm thích hợp, tạo điều kiện thuận lợicho du khách

ở đây yêu cầu sự linh hoạt trong việc thu thập thông tin và ra quyếtđịnh kinh doanh của các nhà quản trị.

3 Nội dung hoạch định chiến lợc kinh doanh trong Công ty Du lịch- Khách sạn.

3.1 Phân tích môi trờng ngoại vi của khách sạn.

Môi trờng ngoại vi của doanh nghiệp khách sạn là môi trờng bên ngoàikhách sạn chứa đựng các nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp lên các hoạtđộng kinh doanh của khách sạn

Phân tích môi trờng ngoại vi chủ yếu là nghiên cứu, xem xét những cơhội và nguy cơ có ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanhcủa khách sạn.

Sơ đồ 1.4 : Môi trờng ngoại vi của doanh nghiệp

3.1.1 Các tác lực vĩ mô:

a) Tác lực kinh tế:

Các yếu tố kinh tế chi phối trực tiếp lên hoạt động kinh doanh củakhách sạn Có 5 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất tác động một cáchsâu sắc nhất, quyết định nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đólà: Tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất, tỉ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát và chínhsách kinh tế Tùy theo hoàn cảnh khác nhau mà nó tác động lên hoạt động

pháp lý

Sản phẩmthay thếCông

Tự nhiên vàmôi trờng

Văn hoáxã hộiCác đối

Môi giới

Sản phẩm

thay thế

Doanhnghiệp

kinh doanh của doanh nghiệp khác nhau.

- Trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế củamột quốc gia đợc đo bằng GDP, GND ứng với nền kinh tế tăng trởng cao vàổn định thì nó tác động vào môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp theo 2 h-ớng;

+ Thu nhập quốc dân tăng lên dẫn đến khả năng thanh toán của dân ctăng lên nên môi trờng kinh doanh hấp dẫn, có nhiều cơ hội cho doanh nghiệp.+ Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp có hiệu quả nên khảnăng tích tụ và tập trung cao, nhu cầu đầu t mở rộng, sản phẩm phát triển, môitrờng kinh doanh hấp dẫn Và ngợc lại nếu trạng thái phát triển nền kinh tế ởgiai đoạn suy thoái.

- Lãi suất tiền gửi-vay: Do thị trờng vốn và thị trờng tài chính nớc ta chahoàn chỉnh, chính sách lãi suất đôi khi là ý muốn chủ quan của Nhà nớc nênmột sự thay đổi lãi suất sẽ ảnh hởng tốt và xấu đến quá trình hoạt động củacông ty Lãi suất cao, dân c thiên hớng tiết kiệm nên tiêu dùng dè dặt, doanhnghiệp cũng dè dặt khi đầu t mở rộng sản xuất.

- Tỉ giá hối đoái và giá của đồng tiền trong nớc: Có tác động rất lớn đếncác doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu và kinh doanh du lịch lý do làkhi tỉ giá hối đoái cao làm giảm giá trị đồng nội tệ tăng xuất khẩu và đồngnghĩa khách du lịch đến nhiều và tiêu dùng nhiều hơn Ngợc lại:

- Tỉ lệ lạm phát, mức độ việc làm thất nghiệp và thu nhập có ảnh hởngrất lớn đến xã hội nói chung và du lịch nói riêng Khi lạm phát cao tiền quayvề làm chức năng cất trữ, trong đầu t, tiền chỉ là bảo toàn giá trị không có íchcho kinh doanh.

- Chính sách kinh tế và đặc biệt là chính sách kinh tế đối ngoại có ảnhhởng gần nh quyết định lợng khách du lịch đến với khách sạn Hiện nay cáckhách sạn sang trọng chủ yếu là đón khách quốc tế, nhà đầu t Việc có chínhsách kinh tế đối ngoại thông thoáng và rõ ràng tạo ra nhiều cơ hội cho kháchsạn và doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung.

Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp cho nhà quản trị sử dụng môhình kinh tế dự báo nhằm xác định ảnh hởng của chúng là cơ sở dự báo ngànhkinh doanh và mại vụ công ty.

Dự báo kinh tếDự báo ngành KDDự báo mại vụ công ty

b) Tác lực thể chế và pháp lý: là các yếu tố làm nền tảng để hình thành

môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp Thể chế chính trị ổn định, đờng lốichính trị là rõ ràng và rộng mở thì tạo điều kiện cho đầu t, sản xuất, kinhdoanh và giao lu kinh tế với các nớc.

Môi trờng luật pháp đồng bộ và tơng đối ổn định và việc thực hiện luậtnghiêm minh sẽ tạo ra khuôn khổ và giới hạn pháp lý bảo đảm quyền tự chủtrong kinh doanh của doanh nghiệp.

Mặt khác, công nghệ mới tác động đến quá trình thu thập, xử lý và lutrữ, truyền đạt thông tin một cách mạnh mẽ.

Công nghệ mới giúp bảo vệ môi trờng sinh thái tạo điều kiện cho pháttriển du lịch bền vững.

d) Tác lực văn hóa - xã hội: Yếu tố này tác động lên môi trờng kinh

doanh của doanh nghiệp một cách chậm chạp nhng rất sâu sắc.

Phong tục, tập quán, thị hiếu, kết cấu dân ca, trình độ dân trí, tôn giáo,tín ngỡng tác động đến cơ cấu của sản phẩm du lịch.

Yếu tố này buộc các nhà kinh doanh du lịch và khách sạn phải nắmvững thông tin về đối tợng khác và hành vi của họ để có sản phẩm phù hợp vàkinh doanh có hiệu quả.

e) Tác lực tự nhiên - môi trờng: Nó tạo ra những khó khăn, thuận lợi

ban đầu cho kinh doanh của doanh nghiệp hay ngành thậm chí là cả quốc gia:+ Tài nguyên thiên nhiên, điều kiện thời tiết, khí hậu, địa hình ảnh h-ởng đến tính chất và loại hình kinh doanh, ảnh hởng đến việc mở rộng hayphân bổ cơ cấu của loại hình kinh doanh.

