Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn HERITAGE Hạ Long

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn HERITAGE Hạ Long

Lời nói đầu

Sau 16 năm đổi mới, kể từ khi đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI cho đến nay,nớc ta chính thức bớc vào thời kỳ mới, thời kỳ xây dựng và phát triển kinh tế.Từnền kinh tế tự cung tự cấp đi liền là cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chúng ta đãchuyển sang nền kinh tế nhiều thành phần, mở cửa và vận hành theo cơ chế thị tr-ờng có sự điều tiết và quản lý của nhà nớc Khi chuyển sang nền kinh tế mới, cácdoanh nghiệp phải sắp xếp và tổ chức lại doanh nghiệp của mình Vai trò của cácnhà quản lý đã đợc phát huy Một trong những vấn đề nhà quản lý cần quan tâm đólà quản trị nhân sự Trong đó việc đào tạo và phát triển nhân sự là kim chỉ nam chomục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Không chỉ với doanhnghiệp, mà cả trên tầm vĩ mô Nhà nớc cũng đã có những chiến lợc đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực để bắt kịp nền kinh tế tri thức trên thế giới Vấn đề đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quyết định sự thành công haythất bại của các quốc gia nói chung và doanh nghiệp nói riêng Bất kỳ một công tyhay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên vật t dồidào hệ thống máy móc hiện đại mà trình độ lao động kém cỏi thì sẽ trở nên vô ích.Nếu nh vấn đề con ngời không đợc quan tâm đúng mức.

Thực tế là chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ravới tốc độ chóng mặt của khoa học công nghệ Sự thay đổi có tác động mạnh tớidây chuyền sản xuất tới cung cách quản lý tới nếp sống và suy nghĩ của mọi ngờitrong doanh nghiệp Và cũng chính sự thay đổi này mà các cấp lãnh đạo thấy cầnphải trang bị cho cán bộ công nhân viên các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịpvới sự biến đổi.

Nhu cầu đào tạo con ngời trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.

Xuất phát từ những lý do trên và qua thực tế tực tập ở khách sạn HERITAGE

Hạ Long, với quá trình học tập tại trờng em chọn đề tài "Hoàn thiện công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn HERITAGE Hạ Long."

Phơng pháp nghiên cứu: Luận văn đợc sử dụng hệ thống các phơng pháp phântích đa dạng nh: Phơng pháp thống kê, phơng pháp tổng hợp, phơng pháp phântích Kết hợp với số liệu khảo sát và thống kê báo cáo của doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là lấy cơ sở thực tiễn quá trình hoạt động sảnxuất kinh doanh, hoạt động đào tạo, cùng các hoạt động bổ trợ khác để nghiên cứucác mối quan hệ giữa chúng để đa ra các hình thức và phơng pháp đào tạo phù hợptrong phạm vi khách sạn.

Néi dung luËn v¨n gåm 3 ch ¬ng:

1.2 Khái niệm quản lý

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý và xét một cách chung nhấtquản lý là hoạt động cần thiết phải thực hiện khi con ngời kết hợp trong một tổchức bằng cách thông qua ngời khác để đạt đợc những mục tiêu chung sao cho cóhiệu quả nhất

1.3 Khái niệm quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự traođổi chất (năng lợng, thần kinh, cơ bắp) giữa con ngời với yếu tố vật chất tự nhiên(công cụ, đối tợng lao động) trong quá trình đào tạo ra của cải vật chất, tinh thần đểthoả mãn nhu cầu con ngời nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năngvô tận của con ngời

Theo khái niệm quản trị nhân sự của Giáo s FELIX MIGRO thì "Quản trị nhân

sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũsao cho năng suất và chất lợng công việc của mỗi ngời đều đạt mức tối đa có thểđợc"

II Đặc trng, vai trò và các hình thức đào tạo phát triểnnguồn nhân lực

2.1 Đặc trng của đào taọ và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức đợc tiếnhành thờng xuyên theo kế hoạch trong doanh nghiệp nhằm đem đến sự thay đổi vềtrình độ kỹ thuật và thái dộ của ngời lao động đối với công việc của họ.

