3.1 Mục tiêu chung của Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 đến năm 2015
Việc hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh luôn được Chi nhánh quan tâm và chú trọng. Thông qua cuộc họp tổng kết cuối năm 2011 báo cáo lên giám đốc Chi nhánh là đồng chí Bùi Quang Tuyến, từ kết quả đạt được trong năm 2011, Chi nhánh đã đề ra mục tiêu phát triển và mở rộng thuê bao hơn nữa. Chi nhánh đưa ra mục tiêu tăng trưởng ở mức 16%. Mở rộng thêm một số cửa hàng giao dịch tại các quận huyện trên địa bàn khu vực Hà Nội để thúc đẩy việc giao dịch các loại hình dịch vụ của Viettel và tăng thêm doanh thu. Đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh các loại hình dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, khai thác tốt hơn thị trường hiện có và tìm kiếm thêm khách hàng tiềm năng.
Bên cạnh đó, các cấp lãnh đạo cũng luôn quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng phù hợp với sự phát triển tại Chi nhánh. Ngày 1/1/2012 EVN Telecom đã chính thức sáp nhập vào Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, như vậy Viettel sẽ tiếp nhận thêm một số lượng nhân viên lớn từ EVN Telecom chuyển sang. Điều này vừa mang lại những thuận lợi nhưng cũng gặp phải không ít khó khăn bởi nhân viên của EVN dù đã có kinh nghiệm làm việc nhưng họ cần được tập huấn và đào tạo thêm để phù hợp với chuyên môn và thích ứng kịp thời với văn hóa doanh nghiệp tại Viettel. Trong lần sát nhập này, Chi nhánh cũng tiếp nhận thêm khoảng 200 nhân viên từ EVN Telecom chuyển sang. Chính vì vậy mà Chi nhánh cần đưa ra được chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng kịp thời với sự thay đổi và phát triển mạnh mẽ của ngành cũng như sự phát triển ngày một cao của nền kinh tế, trình độ dân trí và nhu cầu của khách hàng.
3.2 Một số đề xuất, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 1
Từ việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh em đã đưa ra được những đánh giá về cả những thành tích đạt được và những hạn chế vẫn còn tồn đọng. Trên cơ sở những hạn chế cần phải khắc phục trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh, em xin đưa ra một số giải pháp để góp phần nâng cao chất lượng quản trị nguồn lực tại đây.
Tăng cường quản lí chấm công ngày thứ 7
Như phần đánh giá đã đưa ra, hiện nay mặc dù việc đi làm chấm công ngày thứ 7 đã được Chi nhánh triển khai áp dụng nhưng vẫn còn tồn tại một số những hạn chế. Chính vì vậy mà việc tăng cường quản lí và chấm công ngày thứ 7 là cần thiết và để tránh tình trạng “đánh trống ghi tên” như một số nhân viên hiện nay. Phòng tổ chức chính trị nên phối hợp với trưởng-phó các phòng ban quản lí chặt chẽ khối lượng công việc của mỗi nhân viên để tổng hợp chính xác khối lượng công việc chấm công thêm ngày thứ 7. Cán bộ nhân viên nào không thuộc diện bắt buộc đi làm ngày thứ 7 phải đăng kí trước với trưởng phòng các phòng ban. Chỉ đăng kí và tính công đi làm thêm ngày thứ 7 cho những ai có công việc đột xuất phát sinh hoặc khối lượng công việc quá lớn dù đã cố gắng nhưng không thể hoàn thành công việc trong thời gian quy định. Những ai không cố gắng, không tích cực hoàn thành công việc trong thời gian quy định thì ngày thứ 7 vẫn phải đi làm và không được tính công. Làm như vậy để mọi người có ý thức tự giác hoàn thành công việc của mình, không được trì hoãn công việc khi không cần thiết.
Ngoài ra, để đảm bảo mức độ chính xác trong việc đi làm ngày thứ 7, phòng tổng hợp cùng phòng tổ chức- chính trị nên tiến hành kiểm tra đột xuất 1 số phòng ban để đảm bảo tính xác thực của việc đăng kí và thực hiện ngày làm thêm thứ 7. Như vậy phòng tổ chức-chính trị nên tiến hành xử lí nghiêm các trường hợp vi phạm như trừ lương, phạt cảnh cáo trước phòng ban để rút kinh nghiệm cho các cán bộ nhân viên khác.