+ Vị trí địa lý và sự phân bổ địa lý của các vùng kinh tế ở trong nớc cóảnh hởng sâu sắc đến kinh doanh du lịch nh việc lựa chọn loại hình du lịchnào, phơng tiện vận chuyển

3.1.2 Các tác lực vi mô:

Các yếu tố này xuất hiện ở trong môi trờng tác nghiệp của công ty.Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lợc là phân tích các tác lực cạnh tranh trongmôi trờng kinh doanh để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà công ty gặpphải trong quá trình kinh doanh.

Sơ đồ 1.5 : Môi trờng tác nghiệp:

Khách DLMôi giới

điểm nghiên cứu Khách hàng (khách du lịch) là vấn đề không thể tách rờitrong môi trờng cạnh tranh, sự tín nhiệm của khách là tài sản lớn nhất củakhách sạn sự tín nhiệm đó là sự đạt đợc do khách sạn biết thỏa mãn nhu cầucủa khách tốt hơn đối thủ cạnh tranh Mặt khác khách hàng có u thế có thể épgiá hoặc đổi chất lợng cao và nhiều dịch vụ hơn Họ có nhiều thế mạnh hơn dohọ có quyền lựa chọn ngời bán trên thị trờng và việc chuyển hàng tiêu dùngsản phẩm của khách sạn không gây nhiều tốn kém trong điều kiện hiện nay,khách sạn cần phải xác định và phân loại khách hàng hiện tại và khách hàngtiềm năng của mình Đây là cơ sở cho hoạch định chiến lợc kinh doanh vàchiến lợc ma Vì về mặt triết lý kinh doanh thì "Khách hàng (khách du lịch) làthợng đế", có nghĩa là muốn phát triển kinh doanh phải nghiên cứu nhu cầucủa du khách nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầucủa du khách Về thực hành kinh doanh, thì khách hàng là nhân tố trung tâmtrong bộ ba chiến lợc trên thị trờng.

Du khách

toàn thị phần của khách sạn.

c) Các đơn vị cung ứng đầu vào:

Khách sạn cần quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn đầu vào nhvật t, thiết bị nguyên vật liệu, tài chính, tổ chức đào tạo

Việc lựa chọn ngời cung cấp là rất quan trọng, đối tợng nào là tin cậynhất, tiện lợi nhất cho khách sạn phải thông qua phân tích để nhận biết.

Các đơn vị cung ứng vật t đầu vào có thể ép giá giảm chất lợng sảnphẩm tùy theo vị thế của họ.

Hay trong lúc cần huy động tài chính, các nhà cung cấp có thể ép kháchsạn về lãi suất, nên khách sạn phải nghiên cứu và trả lời câu hỏi:

- Cổ phiếu khách sạn có đợc đánh giá đúng không?- Nguồn vốn lu động của khách sạn có mạnh không?

- Các điều kiện cho vay hiện tại có phù hợp với mục tiêu lợi nhuận củakhách sạn không:

- Số lợng ngời cung ứng đầu vào có bảo đảm sự lựa chọn tối u chokhách sạn không?

Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của kháchsạn do giảm giá, sự khống chế Nếu không chỉ nghĩ đến sản phẩm tiềm ẩn,khách sạn có thể bị tụt lại với thị trờng nhỏ.

Để đối phó với tình trạng này khách sạn phải luôn luôn:

+ Đầu t, đổi mới công nghệ, nâng cấp chất lợng sản phẩm để cạnh tranhvới sản phẩm thay thế +) Phát triển sản phẩm mới hay đa dạng tạo sản phẩmcho các phân đoạn thị trờng khác nhau.

e) Hoạt động môi giới trên thị trờng: Trong cơ chế thị trờng hoạt động

môi giới là tất yếu, và rất quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình tái sản xuất

xã hội hay lu thông hàng hóa Và đặc biệt rõ nét hơn trong ngành kinh doanhdịch vụ nói chung và du lịch - khách sạn nói riêng.

Trong kinh doanh khách sạn thì hoạt động môi giới là chiếc cầu nốigiữa khách sạn và khách du lịch do các nguyên nhân sau:

+ Cầu khách sạn (thị trờng khách) ở xa và phân tán Mặt khác kháchsạn lại gặp khó khăn trong công tác thông tin, tuyên truyền quảng cáo Nênviệc tìm ngời môi giới trung gian là cầu nối cực kỳ quan trọng để đa khách dulịch đến với khách sạn.

+ Khách du lịch lại không có thông tin về nơi mình đi đến, vì vậy ngờimôi giới có thể giúp họ an tâm, tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc tìmkiếm thông tin.

Mặt khác ngời môi giới góp phần làm tăng giá trị của sản phẩm du lịch- khách sạn (VAC - Value added chain) Ngời môi giới của khách sạn có thểlà công ty, đại lý du lịch lữ hành, khách sạn khác, công ty vận tải, các tổ chứcđơn vị có quan hệ với khách sạn.

Vì vậy cần nghiên cứu và có biện pháp u đãi đối với ngời môi giới nh:hoa hồng, chiết khấu, giảm giá hay u đãi về dịch vụ và cách phục vụ Đây làbiện pháp hữu hiệu giúp khách sạn giữ vững thị phần và ngày càng thu hútnhiều khách về khách sạn mình nhằm chiến thắng trong cạnh tranh Tuy nhiêndo xu hớng phát triển hoạt động môi giới một cách mạnh mẽ nên nhiều lúccũng gây không ít khó khăn cho khách sạn.

