phân tích chuỗi cung ứng cá tra, cá basa tại công ty cổ phần nam việt

Khái niệm năng lực cạnh tranh đ ược nhắc đến rất nhiều nh ưng đến nay kháiniệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp l à khả năng duy trì và nân

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo nhà trường, Ban Chủ nhiệmKhoa kinh tế cùng các thầy cô trong Bộ môn Quản Trị Kinh Doanh đã tạo điều kiênthuận lợi cho em hoàn thành chương trình học và thực hiện công tác tốt nghiệp

Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh đã địnhhướng, động viên và tận tình chỉ dẫn em, giúp em có thêm nghị lực vượt qua nhữngkhó khăn trong quá tr ình thực hiện đề tài

Em xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Thừa Bửu – Giám đốc Quản lý chấtlượng cùng Ban lãnh đạo, các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần Nam Việt đ ãcung cấp tài liệu, kinh nghiệm, tạo điều kiện và giúp đỡ em trong thời gian thực tậptại đây Kính chúc quý cô chú, anh chị dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt, chúcquý Công ty ngày càng phát triển vững mạnh trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới bạn Lê Thị Thúy Vy – người đã sát cánh, hợp táccùng em trong quá trình thực hiện đề tài

Con xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến mẹ và tất cả những người thân tronggia đình, bạn bè đã hết lòng động viên và giúp đỡ em trong quá trình học tập cũngnhư khi thực hiện và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

Cuối cùng, em xin kính chúc thầy cô cùng các bạn luôn sức khỏe, hạnh phúc

và thành công

Xin trân trọng cảm ơn !

Nha Trang, tháng 7 năm 2010

Sinh viên

Trần Thị Hoài Anh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC HÌNH vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH V À CHUỖI CUNG ỨNG 5

1.1 LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TR ANH 5

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 5

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 6

1.1.3 Các nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia (Mô h ình kim cương của M Porter) 6

1.2 LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 10

1.2.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 10

1.2.2 Vai trò của chuỗi cung ứng. 10

1.2.3 Để nâng cao năng lực cạnh tranh th ì cần làm gì trong chuỗi cung ứng 11

1.3 CHUỖI GIÁ TRỊ 13

1.3.1 Khái niệm chuỗi giá trị 13

1.3.1 Mối quan hệ giữa chuỗi giá trị v à chuỗi cung ứng 15

1.4 TIÊU CHUẨN GLOBAL GAP 16

1.4.1 Sơ lược về tiêu chuẩn Global GAP 16

1.4.2 Các tiêu chuẩn của Global GAP 17

1.4.3 Lợi ích và tầm quan trọng của việc áp dụng ti êu chuẩn GAP 18

1.5 SƠ ĐỒ CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG CÁ DA TRƠN 19

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN V À TÌM HIỂU CHUỖI CUNG ỨNG 21 CÁ TRA, CÁ BASA CÔNG TY C Ổ PHẦN NAM VIỆT 21

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Nam Việt 21

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý 25

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý 25

2.1.2.2 Tình hình lao động 30

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua 32

2.1.3.1 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (07 – 09) 32

2.1.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (07 - 09) 34

2.1.3.3 Phân tích tình hình tài chính 36

2.1.4 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 40

2.2 TÌM HIỂU CHUỖI CUNG ỨNG CÁ TRA, CÁ BASA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 41

2.2.1 Khái quát tình hình chế biến và xuất khẩu cá Tra, cá Basa Đồng bằng sông Cửu Long 41

2.2.2 chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt 45

2.2.2.1 Con giống và các yếu tố đầu vào 45

2.2.2.2 Nuôi 48

2.2.2.3 Thu hoạch 52

2.2.2.4 Vận chuyển nguyên liệu từ vùng nuôi về nhà máy 52

2.2.2.5 Chế biến 54

2.2.2.6 Bảo quản 56

2.2.2.7 Vận chuyển thành phẩm tới nơi giao hàng 57

2.2.2.8 Khách hàng 57

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG CÁ TRA, CÁ BASA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 59

3.1 PHÂN TÍCH LỢI ÍCH – CHI PHÍ CỦA CÁC TÁC NHÂN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CÁ TRA, CÁ BASA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 59

3.1.1 Phân tích lợi ích – chi phí của người nuôi trong chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt 59

3.1.2 Phân tích lợi ích – chi phí của doanh nghiệp chế biến trong ch uỗi cung ứng

cá Tra, cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt 62

3.2 PHÂN TÍCH SWOT CHU ỖI CUNG ỨNG CÁ TRA, CÁ BASA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 64

3.2.1 Cơ hội 67

3.2.2 Nguy cơ 72

3.2.2.1 Môi trường vĩ mô 72

3.2.2.2 Môi trường vi mô 74

3.2.3 Điểm mạnh 81

3.2.3.1 Hậu cần đầu vào 81

3.2.3.2 Sản xuất 83

3.2.3.3 Marketing và bán hàng 83

3.2.3.4 Dịch vụ khách hàng 86

3.2.4 Điểm yếu 87

3.2.4.1 Hậu cần đầu vào 87

3.2.4.2 Sản xuất 91

3.2.4.3 Marketing và bán hàng 93

3.3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM TIẾT KIỆM V À NÂNG CAO LỢI NHUẬN CHO NGƯỜI NUÔI VÀ CÔNG TY 100

3.3.1 Hội nhập dọc ngược chiều để giải quyết nguồn nguy ên liệu đầu vào 100

3.3.2 Quản trị hoạt động sản xuất 101

3.3.3 Hội nhập dọc thuận chiều để giải quyết thị tr ường đầu ra 101

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2-1 phân loại trình độ lao động 30

Bảng 2-2: Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 32

Bảng 2-3: Đánh giá Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 34

Bảng 2-4: Các chỉ số về khả năng thanh toán 36

Bảng 2-5: Các chỉ số về khả năng hoạt động 38

Bảng 2-6: Cơ cấu tài chính 39

Bảng 3-1: Các thông số khảo sát theo quy mô hộ nuôi 59

Bảng 3-2: Chi phí sản xuất cho việc nuôi cá Tra 60

Bảng 3-3: Chi phí sản xuất cho cá Fillet thịt đỏ v à Fliiet thịt trắng (năm 2009) 62

Bảng 3-4: Ma Trận EFE 65

Bảng 3-5: Ma Trận IFE 66

Bảng 3-6: Lãi suất cho vay bình quân 2007 – 2009 67

Bảng 3-7: Giá bán của các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu cá Tra, cá Basa v ào thị trường EU và Mỹ 3 tháng đầu năm 2010 79

Bảng 3-8: DANH SÁCH TOP 10 DN CH Ế BIẾN VÀ XUẤT KHẨU CÁ TRA, CÁ BASA (2006 - 2008) 85

Bảng 3-9: Kết quả kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào (07-09) 89

Bảng 3-10: Tổng kết số lô hàng bị khiếu nại 2007 - 2009 91

Bảng 3-11: tổng hợp cơ hội, nguy cơ đối với chuỗi cung ứng 97

Bảng 3-12: tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của chuỗi cung ứng 98

DANH MỤC HÌNH - BIỂU ĐỒ

Hình 1-1: Mô hình kim cương 9

Hình 1-2: chuỗi giá trị chung 14

Hình 1-3: chuỗi giá trị mở rộng 16

Hình 1-4: Sơ đồ chuỗi cung ứng mặt hàng cá da trơn 19

Hình 2-1: Logo Công ty Cổ phần Nam Việt 24

Hình 2-2 :Một số sản phẩm của Công ty 24

Hình 2-3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý 25

Hình 2-4: Làng bè ở Đồng bằng sông Cửu Long 41

Hình 2-5: Sơ đồ chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa 45

Hình 2-6: Sơ đồ tổ chức Vùng nuôi 46

Hình 2-7: Vùng nuôi số 1 47

Hình 2-8: Quy trình thu mua cá 51

Hình 2-9 : Thu hoạch Cá (trái), vận chuyển Cá l ên thuyền (phải) 52

Hình 2-10: Vận chuyển Cá vào nhà máy 53

Hình 2-11: Quy trình chế biến sản phẩm cá Tra, cá Basa 54

Hình: 2-12: Chế biến cá tại nhà máy 55

Hình 2-13: Bảo quản thành phẩm tại kho lạnh 56

Hình 2-14: vận chuyển từ nhà máy tới nơi giao hàng 57

Hình 3-1: Bản đồ Đồng bằng sông Cửu Long 71

Biểu đồ 2-1: Xu hướng thị phần của cá da tr ơn từ 2000-2007 43

Biểu đồ 2-2 xuất khẩu cá Tra, cá Basa năm 2009 43

Biểu đồ 3-1: phần trăm chi phí người nuôi 61

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

VSATTP : Vệ sinh an toàn thực phẩm

ĐBSCL : Đồng bằng sông Cửu Long

VASEP : Hiệp hội chế biến và xuất khẩu Thủy Sản Việt Nam

EN/CIP : Enrofloxacine / Ciprofloxacine

MG/LMG : Malachite Green/Leucomalachite Green

GMP : Tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất (Good Manufacturing Pratice)

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Hiện nay tên gọi cá Tra, cá Basa cũng như những sản phẩm được chế biến từ

nó đã không còn xa lạ đối với người tiêu dùng Việt Nam và thế giới Tuy nhiên, ít aibiết được rằng trước đó cá Tra, cá Basa chỉ được xem là cá nước ngọt thông thường.Cho đến năm 1997, một chuyên gia người Australia phát hiện ra những đặc tính cógiá trị thương phẩm cao của cá Tra, cá Basa là cơ thịt trắng, thơm ngon hơn các loại

cá da trơn khác… và lo ại cá này có khả năng thâm nhập thị tr ường thế giới, đồngthời có thể phát triển với quy mô lớn