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan tới công việc cá nhân vàtổ chức Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo và phát triển đợc thực hiệnthông qua các hình thức:

- Đào tạo: Là các hoạt động nhằm trang bị kỹ năng cơ bản đối với yêu cầu tốithiểu của mỗi ngời lao động, đủ để hoàn thành tốt công việc đợc giao.

- Giáo dục: Bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thụckhéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hớng nhất định nào đó vợtra ngoài công việc hiện hành.

- Phát triển: Bào gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho cá nhân, nhóm, tổchức theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trên cơ sở định h ớngtơng lai của tổ chức

2.2 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bớc vào thời kỳ công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc, nớc ta đã và đang cónhững cải cách nhằm phát triển kinh tế khoa học kỹ thuật Đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trở nên ngàycàng quan trọng đối với mỗi ngời lao động, nhằm từng bớc phát triển và nâng caochuyên môn nghiệp vụ của ngời lao động một cách có hệ thống thông qua quá trìnhlàm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từnggiai đoạn Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó đòi hỏi mỗi ngời lao động phải có trìnhđộ và năng lực phục vụ sản xuất kinh doanh (SXKD) của doanh nghiệp

Hoạt động đào tạo và phát triển có hai hình thức sau:

Đào tạo tại chỗ : Để khai hết khả năng làm việc của ngời lao động, đó là việcngời lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn luyện về trình độ chuyên mônthực hiện công việc.

Đào tạo ngoài doanh nghiệp : Chọn ra một số cán bộ lao động có khả năngcho học ở các trờng đại học trong và ngoài nớc, các trờng dạy nghề để trau dồithêm kiến thức tuỳ từng đối tợng mà doanh nghiệp xác định phơng thức đào tạonâng cao trình độ chuyên môn cho phù hợp.

Ngoài ra việc đào tạo có thể tiến hành qua trờng lớp ( chính quy hoặc tại chức)hay tự đào tạo Một cơ chế khuyến khích nhân viên tự đào tạo là hết sức cần thiếtkhi mà phần lớn các doanh nghiệp không có điều kiện để tổ chức đào tạo ở quy môlớn và đại trà.

III Những nhân tố ảnh hởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực

3.1 Môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp

3.1.1.Môi trờng chính trị - pháp lý

Chính sách luật lệ của nhà nớc cũng có tác động lớn tới việc đào tạo nhân lực.Các chính sách về giáo dục và đào tạo hợp lý có tác động tích cực tới việc pháttriển nguồn nhân lực của nớc ta.

3.1.2.Môi trờng kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hởng rất lớn đến công tác đào tạovà phát triển nhân lực Khi nền kinh tế suy thoái, việc kinh doanh có chiều hớng đixuống thì khách sạn một mặt phải duy trì lực lợng lao động có trình độ chuyên mônvà tay nghề cao, một mặt giảm kinh phí đào tạo dể huy động vốn cho việc duy trìSXKD của khách sạn Ngợc lại khi kinh tế phát triển và ổn định công việc kinhdoanh tiến triển tốt, khách sạn lại có nhu cầu đào tạo lao động, nâng cao trình độnhân viên để mở rộng việc kinh doanh, tăng thị phần.

3.1.3 Môi trờng văn hoá xã hội

Văn hoá xã hội ảnh hởng tới mọi mặt của đời sống nh kinh tế chính trị, lốisống Và trong mỗi doanh nghiệp thì nét văn hoá còn tạo nên cách quản lý của mốicán bộ trong công ty.

3.1.4 Khoa học kỹ thuật

Khoa học và công nghệ trên thế giới đang ngày càng phát triển Để có sứccạnh tranh trên thị trờng các doanh nghiệp cần phải cải tiến kĩ thuật và công nghệ.Sự thay đổi khoa học kĩ thuật đòi hỏi các doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lợng laođộng của mình và có thêm nhân viên mới để đủ sức gánh vác công việc

3.1.5.Môi trờng dân số

Nớc ta hiện nay là một nớc chủ yếu là nông nghiệp, dân số phát triển nhanh,lực lợng lao động hàng năm cần việc làm tăng Nếu trong quá trình tuyển dụng,doanh nghiệp không đúng với nhu cầu thực tế thì chất lợng lao động không cao vàkinh phí cho đào tao sẽ cao.