3.2.2 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng
3.2.2.1 Đưa ra các loại hồ sơ phù hợp cho từng đối tượng tuyển dụng
Như trong phần đánh giá đã nêu thì Chi nhánh chưa có một quy định cụ thể nào về mẫu hồ sơ tuyển dụng. Các đối tượng nộp hồ sơ theo những giấy tờ có yêu cầu trong thông tin tuyển dụng. Chính vì vậy, Chi nhánh nên đưa ra các mẫu hồ sơ khác nhau cho các vị trí công việc khác nhau như hồ sơ cho vị trí quản lý, hồ sơ cho vị trí cộng tác viên, hồ sơ cho cán bộ nhân viên, hồ sơ cho các nhân viên địa bàn và hỗ trợ địa bàn. Khi đưa ra các loại hồ sơ như vậy sẽ giúp việc phân loại hồ sơ, sàng lọc hồ sơ trong khâu tuyển dụng nhanh hơn. Giảm bớt được quỹ thời gian dành cho tuyển dụng.
Thời gian tuyển dụng tại Chi nhánh trong nhiều trường hợp vẫn còn kéo dài gây nản lòng cho những ứng viên đã dự tuyển vào Chi nhánh và tạo một tâm lí không tốt cho những ai muốn xin vào làm việc tại đây đã được đưa ra trong phần đánh giá. Do vậy mà sẽ có thể bỏ sót những ứng viên có năng lực và phù hợp với vị trí đang tuyển dụng. Chính vì vậy việc giảm thời gian tuyển dụng trong khoảng thời gian xuống khoảng 1 tháng đến 1 tháng rưỡi là phù hợp nhất bằng cách bỏ đi bước phỏng vấn sơ bộ. Vì trong bước này chỉ là bước gặp mặt các ứng viên và trả lời một số thắc mắc về hồ sơ tuyển dụng. Chi nhánh có thể bỏ qua bước này để giảm thiểu thời gian tuyển dụng xuống bởi khi tuyển dụng đã có khâu phỏng vấn để tiếp xúc với các ứng viên. Với thời gian tuyển dụng trong 1 tháng đến 1 tháng rưỡi là khoảng thời gian hợp lí để Chi nhánh tiết kiệm thời gian, chi phí và vị trí mới sẽ được tiếp nhận sớm hơn. Bên cạnh đó còn tạo điều kiện cho những ứng viên không trúng tuyển trong đợt tuyển dụng tại Chi nhánh có thể chuyển sang tìm kiếm công việc khác, như vậy sẽ giảm bớt tâm lí lo ngại cho các ứng viên khi muốn nộp hồ sơ tuyển dụng vào Chi nhánh và sẽ thu hút được nguồn nhân lực tốt hơn.
Việc đăng tải thông báo tuyển dụng trên 2 trang web chính của Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel vẫn còn hạn chế để thu hút các ứng viên. Chi nhánh nên đăng thông báo tuyển dụng trên một số những trang web phổ biến như www.vietnamworks.com, www.timviecnhanh.com hay www.hotjobs.com để có thể thu hút được thêm nhiều các ứng viên giỏi và phù hợp với công việc hơn so với chỉ đăng thông báo trên 2 website chính.
3.2.2.3 Cần có những quy định cụ thể và rõ ràng cho thời gian tuyển dụng đối với từng vị trí tuyển dụng
Thời gian tuyển dụng đối với từng vị trí tuyển dụng đã được đánh giá là không rõ ràng, còn chưa hợp lí. Cần có quy định rõ ràng về thời gian tuyển dụng vì tại Chi nhánh có những đợt tuyển dụng mất rất nhiều thời gian, làm nản lòng các ứng viên và gây tâm li e ngại cho các ứng viên muốn dự tuyển vào làm tại Chi nhánh. Khi quy định rõ thời gian cho từng vị trí sẽ giúp cho các ứng viên biết được chính xác thời gian tuyển dụng để nếu không trúng tuyển vào Chi nhánh có thể nộp đơn vào các doanh nghiệp khác. Việc quy định thời gian tuyển dụng có thể được chia ra như sau:
nhân viên kinh doanh thì thời gian tuyển dụng áp dụng là 15 ngày không quá 20 ngày. Với việc tuyển dụng cho vị trí là cán bộ nhân viên (trình độ từ trung cấp lên đến đại học) làm việc tại các phòng ban thì thời gian tuyển dụng áp dụng là 30 ngày
không quá 45 ngày.
