Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm sữa tươi tại công ty cổ phần TH true milk

Tính cấp thiết của đề tài Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung c

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN BÁ KHÁNH

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM SỮA TƯƠI

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TH TRUE MILK

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2017

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN BÁ KHÁNH

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM SỮA TƯƠI

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TH TRUE MILK

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN THỊ TRÂM ANH

Chủ tịch Hội Đồng:

Khoa sau đại học:

KHÁNH HÒA - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi

Những số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu, báo cáo, các website,…đã được công bố

Các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ những cơ sở lý luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn của tác giả

Nghệ An, ngày 01 tháng 4 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Bá Khánh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô tại Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là TS Nguyễn Thị Trâm Anh đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình viết luận văn

Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty cổ phần TH True Milk Và các bộ phận của công ty đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện được đề tài

Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện động viên và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

Trân trọng./

Nghệ An, ngày 01 tháng 4 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Bá Khánh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xii

MỞ ĐẦU xii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 6

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng 6

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 6

1.1.2 Các khái niệm của chuỗi cung ứng 7

1.1.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng 9

1.1.4 Thành phần chuỗi cung ứng .10

1.1.5 Mục tiêu của chuỗi cung ứng 11

1.1.6 Hoạt động của chuỗi cung ứng 12

1.2 Quản trị chuỗi cung ứng 13

1.2.1 Các khái niệm của Quản trị chuỗi cung ứng 13

1.2.2 Lịch sử ra đời 14

1.2.3 Vai trò của SCM 18

1.2.4 Chức năng và nhiệm vụ của SCM 20

1.2.5 Bản chất của SCM 21

1.3 Tổ chức quản lý chuỗi cung ứng 22

1.3.1 Mục tiêu của chuỗi cung ứng 22

1.3.2 Các cấp độ của chuỗi cung ứng 22

1.4 Các mô hình đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng 23

1.4.1 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR 24

1.4.2 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng theo David Taylor 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM SỮA TƯƠI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TH TRUE MILK 33

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần TH True Milk 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 33

2.1.2 Tầm nhìn- sứ mệnh 35

2.1.3 Giải thưởng và chứng nhận .35

2.1.4 Sản phẩm 36

2.1.5 Cơ cấu tổ chức quản lý 40

2.1.6 Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013-2015 41

2.1.7 Tình hình sử dụng lao động tại công ty (2013-2015) 43

2.2 Hiện trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm sữa tươi tại công ty Cổ phần TH True Milk 43

2.2.1 Công tác hoạch định 43

2.2.2 Tìm kiếm nguồn hàng 48

2.2.3 Hoạt động sản xuất 55

2.2.4 Hoạt động phân phối 57

2.2.5 Ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng 64

2.3 Đánh giá và đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng 65

2.3.1 Đo lường hiệu quả dịch vụ khách hàng 65

2.3.2 Hiệu quả hoạt động nội bộ 70

2.4 Ưu điểm và hạn chế của TH True milk trong việc quản trị chuỗi cung ứng 72

2.4.1 Ưu điểm 72

2.4.2 Hạn chế 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 74

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG

ỨNG SẢN PHẨN SỮA TƯƠI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TH TRUE MILK 75

3.1 Đề xuất giải pháp về tổ chức quản lý và điều hành chuỗi cung ứng 75

3.1.1 Nhóm giải pháp về hoạch định 75

3.1.2 Nhóm giải pháp về tìm kiếm nguồn hàng 78

3.1.3 Nhóm giải pháp về hoạt động sản xuất .82

3.1.4 Nhóm giải pháp về phân phối 83

3.2 Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị chuỗi cung ứng 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR 24

Bảng 1.2: Đo thời gian 27

Bảng 1.3: Đo chi phí 28

Bảng 1.4: Bảng năng lực hoạt động 29

Bảng 1.5: Hiệu quả hoạt động 30

Bảng 2.1: Tình hoạt động sản xuất kinh doanh của TH True Milk giai đoạn 2013-2015 41

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty TH True Milk 43

Bảng 2.3: Giá trị tồn kho qua các năm 45

Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ năm 2015 và kế hoạch năm 2016 46

Bảng 2.5: Một số nhà cung cấp chính của TH True Milk 53

Bảng 2.6: Tỉ lệ giao hàng của các nhà cung ứng 54

Bảng 2.7: Tình hình thanh toán cho các nhà cung cấp 54

Bảng 2.8: Doanh thu của các kênh bán hàng 61

Bảng 2.9: Bảng số liệu thu hồi nợ khách hàng 63

Bảng 2.10: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng yêu cầu của khách hàng 66

Bảng 2.11: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng hạn 66

Bảng 2.12: Bảng thống kê nguyên nhân giao hàng trễ 67

Bảng 2.13: Bảng khiếu nại và giá trị đền bù khiếu nại 68

Bảng 2.14: Bảng thống kê lỗi chủ yếu bị khách hàng khiếu nại 68

Bảng 2.15: Bảng chu kỳ thời gian hoàn thành đơn hàng 69

Bảng 2.16: Bảng chi phí hoạt động chuỗi cung ứng 70

Bảng 2.17: Chỉ số quay hàng tồn kho 71

Bảng 2.18: Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu 72

Bảng 3.1: Mẫu đánh giá đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu 81

DANH MỤC HÌNH

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ Pareto phân tích lỗi giao hàng trễ 67

Hình 2.1: TH và những chặng đường 35

Hình 2.2: Sữa tươi sạch tiệt trùng TH True Milk 36

Hình 2.3: Sữa tươi sạch tiệt trùng TH True Milk Công Thức TOP KID 37

Hình 2.4: sửa tươi sạch Học Đường TH SCHOOL MILK 38

Hình 2.5: Bảng dưỡng chất có trong sữa tươi sạch học đường TH SCHOOL MILK 38

Hình 2.6: Bộ sản phẩm Sữa Tươi Sạch Tiệt Trùng Bổ Sung Dưỡng Chất Dành Cho Người Lớn 39

Hình 2.7: Bộ Sữa Tươi Sạch Thanh Trùng TH true MILK 39

Hình 2.8: Bò sữa ở Trang trại của TH True Milk 49

Hình 2.9: TH True Milk thu hoạch nguyên liệu thiên nhiên làm thức ăn cho Bò sữa 49

Hình 2.10: chuyên gia đang kiểm tra chất lượng thức ăn cho Bò 50

Hình 2.11: Hệ thống chuồng trại của TH True Milk 51

Hình 2.12: Lễ khánh thành nhà máy sữa TH Ttrue Milk 55

Hình 2.13: Dây chuyển sản xuất sữa hiện đại của TH True Milk 56

Hình 2.14: Chuỗi của hàng Truemart của TH True Milk 58

Hinh 2.15: Hệ thộng phân phối của TH True Milk 59

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 9

Sơ đồ 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 9

Sơ đồ 1.3: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 10

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty TH True Milk .40

Sơ đồ 2.2: Chuỗi cung ứng tổng quát tại TH True Milk 44

Sơ đồ 2.3: Quy trình xử lý đơn hàng 60

Sơ đồ 3.1: Tổng hợp thông tin dự báo 76

Sơ đồ 3.2 : Đề xuất quy trình xử lý khiếu nại 84

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

MRP hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

MRPII hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất

JIT kỹ thuật sản xuất đúng thời hạn

TQM quản trị chất lượng toàn diện

SCM Quản trị chuỗi cung ứng

ESCAP Theo Ủy ban Kinh tế và Xã hội Châu Á – Thái Bình Dương TMCP Thương mại cổ phần