3.1.6 Môi trờng quốc tế

Sau 16 năm đổi mới từ năm 1986 đến nay nớc ta đã đợc đổi mới toàn diệncùng với việc mở cửa hội nhập với các nớc trong khu vực và trên thế giới - năm1995 nớc ta gia nhập hiệp hội Đông nam á gọi tắt là ASEAN; Hiệp định thơngmại Việt - Mỹ đã đợc ký kết vào tháng 7/2001đã mở cửa cho nền kinh tế Việt Namvà phát triển thơng mại giữa 2 quốc gia một cách mạnh mẽ Hiệp định này sẽ tạođiều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận với thị trờng Mỹ và cũng tạongày càng nhiều cơ hội cho các nhà đầu t Mỹ ở Việt Nam Tiến tới 2003 nớc ta gianhập AFTA và trong tơng lai chúng ta gia nhập tổ chức thơng mại thế giới WTO.Nh vậy hàng rào thuế quan giữa nớc ta và các nớc trong khu vực và trên thế giới bịrỡ bỏ, tạo nhiều thời cơ và vận hội mới cho nền kinh tế nớc ta phát triển Nhng bêncạnh đó cũng đặt ra cho chúng ta nhiều thách thức và khó khăn Để đáp ứng điều

kiện trên chúng ta phải phát triển nguồn nhân lực sao cho phù hợp để các doanhnghiệp trong nớc để tồn tại và đi lên.

3.2 Quy mô và đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp

3.2.1 Môi trờng bên trong doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp có quy mô và đặc điểm kinh doanh khác nhau Tuỳthuộc vào quy mô lớn hay nhỏ, doanh nghiệp sản xuất dịch vụ hay thơng mại để cóthể tổ chức và xây dựng các chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nếudoanh nghiệp có quy mô nhỏ có thể dễ dàng trong công tác đào tạo nhng nếudoanh nghiệp lớn, đặc điểm kinh doanh đa dạng thì doanh nghiệp phải tổ chức đàotạo hợp lý trong đó có sự lựa chọn đối tợng đào tạo, hình thức đào tạo, quy mô đàotạo

3.2.2 Tổ chức về quản lý của doanh nghiệp

Tổ chức là một khâu quan trọng trong các doanh nghiệp hiện nay Công tác tổchức tốt thì sự phối hợp giữa các khâu trong sản xuất kinh doanh mới đạt hiệu quảcao Một cơ cấu tổ chức đợc bố trí chặt chẽ phân cấp rõ ràng thì sẽ thuận lợi chocông tác quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mối quan hệ giữa doanhnghiệp với các đơn vị thành viên, giữa doanh nghiệp với các phòng ban nghiệp vụphải đợc thông suốt Chức năng quyền hạn của mỗi đơn vị trực thuộc làm đúng sẽtạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp có khả năng xây dựng đúng chiếm lợc đào tạovà phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Quản lý là sự cần thiết để thực hiệncác mục tiêu bằng cách tác động chỉ đạo và kết hợp nhằm đạt đợc kết quả nh mìnhmong muốn

IV Quá trình đào tạo và phát triển

Bất kỳ cơ cấu nào về tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực, tiêu chuẩn chínhphải thoả mãn là: Góp phần hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp càng phải xây dựng chơng trìnhđào tạo nhân lực thích hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp mình Doanhnghiệp nào có đợc tiến trình đào tạo và phát triển năng động, linh hoạt phù hợp vớimục tiêu của doanh nghiệp mình đề ra thì doanh nghiệp đó dễ thành công.