3.3 Môi trờng nội bộ khách sạn:

Môi trờng nội bộ khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố, hệ thống, bầukhông khí, mối quan hệ bên trong khách sạn Khách sạn cần xem xét và đánhgiá một cách nghiêm túc về mình để nhận biết điểm yếu, mạnh từ đó đa ra cácchiến lợc kinh doanh hợp lý nhằm giảm thiểu khuyết điểm, phát huy thế mạnhđể đạt lợi thế tối đa Bao gồm các yếu tố sau:

a) Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công haythất bại của một công ty, đặc biệt là khách sạn Vì hàm lợng lao động rất lớn,hoạt động chủ yếu là dịch vụ Con ngời là dữ liệu đầu vào để hoạch định mụctiêu, phân tích bối cảnh môi trờng, lựa chọn, thực hiện, kiểm tra vào chiến lợccủa khách sạn Dù kế hoạch hóa tổng quát có đứng đắn đến đâu nếu con ngờilàm việc không hiệu quả thì không thể mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh

doanh của khách sạn.

Việc đánh giá nguồn nhân lực thông qua các tiêu thức sau:

+ Số lợng nhân viên trong khách sạn đợc quyết định bởi quy mô kháchsạn.

+ Chất lợng đội ngũ nhân viên: tuổi, ngoại hình, trình độ nghiệp vụ,trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp Và tùy theo yêu cầu của công việc nóđòi hỏi chất lợng của lao động phù hợp.

Vì vậy cần đánh giá đội ngũ lao động để có hiệu quả cao và có các biệnpháp nh các chính sách cho ngời lao động biện pháp kích thích lao động, ch-ơng trình đào tạo, và tổ chức lao động hợp lý để phát huy lợi thế của kháchsạn.

b) Tổ chức: Tổ chức trong khách sạn bao trùm những vấn đề nh:

Việc tổ chức quản lý của khách sạn bao gồm các vấn đề: Cơ cấu tổ chức

 Hệ thống kiểm soát tổ chức chung. Nền nếp tổ chức

 Hệ thống kế hoạch hóa chiến lợc.

Tổ chức bộ máy phải đảm bảo các yêu cầu:

 Bảo đảm thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đợc giao hoặctự xác định phù hợp với yêu cầu và điều kiện kinh doanh trong từng giai đoạnphát triển.

 Bao quát tất cả các chức năng quản lý và phù hợp với quy mô củahoạt động kinh doanh trong khách sạn nhng phải phù hợp với đặc tính kinh tếkỹ thuật của khách sạn mình.

 Phải đợc tổ chức một cách tinh giảm, gọn nhẹ, ít khâu trung gian ítđầu mối nhng phải đủ sức gánh vác khách sạn và hoạt động có hiệu quả.

Mỗi khách sạn đều có quyền lựa chọn một mô hình tổ chức cho mình

tùy thuộc điều kiện kinh doanh và năng lực của ngời quản lý Một cơ cấu tổchức không tối u sẽ đa lại hậu quả cho khách sạn và ngợc lại.

Cơ cấu tổ chức và nền nếp tổ chức và định hớng cho phần lớn các côngviệc trong khách sạn Thực chất nền nếp tổ chức là cơ chế tơng tác với môi tr-ờng Một nền nếp tốt làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc họ làmvà đạt hiệu quả cao.

- Mối quan hệ trong bộ máy tổ chức thể hiện ở 3 góc độ:

+ Mối quan hệ chỉ đạo và lãnh đạo: là mối quan hệ bắt nguồn từ ngời cótrách nhiệm cao nhất, thuộc thẩm quyền ngời đứng đầu bộ máy quản lý mốiquan hệ này là hệ thống chỉ huy trực tuyến.

+ Mối quan hệ tham mu: là mối quan hệ không rõ tính chất ra lệnh màchỉ tham mu trong công việc xây dựng các phơng án, trong công việc đánhgiá, lựa chọn quyết định quản lý, hớng dẫn, đôn đốc, kiểm tra thực hiện cácphơng án quản lý cũng nh các quyết định quản lý.

+ Mối quan hệ tham mu: mối quan hệ không có tính chất bắt buộc,không thờng xuyên mà thờng là lời khuyên.

c) Tài chính kế toán: Bao gồm các yếu tố sau:

+ Bộ phận này có quan hệ mật thiết và quyết định đến các hoạt động

của các bộ phận khác trong khách sạn cũng nh các quyết định lớn mang tínhchiến lợc của lãnh đạo công ty Việc huy động vốn hay kiểm soát chi tiêu đều do bộ phận này đảm nhiệm.

d) Cơ sở vật chất kỹ thuật: Là yếu tố quyết định đến loại hạng, tiêu

chuẩn chất lợng và chất lợng phục vụ của khách sạn Cơ sở vật chất kỹ thuậttrong khách sạn bao gồm những vấn đề: mặt bằng, không gian sử dụng, sốphòng ngủ, loại phòng, diện tích, không gian, các loại cho dịch vụ nh bar, bểbơi, các văn phòng hành chính, đồ dùng tiện nghi của nó tơng ứng với từngloại hạng của khách sạn Do vậy từ đầu t xây dựng cho đến lắp đặt trang thiếtbị vật chất kỹ thuật nhà kinh doanh phải xác định loại hạng khách sạn mình sẽxây dựng từ đó mà có kế hoạch trang bị cho khách sạn để có tiêu chuẩn chất l-ợng hợp lý.

e) Hoạt động giữa các bộ phận dịch vụ: là hoạt động của các bộ phận

trực tiếp hoặc gián tiếp phục vụ khách hàng của khách sạn.Nếu phân các dịch vụ theo từng bộ phận thì khách sạn có:

+ Bộ phận buồng ngủ: gồm các hoạt động phục vụ khách trong thờigian khách lu lại Nhận, giao phòng và làm vệ sinh

+ Bộ phận ăn uống: nhà hàng, quầy bar, quán rợu phục vụ nhu cầu ănuống của khách

+ Bộ phận lễ tân: Phục vụ việc đặt phòng, đón khách, tiễn khách giaophòng, điện thoại

+ Bộ phận Marketing: Tìm kiếm nguồn khách, bán phòng cho khách + Bộ phận giặt là: Giặt là cho khách và cho các bộ phận trong kháchsạn Ngoài ra khách sạn còn có các dịch vụ bổ sung nh: Trung tâm thơng mại,thể thao-văn hóa, Saunna, Massage, cắt tóc tùy theo nhu cầu, quy mô, loaihạng và điều kiện kinh doanh.