HĐKD Hoạt động kinh doanh

LNTT Lợi nhuận trước thuế

TNDNHH Thu nhập doanh nghiệp hiện hành

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

KH&DV Khách hàng và dịch vụ

ERP phần mềm quản lý ERP

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Quản trị chuỗi cung ứng là một yếu tố quan trọng cho việc điều hành hiệu quả

Quản trị chuỗi cung ứng có thể gây ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng, sự thành công của công ty Hiểu rõ tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng, Công ty TH True Milk đã và đang hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình Trước những thành công mà TH True Milk đạt được trong thời gian qua, tác giả đã tiến hành nghiên cứu mô hình quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm sữa tươi tại công ty cổ phần TH True Milk với mục tiêu tìm hiểu cấu trúc chuỗi cung ứng và phân tích tình hình quản trị sản phẩm sữa tươi tại công ty cổ phần TH True Milk Từ những phân tích đó tác giả sẽ đưa

ra một số đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm sữa tươi tại công

ty cổ phần TH True Milk

Trong quá trình nghiên cứu, để phân tích những điểm mạnh điểm yếu liên quan đến công tác quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm sữa tươi tại công ty cổ phần TH True Milk tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích quản trị chuỗi cung ứng theo mô hình Scor kết hợp với các phương pháp thống kê mô tả và phương pháp phân tích so sánh

để phân tích các số liệu trong giai đoạn năm 2013 đến năm 2015

Để thuận tiện cho việc theo dõi kết quả nghiên cứu Đề tài "Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm sửa tươi tại công ty cổ phần TH True Milk" trong chương 1, tác giả có đưa ra cơ sở lý luận về quản trị chuối cung ứng Để có cơ sở đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng tác giả đã giới thiệu hai phương pháp đo lường đó là đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng bằng mô hình Scor và đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng theo David Taylor

Ở chương 2, tác giả giới thiệu sơ lược lịch sử phát triển của công ty TH True Milk Sau đó trên cơ sở lý luận của chương I, tác giả đã phân tích thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm sữa tươi tại công ty cổ phần TH True Milk Tác giả

đã nêu và phân tích chi tiết các công tác hoạch định, công tác tìm kiếm nguồn hàng, hoạt động sản xuất; hoạt động phân phối và các ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng Để đánh giá và đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng tác giả đã sử dụng phương pháp đo lường bằng mô hình Scor Theo phương pháp này tác giả nêu rõ các kết quả đo lường về hiệu quả dịch vụ khách hàng và hiệu quả hoạt động nội bộ.Trong việc đánh giá hiệu quả dịch vụ khách hàng tác giả cho thấy hiệu suất giao hàng đúng yêu cầu của năm 2015 là 87% tăng 2% so với năm 2013 điều này thể hiện

tỷ suất giao hàng của công ty có chiều hướng tốt hơn tỷ lệ giao hàng đúng hạn năm

2015 là 87% tăng 1% so với năm 2014 và nguyên nhân chủ yếu của giao hàng trễ là do chẫm trễ vận chuyển Đến năm 2015 thì thời gian xử lý và đáp ứng đơn hàng trung bình chỉ còn lại 4.406 phút (3 ngày) giảm 12,69% so với năm 2014

Trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động nội bộ tác giá đã phân tích các chỉ tiêu chi phí bán hàng và hậu cần, giá trị tồn kho và vòng quay tài sản Trong đó chi tiêu chi phí bán hàng và hậu cần tổng chi phí chuỗi cung ứng năm 2014 tăng trên 19,74% so với năm 2013, năm 2015 chỉ tăng 11,29% so với năm 2014 Điều này cho thấy công ty

đã có sự kiểm soát chi phí chuỗi cung ứng Chi tiêu giá trị tồn kho vòng quay hàng tồn kho của Công ty cổ phần TH True Milk tương đối ổn định qua 2 năm, nhưng vào năm

2015 thì vòng quay tồn kho giảm từ 5,88 lần/năm xuống còn 5,53 lần/năm So với đối thủ Vinamilk – đối thủ mạnh nhất trong ngành sữa - thì vòng quay tồn kho là 7,46

lần/năm thì hiệu quả quản lý hàng tồn kho của TH True Milk cũng khá hiệu quả và

chỉ tiêu vòng quay tài sản Theo bảng số liệu trên cho thấy doanh thu của TH True Milk liên tục tăng lên và tỉ suất lợi nhuận cũng tăng dần 3 năm Năm 2013 là 8.45% tăng lên đến 10.67% năm 2015 Đây là một dấu hiệu tốt

Sau khi nghiên cứu tác giả đã đưa ra các ưu điểm và hạn chế của công tác quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm sữa tươi tại công ty cổ phần TH True Milk và đề hoàn thiện thêm công tác quản trị trên thì tại chương 3 tác giả đã mạnh dạn đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện về các công tác hoạch định, công tác tìm kiếm nguồn hàng cũng như hoạt động sản xuất và hoạt động phân phối

Từ khóa: Quản trị chuỗi cung ứng; TH True Milk; Chuỗi cung ứng sữa tươi;

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của họ bằng việc xây dựng riêng cho mình một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo nền tảng cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí không cần thiết, nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm với đối thủ Ngoài ra, nó còn giúp cho nền công nghiệp trong nước gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị trường tiêu thụ ra toàn thế giới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến toàn bộ vòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thiện và những điều

mà người tiêu dùng yêu cầu

Quản trị tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp doanh nghiệp sống khỏe hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, gia tăng lợi nhuận và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng,

đó là điều quan trọng nhất của doanh nghiệp

Công ty cổ phần thực phẩm sữa TH - Truemilk là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh sản phẩm sữa đóng chân trên địa bàn huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ An với sản phẩm chủ yếu là sữa tươi Mặc dù mới tham gia vào lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sữa, để đáp ứng được yêu cầu ngay càng cao của người tiêu dùng, công ty cổ phần TH True Milk đã không ngần ngại đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại Sản phẩm sữa được sản xuất ra với công nghệ hiện đại và vệ sinh nhất Sự xuất hiện của sữa TH True Milk đã được nhiều người tiêu dùng đón nhận nhiệt tình trong giai đoạn thị trường sữa gặp nhiều biến động Công ty Cổ phần TH True Milk đã có những bước lớn trong việc tiếp cận thị trường sữa, nhưng do là một doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sản phẩm sữa muộn nên thị phần và thị trường của Công

ty vẫn bị bó hẹp, khả năng cạnh tranh với các thương hiệu lớn như Vinamilk, Cô gái

Hà Lan, Sữa Mộc Châu, các loại sữa nhập ngoại khác còn thấp Chính vì vậy, để góp phần nâng cao tính cạnh tranh cho các sản phẩm sữa của công ty tôi quyết định chọn

đề tài “Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm sữa tươi tại công ty Cổ phần TH True

Milk” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định cấu trúc chuỗi cung ứng sản phẩm sữa tươi tại công ty cổ phần TH True Milk

- Phân tích tình hình quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm sữa tươi tại công ty cổ phần TH True Milk theo mô hình Scor

- Từ kết quả phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng trên tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm sữa tươi tại công

ty cổ phần TH True Milk

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vị nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản lý thu mua và kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu đầu vào; kế hoạch sản xuất và kế hoạch phân phối sản phẩm sữa tươi

4 Phương pháp Nghiên cứu

- Đây là nghiên cứu định lượng về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng vận dụng vào doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh sản phẩm sữa tươi