4.1 Các bớc của đào tạo và phát triển

Sơ đồ Tiến trình đào tạo và phát triển

4.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực trớc hết phải xuất phát từ nhu cầu đàotạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo và phát triển đợc xácđịnh bằng cách so sánh giữa năng lực hiện tại với năng lực hiện có của ngời lao

Thực hiện ch ơng trình đào tạo và phát triển

Đánh giá ch ơng trình đào tạo và phát triển

Môi Tr ờng Bên Ngoài

Môi Tr ờng Bên Trong

động Thực tế thì các kinh phí đào tạo và phát triển tơng đối lớn do đó cần đào tạomột cách hợp lý, đúng mức với nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp Nếu đào tạokhông hợp lý dẫn đến kinh phí bỏ ra đào tạo lớn, không đem lại kết quả khả quangì Bên cạnh đó nếu đào tạo không đảm bảo chất lợng, không phù hợp với ngời laođộng, không khuyến khích họ lao động

4.1.2 ấn định mục tiêu cụ thể

Đây là giai đoạn quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp ấn định mục tiêu cụ thể giúp cho doanh nghiệp xác định rõcác khoá đào tạo, kỹ năng cụ thể mà ngời cán bộ sẽ phải học, số ngời đi đào tạo, họở bộ phận nào và khoá học sẽ diễn ra ở thời điểm nào Việc ấn định các mục tiêu cóthể giới hạn vào khả năng cần đạt của một chức vụ, chức danh nào đó và cũng cóthể mở rộng cho việc nâng cao kỹ năng của tất cả các chức vụ, chức danh ấn địnhcác mục tiêu bao gồm 2 yêu cầu: Cần gì? và muốn thực hiện mục tiêu nào qua ch-ơng trình đào tạo và phát triển?

4.1.3 Lựa chọn các phơng pháp thích hợp

Thực tế có nhiều phơng pháp đào tạo, các phơng pháp này rất đa dạng và phùhợp với từng đối tợng từ công nhân trực tiếp sản xuất đến các cán bộ quản lý cấpcao: Có những phơng pháp đào tạo tốn kém nhng có những phơng pháp sử dụng ph-ơng tiện đơn giản, rẻ tiền mà đem lại hiệu quả cao Nhà quản lý cần phải lựa chọncác phơng pháp phù hợp với đối tợng đợc chọn để đào tạo, phù hợp với kinh phí màdoanh nghiệp bỏ ra Vì nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phơng pháp đào tạo.Không có bất kỳ chơng trình hay phơng thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Chơngtrình và phơng pháp cần đợc lựa chọn trên cơ sở chúng thoả mãn những yêu cầu cánhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệpmột cách có kết quả và hiệu quả đến mức nào Bên cạnh đó doanh nghiệp mở cáclớp đào tạo nh cử đi học (dài hạn, ngắn hạn) học tại chỗ và tự học

4.1.4 Thực hiện chơng trình đào tạo và phát triển

Nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiệncác khoá học, lớp học là hết sức cần thiết Công tác tổ chức là sự nhóm gộp cáchoạt động Cần thiết để đạt đợc mục tiêu đã đặt ra, tạo điều kiện để có những mốiquan hệ dọc ngang trong đơn vị để cùng thực hiên mục tiêu chung Một cơ cấu đợcthiết kế đầy đủ phải chỉ ra đợc ai, làm gì, việc gì, có trách nhiệm đến đâu và kết quảthực hiện ra sao Sự phân công không rõ ràng là nguyên nhân dẫn đến sự điều hànhtuỳ tiện, thực thi các nhiệm vụ ngoài thẩm quyền của mình hoặc không làm đầy đủcác trách nhiệm đợc giao Quan hệ giữa các bộ phận trở nên tuỳ tiện, thiếu nguyêntắc và trở nên cản trở lẫn nhau Sự cố gắng của nhân viên không phải là hớng về

nâng cao chất lợng đào tạo mà tìm cách sao cho có lợi cho mình Điều cốt lõi là cấpquản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chơng trình phát triển.Sự hỗ trợ của những ngời quản trị cao nhất không đợc chỉ dừng ở mức ra nhữngquyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tíchcực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển.