Khách sạn là một đơn vị tổ chức có tính hợp lý và hiệu quả thể hiện ởhoạt động hiệu quả của từng bộ phận và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộphận trong khách sạn.

“Chất lợng phục vụ bằng sự cảm nhận của khách- sự mong đợi củakhách” Vì vậy, các bộ phận trực tiếp quyết định sự thành công của khách

f) Bộ phận Marketing: Trong cơ chế thị trờng hoạt động Marketing là

hoạt động quan trọng đối với mọi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nóichung và khách sạn nói riêng Hoạt động Marketing bao gồm các vấn đề:

+ Nghiên cứu triển khai các loại sản phẩm, sự đa dạng của sản phẩm+ Tổ chức mua bán sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.

+ Nghiên cứu thu thập thông tin về thị trờng, kênh phân phối, dịch vụsau khi bán đối với khách

Bộ phận này đề ra các chiến lợc Marketing cho khác sạn thông qua cácchính sách:

- Chính sách sản phẩm:

+ Chủng loại, số lợng, chất lợng.+ Sản phẩm mới, dị biệt

+ Đa dạng hóa sản phẩm - Chính sách giá: Liên quan đến:

+ áp dụng các loại hình quảng cáo.

3.2 Xây dựng hệ thống mục tiêu:

Hệ thống mục tiêu là cơ sở chính trong công tác hoạch định chiến lợc,theo nghĩa hẹp, mục tiêu là những kết quả kỳ vọng Theo nghĩa rộng, là nhữngthành quả mà nhà quản trị muốn đạt đợc trong tơng lai cho tổ chức mình Hệthống mục tiêu xem nh là hệ thống có tính lại, vừa là tiến trình có tính năngđộng, do vậy mục tiêu vừa là các mối định hớng cố định vừa là linh hoạt pháttriển với kỳ vọng ngày càng cao hơn Do đó sẽ có 2 đại lợng để đo: Định tính

Mục tiêu chính thức thờng mơ hồ, không cụ thể nh:

- Không ngừng cải tiến lợi nhuận và hiệu quả công việc, không lúc nàođo lờng hay đánh giá cải tiến này.

- Không phải phục vụ tốt nhất

+ Mục tiêu thực tế: mang tính đặc thù, khép kín và liên quan trực tiếpđến chính sách hoạt động của công ty nh:

- Chỗ đứng trên thị trờng, đổi mới, sản lợng, nhân lực tài chính, lợinhuận, thực hiện và phát triển quản trị, khả năng làm việc của nhân viên Mục tiêu này có đặc điểm là xây dựng trên cơ sở hàng năm (Do giám đốc đara).

+ Mục tiêu hành động: Đi vào những tiêu chuẩn chi tiết và cụ thể hơn,có quy định thời gian hoàn tất và các bớc thực hiện cho mục tiêu đó nh:

- Tăng công suất phòng 15% năm tới thì lập chơng trình giảm giá 10%cho khách cao cấp hay các biện pháp khác

3.3 Xác định các phơng án chiến lợc trên cơ sở phân tích môi trờngngoại vi và môi trờng tác nghiệp:

Dựa trên phân tích môi trờng ngoại vi và nội vi, khách sạn phải kết hợpnó lại trong quan hệ tác động lẫn nhau giúp cho việc:

+ Phân tích điểm mạnh, yếu trong nội bộ.

+ Phân tích nguy cơ và đe dọa bên ngoài tác động đến hoạt động kinhdoanh của khách sạn.

Quá trình phân tích này đợc gọi là SWOT (Strengths and Weaknessesand Opportunities and Threaths) Phân tích SWOT cho phép các doah nghiệpnghiên cứu một cánh có hệ thống các điều kiện của SWOT để đa vào tiến trìnhphân loại sự lựa chọn chiến lợc.

- Strengths (điểm mạnh): Nguồn vốn (vật chất và con ngời) hay cácthuận lợi khác ảnh hởng đến đối thủ cạnh tranh và những nhu cầu của các thị

4 Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty

5 Kết hợp mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài đề xuất chiến lợc SO,phát huy điểm mạnh tận dụng cơ hội.

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội ngoài đề xuất chiến lợc WOkhắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài.

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài đề xuất chiến lợcST Lợi dụng thế mạnh để đối phó với nguy cơ đe dọa.

8 Kết hợp điểm yếu trong với mối đe dọa ngoài đề xuất phơng án chiếnlợc WT, nhằm tối thiểu hóa tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trớc các mốiđe dọa bên ngoài (đợc thể hiện qua sơ đồ 1.3 : Mô hình Ma trận SWOT).

+ Các kế hoạch phải đợc thực hiện và các kết quả phải đợc giám sát vàkiểm tra.

+ Kế hoạch chiến lợc đợc thực hiện thông qua các kế hoạch hành động,kế hoạch hoạt động và kế hoạch lâu dài.

- Kế hoạch hành động rất chi tiết, cụ thể từng bớc một, rất cần thiết để

đáp ứng với mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp Một chơng trình là một kếhoạch hành động phối hợp với nhiều hoạt động khác để hớng tới mục đíchchung Một kế hoạch hành động phải gìm các mục tiêu đợc diễn giải rõ ràngtừng bớc chi tiết, sự phân trách nhiệm cho từng cá nhân, bảng khung thời gianvà ngân sách.