- Phương pháp luận phân tích: Phân tích quản trị chuỗi cung và ứng dụng theo

- Kết quả của nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu sau về vấn đề nghiên cứu chuỗi cung ứng sản phẩm khác, và ứng dụng cụ thể vào doanh nghiệp khác

5.2 Về Thực tiễn

- Đề tài nghiên cứu giúp Công ty nắm rõ hơn về các yếu tố cấu thành trong quản trị chuỗi cung ứng Trên cơ sở đó, giúp Công ty xác định những mắc xích chưa phù hợp và có biện pháp khắc phục những điểm hạn chế

- Kết quả nghiên cứu giúp tìm hiểu mối liên kết các khâu trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm, cũng như cải thiện mối quan hệ trong chuỗi và nâng cao lợi thế cạnh tranh, làm điều kiện nền tảng của việc đưa ra quyết định trong thực thi các mục tiêu chiến lược của công ty

- Từ việc phân tích một cách khoa học vấn đề quản trị chuỗi cung ứng có thể làm nền tảng cho các doanh nghiệp cùng ngành nói riêng và các doanh nghiệp sản xuất

và chế biến các sản phẩm liên quan đến sữa tươi nói chung tham khảo và vận dụng linh hoạt vào hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp

6.Tổng quan tai liệu và cơ sở lý thuyết

6.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

- Bùi Thị Minh Nguyệt (2007), Định hướng và giải pháp xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ tại công ty Scavi, luận văn thạc sỹ kinh tế, đại học Kinh tế Kết quả nghiên cứu đưa ra các vấn đề tổng quan cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty may mặc Scavi thông qua việc phân tích các hoạt động quản trị nhà cung cấp, quản trị nguyên vật liệu, quản trị sản xuất, quản trị giao hàng và hệ thống quản trị thông tin Tác giả cho rằng quản trị cung ứng tại Công ty Scavi chưa hoàn thiện và cũng chưa có ý tưởng nào để xây dựng hệ thống chuỗi cung ứng tại Scavi, do

đó việc thiết lập chuỗi cung ứng nội bộ tại Scavi là cách duy nhất để nâng cao nội lực, đáp ứng những yêu cầu thay đổi của thị trường dệt may, giảm chi phí và rút ngắn thời gian sản xuất Trên cơ sở những phân tích những khó khăn cũng như thuận lợi, tác giả

đã định hướng xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ tại công ty và những giải pháp để thực hiện mô hình này

- Nguyễn Duy Dũng (2013), Nghiên cứu công tác quản trị chuỗi cung ứng tại khách sạn The Light Nha Trang, luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Nha Trang Quản trị chuỗi cung ứng đã được nghiên cứu ở nhiều ngành nhưng với lĩnh vực khách sạn du lịch còn tương đối mới mẻ Nghiên cứu này mang tính hệ thống khoa học về công tác quản trị chuỗi cung ứng nhưng chỉ dừng lại ở mức độ nghiên cứu, mô tả chuỗi cung ứng tại khách sạn The Light Nha Trang Tác giả tập trung nghiên cứu công tác quản lý nguyên vật liệu, vật tư đầu vào phục vụ khách hàng và một phần nhỏ của kênh phân phối đầu ra, từ đó nêu lên tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng tại khách sạn Mặc

dù nghiên cứu cũng chưa nêu rõ phương pháp và nội dung đánh giá hoạt động quản trị chuỗi cung ứng cũng như sản phẩm dịch vụ chủ yếu cần quan tâm tại khách sạn The Light Nha Trang, nhưng trên cơ sở những phân tích và đánh giá thực trạng, tác giả đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng tại khách sạn, đóng góp nhiều ý nghĩa

về mặt thực tiễn trong hoạt động tại khách sạn

- Nguyễn Xuân Tiến (2013), Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến, luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Nha Trang Nghiên cứu này nhằm vận dụng các lý luận về quản trị chuỗi cung ứng vào thực tiễn hoạt động của Công ty Dệt theo hướng quản trị các hoạt động cung ứng đầu vào, sản xuất, tồn trữ và phân phối Tuy nghiên cứu chưa nêu bật được vấn đề dự báo nhu cầu sản phẩm để hoạch định cho từng khâu trong chuỗi cung ứng nhưng đã vận dụng phân tích và so sánh các chức năng của chuỗi cung ứng dệt may trên cơ sở lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng, nhằm mục tiêu giúp các quá trình hoạt động liên kết với nhau tạo thành một mắt xích vững chắc Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp mang ý nghĩa thực tiễn nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty

6.2 Cơ sở lý thuyết

Các nghiên cứu trên đã có nhiều đóng góp cho các nhà quản lý trong việc nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị chuỗi cung ứng Tuy nhiên,các nghiên cứu này vẫn chưa thể đưa ra được một chuối cung ứng phù hợp với tất cả các doanh nghiệp Vì vậy các nghiên cứu trên chỉ mang tính tham khảo là cơ sở lý thuyết để cho tác giả

nghiên cứu đề tài “Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm sữa tươi tại công ty Cổ phần

TH True Milk”

7 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn bao gồm:

- Phần mở đầu: Mục tiêu phần này tác giả trình bày về sự cần thiết, cũng như mục

tiêu, đối tượng và phương pháp của vấn đề nghiên cứu Đồng thời trong phần này tác giả cũng đề ra những đóng góp khoa học của việc nghiên cứu vần đề này

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng

- Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm sữa tươi tại công ty

cổ phần TH True Milk

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần TH True Milk

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng

Chưa bao giờ mà vai trò của chuỗi cung ứng lại được nâng tầm chiến lược như hiện nay Trên thế giới, chuỗi cung ứng không ngừng phát triểu cả về thực tiễn và lý thuyết Từ những năm đầu của thế kỷ XX, việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua

và người bán là một thuật ngữ hiếm được nghe thấy trong giai đoạn bấy giờ Các quy trình sản xuất được thiết kế sao cho máy móc vận hành thông suốt và liên tục, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao

Đến thập niên 60 của thế kỷ trước, các công ty lớn trên thế giới tích cực áp dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, song họ lại ít chú ý đến việc tạo ra mỗi quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm

Trong thập niên 70, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan trọng của quản trị hiệu quả vật liệu ngày càng được nhấn mạnh, các nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn kho Cùng với

sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính là gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho đã làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung

Thập niên 80 của thế kỷ XX được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên được sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều mặt báo, tạp chí, cụ thể vào năm 1982 Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu ngày càng trở nên khốc liệt gây áp lực đến các nhà sản xuất, buộc họ phải cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng Các hãng sản xuất vận dụng kỹ thuật sản xuất đúng thời hạn (JIT), quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cáo hiệu quả sản xuất,

rút ngắn thời gian giao hàng Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho đệm lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mỗi quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp - người mua - khách hàng Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên kết càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM

Từ thập niên 90, cạnh tranh khốc liệt, cùng với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho, cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế tạo ra thách thức phải cải tiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng, thiết kế và phát triển sản phẩm mới liên tục Để giải quyết những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được nghiệm chứng Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến vào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho hoạt động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi từ việc tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối

và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất

Ngày nay, với tốc độ thay đổi chóng mặt cùng với những biến động khó lường của thị trường thì lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp cùng với những biến động khó lường và khả năng dự báo, hiểu và phân phối nhu cầu và mong muốn của khách hàng và sau đó xây dựng hệ thống quy trình đáp ứng linh hoạt mà có thể nhanh chóng đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ tối ưu Doanh nghiệp phải nhận thức được các chuỗi cung ứng cũng như vai trò của mình trong đó Cho đến tận hôm nay, các công ty vẫn đang nỗ lực cạnh tranh bằng việc xây dựng các mô hình chuỗi cung ứng mà có thể thúc đẩy việc sản xuất tinh giản và quản lý nguồn cung một cách hiệu quả nhất

Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là [2]: “việc thiết kế

và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công”

Theo Souviron [26] thì “chuỗi cung cấp là một mạng lưới gồm các tổ chức có

liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới trong các quá trình và

hoạt động khác nhau sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng” Tức là mọi hoạt động của chuỗi (phía trên có thể là nhà

phân phối hoặc khách hàng; phía dưới có thể là nhà cung cấp, người thu mua, hoặc người dân) đều được liên kết với nhau để tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng, với chi phí thấp nhất cho toàn chuỗi

Theo Lee & Billington thì cho rằng [25] “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công

cụ để chuyển hoá nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối” Khái niệm này thì lại đề cao về công cụ

được thực hiện trong toàn chuỗi Công cụ đó có thể là máy móc hoặc cũng chính là con người

Theo Chopra Sunil và Pter Meindl [7], “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công

đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng”

Theo Ganeshan & Harrison [6] thì “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa

chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng” Ta thấy khái niệm này cũng cho rằng chuỗi là gồm các

hoạt động từ khâu nguyên liệu đầu vào cho tới khi đến tay người tiêu dùng nhưng ở đây chú trọng hơn đến các quyết định được lựa chọn trong tiến trình chuỗi

Theo M.Porter (1990) [28], “Chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển đổi từ

nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay khách hàng cuối cùng”

Theo TS Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington [22] trong bài báo nghiên

cứu thì quản trị chuỗi cung ứng như là: “việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ

sở của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống phân phối”

Như vậy, qua các khái niệm được giới thiệu ở trên ta nhận thấy điểm chung đó là chuỗi cung ứng đều được coi là một chuỗi các hoạt động tính từ khâu nguyên liệu đầu vào cho đến chế biến và đến tay người tiêu dùng

1.1.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng

1.1.3.1 Chuỗi cung ứng đơn giản

Mô hình này bao gồm công ty, các nhà cung cấp và khách hàng của công ty đó Các mối liên kết trong chuỗi cung ứng chỉ dừng lại ở mức độ 2 bên Những công ty có quy mô nhỏ sẽ có mô hình quản lý chuỗi cung ứng này

[Nguồn: Nguyễn Kim Anh (2006)]

Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 1.1.3.2 Chuỗi cung ứng mở rộng

Ngoài thành phần những thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng đơn giản, chuỗi cung ứng mở rộng sẽ có thêm các thành phần như nhà cung cấp của nhà cung cấp, khách hàng của khách hàng, công ty cung cấp dịch vụ cho chuỗi cung ứng như logistics, tài chính, tiếp thị và công nghệ thông tin

[Nguồn: Nguyễn Kim Anh, (2006)]

Sơ đồ 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 1.1.3.3 Chuỗi cung ứng điển hình

Trong mô hình chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp, các bộ phận được sản xuất ở một hoặc nhiều nhà máy, sau đó được chuyển đến công ty sản xuất Sản phẩm được phân phối đến nhà bán sỉ, qua nhà bán lẻ đến tay người tiêu dùng Các mối quan hệ này được liên kết với nhau thành một

mạng lưới Dòng sản phẩm, dịch vụ và thông tin lưu chuyển liên tục trong cả chuỗi

Nhà cung cấp

cuối cùng

Nhà cung cấp

Nguồn: Joe D Wisner, Keah-Choon Tan, G Keong Leong, (2009)

Sơ đồ 1.3: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

1.1.4.1 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp có vai trong quan trọng cho toàn chuỗi cung ứng, cung ứng nguyên vật liệu từ đầu của quá trình sản xuất hoặc các chi tiết trong quá trình sản xuất, hoặc cung cấp sản phẩm trực tiếp cho khách hàng

1.1.4.2 Nhà sản xuất

Bao gồm các các nhà chế biến nguyên vật liệu ra thành phẩm, sử dụng các nguyên liệu và các sản phẩm gia công để tạo ra thành phẩm Trong một chuỗi cung ứng, có thể một nhà sản xuất này sẽ là nhà cung cấp cho nhà sản xuất khác, tùy thuộc vào chuỗi cung ứng đang được xem xét

Dòng sản phẩm và dịch vụ

Vận tải &

hoạt động lưu trữ

Nhà bán

lẻ Nhà bán sỉ,

nhà phân phối

Nhà sản xuất

Người tiêu dùng cuối cùng

Thông tin, kế hoạch, hoạt động

liên kết

1.1.4.3 Nhà phân phối

Là các doanh nghiệp mua lượng lớn sản phẩm từ các nhà sản xuất và phân phối

sỉ đến các khách hàng của họ, gọi là nhà bán sỉ Chức năng chính của các nhà phân phối là điều phối các dao động về cầu sản phẩm cho các nhà sản xuất bằng cách trữ hàng tồn và thực hiện nhiều họat động kinh doanh để tìm kiếm và phục vụ khách hàng Nhà phân phối có thể tham gia vào việc mua hàng từ nhà sản xuất để bán cho khách hàng, đôi khi họ chỉ là nhà môi giới sản phẩm giữa nhà sản xuất và khách hàng Bên cạnh đó chức năng của nhà phân phối là thực hiện quản lý tồn kho, vận hành kho, vận chuyển sản phẩm, hỗ trợ khách hàng và dịch vụ hậu mãi

1.1.4.4 Nhà bán lẻ

Họ là những người chuyên trữ hàng và bán với số lượng nhỏ hơn đến người tiêu dùng cuối cùng Họ luôn theo dõi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, để mang về những sản phẩm phù hợp Các cửa hàng tạp hóa, hệ thống siêu thị, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm đều là những nhà bán lẻ

1.1.4.5 Khách hàng

Những khách hàng hay người tiêu dùng là những người mua và sử dụng sản phẩm Khách hàng có thể mua sản phẩm để sử dụng hoặc mua sản phẩm kết hợp với sản phẩm khác rồi bán cho khách hàng khác Nắm bắt nhu cầu của khách hàng là một trong những nhiệm vụa quan trọng của nhà quản trị chuỗi cung ứng

1.1.5 Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Mục tiêu của chuỗi cung ứng là tối đa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống Giá trị tạo

ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công

ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ xuyên suốt chuỗi Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung cấp càng lớn Thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai đoạn riêng lẻ Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến mức thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho

mà hơn thế nữa chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị chuỗi cung ứng

1.1.6 Hoạt động của chuỗi cung ứng

Hoạt động của chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp

 Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới

 Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất

cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm Điều này bao gồm các quyết định thu mua

và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải kể cả tần suất viếng thăm khách hàng

 Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…

Các hoạt động trong chuỗi cung ứng có thể bao gồm các hoạt động như mua hàng, sản xuất, tồn trữ, phân phối, theo dõi đơn hàng và dịch vụ sau khi bán hàng Mỗi hoạt động sẽ liên kết với nhau một cách nhịp nhàng