4.1.5 Đánh giá chơng trình đào tạo và phát triển

Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanhnghiệp đánh giá đợc khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lýcủa cán bộ công nhân viên trớc và sau đào tạo, phát hiện ra sai sót cần đợc khắcphục, cải tiến các khoá đào tạo, phục vụ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.Nhiều thất bại trong việc phát triển nhân sự đó là có quá nhiều Công ty chỉ chútrọng đến các hoạt động đào tạo mà ít để ý đến kết quả đào tạo Nhiều Công ty đãbỏ ra những chi phí phát triển đào tạo khổng lồ và có nhiều nhân viên tham dự nh -ng lại không tiến hành đánh giá sự tác động tới quá trình thực hiện nhiệm vụ củacác nhân viên Nhiều khi lý luận và thực tiễn không ăn khớp, không đi đôi vớinhau Đào tạo ví nh đồng tiền, nó dạy lý thuyết và giới thiệu phơng pháp, mặt kia làbiện pháp thực hành của nhà quản trị Vì thế đòi hỏi việc đào tạo phải gắn bó vớithực tiễn.

4.2 Các phơng pháp đào tạo

4.2.1 Một số phơng pháp đào tạo

Trong các doanh nghiệp hiện nay thờng sử dụng một số phơng pháp đào tạonh bảng sau (theo sách quản lý nhân sự - Nguyễn Hữu Thân) với X là áp dụng

Ngoài nơilàm việc

Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thấy rằng tơng lai của doanh nghiệp chủyếu nằm trong sự quản lý của doanh nghiệp Vì vậy các nhà quản trị phải theo kịpvới nhứng thay đổi mới nhất trong lĩnh vực mà họ coi trọng, các chơng trình pháttriển quản lý chú trọng vào việc nâng cao kỹ năng lãnh đạo và quản lý của cán bộquản lý hơn là chú trọng vào bổ xung những kiến thức quản lý chung Các chơngtrình đào tạo đa ra dành cho các nhà quản lý hơn là dành cho những nhân viên làmviệc trong các doanh nghiệp.

4.2.2 Các phơng pháp đối với nhà quản lý

a Phơng pháp dạy kèm: Đào tạo tại chỗ trên cơ sở một kèm một, có thể dớihình thức chức danh “phụ tá” hay “trợ lý” Đối tợng đợc quan sát hoặc tập sự quacông việc đợc giao.

b Phơng pháp trò chơi kinh doanh: Mô phỏng các tình huống kinh doanhhiện hành, cố gắng lập lại các yếu tố đợc chọn lọc theo tình huống đặc biệt, giảđịnh giữa hai hay nhiều doanh nghiệp đang cạnh tranh cùng một thị trờng sản phẩmnào đó Các ngời tham dự đóng vai các nhà quản lý chủ chốt đa ra các quyết địnhvà đợc xử lý đánh giá chơng trình bằng vi tính.

c Phơng pháp nghiên cứu điển hình: Nghiên cứu trờng hợp quản lý điểnhình, sử dụng các vấn đề kinh doanh lan giải đã đợc mô phỏng theo thực tế để họcviên giải quyết.

d Phơng pháp hội nghị: Khi họ không giải quyết đợc công việc, ngời chủ trìsẽ tìm cách giải quyết vấn đề và gợi ý tổng kết.

e Phơng pháp mô hình ứng xử: Sử dụng các băng video minh hoạ cách xử lýcác tình huống khác nhau đề học viên phát triển kỹ năng giao tiếp liên hệ với tháiđộ ứng xử của mình Đây là một phơng pháp mới có triển vọng tốt.

g Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy: Giao một số văn bản (quyết định biênbản, thông báo, báo cáo.) để đối tợng đọc và sắp xếp lại theo thứ tự u tiên Ngờiphụ trách hớng dẫn, giải đáp và đánh giá.

Ngoài ra còn một số phơng pháp nh: Phơng pháp kỹ thuật nghe - nhìn, phơngpháp thực tập sinh, phơng pháp đóng kịch, phơng pháp luân phiên công tác, phơngpháp học theo từng chơng trình, phơng pháp giảng dạy nhờ vi tính, phơng phápthuyết trình trong lớp và các phơng pháp giáo dục khác.