Tuy nhiên, hoạt động của khách sạn thờng diễn ra theo trình tự lập lại.Do đó, phần quan trọng trong việc quản lý khách sạn là sự thiết lập kế hoạchhoạt động hàng năm, từ đó đề ra mục tiêu từng ngày, từng tháng cho việc quảnlý doanh nghiệp.

- Kế hoạch hoạt động của các bộ phận chức năng và việc phát triển cácngân sách hoạt động thờng niên sẽ giúp cho việc thực hiện thành công kếhoạch hành động và hớng tới, hớng dần các bộ phận khác trong khách sạnhoạt động.

Sơ đồ 1.6 : Sơ đồ thực thi chiến lợc

- Kế hoạch lâu dài (kế hoạch dự trù) phải đợc cập nhật để đảm bảo việcxử lý đồng bộ cho các vấn đề hàng ngày Kế hoạch này có thể đợc chia nhỏ rathành các chính sách, nội quy, quy định và các bớc hoạt động chuẩn.

Chính sách là đờng lối chỉ đạo chung để đa ra quyết định về quản lý Các bớc hoạt động cũng giống nh chính sách, nhng thờng dùng để xửlý các vấn đề chi tiết hay đòi hỏi nhiều thủ tục hơn Bao gồm các hoạt độngcần thiết để đáp ứng khi khách than phiền, các thủ tục giải quyết về tai nạnhay rủi ro trong thanh toán với khách.

Ch ơng trìnhDự ánNgân sách

Chiến l ợc hoạch định chức năngNgân sách

Chính sáchHoạt động chuẩnNội quy & quy địnhKế hoạch

hành động

Kế hoạch hoạt động

Kế hoạch lâu dàiMục tiêu & quy tắc

chiến l ợc

Nội quy và quy định nêu ra những hành vi đợc phép hay bị cấm đoán.Ví dụ: Cấm uống rợu say khi sử dụng bể bơi

3.5 Đánh giá chiến lợc:

Bớc cuối cùng của hoạch định chiến lợc là kiểm tra và đánh giá Việckỉêm tra sẽ dễ dàng nếu các bớc trớc thực hiện nghiêm túc: Mục tiêu hợp lý,chiến lợc đợc lựa chọn kỹ, thực hiện tốt và ngân sách đợc chuẩn bị đầy đủ.

Tuy nhiên, chiến lợc đợc thiết lập dựa trên sự cạnh tranh trên thị trờngđã đợc xác định Vì vậy, việc kiểm tra liên quan đến việc giám sát tác độngcủa môi trờng cả bên ngoài lẫn bên trong và những thử nghiệm của doanhnghiệp nhằm thực thi chiến lợc.

Thực tế cho thấy việc kiểm tra ngân sách là phơng pháp có hiêu quảnhất Ngân sách này phản ánh cách sử dụng "nguồn vốn" và dự đoán hoạtđộng thông qua doanh thu và chi phí Một khi ngân sách "là đại biểu" cho kếhoạch hành động và hoạt động, sẽ phản ánh kế hoạch này đã và đang pháttriển nh thế nào?

+ Trong khách sạn, các cấp điều hành thờng phải chú ý đến các chỉ tiêunh: tỷ lệ phòng có khách ở, trung bình giá, tỷ lệ khách muốn phòng đôi, chiphí lao động và thực phẩm Cần theo dõi các con số thống kê và tỉ suất hoạtđộng nh tổng doanh thu của nhà hàng và quầy uống tính trên tỷ lệ phòng cókhách và lợi tức trớc khi đa ra những thay đổi về kế hoạch nếu cần.

+) Việc kiểm tra không những giúp nhà quản lý giám sát thực hiện màcòn để can thiệp kịp thời khi các hoạt động diễn ra không theo kế hoạch.

3.6 Thời gian:

Đây là vấn đề mấu chốt cuối cùng của công tác hoạch định chiến lợc,phải trả lời các câu hỏi sau: Việc lập chiến lợc thờng diễn ra nh thế nào? ở quymô nào và thời gian bao lâu?

Tùy vào mức độ biến động của môi trờng kinh doanh mà khách sạn ápdụng trong thời gian dài với môi trờng ổn định thuận lợi Ngợc lại phải thayđổi để thích ứng khi có thay đổi trong hay ngoài doanh nghiệp Thời gian gầnđây, môi trờng kinh doanh của khách sạn có nhiều điểm bất ổn định đặc biệtlà thị trờng Nên mỗi công ty cần có những chiến lợc linh hoạt để đối phó vớihoàn cảnh khó khăn, thay đổi bên ngoài.

Tuy nhiên, tùy vào cấp độ mà chiến lợc có thể kéo dài hay ngắn hạn, cóthể 3-5 năm hay hàng năm.

Khách sạn là món quà của Đảng và Nhân dân Cu Ba tặng nhân dân ta.Đợc khởi công xây dựng vào giữa năm 1973 (sau hiệp định Pari) Khách sạnđợc khánh thành ngày 27/6/1975 nhân dịp chiến thắng Moncada của nhân dânCu Ba và lấy tên là Victoria (Thắng Lợi) Với kiến trúc đặc thù và đợc xâydựng nên một diện tích khoảng 4,5 ha, gần làng hoa, cây cảnh truyền thốngcùng với dấu ấn lịch sử văn hóa chùa chiền nh chùa Trấn Quốc, Quán Thánh,Phủ Tây Hồ, lúc đầu khách sạn mang tính chất là nhà nghỉ cao cấp, mục đíchchính là đón tiếp và phục vụ các đoàn khách quốc tế của Đảng và Chính Phủ,các chuyên gia nớc ngoài đến Việt Nam.