Thực tế ngày hôm nay đã chứng minh được tầm quan trọng của cá Tra, cá Basađối với ngành thủy sản Việt Nam cũng như những lợi ích mà nó mang lại cho toàn bộnền kinh tế Mặt hàng cá Tra, cá Basa là mặt hàng thủy sản xuất khẩu lớn nhất về sảnlượng và lớn thứ hai về giá trị (sau tôm) Việc xuất khẩu cá Tra, cá Basa đã góp phầntạo nên sức tăng trưởng nhảy vọt của xuất khẩu thủy sản v à hàng năm mang lại cho nhànước một khối lượng lớn ngoại tệ phục vụ cho công cuộc phát triển đất n ước

Nhờ những ưu ái mà thiên nhiên ban t ặng, các tỉnh thuộc Đồng bằng sôngCửu Long đã phát triển mạnh mẽ nghề nuôi cá Tra, cá Basa Nghề nuôi phát triểnkéo theo các nhà máy chế biến cũng mọc lên ngày một nhiều Kim ngạch xuất khẩumặt hàng cá Tra, cá Basa của Việt Nam vào các thị trường như Mỹ, Nga và cácnước thuộc khối Liên minh EU cũng ngày một tăng, với nỗi lo sợ mất thị trường,Hiệp hội chủ trại nuôi cá da trơn Mỹ (CFA) đã lên tiếng về việc cá Tra, cá Basa giatăng thị phần đáng kể và có nguy cơ đe dọa ngành cá Catfish của Mỹ Không chỉdừng lại ở đó Hiệp hội n ày còn đệ đơn lên Ủy Ban Hiệp thương Quốc tế Mỹ (ITC)

và Bộ thương mại Mỹ (DOC) kiện một số doanh nghiệp Việt Nam chống bán phágiá mặt hàng cá Tra, cá Basa vào Mỹ

Vụ kiện kéo dài từ năm 2002 tới năm 2006 mớ i kết thúc, kết quả cuối cùngcác doanh nghiệp Việt Nam thua kiện V iệc thua kiện cũng xuất phát bởi nhiềunguyên nhân, tuy nhiên có th ể nói nguyên nhân chính là việc chúng ta nuôi và chếbiến không tuân theo bất kỳ một ti êu chuẩn quốc tế nào đã gây bất lợi khi chúng ta

không có cơ sở chứng minh nguồn g ốc, chất lượng sản phẩm, cũng nh ư những chiphí liên quan để bác bỏ lại luận điểm cho rằng chúng ta bán phá giá Thua kiện cácdoanh nghiệp còn phải trả nhiều cái giá đắt như bị Mỹ áp đặt thuế chống bán phágiá kéo theo việc sản lượng xuất khẩu vào thị trường nước này giảm mạnh, một sốdoanh nghiệp cũng bị mất đi những thị tr ường quan trọng…

Thiệt hại là thế, nhưng cũng cần nhìn nhận rằng vụ kiện đã đưa thương hiệu của

cá Tra, cá Basa đến với thị trường thế giới nhiều hơn Đó là điều kiện thuận lợi để cácdoanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường sang các nước khác Tuy nhiên thực tế chấtlượng sản phẩm của chúng ta có thể đáp ứng đ ược những yêu cầu của thị trường đó haykhông? Khi mà có một thực trạng đáng buồn là sự thiếu hiểu biết của người dân trongquá trình nuôi, sự lạm dụng thuốc kháng sinh, sử dụng hóa chất bị cấm sử dụng đối vớimặt hàng thủy sản dẫn đến chất lượng nguyên liệu đầu vào cho các doanh nghiệp chếbiến không đảm bảo chất lượng Mặt khác, cũng không thể bỏ qua việc các doanh nghiệpchế biến vì chạy theo lợi nhuận mà có những hành vi gian lận trong kinh doanh như: mạbăng làm tăng trọng lượng ảo cho sản phẩm, sử dụng các chất bảo quản gây phương hạiđến sức khỏe của người tiêu dùng Phương thức làm ăn “chụp giật” này không thể tồntại lâu dài khi mà thị trường chúng ta hướng đến đều là những thị trường khó tính

Muốn có tờ “giấy thông h ành” vào các thị truờng kén chọn sản phẩm nh ư

Mỹ, Nga, và các nước thuộc khối EU thì chúng ta phải tuân theo những tiêu chuẩnkhắt khe từ phía đối tác Tức l à, sản phẩm của chúng ta phải ho àn toàn sạch vàkhông có dư lượng chất kháng sinh bị cấm, có nguồn gốc r õ ràng… Vậy làm thếnào để phát triển một cách bền vững? Làm thế nào để nâng cao vị thế doanh n ghiệpmình trên trường quốc tế khi mà việc cạnh tranh diễn ra ng ày càng gay gắt? Làmthế nào để các doanh nghiệp yên tâm về nguồn nguyên liệu vẫn luôn ổn định trướcnhững biến động về giá cả của thị tr ường? Thiết nghĩ, đó là nỗi niềm trăn trở củanhiều chủ doanh nghiệp

Trên thực tế, chìa khóa cho thành công trong kinh doanh toàn c ầu ngày nayđều liên quan tới cụm từ “chuỗi cung ứng” – đây chính là câu trả lời dành cho cácdoanh nghiệp chế biến xuất khẩu cá Tra, cá Basa của Việt Nam Chỉ khi n ào chúng

ta áp dụng chuỗi cung ứng trong nuôi, chế biến v à xuất khẩu thì khi đó chúng tamới yên tâm về tương lai của cá Tra, cá Basa và sự phát triển của các doanh nghiệp.Bởi lẽ, trong chuỗi có sự liên kết, hợp tác chặt chẽ giữa nhà nuôi, nhà chế biến vànhà phân phối Điều này giúp các doanh nghiệp có được nguồn cung cấp hàng hóa,nguyên vật liệu đảm bảo chất lượng, có khả năng truy xuất nguồn gốc cũng như cóđược kênh tiêu thụ hàng hóa ổn định, tránh được tình trạng tồn kho thành phẩm quánhiều hoặc quá ít, gây ứ đọng vốn hoặc thiếu hàng.

Công ty cổ phần Nam Việt là một trong những công ty hàng đầu về chế biến,xuất khẩu cá Tra, cá Basa tại Việt Nam Để có thể giữ vững vị trí hàng đầu củamình thì không thể không có cái nhìn nghiêm túc về chuỗi cung ứng Bởi chu ỗicung ứng là phương pháp, là con đư ờng để các doanh nghiệp trong đó có Nam Việt

có được những sản phẩm sạch “từ con giống đến b àn ăn” ”– đó chính là “tấm vé”

để chúng ta đi đường “cửa chính” bước vào thị trường toàn cầu với những tiêuchuẩn khắt khe nhất Để chuỗi cung ứng đó ngày càng hoàn thiện và luôn hoạt độnghiệu quả là vô cùng phức tạp và không dễ dàng Do đó, việc đánh giá, phân tích,nhìn nhận chuỗi cung ứng hiện tại của c ông ty không chỉ là công việc cần thiết mà

nó còn có ý nghĩa sống còn đối với sự thành công, cũng như phát triển bền vữngtrong tương lai của Công ty

Xuất phát từ thực tế đó, em đ ã chọn đề tài “ Phân tích chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp.

Chuỗi cung ứng không phải là liều thuốc thần kỳ, tuy nhi ên nếu chúng tađánh giá đúng thực trạng của chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp m ình, ngày cànghoàn thiện nó, thì việc doanh nghiệp phát triển bền vững v à nâng cao năng lực trongcạnh tranh là hoàn toàn khả thi

2 Mục đích nghiên cứu

 Hệ thống và khái quát một số lý luận chung về cạnh tranh, lợi thế cạnhtranh, chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị

 Tìm hiểu chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa tại Công ty Nam Việt

 Phân tích lợi ích –chi phí của người nuôi và Nam Việt

 Phân tích SWOT của chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa.

 Những biện pháp tiết kiệm v à nâng cao lợi nhuận cho người nông dân

và Công ty Cổ phần Nam Việt

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn này em đã vận dụng phương pháp:

 Phương pháp thống kê mô tả

 Phương pháp so sánh

 Phương pháp thảo luận nhóm

 Phương pháp chuyên gia

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH V À CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Trong những “món quà” khi ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO chúng tađược ban tặng có một thứ mang tính chất hai mặt Cái hai mặt đó chính là cạnh tranh –cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu và cạnh tranh ngay tại sân nhà của chúng ta Cạnhtranh là quy luật khách quan của nền kinh tế thị tr ường, bất cứ doanh nghiệp nào cũngkhông thể thay đổi hay né tránh nó Cạnh tranh không phải l à hoàn toàn xấu Theo cácnhà kinh tế, cạnh tranh là một thách thức nhưng đồng thời cũng là một cơ hội Tháchthức là vì chúng ta phải đấu tranh với cả những “g ã khổng lồ” có tiềm lực to lớn vàkinh nghiệm đầy mình Cơ hội là vì chúng ta có được một sức ép lành mạnh để vươnlên, không có sức ép này chắc gì chúng ta đã chịu từ bỏ cách nghĩ, cách làm cũ Vậyquay trở lại, chúng ta hiểu cạnh tranh là gì?