Với việc tuyển dụng cho vị trí là quản lý (trưởng, phó phòng ban) hoặc có trình độ từ Thạc sĩ trở lên thì thời gian tuyển dụng áp dụng là 45 ngày không quá 50 ngày.
Với việc ấn định thời gian cụ thể như trên sẽ giúp cho các phòng ban, các trung tâm quận huyện sẽ chủ động phối hợp với phòng tổ chức chính trị để có thể hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ tuyển dụng đảm bảo đúng thời gian.
Bên cạnh đó Chi nhánh có thể áp dụng cách tổ chức ngày hội việc làm tại các trường đại học, cao đẳng vào thời điểm trước khi sinh viên ra trường để có thể thu hút được sự quan tâm của các ứng viên như rất nhiều các doanh nghiệp khác đã làm và đã đạt được rất nhiều thành công là tuyển được những nhân viên vừa đảm bảo về chất lượng và số lượng. Như vậy Chi nhánh sẽ có thể tận dụng được nguồn cung cấp nhân lực tốt hơn và có chất lượng hơn. Đặc biệt Chi nhánh nên ưu tiên những ứng viên của các trường đại học lớn như đại học bách khoa, kinh tế quốc dân, ngoại thương, bưu chính viễn thông, đại học công nghệ- đại học quốc gia Hà Nội…
3.2.3 Hoàn thiện hệ thống đào tạo, phát triển nhân viên
Đẩy mạnh đào tạo và phát triển nhân viên, phân bổ thời gian đào tạo hợp lí
Theo như phần đánh giá đã nêu thì việc đào tạo và phát triển nhân viên hiện nay tại Chi nhánh vẫn còn chưa tập trung, chưa mang lại hiệu quả cao, việc sắp xếp thời gian đào tạo chưa phù hợp. Việc hoàn thiện hơn phương pháp đào tạo sẽ giúp Chi nhánh có thêm những nhân viên vừa giỏi nghiệp vụ vừa giỏi các kĩ năng mềm khác và giúp phát hiện ra những khả năng tiềm ẩn trong mỗi nhân viên. Chi nhánh cần tập trung vào việc tổ chức các khóa học ngắn hạn gắn liền với thực tế như đi xuống các địa bàn trung tâm để khảo sát tình hình, nhận diện các tình huống thực tế và tìm ra giải pháp xử lí. Và Chi nhánh cũng cần giúp những nhân viên mới được chuyển từ EVN Telecom sang đảm nhận công việc tốt hơn bằng cách cho họ tham gia khóa tập huấn ngắn hạn về chuyên môn khoảng 1 tuần khi họ đã làm việc được khoảng từ 2 đến 3 tháng để họ biết được chính xác yêu cầu công việc, chức năng và nhiệm vụ của mình sau khi đã có thời gian tiếp xúc với công việc. Sau khi có sự chỉ dẫn và được tập huấn như vậy, họ sẽ có thể tự tin đảm nhiệm công việc và làm việc
cách linh hoạt trong xử lí tình huống khi gặp phải, vừa giúp họ có thêm kiến thức học được từ các khóa học áp dụng vào công việc hiện tại của họ. Bên cạnh đó Chi nhánh không nên mở các khóa học dàn trải sẽ tốn rất nhiều chi phí và lãng phí thời gian, gây ảnh hưởng không tốt đến kết quả kinh doanh. Các khóa học không nên bắt các nhân viên học nhiều mà có thể học ít nhưng học chất lượng, hiểu kĩ các chi tiết, các vấn đề liên quan.