1.1.6.1 Hoạt động thu mua

Quá trình thu mua sẽ từ khâu đặt hàng, xác nhận giao hàng, giao hàng, thanh toán cho nhà cung cấp Ngoài ra cũng tổ chức cũng tìm kiếm, đánh giá nhà cung cấp, duy trì và xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp Công tác này thực hiện thường xuyên

sẽ giúp cho doanh nghiệp có được nguồn hàng có chất lượng ổn định, phù hợp với yêu cầu trong sản xuất, tiết giảm được chi phí Doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện các công tác quản trị nội bộ liên quan như quản lý tồn kho, mạng lưới thông tin với nhà cung cấp, hoạt động xuất nhập khẩu, vận tải

Để tiết giảm chi phí càng nhiều doanh nghiệp sử dụng các đối tác bên ngoài vào hoạt động gia công Tuy nhiêu điều này sẽ làm tăng công việc trong quản lý chuỗi cung ứng Đặc biệt là yêu cầu đảm bảo chất lương sản phẩm theo tiêu chuẩn đã được

đề ra

1.1.6.3 Hoạt động tồn trữ

Hoạt động tồn trữ bao gồm 2 thành phần là tồn trữ nguyên vật liệu và tồn trữ thành phẩm Để quá trình lưu kho được hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng quy trình hoạt động của kho một cách bài bản Bên cạnh đó cần chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng để giúp bảo quản nguyên liệu và thành phẩm được tốt hơn, giảm hư hao, mất mát theo thời gian

1.1.6.4 Hoạt động phân phối

Quy trình giao hàng bắt đầu bằng việc tiếp nhận đơn hàng của khách hàng, sau

đó đến báo giá và cuối cùng là thu tiền từ khách hàng – các hoạt động cần thiết để hoàn tất đơn hàng như vận tải, kho bãi, phân phối Các bộ phận có liên quan khác như mua hàng, sản xuất, kho cũng phải biết được thông tin về đơn hàng để đảm bảo đơn hàng của khách hàng được đáp ứng đầy đủ và đúng hạn

Theo xu hướng phát triển, các doanh nghiệp sẽ chuyển giao hoạt động vận tải, hay hoạt động logistics cho bên thứ 3 có chuyên môn thực hiện Họ sẽ giúp quá trình thực hiện diễn ra trôi chảy với chi phí thấp hơn

1.1.6.5 Hoạt động quản lý khách hàng

Hoạt động quản lý khách hàng có thể bao gồm khâu dự báo nhu cầu thị trường, theo dõi và quản lý đơn hàng, lên kế hoạch cho sản phẩm mới, theo dõi tiến độ giao hàng và phản hồi từ khách hàng Hoạt động này sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, số lượng đơn hàng đã giao và sắp tới phải giao Những phải hồi chưa hài lòng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh lại hoạt động

1.2 Quản trị chuỗi cung ứng

1.2.1 Các khái niệm của Quản trị chuỗi cung ứng

Để hoạt động chuỗi cung ứng diễn ra nhịp nhàng, hiệu quả, tổ chức cần phải xây dựng hoạt động quản trị cho tất cả các khâu Tác giả cũng xin đưa ra một số định nghĩa của những nhà nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng là một hệ thống, sự hợp tác mang tính chiến lược của các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược kết hợp trong các chức năng kinh doanh trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể, xuyên suốt hoạt động kinh doanh trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm cải thiện việc hiện mang tính dài hạn của các

doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung ứng [Mentzer và cộng sự (2001)

Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động định hướng, quản lý hai chiều và phối hợp của sản phẩm, dịch vụ, thông tin, tài chính thành dòng chảy từ nguyên vật liệu đến

người sử dụng cuối cùng [Robert M Monczka, Robert B Handfield, Larry C

Giunipero, James L Patterson (2009)]

Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợi các công cụ từ lập kế hoạch và điều khiển các bước trong mạng lưới từ thu mua nguyên vật liệu, chuyển hóa thành sản phẩm và

vận chuyển sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng [Joe D Wisner, Keah- Choon Tan, G

Keong Leong, Priciples (2009)]

Như vậy có thể hiểu khái quát về quản trị chuỗi cung ứng là tập trung quản lý

các mối quan hệ trong thành phần chuỗi cung ứng [Huỳnh Thị Thu Sương (2012)]

Nội dung chính của các định nghĩa này là ý tưởng phối hợp hoặc tích hợp hàng hóa và các hoạt động dịch vụ liên quan vào các thành phần của chuỗi cung ứng để cải thiện hiệu quả hoạt động, chất lượng và dịch vụ khách hàng Chính vì vậy, để quản trị chuỗi cung ứng thành công, các công ty phải cùng làm việc với nhau, chia sẻ thông tin như dự báo nhu cầu, kế hoạch sản xuất, những thay đổi năng lực, chiến lược marketing mới, việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, công nghệ mới, kế hoạch mua hàng, ngày giao hàng và tất cả những thông tin khách ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng, sản xuất, kế hoạch phân phối

Ngày nay, ranh giới của chuỗi cung ứng cũng rất linh hoạt Nhiều công ty đã mở rộng ranh giới của chuỗi cung ứng sang tầng lớp nhà cung cấp của nhà cung cấp, khách hàng của khách hàng, các công ty dịch vụ logistics, bao gồm cả các nhà cấp và khách hàng nước ngoài

1.2.2 Lịch sử ra đời

1.2.2.1 Quản trị chuỗi được phát triển từ nghiệp vụ mua hàng

Theo cuốn “Quản trị chuỗi cung ứng và mua hàng”, SCM được chia thành 7 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Những năm đầu tiên (1850 – 1900)

Đây là giai đoạn rất phát triển của công nghiệp đường sắt và thực tế hoạt động trong các dự án xây dựng những hệ thống đường sắt lớn đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa việc cung ứng vật tư với kế hoạch sản xuất, từ đó nảy sinh những khái niệm đầu tiên về nghiệp vụ mua hàng Đóng góp lớn nhất trong giai đoạn này là những nhận biết ban đầu về quy trình mua hàng và lợi ích của nó đối với hoạt động chung của doanh nghiệp

Giai đoạn 2: Giai đoạn phát triển của khái niệm mua hàng (1900 – 1939)

Là giai đoạn hình thành nên một số khái niệm, nguyên tắc cơ bản trong nghiệp

vụ mua hàng

Giai đoạn 3: Những năm chiến tranh (1940 – 1946)

Do đòi hỏi phải mua được những mặt hàng cần (nhưng hiếm) trong cuộc chiến, mua hàng trở thành một nghiệp vụ cực kỳ quan trọng đối với nhiều tổ chức Khái niệm mua hàng thu hút được sự quan tâm lớn của xã hội trong giai đoạn này

Giai đoạn 4: Giai đoạn trầm lắng (1947 – giữa thập kỷ 60)

Đây là thời kỳ bùng nổ về sản xuất công nghiệp, tình trang thiếu nguyên liệu, vật

tư như trong thời kỳ chiến tranh không còn, vì vậy vai trò của mua hàng không còn thống trị như trước, đây là một giai đoạn trầm lắng trong lịch sử mua hàng

Giai đoạn 5: Thời kỳ của quản trị vật tư (giữa thập kỷ 60 – cuối thập kỷ 70)

Giữa thập kỷ 60 của thế kỷ 20, khái niệm quản trị vật tư bắt đầu phát triển mạnh

mẽ, cuộc chiến tại Việt Nam và khủng hoảng dầu lửa ở những năm đầu thập kỳ 70, buộc các doanh nghiệp phải đối mặt với các vấn đề liên quan đến cấm vận và thiếu nhiên liệu Giá cả leo thang và mọi quyết định mua hàng chủ yếu căn cứ vào giá, ở thời kỳ này chưa có khái niệm về quan hệ đối tác giữa người mua và người bán