Thuật ngữ “cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La tinh với ngh ĩa chủ yếu là

sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồnggiá trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế, mục tiêu xác định

Theo Samuelson: cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnhtranh với nhau để giành khách hàng

Còn theo C Marx: cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa cácnhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất v à tiêu thụ hànghóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch

Tuy nhiên, nếu xét cạnh tranh d ưới góc độ doanh nghiệp thì thực chất cạnhtranh là sự ganh đua về kinh tế gi ữa những chủ thể tham gia thị trường Đối vớikhách hàng, bao giờ họ cũng muốn mua đ ược hàng hóa có chất lượng cao mà giá lại

rẻ, còn các doanh nghiệp lại muốn được tối đa hóa lợi nhuận của m ình Với mụctiêu là lợi nhuận, các doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi phí, giành giật kháchhàng về phía mình Từ đó, cạnh tranh xảy ra

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Trong môi trường cạnh tranh, sức mạnh của các tổ chức kinh tế không chỉđược đo bằng chính năng lực nội tại của từng chủ thể, m à điều quan trọng hơn, làtrong sự so sánh tương quan giữa các chủ thể với nhau Do đó, đạt đ ược vị thế cạnhtranh mạnh trên thị trường là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp Chiến thắng đốithủ hay phải “nhường” đường cho đối thủ tiến tới điều đó phụ thuộc v ào năng lựccạnh tranh của chính bản thân doanh nghiệp

Khái niệm năng lực cạnh tranh đ ược nhắc đến rất nhiều nh ưng đến nay kháiniệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp l à khả năng duy trì và nâng cao lợi thếcạnh tranh trong việc ti êu thụ sản phẩm, mở rộng mạng l ưới tiêu thụ, thu hút và sửdụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao v à bền vững

Theo PGS.TS Nguyễn Thế Nghĩa Năng lực cạnh tranh là sức mạnh củadoanh nghiệp được thể hiện trên thương trường Sự tồn tại và sức sống của mộtdoanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh tranh Để từng b ước vươn lêngiành thế chủ động

Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng giành được thị phần lớn trước đốithủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng cạnh tranh gi ành lại một phần haytoàn bộ thị phần của đồng nghiệp [1]

Và nếu chúng ta cũng chỉ xét cạnh tranh ở góc độ giữa các doanh nghiệp th ìnăng lực cạnh tranh có thể hiểu l à những lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủcạnh tranh được thực hiện trong việc thỏa m ãn đến mức cao nhất các y êu cầu củathị trường

1.1.3 Các nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia (Mô hình kim cương của M Porter)

Tại sao một số công ty nhất định tại một số quốc gia cụ thể lại có khả năngđổi mới? Tại sao các công ty này không ng ừng theo đuổi những sự cải thiện, qua đótìm kiếm một nguồn ngày càng tinh vi hơn c ủa lợi thế cạnh tranh? Tại sao một sốcông ty có khả năng vượt qua được những rào cản đáng kể đối với sự thay đổi và rất

thường đi kèm với sự thành công?

Câu trả lời nằm trong bốn thuộc tính lớn của một quốc gia, các thuộc tính màđứng riêng hay như một hệ thống tạo ra hình thoi của lợi thế quốc gia, sân ch ơi màmỗi quốc gia thiết lập v à hoạt động cho các ngành của mình Michael E Porter đãđưa ra hình ảnh “Viên Kim Cương Cạnh Tranh Quốc Gia” gồm 4 mặt, để xác định

ưu điểm và nhược điểm trong cạnh tranh của một đất n ước và các ngành kinh tếquan trọng của đất nước đó Những thuộc tính này theo Michael E Porter là:

 Các điều kiện nhân tố sản xuất: Các nhân tố sản xuất, ví dụ như lao động

có kỹ năng hay cơ sở hạ tầng, cần thiết để cạnh tranh trong một ng ành đã biết Mộtquốc gia sẽ xuất khẩu những h àng hóa mà sử dụng nhiều nhất các nhân tố mà quốcgia đó tương đối dư thừa Học thuyết này, đã có nguồn gốc xa xưa từ thời AdamSmith và David Ricardo và đư ợc gắn chặt với kinh tế học cổ điển Trong các ngànhkinh tế mà tạo ra xương sống cho bất kỳ nền kinh tế ti ên tiến nào, một quốc giakhông kế thừa mà thay vào đó tạo ra các nhân tố sản xuất quan trọng nhất – ví dụnhư nguồn nhân lực có kỹ năng hay một c ơ sở khoa học Hơn nữa, nguồn dự trữ cácnhân tố mà một quốc gia có được ở một thời điểm cụ thể l à ít quan trọng hơn chovới tốc độ và tính hiệu quả mà quốc gia đó tạo ra, nâng cấ p và sử dụng các nhân tốnày trong những ngành cụ thể Các quốc gia thành công trong những ngành mà họđặc biệt giỏi trong việc tạo ra nhân tố Lợi thế cạnh tranh tạo ra từ sự hiện diện củacác định chế có đẳng cấp thế giới m à trước tiên tạo ra các nhân tố chuyên môn hóa

và sau đó không ngừng hoạt động nhằm cải tiến các nhân tố này

 Các điều kiện nhu cầu: Bản chất của nhu cầu thị tr ường nội địa cho sản

phẩm hay dịch vụ của một ng ành Các quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh trongnhững ngành mà ở đó nhu cầu trong nước tạo cho các công ty một bức tranh rõ rànghơn hay sớm hơn về các nhu cầu đang nổi lên của người mua, và nơi mà nhữngngười mua có yêu cầu cao gây áp lực buộc các công ty phải đổi mới nhanh hơn vàđạt được những lợi thế cạnh tranh tinh tế h ơn so với các đối thủ nước ngoài củamình Qui mô của thị trường trong nước tỏ ra kém quan trọng h ơn nhiều so với đặctrưng của thị trường trong nước Những người mua tại địa phương có thể giúp cho

các công ty của một quốc gia tạo đ ược lợi thế cạnh tranh nếu nh u cầu của họ tiênliệu trước hay thậm chí định h ình các nhu cầu tại những quốc gia khác - nếu nhucầu của họ cung cấp “ các chỉ số cảnh báo sớm” đang diễn ra về các xu hướng thịtrường toàn cầu.

 Các ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ: Sự hiện diện hay vắng mặt

trong một quốc gia của các ngành cung ứng và các ngành có liên quan khác mà cókhả năng cạnh tranh quốc tế Các nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh quốc tế tạinước chủ nhà tạo ra những lợi thế trong những ng ành hàng theo nhiều cách thứckhác nhau Họ cung cấp các yếu tố đầu vào giá rẻ nhất theo một cách thức hữu hiệu,nhanh chóng và đôi khi ưu tiên Nh ững nhà cung ứng và người sử dụng cuối cùngnằm gần nhau có thể tận dụng các tuyến liên lạc ngắn, dòng thông tin nhanh chóng

và thường xuyên, và sự trao đổi các ý tưởng và sự đổi mới đang diễn ra Các công

ty có cơ hội gây ảnh hưởng đến các nỗ lực kỹ thuật của các nhà cung ứng của mình

và có thể phục vụ như là các điểm thử nghiệm cho các công việc nghiên cứu và pháttriển, qua đó đẩy nhanh nhịp độ đổ i mới

 Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: Các điều kiện trong một

quốc gia mà cách thức quản trị của các công ty được tạo ra, cách thức tổ chức vàquản lý, cũng như bản chất của sự ganh đua trong n ước Không có hệ thống quản lýnào là phù hợp trên toàn cầu – bất kể sự quyến rũ hiện tại với cách quản lý củangười Nhật Khả năng cạnh tranh trong một ng ành cụ thể tạo ra từ sự hội tụ cácthông lệ quản lý và phương thức tổ chức được ưa thích tại quốc gia đó và các nguồncủa lợi thế cạnh tranh trong ngành đó

Những định tố này tạo ra môi trường quốc gia mà trong đó các công ty đượcsinh ra và học hỏi cách thức cạnh tranh Mỗi điểm tr ên hình thoi – và hình thoi như

là một hệ thống ảnh hưởng đến các thành phần cơ bản cho việc đạt được sự thànhcông trong cạnh tranh trên trường quốc tế: sự sẵn có của các nguồn lực và kỹ năngcần thiết cho lợi thế cạnh tranh trong một ng ành; thông tin giúp định hình các cơ hội

mà những công ty nhận thức đ ược và các phương hướng mà qua đó các công ty này

sử dụng những nguồn lực và kỹ năng của mình; mục tiêu của những người sở hữu,

nhà quản lý, và các cá nhân trong công ty; và quan tr ọng nhất, những áp lực đối vớicác công ty trong việc đầu tư và đổi mới.