Khi Chi nhánh mở lớp học đào tạo nghiệp vụ, các cán bộ nhân viên sẽ vừa phải giải quyết các công việc tại Chi nhánh vừa phải tham gia đào tạo, như vậy đây sẽ là một trở ngại với họ. Chính vì vậy Chi nhánh cần sắp xếp và phân bổ lịch học một cách hợp lí để họ có thể tập trung vào việc đào tạo một cách tốt nhất. Phân lớp đào tạo các kĩ năng riêng như kĩ năng quản lí bán hàng, kĩ năng đàm phán với khách hàng,,,.nên được tách riêng và phù hợp với từng phòng ban. Giả sử như khi có lịch đào tạo nghiệp vụ quản lí bán hàng trong 1 tháng đối với phòng điều hành bán hàng, Chi nhánh nên tóm gọn nội dung đào tạo trong 1 tuần nhưng vẫn phải đảm bảo đủ kiến thức, nghĩa là trong 1 tháng sẽ có 4 tuần đào tạo và cùng một nội dung. Như vậy mỗi tuần sẽ đào tạo một số lượng cán bộ nhân viên nhất định, hiện phòng có 28 người sẽ được chia ra 7 người/ 1 tuần, tất cả họ đều được đảm bảo công bằng trong việc đào tạo, ai cũng được học như ai. Mà khi chia nhỏ nhóm đào tạo như vậy sẽ vừa đảm bảo được chất lượng đào tạo vừa đảm bảo được việc hoàn thành tiến độ công việc. Khi quân số ít, việc học của cán bộ nhân viên sẽ được chỉ bảo tận tình hơn từ các chuyên gia hay những nhà lãnh đạo có kinh nghiệm, với công việc ở phòng sẽ phân bổ đều cho các nhân viên chưa tham gia đào tạo làm cùng để kịp tiến độ công việc và những nhân viên đi học sẽ toàn tâm toàn ý tiếp thu kiến thức, vận dụng vào thực tế một cách linh hoạt hơn. Như vậy chất lượng đào tạo sẽ được tăng lên và thúc đẩy sự phát triển của Chi nhánh.
Kết hợp giữa đào tạo trực tuyến và kiểm tra tập trung. Người học tự tham gia việc học, tìm tài liệu tham khảo trên internet nhưng kết quả kiểm tra đánh giá cần tập trung có sự giám sát chặt chẽ của cán bộ coi thi. Như vậy mới đảm bảo được người học có ý thức học nghiệp vụ tránh hình thức học chỉ để đối phó với việc kiểm tra, học xong lại không giúp được gì cho công việc. Chi nhánh nên đề bạt với lãnh đạo của Tập đoàn trang bị thêm phòng máy để có thể kiểm tra đào tạo cũng như thi
lần kiểm tra, thi kết thúc thử việc đều phải đi mượn máy của các phòng ban khác vì thế gây nên khó khăn và không có đủ cán bộ coi thi.
Chi nhánh nên khuyến khích việc chủ động tự học cả về nghiệp vụ và về văn hóa ứng xử tại Chi nhánh. Thay vì chỉ học kiến thức và cách học thì nay nên học tổng hợp học cả nghiệp vụ và cả lối sống, văn hóa Viettel và lấy văn hóa này làm nền tảng ứng xử. Tạo động lực giúp nhân viên thay vì không tin vào bản thân mình thì có tới 90% năng lực chưa được đánh thức. Cần có nghị lực vào bản thân và cố gắng để vượt qua thử thách. Chi nhánh nên khuyến khích các cán bộ nhân viên không đi theo lối mòn, phải luôn sáng tạo và có cách xử lí linh hoạt trong công việc, phải tự mình nghĩ ra cách của riêng mình.
KẾT LUẬN
Quản trị nguồn nhân lực đang ngày khẳng định được vai trò của mình trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp và quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Trong suốt thời gian qua, quản trị nguồn nhân lực là sự quan tâm hàng đầu của Chi nhánh. Mặc dù Chi nhánh đã đạt được những thành tích nhất định song việc quản trị nguồn nhân lực vẫn còn gặp phải một số những hạn chế cần phải khắc phục. Khi khắc phục được những hạn chế này, chắc chắn Chi nhánh sẽ có được một đội ngũ nhân viên giỏi và sẽ đạt được nhiều thành công hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
khái quát về quản trị nguồn nhân lực bao gồm các phần về khái niệm, đặc điểm, vai trò, các hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong chương 1. Từ cơ sở lí thuyết đó, em đã đi vào tìm hiểu về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 trong chương 2. Trong chương này, em đã tập trung tìm hiểu và phân tích về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh như về cơ cấu nguồn lực,các vấn đề trong hoạt động tiền tuyển dụng, tuyển dụng và hậu tuyển dụng tại Chi nhánh. Từ những tìm hiểu về thực trạng đó để đưa ra những đánh giá, nhận định của mình về những thành tích đã đạt được và những hạn chế (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});