Giai đoạn 6: Kỷ nguyên toàn cầu (cuối thập kỷ 70 – 1999)

Sự phát triển của công nghệ thông tin làm cho xu hướng toàn cầu hóa diễn ra vô cùng mạnh mẽ, chưa bao giờ cạnh trạnh lại diễn ra nhanh chóng và khốc liệt như vậy, các doanh nghiệp bị đe dọa trên chính thị trường lâu nay được coi là của mình Các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia xuất hiện ngày càng nhiều, tuổi thọ sản phẩm

ngày càng bị rút ngắn… Chính trong những điều kiện đó, SCM ra đời và phát triển như là một cứu cánh cho các nhà quản lý để đối phó với áp lực giảm chi phí và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, SCM là một quan điểm hợp tác trong quản lý các luồng hàng hóa/dịch vụ, tài chính, thông tin từ nhà cung ứng đến những người tiêu dùng cuối cùng

Giai đoạn 7: Quản trị chuỗi cung ứng hợp nhất (sau năm 2000)

Tầm quan trọng của các nhà cung ứng ngày càng được coi trọng, quan hệ giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng từ thế đối nghịch chuyển sang đối tác Hơn thế nữa, các doanh nghiệp còn tìm cách giúp các nhà cung ứng phát triển chuyên nghiệp hơn, tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm của nhà cung ứng, sử dụng mọi dịch

vụ của nhà cung ứng, lựa chọn nhà cung ứng dựa trên chi phí trọn gói, trên cơ sở quan

hệ lâu dài, cùng chia sẽ các dữ liệu và thông tin với nhau, coi đó là cách để các doanh nghiệp tạo ra những giá trị mới trong chuỗi cung ứng Đây là giai đoạn mà công tác mua hàng, hoạt động sản xuất, logistics, quản trị nhân sự, tài chính, kế toán, marketing

và hệ thống thông tin được hợp nhất và liên kết chặt chẽ với nhau trong hệ thống

1.2.2.2 Quản trị chuỗi được phát triển từ Logistics

Theo Ủy ban Kinh tế và Xã hội Châu Á – Thái Bình Dương (Economic and Social Commision for Asia and Pacific - ESCAP), SCM là kết quả của quá trình phát triển của Logistics qua 3 gian đoạn:

Giai đoạn 1: Phân phối vật chất (1950 – 1970)

Đây là thời kỳ sau chiến tranh, nhu cầu cao, do vậy các công ty chủ yếu tập trung vào khâu sản xuất và phân phối sản phẩm ra thị trường Giai đoạn này chủ yếu chú trọng đến yếu tố đầu ra, cụ thể là những vấn đề về phân phối, bao gồm:

- Phân phối

- Bảo quản hàng hóa

- Quản lý kho bãi

- Bao bì, nhãn mác, đóng gói

Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics

Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý cung ứng vật tư và phân phối sản phẩm, nói cách khác kết hợp cả đầu vào và đầu ra của sản phẩm

Giai đoạn 3: Quản trị chuỗi cung ứng (SCM)

Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan

hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất – đến người tiêu dùng Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin,…

1.2.2.3 Quản trị chuỗi phát triển từ sự phát triển kinh tế

Xét về khía cạnh lịch sử, kinh tế hiện đại đã trải qua 3 giai đoạn, cùng với nó là các yêu cầu khác nhau của nền kinh tế, đòi hỏi phải có cơ chế quản lý phù hợp

Giai đoạn 1: 1950 – 1970

Sau chiến tranh thế giới thứ 2, mọi nhu cầu vật chất tăng cao, các công ty tập trung chủ yếu vào việc sản xuất sản phẩm, vấn đề lúc này là làm thế nào để sản xuất ra được càng nhiều sản phẩm càng tốt

Giai đoạn 2: 1970 – 1985

Sản xuất hàng loạt đã trở nên phổ biến, câu hỏi lúc này là làm thế nào để bán được sản phẩm, thu hút người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của mình, hơn thế nữa là tạo nhu cầu, xây dựng nhãn hiệu, đây là thời kỳ của marketing và bán hàng

Giai đoạn 3: 1990 đến nay

Ở thời kỳ này mọi kỹ thuật sản xuất và marketing đều đã phát triển cao, vấn đề của các doanh nghiệp lúc này là: cơ cấu chi phí; thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng

và khả năng phản ứng trước những thay đổi trong môi trường kinh doanh SCM ra đời

và phát triển với mục tiêu giải quyết những vấn đề trên, để làm được điều này, mỗi bộ phận, mỗi mắt xích của chuỗi phải hoạt động tốt, nếu không sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa, dịch vụ cuối cùng cung ứng cho khách hàng

Trong những năm gần đây, khái niệm về một chuỗi cung ứng hợp nhất được rất nhiều tổ chức quan tâm, đó là sự kiện liên kết giữa những nhà sản xuất với những người bán lẻ, các nhà cung cấp nguyên vật liệu…nhằm phát triển một hệ thống cho phép doanh nghiệp dự báo được nhu cầu, yêu cầu sản xuất và mức tồn kho ở tất cả các điểm trong chuỗi cung ứng Thông qua việc chia sẽ thông tin, các bên có thể lên kế hoạch sản xuất, phân phối chính xác và hiệu quả hơn, kết quả của sự hợp nhất này là

mức độ tồn kho thấp, vòng quay sản phẩm được rút ngắn, cải thiện khả năng lập kế hoạch, từ đó cắt giảm chi phí được nhiều hơn

Dù theo quan điểm nào thì sự ra đời của SCM đã mở rộng một trang sử mới trong khoa học quản trị doanh nghiệp, nó đã và đang chứng tỏ được vai trò của mình trong sự phát triển của các doanh nghiệp nói riêng và trong nền kinh tế thế giới nói chung

1.2.3 Vai trò của SCM

1.2.3.1 Vai trò của SCM đối với nền kinh tế

SCM là bước phát triển tiếp theo của logistics, vì thế ngoài những đóng góp cho nền kinh tế như các hoạt động logistic thông thường như:

- Hỗ trợ các luồng giao dịch trong nền kinh tế

- Tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung

- Tạo ra những giá trị tăng thêm cho sản phẩm và người tiêu dùng, nhờ những lợi ích mà logistics có thể tạo ra như rút ngắn thời gian đặt hàng, đảm bảo an toàn cho hàng hóa trong quá trình vận chuyển…

- Tăng cường khả năng hội nhập của nền kinh tế

Tuy nhiên, khác với hoạt động logistics chú ý nhiều đến các hoạt động vận chuyển, kho vận,…, SCM chú trọng tới việc hợp lý hóa các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp với triết lý “hợp lý hóa và hợp tác cùng có lợi”, trong đó mọi hoạt động của doanh nghiệp luôn được xem xét và điều chỉnh sao cho hợp lý và hiệu quả nhất, bên cạnh sự hợp tác chặt chẽ với các đối tác kinh doanh Thông qua các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp, ngoài những lợi ích mà nó mang lại cho doanh nghiệp, SCM cũng có những đóng góp nhất định đối với nền kinh tế như:

- Giúp cho nền kinh tế sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có của mình

- Góp phần hình thành một văn hóa hợp tác toàn diện trong kinh doanh

- Góp phần nâng cao dịch vụ khách hàng; đưa người tiêu dùng nói chung thành trung tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh,…