Khi một môi trường quốc gia cho phép và hỗ trợ sự tích lũy nhanh nhất của cáctài sản và kỹ năng chuyên môn hóa – đôi khi đơn giản bởi vì nỗ lực và sự cam kết lớnhơn – các công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh Khi một môi tr ường quốc gia chophép thông tin đang xảy ra và sự hiểu biết sâu sắc tốt hơn về nhu cầu sản phẩm và cácqui trình, thì các công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh Cuối c ùng, khi một môitrường quốc gia tạo áp lực buộc các công ty phải đổi mới và đầu tư, thì các công ty vừatạo được lợi thế cạnh tranh vừa nâng cấp đ ược những lợi thế đó theo thời gian

Hình 1-1: Mô hình kim cương

Ngoài bốn nhân tố trên còn hai nhân tố nữa cũng ảnh hưởng đến hệ thốngquốc gia đó là: cơ hội và nhà nước Cơ hội là những nhân tố nằm ngoài tầm kiểm soátcủa doanh nghiệp Ví dụ như: những phát minh, những đột phá về khoa học côngnghệ… cơ hội có thể cung cấp cơ hội cho các doanh nghiệp của một quốc gia nào đó

và cũng có thể loại bỏ các doanh nghiệp của một quốc gia khác Nhân tố c òn lại lànhà nước Nhà nước có thể giúp gia tăng hay l àm giảm đi lợi thế cạnh tranh của cácdoanh nghiệp tại quốc gia mình thông qua những chính sách, những quy định …

Chiến lược công ty, cấu trúc và đối thủ cạnh tranh

Điều kiện về yếu tố

1.2 LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

1.2.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Theo Ganeshan & Harrison “chuỗi cung ứng là một chuỗi hay một tiến tr ìnhbắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay ngườitiêu dùng cuối cùng chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối v àcác phương tiện để thực hiện thu mua nguy ên liệu, biến đổi các nguyên liệu này quakhâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêudùng”[2]

“chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hoá nguy ên liệu thô từbán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thốngphân phối”[3]

Theo Christopher định nghĩa chuỗi cung ứng là: “mạng lưới tổ chức bao gồmcác quá trình hoạt động khác nhau mà nó sẽ tạo ra giá trị trong mỗi sản phẩm v à cùngvới các hoạt động dịch vụ sẽ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng”.[4]

“chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông quacác mối liên kết phía trên và phía dưới trong các quá trình và hoạt động khác nhausản sinh ra giá trị d ưới hình thức snar phẩm dịch vụ trong tay ng ười tiêu dùng cuốicùng”[5]

Dẫu biết còn tồn tại nhiều định nghĩa v à nhiều quan điểm xung quanh kháiniệm về chuỗi cung ứng, nh ưng nói chung những quan điểm này đều nói lên đượcbản chất của chuỗi cung ứng l à một hệ thống phối hợp hoạt động, hợp tác, chia sẻthông tin và nguồn lực giữa các tổ chức, cá nhân liên quan đến việc cung ứng sảnphẩm hay dịch vụ đến tay người tiêu dùng

1.2.2 Vai trò của chuỗi cung ứng.

Để nhận thấy tầm quan trọng của chuỗi cung ứng, chúng ta hãy cùng ngượcdòng thời gian trở lại quá khứ Mùa đông năm 1812, cu ộc chinh phạt nước Nga củaNapoleon đã thất bại thảm hại vì lý do “logistics” Hết lương thực, không chỗ trúchân, thiếu ánh lửa hồng trong m ùa đông khắc nghiệt của nước Nga, quân đội củaNapoleon không còn cách nào khác là rút chạy

Còn đối với Alexander Đại đế, hậu cần (logistics) l à một mảng vô cùng quantrọng Với ông “người làm logistics cần biết rằng nếu chiến dịch của tôi thất bại, họ

sẽ là người đầu tiên bị xét xử”

Hai câu chuyện lịch sử trên cho ta thấy vai trò tối quan trọng của chuỗi cungứng đối với 2 vị tướng lừng danh trên dù cụm từ chuỗi cung ứng ch ưa hề tồn tại vàothời của hai ông Đến ng ày nay, chuỗi cung ứng càng thể hiện vai trò quan trọng đốivới thành công của các doanh nghiệp chuỗi cung ứng xuyên suốt hầu như mọi hoạtđộng của doanh nghiệp, từ việc thu mua nguy ên liệu nào? Từ ai? Sản xuất như thếnào? Phân phối ra sao?…

Thứ nhất, nếu doanh nghiệp sở hữu một chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ giúp doanhnghiệp giảm chi phí khi giảm bớt đ ược những hoạt động không cần thiết , hay cắt bớtnhững khâu trung gian trong mua nguyên liệu và bán sản phẩm, hay chi phí trong khâutồn kho thành phẩm… Việc chúng ta giảm bớt được chi phí đã là một lợi thế cho doanhnghiệp khi cạnh tranh Đồng thời việc có thể cắt bớt những khâu trung gian không cầnthiết sẽ thuận lợi cho việc sản xuất, rút ngắn thời gian cho ra th ành phẩm

Thứ hai, việc có chuỗi cung ứng cũng sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trongviệc hoạch định việc mua nguy ên liệu, sản xuất bao nhiêu để không phải tồn khothành phẩm quá nhiều Bởi lẽ, khi doanh nghiệp sở hữu một chuỗi cung ứng hiệuquả, chủ động được nguồn nguyên liệu cũng như làm chủ được khâu tiêu thụ sảnphẩm, doanh nghiệp bạn đ ã có cơ sở để xác định mức tồn kho hợp lý tối thiểu Vớimức tồn kho hợp lý d òng lưu chuyển hàng hóa cứ trơn tru và nhanh chóng như th ếdoanh nghiệp sẽ quay vòng vốn nhanh hơn và có tài chính để đầu tư, phát triển thêmsang nhiều lĩnh vực đem lại nhiều lợi nhuận h ơn

1.2.3 Để nâng cao năng lực cạnh tranh th ì cần làm gì trong chuỗi cung ứng

Điều căn bản trước tiên, chúng ta hãy xem chuỗi cung ứng như một tài sảnchiến lược của doanh nghiệp, hãy khoan thay đổi nó kể cả khi có thứ gì đó đổ vỡ -mức tồn kho quá cao, khách hàng than phiền về dịch vụ tồi… mà hãy dành thời gian

để sàng lọc chuỗi cung ứng của mình để có thể luôn đi trước một bước trong cạnhtranh, bởi vì lợi thế hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối thủ vào ngày mai Vì vậy

nếu chỉ nghĩ đến việc thay đổi chuỗi cung ứng của m ình thì doanh nghiệp sẽ mất cơhội xem chuỗi cung ứng như một thứ vũ khí giá trị để tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Cái cốt lõi trong chuỗi cung ứng đó là chúng ta phải liên kết chặt chẽ tất cảcác hoạt động của chuỗi thành một thể thống nhất, bởi khi nói về chuỗi cung ứng taphải nghĩ ngay rằng đó l à một tổng thể chứ không phải l à sự đơn lẻ của từng bộphận Nhưng trước khi có được sự liên kết chặt chẽ giữa các thành phần trong chuỗicung ứng, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống thông tin hiệu quả, cập nhật v àtruyền dẫn thông tin xuy ên suốt trong chuỗi Điểm không kém phần quan trọngtrong chuỗi cung ứng là làm sao để tối thiểu hóa chi phí ở các khâu trung gian Chiphí ấy giờ đây gần như chỉ có thể được tối thiểu khi thời gian thực hiện một v òngcủa chuỗi được giảm xuống Điều đó phụ thuộc rất nhiều v ào sự liên kết giữa cácbên liên quan trong chu ỗi Micheal Porter, cha đẻ của chiến lược đã từng lý giải

“bất cứ hoạt động đơn lẻ nào cũng có thể được sao chép, nhưng khi kết hợp tất cảlại thì sẽ hình thành lên một hệ thống mà khó có thể sao chép” Đúng vậy, nếu có sựphối hợp với nhau thì chúng ta sẽ xây dựng lên chuỗi cung ứng duy nhất, v à đóchính là lợi thế cạnh tranh mà chúng ta có được

Chuỗi cung ứng của doanh nghiệp hoạt động phải t ương thích với chiến lượckinh doanh, tương thích v ới nhu cầu khách hàng, bởi lẽ chuỗi cung ứng l à tổng thểcác hoạt động để tạo ra sản phẩm đến tay ng ười tiêu dùng Do đó, khi n ắm vữngmục tiêu cụ thể của chiến lược kinh doanh là gì? Những giá trị nào công ty sẽ manglại cho khách hàng của mình thì những hoạt động trong chuỗi mới h ướng tới mụctiêu chung, hướng tới sự thỏa mãn cho khách hàng một cách tốt nhất – đó cũngchính là lợi thế trong cạnh tranh mà doanh nghiệp có được

Doanh nghiệp cũng cần nâng cao khả năng thích ứng cho chuỗi cung ứng ,bởi các điều kiện của thị trường luôn biến đổi, chiến l ược kinh doanh luôn biến hóa,các công nghệ mới ngày càng xuất hiện nhiều Nếu không tập trung, c huỗi cung ứngcủa doanh nghiệp sẽ bị lạc hậu chuỗi cung ứng m à lạc hậu thì những giá trị màchuỗi đó đem lại cho doanh nghiệp c ùng những sản phẩm sau một chuỗi các hoạtđộng cũng sẽ không c òn phù hợp với thị trường nữa Do đó, trong điều kiện cạnh

tranh như ngày nay, chuỗi cung ứng của doanh nghiệp phải linh hoạt tr ước những

“biến cố” của thị trường để doanh nghiệp luôn d ành thế chủ động trong kinh doanh– một lợi thế mà không phải doanh nghiệp nào cũng dễ dàng có được

1.3 CHUỖI GIÁ TRỊ

1.3.1 Khái niệm chuỗi giá trị

Trước đây, chúng ta bán ra thị tr ường những gì mình có nhưng bây giờ làbán những gì thị trường cần Do dó, ta thấy r õ ràng một điều là để thành công doanhnghiệp cần phải ý thức rằng phải cung cấp cho khách h àng một giá trị gia tăng lớnhơn, tạo ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ, doanh nghiệp cần phải biết đ ược tổng giátrị, tổng chi phí của khách h àng tương ứng với từng loại sản phẩm của m ình so vớiđối thủ cạnh tranh nh ư thế nào Để gia tăng giá trị cho khách h àng, các doanhnghiệp thường sử dụng một trong hai cách: một là tăng giá trị mà khách hàng có thểnhận được, hai là giảm tổng chi phí mà họ phải bỏ ra Với những mục ti êu kinhdoanh, nguồn lực khác nhau, điều kiện cạnh tranh nhất định th ì doanh nghiệp sẽ cónhững cân nhắc về giới hạn thỏa m ãn khách hàng Điều đó có nghĩa là doanhnghiệp sẽ cố gắng đảm bảo thỏa m ãn cho khách hàng trên c ơ sở đảm bảo được lợiích cho các đối tuợng khác có liên quan tới doanh nghiệp