4.2.3 Các phơng pháp đào tạo công nhân viên

Ngoài một số phơng pháp nh trên, có thể đào tạo theo các phơng pháp riêngcho các đối tợng này nh sau:

a Đào tạo tại chỗ: Đó là phơng pháp “kèm cặp” mà ở Việt Nam thờng làm.Bố trí ngời học nghề làm việc chung với ngời thợ có tay nghề vừa làm vừa học bằngcách quan sát nghe chỉ dẫn và làm theo.

b Trờng, lớp dạy nghề tại doanh nghiệp: Phối hợp giữa việc học lý thuyếttrên lớp với đào tạo tại chỗ, trực tiếp thực hành với công việc đợc giao phù hợp.

c Đào tạo bằng dụng cụ mô phỏng: Sử dụng các mô hình bằng giấy hoặc môhình computer, mô phỏng với vật thực Phơng pháp này ít tốn kém và an toàn tuykhông sát thực tế nh phơng pháp kèm cặp.

d Đào tạo xa nơi làm việc: Tơng tự phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng,song dụng cụ gần giống thiết bị thực Cách đào tạo này sát với thực tế, song khônglàm gián đoạn sản xuất và đảm bảo an toàn.

4.3 Đối tợng đào tạo

Đối với mỗi doanh nghiệp thì đối tợng của đào tạo không thể loại trừ ai, từcông nhân trực tiếp sản xuất đến cấp quản trị Trung cấp và Cao cấp Điều này chothấy đối tợng của đào tạo trong các doanh nghiệp là hầu nh tất cả mọi ngời.

Khách sạn HERITAGE Hạ Long đợc hình thành từ nhà nghỉ ngành than (thành

viên của Công ty than Hòn Gai cũ) Tháng 8 năm 1982 nhà nghỉ đợc đa vào kinh

doanh với 30 phòng khách Do nguồn vốn hạn hẹp nhà nghỉ chỉ việc hoàn thiệnmột nửa.Vì vậy muốn đa nhà nghỉ kinh doanh có lãi thì phải đầu t vốn, nâng cấp cơsở vật chất, trang thiết bị và nâng cao chất lợng phục vụ đối với đội ngũ nhân viên.

Xuất phát từ yêu cầu thực tế trên Công ty than Hòn Gai đã kêu gọi vốn đầu tnớc ngoài, sau một thời gian khảo sát nghiên cứu các nhà đầu t, Công ty đã có đợcđối tác của mình là các nhà kinh doanh singapore Công ty liên doanh Heritage

Hạ Long ra đời và đợc thành lập theo giấy phép đầu t số 985/GP ngày 6 tháng 9năm 1994 của Uỷ ban Nhà nớc về Hợp tác và Đầu t (nay là Bộ Kế hoạch và Đầu t)xây dựng khách sạn quốc tế 4 sao tại Bãi Cháy - TP Hạ Long, thời gian hoạt độnglà 25 năm, ngành nghề hoạt động là kinh doanh các dịch vụ ăn nghỉ, vui chơi giảitrí.

- Các bên đối tác của công ty liên doanh:

Phía Việt Nam: Do tổng công ty than Việt Nam làm đại diện Số vốn góp là

2.000.000 USD chiếm tỉ lệ 50% vốn pháp định + Công ty than Hòn Gai

+ Công ty than Cẩm Phả + Công ty cơ khí mỏ + Công ty than nội địa

Phía nớc ngoài: Do Công ty Orient Vacation làm đại diện với tổng số vốn góp

là 2.000.000 USD chiếm tỉ lệ 50%vốn pháp định.+ Công ty Orient Vacation Ptd-Ltd Singapore+ Ông Victor Chug Kim quốc tịch Singapore + Ông Victor Chug Heow quốc tịch Singapore.

1.2 Qúa trình phát triển

Tháng 10 năm 1994 liên doanh bắt đầu đi vào hoạt động Công việc đầu tiênlà cải tạo và nâng cấp nhà nghỉ ngành than cũ để xây dựng khách sạn 4 sao mới.Quá trình hình thành và phát triển từ 1 nhà nghỉ trở thành một khách sạn quốc tế 4sao, đã tạo công ăn việc làm cho gần 200 ngời ở khu vực TP Hạ Long, mặt khác nóiđã huy động đợc nguồn vốn lớn đầu t nớc ngoài vào xây dựng cho nghành kinh tếphát triển.