Tóm lại, xét dưới góc độ nền kinh tế, SCM mang đến một môi trường kinh doanh lành mạnh, với triết lý “win – win” – hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực trong xã hội cả về con người và nguồn lực tự nhiên,… Do vậy hiệu quả của

nền kinh tế nhìn chung cũng được nâng lên Trong tất cả quá trình đó, người tiêu dùng luôn được hưởng lợi nhất, hướng kinh doanh vào mục tiêu phục vụ con người và vì con người

1.2.3.2 Vai trò của SCM đối với doanh nghiệp

SCM có ý nghĩa vô cùng to lớn trong hoạt động của doanh nghiệp, bởi nó xuyên suốt hầu như mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ việc mua nguyên vật liệu nào? từ ai? sản xuất như thế nào? sản xuất ở đâu? Phân phối ra sao? Tối ưu hóa từng quá trình này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, một yêu cầu sống còn đối với mọi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh

Việc giảm chi phí ở đây có thể từ nhiều nguồn: thứ nhất doanh nghiệp có lợi thế quy mô khi chỉ hợp tác với một hoặc một số nhà cung ứng; thứ hai: doanh nghiệp không phải mất thời gian thay đổi nhà cung ứng khi người cung ứng hiện thời không

có khả năng đáp ứng nhu cầu; giảm các chi phí giao dịch, chi phí phát triển sản phẩm,…

Trong hệ thống SCM, hệ thống thông tin liên kết trong toàn chuỗi là một yêu cầu bắt buộc, thông qua đó các thông tin về hàng hóa, thị trường…thường xuyên được cập nhật đến từng điểm của chuỗi, nhờ đó giúp giảm được thời gian và chi phí trong truyền tải thông tin Đồng thời nó cũng giúp doanh nghiệp xác định được xu hướng tiêu dùng,

dự báo được nhu cầu trong tương lai, từ đó có thể giảm lượng hàng hóa, doanh nghiệp

có thể tăng cường quản lý “cung” thông qua việc sử dụng công suất, tồn kho, dự trữ từ các nhà cung ứng khác, đồng thời quản lý “cầu” thông qua việc sử dung các chính sách thương mại như chiết khấu ngắn hạn, khuyến mại,…

Dự báo nhu cầu được thực hiện dựa trên các số liệu bán hàng; các chương trình, hoạt động marketing; xu hướng tiêu dùng và các điều kiện kinh tế liên quan, Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, công tác dự báo đã được số hóa nhằm đơn giản hóa công tác dự báo, đồng thời tăng độ chính xác của các số liệu dự báo Dự báo là tiền đề giúp doanh nghiệp lập các kế hoạch về sản xuất, bán hàng, tài chính, nhân sự,…, tạo điều kiện cho doanh nghiệp luôn chủ động đối phó với các tình huống

có thể xẩy ra

Mặt khác trong SCM việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguyên liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn; hệ thống thông tin giúp cho doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong những tình huống phát sinh về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì,…; hệ thống đánh giá hoạt động bằng các chỉ số, doanh nghiệp có thể xác định được những điểm bất ổn để có thể đưa ra những phương

án khắc phục, điều chỉnh kịp thời

Ngoài ra, nhờ cơ chế kiểm soát hoạt động và quản lý cơ cấu chi phí, SCM có thể giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng quản lý thay đổi và quản lý tăng trưởng Hiện nay tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp hoạt động rất hiệu quả khi còn ở qui mô nhỏ, nhưng khi doanh nghiệp lớn dần lên, nó thường vượt ra ngoài kiểm soát của các chủ doanh nghiệp, vì vậy nhiều doanh nghiệp còn rất e dè trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh

Mặc dù có những ưu điểm như đã nêu trên, SCM không phải là một phép mầu để

có thể giúp ích cho tất cả các doanh nghiệp khi áp dụng nó, việc áp dụng đòi hỏi doanh nghiệp phải có những cân nhắc, chiến lược hợp lý, phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp Trong cạnh tranh, luôn có những yếu tố ràng buộc, ví dụ khi chúng

ta cạnh tranh về giá, hiển nhiên ta sẽ bị hạn chế về dịch vụ

1.2.4 Chức năng và nhiệm vụ của SCM

Các giải pháp SCM cung cấp một bộ ứng dụng toàn diện bao gồm các phân hệ và các tính năng hỗ trợ từ đầu đến cuối các quy trình cung ứng, bao gồm:

Quản lý kho để tối ưu mức tồn kho (thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, các linh kiện, bộ phận thay thế cho các hệ thống máy móc) đồng thời tối thiểu hóa các chi phí tồn kho liên quan

Quản lý đơn hàng bao gồm tự động nhập các đơn hàng, lập kế hoạch cung ứng, điều chỉnh giá, sản phẩm để đẩy nhanh quy trình đặt hàng - giao hàng

Quản lý mua hàng để hợp lý hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp, tiến hành mua hàng và thanh toán

Quản lý hậu cần để tăng mức độ hiệu quả của công tác quản lý kho hàng, phối hợp các kênh vận chuyển, từ đó tăng độ chính xác (về thời gian) của công tác giao hàng Lập kế hoạch chuỗi cung ứng để cải thiện các hoạt động liên quan bằng cách dự báo chính xác nhu cầu thị trường, hạn chế việc sản xuất dư thừa

Quản lý thu hồi để đẩy nhanh quá trình kiểm tra đánh giá và xử lý các sản phẩm lỗi; đồng thời tự động hóa quy trình khiếu nại, đòi bồi hoàn từ các nhà cung ứng và các công ty bảo hiểm

Quản lý hoa hồng để giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn quá trình đàm phán với các nhà cung cấp, tỉ lệ giảm giá, các chính sách hoa hồng cũng như các nghĩa vụ

Một số giải pháp SCM trên thị trường hiện nay còn được tích hợp thêm khả năng quản lý hợp đồng, quản lý vòng đời sản phẩm và quản lý tài sản

1.2.5 Bản chất của SCM

Về bản chất, quản trị chuỗi cung ứng là việc kết hợp quản lý cung/cầu, ở cả trong

và ngoài doanh nghiệp, trong đó mục tiêu của nó là tối đa hóa giá trị tổng thể được tạo

ra cho hệ thống

Lợi ích của chuỗi cung ứng gồm hai thành phần: Lợi ích hữu hình là sự khác biệt giữa những giá trị của sản phẩm mang đến cho khách hàng (đúng lúc, đúng chỗ, giá cả hợp lý, thuận tiện, chi phí mua hàng thấp, thông tin đầy đủ,…), và lợi ích vô hình là sự hài lòng, thỏa mãn của khách hàng Khả năng sinh lợi của chuỗi cung ứng: là mức chênh lệch giữa tổng chi phí hoạt động sản xuất và phân phối trong chuỗi cung ứng với

số tiền thu được từ khách hàng Mức sinh lợi chuỗi cung ứng ở tất cả các khâu trong chuỗi đóng góp, khả năng sinh lợi càng cao thì hoạt động của chuỗi càng hiệu quả

Để xác định khả năng sinh lợi của chuỗi, chúng ta phải xem xét tổng thể lợi nhuận

và tổng chi phí trong chuỗi, trong đó nguồn lợi duy nhất là từ khách hàng còn các luồng thông tin, sản phẩm, tiền đều là những chi phí trong chuỗi cung ứng Như vậy, thực chất SCM là việc quản lý các luồng thông tin, sản phẩm, tiền tệ giữa các giai đoạn trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa mức sinh lợi trong tổng thể chuỗi cung ứng