Ban đầu khách sạn đợc bàn giao bộ xây dựng, sau đó chịu sự quản lýcủa Bộ Nội Thơng, rồi chuyển sang Bộ Công An, Công ty Du lịch Việt Nam,công ty du lịch Hà Nội Kể từ tháng 10/1995 Khách sạn Thắng Lợi tách khỏicông ty du lịch Hà Nội trở thành một doanh nghiệp độc lập lấy tên là Công tyKhách sạn- Du lịch Thắng Lợi trực thuộc Tổng cục Du lịch Quá trình hoạtđộng kinh doanh của khách sạn đã trải qua 3 thời kỳ chính:

+ Thời kỳ tập trung quan liêu bao cấp: (1975-1988)

Thời gian này, khách sạn hoạt động chỉ mang tính phục vụ, hạch toántheo kiểu bao cấp, không xác định lỗ lãi mà chỉ tính số lơng khách đã phục vụ.Việc điều phối kế hoạch kinh doanh, vốn liếng vật t, hàng hóa đều do công tyDu lịch Hà Nội điều phối Hiệu quả kinh doanh thấp,

+ Thời kỳ hạch toán không đầy đủ: (10/1988-10/1995) dịch vụ nghèonàn, chủ yếu phục vụ ăn và ngủ cho khách.

+ Từ khi nền kinh tế chuyển hớng sang nền kinh tế thị trờng, khách sạnđã có những chuyển biến đáng kể, đã thực sự bớc vào kinh doanh theo cơ chếthị trờng, thời kỳ hạch toán kinh doanh độc lập, tuy nhiên vẫn cha đầy đủ.Trong thời gian này khách sạn đã có con dấu riêng, có tài khoản riêng tại cácNgân hàng bao gồm tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ Khách sạn có quyềnquyết định việc phân chia lợi nhuận theo các quý và phân chia lơng của cán bộnhân viên Có quyền quyết định về giá cả các loại dịch vụ hàng hóa trongkhách sạn, tự tuyển lao động và điều hành mọi hoạt động kinh doanh.

+ Thời kỳ hạch toán độc lập đầy đủ: (10/1995 đến nay) kể từ sau khiquyết định số 304/QĐ của Tổng cục Du Lịch ban hành ngày 28/10/1995 thànhlập công ty khách sạn du lịch Thắng Lợi và đã là một đơn vị kinh doanh hạchtoán độc lập đầy đủ Có toàn quyền quyết định hoạt động kinh doanh củamình cũng nh chịu mọi trách nhiệm trớc kết quả kinh doanh của mình.

Để đáp ứng yêu cầu kinh doanh cũng nh đối phó với tình hình cạnhtranh mạnh mẽ trên thị trờng khách sạn-du lịch hiện nay Khách sạn đã khôngngừng đầu t cải tạo nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật và hoàn thiện hệ thốngdịch vụ bổ sung Khách sạn đã xây mỗi khu sale, Bungalow đợc 19 phòng,nâng tổng số phòng lên 178 và đi vào hoạt động cho đến nay Mặc dù kiểukiến trúc đặc thù nhng phần lớn các phòng đợc bố trí ở tầng trệt nh: Phòng ăn,quầy lễ tân, quầy lu niệm, cắt tóc, quầy bar, beauty salon, sauna, massage ,gần đây khách sạn đã xây dựng bể bơi, trang bị mới ở khu nhà bếp Năm1998, khách sạn tiến hành xây dựng phòng Karaoke, dancing hall Ngoài rakhách sạn còn có hai sân quần vợt đảm bảo phục vụ nhu cầu văn hóa thểthao cho khách.

Trải qua hơn 20 năm hoạt động, từ khi ra đời khách sạn luôn là mộttrong những khách sạn lớn nhất, hiện đại nhất miền Bắc, là địa chỉ tin cậy củakhách du lịch Tuy nhiên, thời gian gần đây do sự biến động của thị trờng vàsự gia tăng lợng khách sạn xây mới Mặt khác cũng do một số lý do khác dẫntới hoạt động kinh doanh của khách sạn bị giảm sút Song khách sạn vẫn đangtừng bớc đổi mới, hiện đại hóa và cố gắng khắc phục những yếu kém để khẳngđịnh vị trí của mình trên thơng trờng.

Khách sạn chủ yếu kinh doanh các loại dịch vụ sau:

- Kinh doanh dịch vụ buồng ngủ, nhà hàng, thông tin liên lạc, hàng tiêudùng, hàng lu niệm, dịch vụ văn hóa thể thao, vui chơi giải trí, giặt là, đổitiền

- Tổ chức văn phòng du lịch bao gồm ký kết, đón đa, hớg dẫn kháchtham quan các tuyến điểm du lịch trong nớc, kết hợp với các công ty lữ hànhđa khách ra nớc ngoài cũng nh đón khách du lịch nớc ngoài vào Việt Nam.

- Kinh doanh dịch vụ thơng mại, t vấn, dịch thuật, thông tin, hội chợ,triển lãm, th ký, thuê đại diện

- Tổ chức sản xuất và kinh doanh các mặt hàng dịch vụ phục vụ cho cácnghiệp vụ trên.

2 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn:

Công ty Khách Sạn du lịch Thắng Lợi là một đơn vị kinh doanh độc lậptrực thuộc Tổng cục Du lịch, cũng nh các doanh nghiệp kinh doanh du lịchNhà nớc khác, nó có những chức năng và nhiệm vụ sau:

+ Chức năng:

- Sản xuất và cung ứng những sản phẩm và dịch vụ du lịch cho kháchdu lịch, thỏa mãn những nhu cầu của khách ngày càng đa dạng, phong phúhơn.

- Phân phối sản phẩm và dịch vụ của mình qua các kênh, luồng đếnkhách du lịch một cách hiệu quả nhất Phân phối công bằng và hợp lý kết quảđạt đợc.

- Thực hiện chức năng xã hội vừa tiến hành sản xuất kinh doanh vừabảo đảm lợi ích kinh tế xã hội và những ràng buộc của xã hội.

- Mở rộng hợp tác kinh doanh với các đơn vị kinh doanh trong và ngoàingành.