2 Chức năng, nhiệm vụ, các loại dịch vụ của khách sạn

Chức năng của khách sạn chủ yếu là kinh doanh dịch vụ ăn ngủ và vui chơigiải trí Cụ thể là:

- Dịch vụ lu trú: Phục vụ khách ngủ, nghỉ với các loại phòng tuỳ theo sở thíchvà khả năng kinh tế của từng đối tợng.

- Dịch vụ ăn uống: Phục vụ các món ăn Âu, á và các món ăn dân tộc của ViệtNam.

- Dịch vụ vui chơi giải trí: Trong đó có sàn nhẩy và giải trí phòng KARAOKE - Dịch vụ giặt là có các trang thiết bị máy móc hiện đại phục vụ cho khách vàtoàn bộ quần áo đồng phục, ga gối của khách sạn.

- Dịch vụ điện thoại, máy Fax: Phục vụ khách có nhu cầu liên lạc trong và ngoài ớc.

n Dịch vụ cho thuê ôtô trở khách du lịch.

- Dịch vụ đại lý tầu trở khách đi thăm quan vịnh Hạ Long.

Khách sạn còn có 1 hệ thống phòng hợp đa chức năng cho khách thuê tổ chứchội thảo

Ngoài ra khách sạn còn có dịch vụ bể bơi sân Tennis.

Trong ngành kinh doanh du lịch khách sạn các sản phẩm của nói là các dịchvụ, hàng hoá đặc biệt, đặc thù sản phẩm là thời gian và không gian, sản xuất, tiêuthụ sản phẩm trùng nhau Khách hàng tìm đến và tiêu thụ sản phẩm chứ không phảisản tìm đến ngời tiêu dùng nh các loại sản phẩm của các lĩnh vực kinh doanh khác.

Công nghệ dịch vụ khác trong khách sạn khác với công nghệ sản xuất trongcác ngành sản xuất vật liệu khác, các dây truyền này phụ thuộc vào nhu cầu củakhác theo thời gian khác nhau.

II Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Heritage Hạ long

1.Tổ chức bộ máy

Khách sạn Heritage Hạ long là thành viên trực thuộc của Công ty liên doanh

Heritage Hạ long Giám đốc, phó giám đốc, hai nhân viên quản lý ngời nớc ngoàido ban tổng giám đốc công ty thuê và bổ nhiệm.

1.1.Mô hình tổ chức

Với quy mô tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn, để đáp ứng với quy trìnhkinh doanh, khách sạn đã tuyển dụng 177 lao động và thuê ba ngời nớc ngoài quốctịch Singapore làm quản lý khách sạn trong lĩnh vực kinh doanh.

1.2 Các bộ phận, đơn vị

1.2.1 Ban quản lý khách sạn

Trong ban Giám đốc có hai ngời.

- Một giám đốc là ngời nớc ngoài quản lý điều hành toàn bộ công việc kinhdoanh của khách sạn.

- Một phó Giám đốc là ngời Việt Nam giúp việc cho Giám đốc về công tácnhân sự và làm công tác đối ngoại với các cơ quan chức trách điạ phơng.

- Kế toán kiểm giá- Kế toán kho- Thủ quỹ- Thủ kho

- 02 ngời mua vật t và thực phẩm

- 02 ngời bộ phận bán phòng 2 ngời này có nhiệm vụ Marketing quyết địnhgiá cả phòng nghỉ trong phạm vi cho phép bất kỳ ký kết hợp đồng phục vụ kháchnghỉ hay hội họp tại khách sạn

III Kết quả sản xuất kinh doanh của khách sạn HERITAGE Hạ Long từ 1999-2001

1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Do đặc điểm của khách sạn HERITAGE Hạ Long không phải là khách sạn xâymới toàn bộ, mà nó đợc cải tạo nâng cấp từ một nhà nghỉ của ngành than cũ Dovậy việc kinh doanh ở đây thực hiện theo kiểu cuốn chiếu cải tạo xong phần nào thìđa phần đó vào khai thác Nên tính bình quân năm 1996 chỉ đa vào sử dụng đợc 60phòng khách Đến đầu năm 1997 mới đa vào sử dụng đợc 101 phòng khách cùngvới các dịch vụ khác.