Vấn đề đặt ra là, vậy quá trình cung ứng giá trị cho khách h àng được doanhnghiệp thực hiện như thế nào? Theo Micheal Porter, giáo sư c ủa trường đại họcHarvard, một chuyên gia về chiến lược cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọngcủa doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn h ơn dành cho khách hàng chính là chu ỗi giátrị “Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động mà các sản phẩm trải qua tất cả cáchoạt động của chuỗi theo một thứ tự và tại mỗi hoạt động thì sản phẩm đó gia tăngthêm một số giá trị”

Theo Michael E Porter thì chu ỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm cáchoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi đ ược tạo nêncấu hình một cách thích hợp chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động t ương ứng về chiếnlược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra 5 ho ạt động chủ chốt và 4hoạt động hỗ trợ Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua hình 1-2:

Hình 1-2: chuỗi giá trị chung

Ta thấy nhóm hoạt động chủ chốt đóng vai tr ò chính trong việc tạo ra giá trịcho khách hàng Nhóm này bao g ồm các hoạt động: hậu cần nội bộ, sản xuất, hậucần bên ngoài, marketing và bán hàng, cung c ấp dịch vụ Như vậy, nó là một chuỗicông việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp, chể biến chúng, sản xuất

ra thành phẩm, bán hàng và các hoạt động để phục vụ khách h àng

Tuy nhiên, để các hoạt động chính có thể thực hiện được, chúng ta phải cần đến

sự góp mặt của các hoạt động bổ trợ khác Chẳng hạn như cơ sở hạ tầng của công ty thực

sự có ảnh hưởng bao trùm lên mọi hoạt động chủ chốt; việc quản lý nguồn lực cũng l àmảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp; hay việc phát triển công nghệ thông tinảnh hưởng đến hầu hết các bộ phận đặc biệt là bộ phận sản xuất…

Như vậy, theo "chuỗi giá trị" của Porter th ì một công ty được tách biệt thànhnhững hoạt động khác nhau, những chức năng hoặc quy trình riêng biệt đại diện chotừng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩmgiá trị gia tăng nhiều hơn so với số tiền được thêm vào các giá trị của tất cả các hoạt động

đó Nếu một sản phẩm hoa kiểng khi được chăm sóc, chỉnh sửa với một chi phí nhỏ sẽ cógiá trị gấp nhiều lần so với sản phẩm ban đầu Đây là một sự khác biệt cơ bản về giá trịcủa sản phẩm sau khi nó đã trải qua một chuỗi các hoạt động chỉnh sửa, chăm sóc

Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra chi phí và kết quả thựchiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị v à không ngừng cải tiến hoạt động

Hậu cần đầu ra

này để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt h ơn đối thủ cạnh tranh Chỉ

có như thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh

Michael E Porter cũng đã chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thânmỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạtđộng của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa Vì thế để tạo ra giátrị tối đa dành cho khách hàng thì n ỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng họat động

là chưa đủ mà còn cần sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhautrong doanh nghiệp Đó đó cũng có nghĩa tránh việc chạy th eo lợi ích của từng bộphận mà quên không lo đến lợi ích của toàn thể công ty và khách hàng

1.3.1 Mối quan hệ giữa chuỗi giá trị v à chuỗi cung ứng

Một thuật ngữ ra đời bao giờ cũng có mối li ên hệ với một thuật ngữ khác n ào

đó “chuỗi cung ứng” cũng không ngoại lệ Một doanh nghiệp hoạt động không đ ơnthuần chỉ tạo ra một chuỗi cung ứng cho sản phẩm b ất kỳ nào đó mà còn cần có sự

hỗ trợ của các thành phần, hoạt động khác Cộng th êm những hoạt động hỗ trợ ấy,chuỗi cung ứng sẽ tiến dần đến l à chuỗi giá trị

Theo Micheal Porter, người đầu tiên phát triển khái niệm này vào thập niên

80, thì ở cấp độ tổ chức chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động dưới hình thức của cáchoạt động chính và hoạt động bổ trợ như đã thể hiện trong hình 1- 3 Trong khi đó,chuỗi cung ứng được hiểu như một luồng các hoạt động được thực hiện trình tự từkhâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, lưu chuyển cho đến tay người tiêu dùng hay nóicách khác nó bao gồm các hoạt động chủ chốt trong chuỗi giá trị Do đó, chuỗi cungứng có thể được hiểu như là một thành phần của chuỗi giá trị

Với mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter thì ta thấy có sự tập trung chủ yếuvào các đối tượng bên trong tổ chức, còn chuỗi cung ứng thì đề cao mối quan hệ vớinhững đối tác bên ngoài hơn Tuy nhiên, các quan niệm hiện nay đã mở rộng mô hìnhgốc của Michael Porter bao gồm cả các nhà cung cấp và khách hàng, mở rộng phạm vihoạt động của tổ chức Với quan điếm ấy, các công ty rõ ràng nhận ra rằng cạnh tranhkhông còn giữa các công ty nữa mà là giữa chuỗi cung ứng hay mạng lưới của họ Cáccông ty muốn phát triển đều hiểu rằng chính quản lý chi phí, chất l ượng và việc giaohàng đòi hỏi họ cần mở rộng sự quan tâm đến nh à cung ứng và khách hàng Xem hình1-3 để thấy rõ hơn mối quan hệ của chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị

1.4 TIÊU CHUẨN GLOBAL GAP

1.4.1 Sơ lược về tiêu chuẩn Global GAP

Vệ sinh an toàn thực phẩm trong nước và trên thế giới đang tạo nhiều mối longại trong dư luận Thị trường xuất hiện ngày càng nhiều những sản phẩm kém chấtlượng, gây phương hại đến sức khỏe của người tiêu dùng Theo hệ thống cảnh báo

và thông báo của Châu Âu, năm 2007, trong số hàng thực phẩm Việt Nam xuất sangchâu Âu, có 59 lô không đạt chất lượng (Việt Nam xếp thứ 13 trong số các nước bịcảnh báo), con số này là 124 và Việt Nam xếp thứ 7 trong năm 2008 Nhiều lô h àngnông, thủy sản xuất khẩu bị Hoa kỳ, Canada, Nhật, Nga, Singapore từ chối Những

Hậu cần

đầu ra

sự kiện ấy phản ánh phần nào những tồn đọng, bất cập trong sản xuất của các doanhnghiệp Việt Nam trong khi đó đ ã vào WTO thì phải chấp nhận cạnh tranh khốc liệt

về chất lượng ngay cả trên sân nhà

Để góp phần giảm thiểu những nguy cơ về VSATTP và bảo vệ quyền lợi chongười tiêu dùng, chương trình an toàn thực phẩm thế giới được tổ chức vào tháng5/2000 đã đưa ra tiêu chuẩn Global GAP Nó chính là một bản cam kết về chất lượngcủa nhà sản xuất đối với người tiêu dùng

GAP – viết tắt của Good Agriculturial Practices, thực h ành nuôi trồng tốt haycòn được gọi là quy trình nuôi an toàn Tiêu chuẩn GAP là tiêu chuẩn tập trung vàoquản lý chất lượng, an toàn và truy xuất nguồn gốc trong lĩnh vực nuôi trồng, rau, củ,quả, gia cầm, thủy sản… nói chung là lĩnh vực nông nghiệp; Tiêu chuẩn GAP là nhữngnguyên tắc được thiết lập nhằm đảm bảo một môi tr ường sản xuất an toàn, sạch sẽ,thực phẩm phải đảm bảo không chứa các tác nhân gay bệnh như chất độc sinh học (vikhuẩn, nấm, virus, ký sinh trùng) và hóa chất (dư lượng thuốc bảo vệ thực vật, kim loạinặng, hàm lượng Nitrat)

1.4.2 Các tiêu chuẩn của Global GAP

 Tiêu chuẩn về kỹ thuật sản xuất

Mục đích là càng sử dụng ít thuốc bảo vệ thực vật càng tốt, nhằm làm giảmthiểu ảnh hưởng của dư lượng hóa chất lên con người và môi trường:

 Quản lý phòng trừ dịch hại tổng hợp (Intergrated Pest Management =IPM)

 Quản lý mùa vụ tổng hợp (Intergrated Crop Management = ICM)

 Giảm thiểu dư lượng hóa chất (Maximum Residue Limits = MRL)trong sản phẩm

 Tiêu chuẩn về an toàn thực phẩm

Các tiêu chuẩn này gồm các biện pháp để đảm bảo không có hóa chất, nhiễmkhuẩn, hoặc ô nhiễm vật lý khi thu hoạch:

 Nguy cơ nhiễm sinh học: Virus, vi khuẩn , nấm mốc

 Nguy cơ hóa học

 Nguy cơ về vật lý

 Môi trường làm việc

Mục đích là để ngăn chặn việc lạm dụng sức lao động của nông dân:

 Các phương tiện chăm sóc sức khỏe, cấp cứu, nhà vệ sinh cho công nhân

 Đào tạo tập huấn cho công nhân

 Phúc lợi xã hội

 Truy nguyên nguồn gốc

GAP tập trung rất nhiều vào việc truy nguyên nguồn gốc Nếu khi có sự cốxảy ra, các siêu thị phải thực sự có khả năng giải quyết vấn đề v à thu hồi các sảnphẩm bị lỗi Tiêu chuẩn này cho phép chúng ta xác đ ịnh được những vấn đề từkhâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm

1.4.3 Lợi ích và tầm quan trọng của việc áp dụng ti êu chuẩn GAP

 Lợi ích đối với kinh tế - xã hội: chứng minh được với khách hàng / phía

hữu quan rằng hệ thống quản lý ph ù hợp nhằm đảm bảo: thoả m ãn các thông số kỹthuật của sản phẩm; Duy trì tính ổn định và khả năng dự đoán; Ph ù hợp với phápluật; Sử dụng các hoá chất và kháng sinh trong giới hạn cho phép;Thoả m ãn các vấn

đề về an toàn thực phẩm và truy xuất nguồn gốc sản phẩm; Nâng cao ý thức tráchnhiệm của cộng đồng trong việc s ản xuất ra sản phẩm an to àn vệ sinh thực phẩmnhằm bảo vệ môi trường

 Lợi ích của nông dân có đ ược khi thực hiện GAP: nhu cầu tiêu thụ sản

phẩm tăng lên thông qua việc: Làm cho khách hàng tin tưởng hơn đối với chất lượng

và độ an toàn của sản phẩm Khả năng phù hợp các yêu cầu của thị trường và luậtđịnh của sản phẩm Giảm thiểu rủi ro cho người nuôi (mức độ thu hồi sản phẩm) doliên quan đến sản phẩm bị nguời mua từ chối v ì không đạt các yêu cầu về vệ sinh antoàn thực phẩm Giá bán sản phẩm được cao hơn so với các sản phẩm thường

 Lợi ích của nhà chế biến và phân phối sản phẩm: giảm chi phí thông

qua giảm các chi phí bảo hiểm; Công tác quản lý qui tr ình nuôi và chế biến tổ chứchiệu quả hơn, độ rủi ro được cải thiện; Giảm lãng phí thời gian loại bỏ sản phẩmkhông đạt chất lượng, …Gia tăng việc bảo vệ nh ãn hiệu hàng hóa, làm tăng niềm tin

và sự trung thành của người tiêu dùng; Kiểm soát tốt toàn bộ dây chuyền chế biến

và cung cấp thực phẩm

 Lợi ích của người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm được chứng nhận:

GAP thông qua việc thuận lợi tiếp cận nguồn cung cấp thực phẩm đảm bảo chất

lượng, an toàn; Dễ dàng nhận diện các sản phẩm có chất lượng được thừa nhận quốc tế; Nhiều cơ hội lựa chọn các sản phẩm đạt chất lượng và an toàn đúng theo

nhu cầu

1.5 SƠ ĐỒ CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG CÁ DA TRƠN

chuỗi cung ứng các mặt hàng thủy sản được chia làm 6 hay giai đoạn:

Hình 1-4: Sơ đồ chuỗi cung ứng mặt hàng cá da trơn

(i) Nuôi: Cá da trơn thường được nuôi theo 3 kiểu: quầng, hầm, bè Trong đó,quầng và hầm được dùng để nuôi ngày càng trở nên phổ biến hơn nhờ chi phí đầu tưthấp, dễ kiểm tra chất lượng nước, tỷ lệ chết thấp

(ii) Vận chuyển về nhà máy: cá từ trại nuôi được vận chuyển một cách dễ dàngbằng thuyền (Well - boat) Sau thu hoạch, cá được chứa trong các sọt làm bằng tre

và chuyển lên thuyền Thuyền được thiết kế đặc biệt đó l à nó cho nước chảy qua vìvậy cá có thể sống trong khi vận chuyển Sau khi đến n ơi tiếp nhận nguyên liệu ởnhà máy, cá được chuyển sang các th ùng bằng nhựa và chuyển vào trong nhà máy.Thời gian vận chuyển cá không đ ược quá 16 giờ

(iii) Chế biến: sau khi nguyên liệu được đánh giá cảm quan, chúng sẽ đ ượcchuyển qua từng công đoạn theo quy tr ình chế biến, sẽ trở thành sản phẩm fillet vàđóng gói Sản phẩm được giữ trong phòng bảo quản lạnh để giữ tâm sản phẩm ở -

18oC nhằm ngăn cản sự hư hỏng chất lượng sản phẩm

(i) Nuôi

(ii) Vận chuyển

về nhà máy

(iii) Chế biến

(iv) Vận chuyển tới nơi giao

hàng

(v) Khách hàng

(iv) Vận chuyển đến nơi giao hàng: Sau khi chế biến, sản phẩm luôn đ ược duy trì

ở nhiệt độ -18oC Sản phẩm fillet có thể chuyển trực tiếp v ào trong các xe lạnh đểvận chuyển đến thị trường xuất khẩu Ngoài ra, sản phẩm này có thể được chuyểnđến kho bảo quản lạnh n ơi mà chúng được sắp xếp trên các pallet và khi có nhu c ầuthì sẽ xuất kho để xuất khẩu

(v) Khách hàng: sau khi vận chuyển tới nơi giao hàng, sản phẩm sẽ được các nhànhập khẩu đưa tới các đại lý hoặc người tiêu dùng

Đây là mô hình chuỗi cung ứng chung của mặt hàng cá da trơn Việt Nam.Trên thực tế thì chuỗi cung ứng sản phẩm khai thác từ thủy sản c òn phức tạp hơnnhiều với đa dạng loại hình và chất lượng sản phẩm, qua nhiều khâu mua bán trunggian (như: thương lái, n ậu vựa, người bán buôn…) hình thành hoàn toàn mang tính

tự phát, không có bất cứ sự chi phối điều tiết n ào của Nhà nước

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN V À TÌM HIỂU CHUỖI CUNG ỨNG

CÁ TRA, CÁ BASA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển của Công ty Cổ phần Nam Việt

Công ty cổ phần Nam Việt (NAVICO) có tiền thân l à Công ty TNHH NamViệt, được thành lập vào năm 1993, hoạt động trong lĩnh vực xây dựng dân dụng v àcông nghiệp với vốn điều lệ là 27 tỷ đồng

Đến năm 2000, nhận thấy tiềm năng phá t triển mạnh mẽ của cá Tra, cá Basatại An Giang, Công ty quyết định đầu t ư mở rộng phạm vi kinh doanh sang lĩnh vựcchế biến thủy sản, khởi đầu l à việc xây dựng Nhà máy đông lạnh thuỷ sản Nam Việt(DL 152) với tổng vốn đầu tư là 30,8 tỷ đồng, chuyên chế biến và xuất khẩu cá Tra,

cá Basa đông lạnh Đây là một trong những bước chuyển biến quan trọng về địnhhướng sản xuất kinh doanh của Công ty để nâng công suất chế biến l ên 300 tấn cánguyên liệu/ngày

Đến năm 2004, Công ty quyết định xây dựng th êm Nhà máy đông lạnh thuỷsản Thái Bình Dương N.V (DL 384) có công su ất 200 tấn cá nguyên liệu/ngày đưavào hoạt động cuối tháng 11 năm 2004, nâng tổng công suất chế biến trung b ình củaCông ty là 500 tấn cá/ngày

Theo định hướng phát triển của thị tr ường trước thềm hội nhập và đại chúnghóa Công ty, NAVICO đ ã chính thức chuyển đổi sang Công ty Cổ phần với vốnđiều lệ là 600 tỷ đồng theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của Sở kế hoạch v àĐầu tư tỉnh An Giang cấp ngày 5/10/2006

Ngày 18/04/2007, NAVICO đư ợc phép phát hành thêm cổ phần chào bán cổphiếu ra công chúng 6 triệu cổ phần (t ương đương với 60 tỷ đồng mệnh giá) để tăngvốn điều lệ, mức vốn điều lệ hiện tại của Công ty l à 660 tỷ đồng theo giấy chứngnhận đăng ký kinh doanh của Sở kế hoạch v à Đầu tư tỉnh An Giang số 520300 0050cấp ngày 18/08/2007 Ngày 28/11/2007 Công ty đ ã đựơc Ủy ban Chứng khoán Nh à

nước cấp giấy phép ni êm yết số 160/QĐ – SGDHCM trên Trung tâm Giao d ịchChứng khoán thành phố Hồ Chí Minh(HOSE).

Địa chỉ : 19 D Trần Hưng Đạo, P.Mỹ Quý, TP Long Xuyên, An Giang.Điện thoại : (84-76) 3 834060; Fax : (84-76) 3 834054

Công ty Cổ phần Nam Việt còn có các Công ty, các nhà máy hoạt động độclập và trực thuộc :

 Công ty TNHH Đại Tây Dương (tuy là độc lập riêng biệt nhưng có cùng chung

1 chủ sở hữu) đang hoạt động tr ên địa bàn : Khu công nghiệp Thốt Nốt, TP CầnThơ Có các nhà máy :

- Nhà máy đông lạnh thủy sản Đại Tây Dương N.V (DL 408) công suất chế biến

600 tấn cá nguyên liệu/ngày Đã đưa vào sản xuất kể từ tháng 7/2006

- Nhà máy chế biến dầu cá bột cá từ phế liệu cá Tra, cá Basa

- Nhà máy chế biến Gelatin từ Da cá Tra, cá Basa

 Công ty TNHH Ấn Độ Dương (Công ty con) đang ho ạt động trên địa bàn : Khucông nghiệp Thốt Nốt, TP Cần Th ơ Có các nhà máy :

- Nhà máy đông lạnh thủy sản Ấn Độ Dương N.V (DL 18) công suất chế biến 800tấn cá nguyên liệu/ngày Đã đưa vào sản xuất kể từ tháng 7/2008

- Nhà máy chế biến dầu cá bột cá từ phế liệu cá Tra, cá Basa

 Nhà máy chế biến bao bì (trực thuộc NAVICO) phục vụ cho 04 Nh à máy đônglạnh thủy sản, đang hoạt động tr ên địa bàn : Khu công nghiệp Mỹ Quý, TP LongXuyên, An Giang

 Nhà máy chế biến dầu cá bột cá từ phế liệu cá Tra, cá Basa (trực thuộcNAVICO), đang hoạt động trên địa bàn : Khu công nghiệp Mỹ Quý, TP LongXuyên, An Giang.