- Quản lý và sử dụng vốn kinh doanh có hiêu quả và đúng nguyên tắcchế độ của Nhà nớc quy định.

- Chấp hành đầy đủ các chính sách, chế độ và luật pháp của Nhà nớc vàchấp hành mọi quy định của Tổng cục

- Quản lý hợp đồng giao nhận, đa đón khách du lịch, đầu t kinh doanh với các tổ chức lữ hành trong và ngoài nớc cũng nh các đơn vị kinh doanhtrong và ngoài ngành theo đúng luật định của Nhà nớc.

3 Bộ máy tổ chức quản lý của khách sạn - Công ty:

Trong mỗi thời kỳ kinh doanh, khách sạn đều có một mô hình tổ chứcquản lý phù hợp với yêu cầu, điều kiện kinh doanh Hiện nay, do có sự thayđổi về tình hình nguồn khách cũng nh sự thay đổi trong điều kiện kinh doanhcủa doanh nghiệp nên khách sạn đã lựa chọn một mô hình mới phù hợp vàhoạt động có hiệu quả hơn Mô hình này bắt đầu hoạt động từ 22/9/1998.

Theo sơ đồ 2.1, Giám đốc công ty quản lý chung công ty và trực tiếpphụ trách phòng tài chính kế toán, phòng kỹ thuật nghiệp vụ, phòng kinh tế kếhoạch Hai phó giám đốc công ty phụ trách hai khối: xí nghiệp giặt là, kháchsạn, cửa hàng ăn uống, dịch vụ thơng mại, trung tâm lữ hành, chi nhánh đạidiện.

Phòng kỹthuậtnghiệp vụ

Phòng kinh

tếkế hoạch

Phòng kinh

tếkế hoạch

Giám đốc khách sạn

phó Giám đốcphó Giám đốc

buồng Tổ mỹnghệ

Tổcâycảnhtạp vụTổ

Tổ vuichơigiải trí

Bếp dịchTổvụVH-TT

bảo vệ Các bộ phận sản xuất chịu sự chỉ đạo của 2 phó giám đốc Một phógiám đốc quản lý các tổ: lễ tân điện thoại, buồng, mỹ nghệ cắt tóc, cây cảnhtạp vụ Một phó giám đốc quản lý các tổ: Bàn bar, bếp, dịch vụ văn hóa thểthao Hệ sản xuất kinh doanh cả khách sạn đợc chia thành 12 tổ Mỗi tổ gắnliền với từng chức năng hoạt động của nó, từ đó hình thành nên một hệ thốngdịch vụ Các dịch vụ này có liên quan chặt chẽ với nhau, sản phẩm (dịch vụ)khách sạn đợc tạo ra bởi nhiều khâu dịch vụ Bởi vậy, mô hình quản lý củakhách sạn đã giảm bớt khâu chồng chéo và phân rõ từng chức năng của từngbộ phận.

Nhận xét: qua hai mô hình trên ta thấy đây là các mô hình tổ chức quản

lý trực tuyến, năng động hơn so với mô hình cũ mà công ty đã áp dụng trongnhững năm trớc, nhằm tránh chồng chéo trong khâu quản lý và trong việc thừa

hành mệnh lệnh quản lý của cấp lãnh đạo phù hợp với chức năng và nhiệm

vụ mới của công ty.

4 Đặc điểm nguồn nhân lực của khách sạn.

Lao động là yếu tố quyết định chất lợng dịch vụ của khách sạn Nócũng là yếu tố quyết định thành công đối với kinh doanh dịch vụ nói chung.

Cùng với sự biến đổi của thị trờng khách và cơ cấu tổ chức lao độngtrong doanh nghiệp thì lực lợng lo động tại khách sạn Thắng Lợi có chiều h-ớng thay đổi cả về cơ cấu và số lợng.

Nếu nh tính đến tháng 10-1994, khách sạn có 371 ngời lao đọng biênchế chính thức là 304 ngời, lao động hợp đồng ngắn hạn có 67 ngời Với tuổiđời trung bình là 39 thì đến năm 1998, sau thời gian hoạt động hơn 20 năm kểtừ 1975 Với thời gian hoạt động nh vậy, trong khi lợng nhân viên luônchuyển đi là ít nên tuổi đời của nhân viên bình quân khá cao (khoảng 43) Sốlợng lao động khoảng 348 ngời với định mức là 348/178 =1,95 ngời /phòng.Đại đa số lao động sống và làm việc từ thời bao cấp, vì vậy sức ì khá lớn, trìnhđộ ngoại ngữ thấp, trình độ chuyên môn tay nghề khá cao nhng thực ra cha đ-ợc đào tạo sâu và tinh thông nghề nghiệp, chủ yếu học ở trờng Du lịch ViệtNam Tác phong nghề nghiệp, phong cách phục vụ, trình độ giao tiếp còn bịhạn chế.

Sau khi khách sạn Thắng Lợi đợc tách khỏi công ty Du Lịch Hà Nộitheo quyết định số 304/QĐ của Tổng cục Du Lịch để thành lập công ty du lịchkhách sạn Thắng Lợi nên công ty có thêm một số chức năng và quyền hạn

mới nên cơ cấu tổ chức lao động ở các bộ phận cũng đợc thay đổi cho phù hợpvới yêu cầu mới của hoạt động sản xuất kinh doanh.

Biểu 2.1 : Tình hình phân bố lợc lợng lao động theo bộ phận

TT Các phòng ban chức năng Năm 1996(Số ngời)

Năm 1997(Số ngời)

Năm 1998(Số ngời)

- Tổ bếp- Tổ Bar

8 Bộ phận lu trữ- Khu A- Khu B- Khu Sa lê

3237149 Bộ phận dịch vụ bổ sung

- Tổ VH-TT

- Tổ vui chơi giải trí- Tổ vệ sinh môi trờng

(Nguồn : Báo cáo tổng kết hàng năm)

Qua biểu trên cho thấy, số lợng lao động giảm từ 371 năm 1996 xuốngcòn 348 năm 1997 và năm 1998, tức là 23 ngời tơng đơng với 13,5% Lợngnghỉ này một phần đợc giải quyết chế độ nghỉ hu, một phần xin nghỉ đi xuấtkhẩu nớc ngoài, và phần còn lại làm ở các doanh nghiệp khác Tuy vậy vớitình hình kinh doanh hiện nay, công suất sử dụng buồng giờng là 30% Năm1998 thì lợng lao động này vẫn còn quá nhiều Vì vậy khách sạn nên có cácbiện pháp tính giảm.