Tổng doanh thu Các khoản giảm trừ

1Doanh thu thuần 930.493121.7226127.42762Giá vốn hàng bán 343.367403.678368.6323Lợi tức gộp 587.126813.548905.6444Chi phí bán hàng

5Chi phí quản lý DN185.463205.852199.2316Lợi tức thuần từ hoạt độngSXKD401.663607.696706.413

Thu nhập hoạt động tài chính 505498314Chi phí hoạt động tài chính 7Lợi tức hoạt động tài chính 505498314

Các khoản thu nhập bất thờng 74613241628Các khoản chi phí bất thờng 8Lợi tức bất thờng 746132416289Tổng lợi tức trớc thuế402.914609.518708.35510Thuế lợi tức phải nộp128.932195.046226.67311Lợi tức sau thuế273.982414.472481.682

Qua bản báo cáo kết quả SXKD 1999 của khách sạn ta thấy tỉ lệ lợi tứcsau thuế của khách sạn trên doanh thu còn thấp Muốn tăng lợi nhuận có thể ápdụng biện pháp sau:

- Tăng doanh thu: Phải tăng cờng công tác quản cáo tiếp thị trên các phơngtiện thông tin đại chúng, nâng cao chất lợng phục vụ để thu hút khách.

-Việc bố trí lao động cha khoa học, có những bộ phận còn lẵng phí lao độngnh bộ phận vệ sinh, bộ phận câu lạc bộ dẫn đến chi phí cao.

Để thực hiện kế hoạch SXKD năm 2000 khách sạn vẫn giữ nguyên số lợngnhân viên nh cuối năm 1999 nhng lại thay đổi vị trí làm việc và tăng lơng chonhững ngời có nhiều thành tích trong lao động để khuyến khích nhân viên.

Tăng cờng giám sát chặt chẽ lợng vật t sử dụng giảm chi phí về điện nớc, giảmchi phí quản lý doanh nghiệp.

Qua bảng phân tích doanh thu và chi phí tại khách sạn HERITAGE Hạ Longnăm 2000 - 2001, ta thấy doanh thu phòng là lớn nhất và chi phí cho phòng tơngđối thấp Để tăng doanh thu và lợi nhuận khách sạn đẫ và đang đẩy mạnh công táctiếp thị mở những lớp đào tạo kĩ năng quản lý, nghiệp vụ du lịch cho câu lạc bộ vàcông nhân viên Căn cứ vào nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh : Hiện nay tại khuvực Bãi Cháy có các khách sạn có khả năng cạnh tranh với khách sạn HERITAGE

Hạ Long đó là các khách sạn nh: Hạ Long I, Hạ Long PLAZA, trong các đối thủcạnh tranh trên có khách sạn Hạ Long PLAZA có trang thiết bị rất tốt nh qua thamkhảo của một số hớng dẫn viên và khách quốc tế thì khách sạn Hạ Long PLAZA

không có đội ngũ nhân viên lành nghề và đợc đào tạo cơ bản nh đội ngũ nhân viênkhách sạn HeRITAGE Hạ Long Đó là thế mạnh của khách sạn HERITAGE Hạ Long.

2 Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002

- Căn cứ vào kết quả điều tra và nghiên cứu thị trờng du lịch ta thấy lợngkhách đến nghỉ tại Việt Nam nói chung và khách sạn HERITAGE Hạ Long nói riêngtừ đầu năm 1999 đến nay và các năm tới nền kinh tế của các nớc ở khu vực Châu áđã có dấu hiệu phục hồi sau cuộc khủng hoảng, số lợng khách Châu Âu đến HạLong có xu hớng tăng so với những năm trớc Đây là một thị trờng đầy tiềm năngcủa ngành du lịch Quảng Ninh Một số lợng không nhỏ du khách đến từ nhữngthành phố lớn của các nớc có nhu cầu ở các khách sạn cao cấp đạt tiêu chuẩn Quốctế nh khách sạn HERITAGE Hạ Long.

- Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 1999 và 2001 khách sạnđã đa ra các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 nh sau:

- Số phòng sử dụng : 13.200 phòng

- Tổng doanh thu : 1.550.000 USD

Trong đó: - Doanh thu phòng nghỉ : 1.000.000 USD