 Vùng nuôi cá Tra, cá Basa (trực thuộc NAVICO) đã được chứng nhận theo tiêuchuẩn Global GAP nhằm phục vụ cho những thị tr ường khó tính, chiếm 20%công suất các nhà máy đông lạnh thủy sản

 Công ty TNHH Crômmit Nam Vi ệt, tại Tỉnh Thanh Hóa, với vốn dự án đầu t ư là1.300 tỷ chia làm 3 giai đoạn :

- Giai đoạn I : 70.000 tấn/năm, dự kiến đi vào hoạt động cuối năm 2010

- Giai đoạn II : 80.000 tấn/năm, dự kiến đi vào hoạt động cuối năm 2011

- Giai đoạn III : 80.000 tấn/năm, , dự kiến đi vào hoạt động cuối năm 2012

Trong đó : Công ty Cổ phần Nam Việt góp vốn 51%; Công ty TNHH ĐạiTây Dương góp 44% và Quỹ khuyến học Doãn Tới - Thanh Hóa góp 5%

Tham gia dự án Nhà máy sản xuất phân DAP tại Tỉnh Lao Cai, Công ty Cổphần Nam Việt góp 29% vốn điều lệ t ương đương 290 tỷ đồng, dự kiến đi vào hoạtđộng năm 2012

Hiện nay, Công ty Cổ phần Nam Việt là một trong những Công ty chuy ênchế biến và xuất khẩu cá Tra, cá Basa lớn nhất Việt Nam Trong thời gian qua Công

ty luôn đứng vị trí đầu bảng của Ng ành thủy sản Việt Nam đã và đang góp phầnkhông nhỏ cho sự phát triển kinh tế x ã hội của đất nước Sự phát triển không ngừngcủa Công ty đã thu hút hàng ngàn cán bộ, công nhân lao động tr ên mọi miền đấtnước quy tụ về đây đem hết t ài năng, phẩm chất đạo đức của mình để cùng sát cánh

với Công ty làm nên lịch sử tiếp tục cuộc h ành trình với phương châm "Đứng đầu thế giới về Pangasius"

Để hòa nhập với xu thế phát triển hiện nay của đất n ước và thế giới, thựchiện đúng phương châm đề ra, Công ty đã và đang duy trì hệ thống quản lý chấtlượng theo tiêu chuẩn Global GAP, HACCP, BRC, IFS, ISO 22000, ISO 14001 :

2004, ISO 17025 : 2005

Hình 2-1: Logo Công ty Cổ phần Nam Việt

cá Tra, Basa philê Basa cắt khoanh bỏ da Cá fillet thịt đỏ

Hình 2-2 :Một số sản phẩm của Công ty

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý

Hình 2-3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC Nghiên cứu & TDA

GIÁM ĐỐC

NM dầu cá, bột cá

GIÁM ĐỐC Nhà máy bao bì GIÁM ĐỐC Nhà máy Gelatin

Trưởng Phòng thu mua - bán hàng Trưởng Phòng Marketing Trưởng Phòng tổng hợp

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

GIÁM ĐỐC Điều hành sản xuất

GIÁM ĐỐC

QLCL

Phòng quản lý chất lượng Phòng

Tổ chức nhân sự

GIÁM ĐỐC TC

Phòng Tài chánh Phòng

Kế toán

GIÁM ĐỐC CK,CĐ, XD

Phòng

Cơ khí Phòng

Cơ điện Phòng

Xây dựng

Nhà máy ĐLTS Nam Việt

Nhà máy ĐLTS Thái Bình Dương Nhà máy ĐLTS Đại Tây Dương Nhà máy ĐLTS

-Phòng Marketing

Phòng Tổng hợp

Trưởng Phòng tin học–Quản trị mạng Phòng tin học –

Quản trị mạng

 Chức năng bộ phận quản lý chất lượng và kiểm nghiệm:

- Áp dụng các tiêu chuẩn kỹ thuật để quản lý, kiểm soát chất l ượng sản phẩmxất khẩu và tiêu thụ nội địa phù hợp với hệ thống quản lý chất l ượng theo qui địnhViệt Nam, nước nhập khẩu và thỏa mãn nhu cầu khách hàng

- Nghiên cứu tạo ra các sản phẩm mới, cải tiến qui trình chế biến …

- Thí nghiệm và kiểm nghiệm vi sinh, hóa lý

 Chức năng bộ phận điều hành sản xuất:

- Tổ chức và điều hành sản xuất tại các Nhà máy đông lạnh thủy sản thuộcCông ty Cổ phần Nam Việt; đảm bảo ph ù hợp tiến độ giao hàng và các yêu cầu phátsinh của khách hàng

- Sắp xếp, bố trí dây chuyền sản xuất, đảm bảo chi phí giá th ành sản phẩm cótính cạnh tranh

 Chức năng bộ phận hành chánh và nhân sự:

- Tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc tổ chức bộ máy sản xuất – kinhdoanh, lập kế hoạch tuyển dụng v à đào tạo nguồn nhân lực, bố trí nhân sự ph ù hợpvới yêu cầu tại từng thời điểm v à hướng phát triển của Công ty

- Tiếp nhận, xử lý thông tin, các thủ tục hành chính; đảm bảo các điều kiệnhậu cần cho các hoạt động của Công ty

- Đề xuất và triển khai thực hiện các giải pháp tổ chức lao động khoa học,điều phối lao động trong nội bộ Công ty Tham m ưu cho Ban lãnh đạo những vấn

đề liên quan đến quyền và nghĩa vụ trong quan hệ lao động theo Bộ luật lao độngViệt Nam

- Lập các thủ tục tuyển dụng, ký HĐLĐ, chế độ h ưu trí, cho thôi việc, đề bạt

và miễn nhiệm cán bộ, điều chuyển CBCNV, khen th ưởng và kỷ luật, tham giaBHXH-BHYT cho người lao động Theo dõi tăng - giảm, báo cáo nhân sự Quản lý,bảo quản toàn bộ hồ sơ cá nhân CBCNV

- Tham mưu cho Ban lãnh đạo công ty trong việc thương thảo và ký thỏaước lao động tập thể với tổ chức công đo àn, giải quyết những tranh chấp lao động,chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ bảo hộ lao động, các vấn đề mâu thuẩn nội bộ.

- Xây dựng nội qui công ty, qui định quản lý v à tổ chức kiểm tra, đôn đốcthực hiện nội qui, qui định Công ty ban h ành Nghiên cứu các biện pháp phát triểnnguồn nhân lực, xúc tiến t ìm kiếm và chiêu nạp nhân tài đảm bảo cho sự ổn định,phát triển Công ty

- Lập kế hoạch lao động tiền lương Xây dựng, ban hành, giám sát thực hiệnđịnh mức lao động và đơn giá tiền lương theo yêu cầu của từng giai đoạn Xây dựngqui chế trả lương và tham mưu cho Ban l ãnh đạo về sử dụng quỹ khe n thưởng, quỹphúc lợi, nâng lương, nâng bậc cho CBCNV

 Chức năng bộ phận tài chính và kế toán:

- Triển khai các nghiệp vụ về tài chính, kế toán: thường xuyên cập nhật chế

độ tài chính kế toán của Nhà nước để phổ biến và thực hiện trong hệ thống Công tyđảm bảo đúng chế độ

- Tổ chức thanh toán: thanh toán kịp thời đúng chế độ chứng từ các khoảnthu chi

- Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm gửi đến các cơ quan ngành đúngtheo qui định của Nhà nước

- Thực hiện cân đối nguồn vốn: tính toán, dự báo nguồn vốn đáp ứng choyêu cầu thanh toán trong một thời ký đảm bảo vừa không thiếu hụt vốn l àm mất khảnăng thanh toán trong quá tr ình hoạt động của Công ty vừa không l ãng phí vốnnhằm tăng hiệu quả tối đa việc sử dụng vốn của Công ty

- Quản lý, theo dõi tình hình thanh toán các khoản thuế Hải quan và thuếtrong nước

- Thực hiện phân tích tài chính và lập các báo cáo định kỳ

- Quản lý trực tiếp các bộ phận tiền lương; bộ phận tin học – Quản trị mạng

và bộ phận kiểm toán nội bộ

 Chức năng bộ phận xuất nhập khẩu:

- Thực hiện những thủ tục, qui định liên quan việc xuất nhập khẩu tiêu thụtrong nước và nước ngoài đối với nhưng sản phẩm thủy hải sản đông lạnh v à cácsản phẩm khác của Công ty

- Thực hiện những thủ tục và qui định liên quan việc nhập khẩu hàng hóa,vật tư, nguyên vật liệu, thiết bị và máy móc phục vụ cho việc sản xuất v à các mụcđích khác của Công ty

- Tiếp nhận thông tin phản hồi của khách h àng liên quan đến đơn hàng, lịchgiao hàng, quy cách sản phẩm, bao bì… Lập hợp đồng mua bán, hợp đồng ủy thác

và các loại hợp đồng khác Lập đơn hàng xuất và chuyển đến các bộ phận liên quan

 Chức năng bộ phận cơ khí, cơ điện, xây dựng:

- Thiết kế, xây dựng, sửa chữa, bảo tr ì các công trình nhà xưởng, cầu đườngcho Công ty

- Thiết kế, gia công, lắp đặt, lắp dựng, sửa chữa bảo tr ình nhà xưởng,phương tiện, các trang thiết bị và dụng cụ phục vụ cho sản xuất của Công ty

- Lắp đặt, vận hành, bảo trì, sửa chữa hệ thống điện, cơ nhiệt, lạnh, hệ thốngcấp nước cấp, nước thải của Công ty

 Chức năng bộ phận nghiên cứu và phát triển dự án:

- Tham mưu cho HĐQT Công ty những thông tin về đầu tư dự án, phát triển

dự án

- Quan hệ các cơ quan quản lý Nhà nước trong việc lập dự án qui hoạch đầu

tư : bất động sản; lĩnh vực kinh doanh mới

- Tổ chức và triển khai dự án

 Chức năng bộ phận nhà máy chế biến dầu cá, bột cá:

- Chuyên chế biến các phần phụ phẩm (mỡ, xương, đầu…) từ các nhà máyđông lạnh thủy sản chuyển sang

- Phần mỡ: được chuyển sang công đoạn nấu dầu bằng thiết bị tinh chế v àsản phẩm cho ra là dầu cá Tra, cá Basa

- Phần xương, đầu và nội tạng: Được xay nhuyễn và sấy khô bằng thiết bịhơi nóng, sau đó cho ra s ản phẩm là bột cá Phần bột cá này được chuyển về nhàmáy chế biến thức ăn gia súc hoặc bán sang các thị trường có nhu cầu.

 Chức năng bộ phận nhà máy bao bì:

- Chuyên chế biến các loại bao bì : carton, túi PE, màng PE

- Thực hiện việc in ấn mẫu mã bao bì theo thiết kế từ Phòng Marketing

- Sản xuất bao bì theo kế hoạch từ các nhà máy đông lạnh

 Chức năng bộ phận nhà máy keo Gelatin:

- Thu gom các da cá từ các nhà máy đông lạnh chuyển về Nhà máy Gelatin

để chế biến theo dây chuyền sản xuất tự động hóa sẽ cho ra sản phẩm l à bột Gelatin.Nguyên liệu sản phẩm này nhằm xuất khẩu phục vụ cho thị tr ường trong lĩnh vựcdược làm vỏ bọc thuốc

- Luôn nghiên cứu và cập nhật cải tiến công nghệ để đáp ứng kịp thời ti êuchuẩn của nước nhập khẩu và yêu cầu kỹ thuật của khách h àng

 Chức năng bộ phận Marketing:

- Tìm kiếm khách hàng, giới thiệu sản phẩm và quảng bá hình ảnh thươnghiệu

- Xúc tiến thương mại; tham gia hội chợ trong và ngoài nước

- Nghiên cứu phát triển thị trường

- Chăm sóc khách hàng

 Chức năng bộ phận tổng hợp:

- Tổng hợp các số liệu từ các bộ phận gửi về lập báo cáo, phân tích các dữliệu trình HĐQT xem xét và phê duy ệt

- Đôn đốc và theo dõi việc thực hiện của các bộ phận trong Công ty

 Chức năng bộ phận tin học và quản trị mạng:

- Quản trị toàn hệ thống tin học và mạng nội bộ Công ty

- Xây dựng và viết các phần mềm theo yêu cầu của Công ty hoặc các bộphận khác có nhu cầu

2.1.2.2 Tình hình lao động

Công ty xác định nhân sự là yếu tố quyết định mang lại hiệu quả trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh Mọi th ành viên trong tổ chức đươc tạo điều kiện pháthuy tối đa năng lực đóng góp của m ình cho công ty

Dựa trên trình độ và năng lực thực tế của từng cán bộ công nhân viên đốichiếu với thang bảng l ương do Công ty xây d ựng để xác định tiền lương của từngngười, đối với công nhân h ưởng lương theo sản phẩm căn cứ vào đơn giá /1 đơn vịsản phẩm, khối lượng sản phẩm thực hiện v à thời gian lao động để thanh toán l ươngcho từng người lao động

Thu nhập bình quân của người lao động là 1.900.000 đồng/ tháng

Việc thực hiện chế độ bảo hiểm x ã hội, bảo hiểm y tế theo quy định của nh ànước, đồng thời chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong những khi có machay, cưới hỏi cũng như tạo điều kiện cho cán bộ, kỹ sư công nhân ổn định đời sốngbằng việc trang bị khu nhà ở tập thể

Bảng 2-1 phân loại trình độ lao động

Phân loại theo trình độ lao

động

Số lượng

Tỷ lệ

%

Số lượng

Tỷ lệ

%

Số lượng

Qua bảng trên ta thấy:

Tình hình sử dụng lao động của Công ty 3 năm qua có nhiều biến động mạnh

Về số lượng lao động, so với năm 2007 số l ượng lao động của năm 20 08 tăngmạnh (tăng 3.257 người) Tuy nhiên số lượng lao động lại giảm mạnh v ào năm

2009, giảm 3.998 người so với năm 2008 Sở dĩ có sự biến động mạnh về số l ượng

lao động trong 3 năm qua là do: năm 2008, Công ty đưa nhà máy đông l ạnh Ấn ĐộDương với công suất thiết kế 700 tấn nguy ên liệu/ngày đi vào hoạt động Năm

2009, trước những biến động bất lợi của thị tr ường trong nước và quốc tế đối vớimặt hàng cá Tra, cá Basa Công ty đã phải giảm 50% công suất hoạt động của cácnhà máy, do đó việc cắt giảm nhân sự là điều không thể tránh khỏi

Do đặc điểm ngành nghề nên lực lượng lao động phổ thông luôn chiếm tỷ lệcao trong cơ cấu lao động của Công ty Tuy nhiên chất lượng lao động có xu h ướngtăng, tỷ lệ trên Đại học và Đại học từ năm 2007 đến năm 2009 đ ã tăng tương ứng từ0.02% và 3.52% lên 0.08% và 5.48% Theo đó, t ỷ lệ lao động Cao đẳng, Trung học

và Lao động phổ thông giảm Ý thức đ ược tầm quan trọng của chất l ượng lao độngđối với sự hưng thịnh và phát triển lâu dài của Công ty, hàng năm công ty có đưacác cán bộ nhân viên đi đào tạo, nhằm nâng cao nghiệp vụ chuy ên môn và năng lựcquản lý Cụ thể năm 2009, Công ty đã cử 9 đi đào tạo Thạc sỹ kinh tế

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua

2.1.3.1 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (07 – 09)

Bảng 2-2: Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

ĐVT:1000 đồng Chênh lệch 08/07 Chênh lệch 09/08

Qua bảng phân tích báo cáo kết quả trên ta thấy:

Năm 2008, doanh thu tăng hơn so v ới năm 2007 gần 136 tỷ đồng, tương ứngtăng 4,24% Tuy nhiên, l ợi nhuận trước thuế lại giảm mạnh, với mức giảm 303 tỷđồng tương ứng giảm 72,79% Sang năm 2009, cả doanh thu và lợi nhuận đều giảmmạnh So với năm 2008 doanh thu giảm 1.450 tỷ đồng t ương ứng với tỷ lệ 43,47%;lợi nhuận giảm gần 289 tỷ đồng t ương ứng với 254,89%

Sở dĩ, có sự sụt giảm đáng kể đó l à do một số yếu tố tác động sau:

 Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã dẫn đến suy thoái kinh tế tại nhiềunước trên thế giới, đặc biệt là Mỹ, Châu Âu và các nước thuộc khối SNG đó là nhữngthị trường nhập khẩu rất lớn của cá Tra, cá Basa đã ảnh hưởng trực tiếp đến các doanhnghiệp chế biến thủy sản Việt Nam, trong đó có Nam Việt Hệ quả l à nhu cầu thịtrường sụt giảm đáng kể, giá xuất giảm mạnh, t ình trạng thanh toán của nhà nhập khẩugặp nhiều khó khăn Cuối quý 3 năm 2008, Công ty tổ chức sắp xếp lại sản xuất bằngcách giảm công suất sản xuất khoảng 50% so với thời kỳ cao điểm

 Đầu năm 2008, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam tăng cao, khi chính phủ đ ưa ranhững gói giải pháp kiềm chế lạm phát, trong đó có giải pháp thắt chặt tín dụng v àtăng lãi suất cho vay làm cho việc vay vốn của Công ty gặp nhiều khó khăn v à chiphí lớn

 Cuối năm một khoản lớn phải chi cho việc đại tu nh à máy Nam Việt (đã sửdụng qua 8 năm) và sửa chữa lớn nhà máy Thái Bình Dương đang trong thời giangiảm công suất

 Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước dẫn đến giá bánthấp, kéo theo chất lượng sản phẩm không đáp ứng đ ược yêu cầu, việc xuất khẩu cánhiểu rủi ro

 Theo kêu gọi của Chính phủ và chính quyền địa phương, Công ty đã tiếnhành thu mua một lượng lớn cá quá lứa để cứu người nuôi cá Tra, cá Basa thoátkhỏi cảnh điêu đứng Sản phẩm sản xuất ra để tồn kho nhiều v ì nhu cầu thị trườnggiảm mạnh, dẫn đến chi phí h àng tồn kho tăng cao Tiếp đến là 20/12/2008 thịtrường Nga – thị trường chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng kim ngạch xuất khẩucủa Navico chính thức tuy ên bố đóng cửa