Về trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên không đợc cải thiệnnhiều qua các năm Trình độ Đại học và trên Đại học về Du lịch-khách sận có5 ngời vào năm 1996 chiếm tỷ trọng 1,3%, 8 ngời vào năm 1997, 1998 tăng 3ngời trên tổng số 348 ngời hay chiếm tỷ trọng 2,3%

Trìng độ ngoại ngữ Tiếng Anh 13 ngời năm 1996 tăng lên 18 ngời năm1997, 1998 tỷ trọng 5,2% trong tổng số lao động 348 ngời Cụ thể đợc thểhiện ở biểu sau:

Biểu 2.2 : Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên mônqua các năm 1996 - 1998

TT Trình độ chuyên môn của CNVCty

Năm 1996(Ngời)

Năm 1997(Ngời)

Năm 1998(Ngời)I.

Trình độ chuyên môn - nghiệp vụ:Trình độ đại học và trên đại họcTrình độ trung cấp

Trình độ CN kỹ thuậtTrình độ về ngoại ngữ:

Tốt nghiệp đại học tiếng AnhTốt nghiệp đại học tiếng BulgariaTốt nghiệp đại học tiếng NgaTốt nghiệp đại học tiếng Trung

(Nguồn : Báo cáo tổng kết hàng năm)

Nhận xét: Qua phân tích thực trạng lao động tại khách sạn Thắng Lợi,ta thấy rằng lực lợng lao động tại khách sạn tơng đối già Trình độ về chuyênmôn nghiệp vụ có phần nào bị hạn chế Vì vậy đây là một khó khăn cho kháchsạn trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình Khách sạn cầnđẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dỡng đội ngũ lao động cả về kiến thức nghiệpvụ lẫn ngoại ngữ để nâng cao chất lợng phục vụ nhằm đáp ứng trong cạnhtranh hiện nay.

5 Đặc điểm về nguồn khách của Khách sạn Thắng Lợi.

Nguồn khách luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp

kinh doanh du lịch-khách sạn Cho phép doanh nghiệp xác định thị trờng mìnhở đâu? hay nói cách khác, nguồn khách giúp khách sạn trả lời câu hỏi là kháchsạn sản xuất ra hàng hóa dịch vụ để bán cho ai? liên quan đến nguồn khách họlà ai? Họ từ đâu tới? qua con đờng nào? đặc điểm tiêu dùng dịch vụ ra sao? Từ việc nghiên cứu nguồn khách, khách sạn có thể có phơng án sản xuất loạihàng hóa dịch vụ nào? sản xuất nh thế nào?

Khách sạn Thắng Lợi vẫn là một khách sạn Nhà nớc, từ trớc đến nay ờng đón các đoàn khách ngoại giao, công vụ, thơng gia cùng với xu hớngchuyển đổi của thị trờng thì nguồn khách đến với khách sạn có nhiều thay đổi.

th-Đến với khách sạn Thắng Lợi có những nguồn khách nh: Khách của cácđại sứ quán, khách-thơng nhân, khách du lịch thuần túy, khách nội địa, kháchtừ hàng không, khách của các ngành khác Các đoàn nguyên thủ quốc gia, cáchội nghị lớn Nhng chủ yếu đợc xếp thành 4 loại sau:

- Khách thơng nhân: là các đối tợng khách đến Việt Nam giao dịch,buôn bán, tìm hiểu cơ hội đầu t kinh doanh hoặc của các văn phòng nớcngoài Loại khách này thờng đến từ nhiều nớc phát triển trên thế giới nh:Nhật, Mỹ, Pháp, ý, Tây Âu, Bắc Mỹ, Canada, Hồng Kông, Korea, Đàiloan và thờng là đối tợng khách có khả năng chi trả rất cao.

- Khách du lịch: Là đối tợng khách nớc ngoài đi du lịch đến Việt Namvới nhiều mục đích khác nhau: Tìm hiểu lịch sử văn hóa, tham quan, nghỉ d-ỡng, thăm di tích lịch sử, thăm chiến trờng xa Và loại khách này thờng đitheo đoàn từ 2-50 ngời và có khi đến vài trăm ngời.

- Khách Việt Kiều: Là ngời Việt Nam mang quốc tịch nớc ngoài vềthăm quê hơng, gia đình, ngời thân hoặc đại diện doanh nghiệp nớc ngoài,cá nhân họ và tìm hiểu cơ hội đầu t kinh doanh.

- Khách nội địa: Chủ yếu là khách công vụ của các tỉnh phía Nam racông tác hoặc ngời Việt Nam làm cho các doang nghiệp nớc ngoài

Khách đến với khách sạn thờng qua các kênh phân phối là công ty lữhành Việt Nam hay công ty lữ hành quốc tế, thông qua phòng thơng mại,TSC, thông qua thông tin truyền miệng (thông tin sống và mối quan hệ lâuđời) Một số công ty gửi khách đến khách sạn Thắng Lợi nh: VINATOUR,Việt Nam Tourist, Saigon tourist, OSC, Du lịch Quảng Ninh, Du lịch Bến Tre,Du lịch thành phố Hồ Chí Minh tại Hà Nội Thời gian gần đây do có xu hớngtăng mạnh lợng khách du lịch Trung Quốc nên một số đại lý lữ hành gửi