Qua phân tích các qui trình hoạt động chủ yếu của chuỗi cung ứng, chúng ta có thể rút ra một số lợi ích cơ bản của SCM như sau:

- Tiết giảm chi phí (nhờ chuyên nghiệp hóa nghiệp vụ mua hàng; trao đổi thông tin và phối hợp tốt giữa các bộ phận, giảm lượng tồn kho kể cả tồn kho nguyên liệu, thành phẩm, bán thành phẩm; giảm thời gian phát triển sản phẩm mới nhờ hợp tác chặt chẽ với các nhà cung ứng,…)

- Tăng chất lượng (thực hiện quản lý chất lượng từ khâu nguyên liệu đầu vào và ngay cả khi hàng hóa đã được bán ra thị trường)

- Tăng mức độ sẵn sàng phục vụ (nhờ khả năng sản xuất linh hoạt và mức độ tồn kho hợp lý)

- Tăng mức độ dịch vụ và khả năng phản ứng với nhu cầu thị trường (do luôn

có sẵn hàng vì vậy có khả năng cải thiện dịch vụ khách hàng, giảm thời gian giao hàng,…)

Đây cũng chính là những mục tiêu cơ bản mà chuỗi cung ứng phải hướng tới và phải đạt được [5]

1.3 Tổ chức quản lý chuỗi cung ứng

1.3.1 Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng

1.3.2 Các cấp độ của chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động của công

ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp

- Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới Trong giai đoạn này, đưa ra kế hoạch về giá cả và thị trường đối với một sản phẩm, một công ty quyết định cấu trúc chuỗi cung ứng như thế nào cho một vài năm tới

Nó quyết định cấu trúc của chuỗi cung ứng sẽ là cái gì, nguồn lực sẽ phân bổ như thế nào và mỗi giai đoạn sẽ thực hiện những tiến trình nào Chuỗi cung ứng chiến lược được thực hiện bởi công ty bao gồm việc chọn gia công ngoài hay công ty tự thực hiện

chức năng chuỗi cung ứng, vị trí và công suất sản xuất và hạ tầng nhà kho, sản phẩm được sản xuất hay dự trữ ở những vị trí khác nhau, phương thức vận chuyển được thực hiện với các chặng đường khác nhau và các hệ thống thông tin được hữu dụng Một công ty phải đảm bảo rằng cấu trúc chuỗi cung ứng hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược và tăng sự thặng dư chuỗi cung ứng trong giai đoạn này Quyết định thiết kế chuỗi cung ứng được thực hiện cho dài hạn và rất khó thay đổi trong ngắn hạn

Khi công ty thực hiện các quyết định này, họ phải xem xét đến yếu tố bất định trong những điều kiện thị trường mà họ tham gia vào trong nhiều năm tới

- Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm Điều này bao gồm các quyết định thu mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải

Những quyết định được thực hiện trong suốt giai đoạn này, khung thời gian được cân nhắc là một quý cho đến một năm Vì thế, cấu trúc chuỗi cung ứng được xác định trong giai đoạn chiến lược là cố định Cấu trúc này thiết lập các giới hạn mà trong đó

kế hoạch phải thực hiện Mục tiêu của kế hoạch là tối đa hóa thặng dư của chuỗi cung ứng và có thể được tạo ra trên phạm vi kế hoạch và vạch ra các giới hạn được thiết lập trong giai đoạn thiết kế hay giai đoạn chiến lược

Trong giai đoạn kế hoạch, các công ty phải xem xét sự bất định trong nhu cầu, tỉ giá hối đoái, cạnh tranh trong suốt thời gian này Với một giai đoạn thiết kế khung thời gian ngắn hơn và dự báo tốt hơn, công ty trong giai đoạn kế hoạch cố gắng kết hợp chặt chẽ bất kỳ sự linh hoạt vào chuỗi cung ứng và khai thác nó để tối ưu hóa việc thực hiện Kết quả của giai đoạn kế hoạch, công ty xác định một bộ các chính sách hoạt động mà chi phối hoạt động ngắn hạn

- Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…

Ở cấp độ tác nghiệp, cấu trúc chuỗi cung ứng được xem là cố định, chính sách kế hoạch được xác định Mục tiêu của giai đoạn hoạt động là phải giảm đi sự bất định và tối ưu hoạt động

1.4 Các mô hình đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng

Có nhiều mô hình để đo lường, kiểm soát và cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng Được biết đến nhiều nhất là mô hình SCOR, mô hình của David Taylor, Beamon, Schroeder, 5 mô hình đo hiệu suất tổ chức được ứng dụng để đo hiệu suất chuỗi cung ứng…Trong thực tế, để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng, người ta thường kết hợp các chỉ số của nhiều mô hình khác nhau để phù hợp với mục tiêu và

đặc điểm riêng của từng chuỗi Trong luận văn này tác giả chỉ trình bày mô hình SCOR và mô hình của David Taylor, đầu tiên là mô hình SCOR

1.4.1 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR

Đây là mô hình được xem là nền tảng để phân tích và đo lường hiệu suất của chuỗi cung ứng Mô hình này cũng được Bộ quốc phòng Mỹ chọn làm công cụ đo lường và đánh giá hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng của mình

Mô hình này đưa ra các công cụ để tính hiệu suất của chuỗi cung ứng, có nhiều chỉ số để đo lường, chọn cách nào là tùy vào mục tiêu của nhà quản lý Theo Sammel H.Huang, phần lớn các công ty chọn cho mình từ 4-6 chỉ số để tập trung vào đo lường, phân tích Mô hình SCOR có 5 chỉ số cơ bản: Khả năng giao hàng, khả năng đáp ứng,

sự linh hoạt, chi phí và tài sản

Bảng 1.1: Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR

Dịch vụ khách hàng Nội bộ STT Mô hình SCOR Năng lực

giao hàng

Sự linh hoạt

Khả năng đáp ứng

Chi phí

Tài sản Mục tiêu

3 Thời gian hoàn thành đơn hàng

(Chu kỳ hoàn thành đơn hàng)

V

TTH

4

Chi phí bán hàng

Chi phí quản lý hậu cần

Giá trị đưa vào sản phẩm

Với TTH: tối thiểu hóa và TĐH: tối đa hóa Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng (2006)

1.4.1.1 Phân tích các công cụ đo lường

- Hiệu suất giao hàng: (Delivery performance) hay còn gọi là tỉ lệ giao hàng

đúng hẹn (Ontime delivery), tỉ số này được tính:

Mỗi thành viên trong chuỗi cần được giao hàng đúng hẹn vì mỗi sự chậm trễ nối theo hàng loạt các chậm trễ khác Theo Karl May, giám đốc của dịch vụ vận chuyển hậu cần của BMW thì “Khách hàng cảm thấy là họ cần được giao hàng đúng hẹn” và xác định là “chúng ta phải giao hàng đúng hẹn và có hiệu quả vì tất cả chúng ta đều cần tiền của khách hàng”

nhiều sản phẩm của nhiều đơn hàng khác để rút ngắn thời gian đáp ứng, giảm chi phí

và tăng thông lượng Khi thực hiện cùng lúc nhiều đơn hàng khác nhau, tất cả sản phẩm thường bị trễ hàng loạt Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng đo lường tỉ số sản phẩm hoàn thành của các loại trên tất cả các dây chuyền theo đơn hàng

hàng, đúng chủng loại, bảo đảm chất lượng, không bị hư hỏng khi vận chuyển và bảo đảm các giấy tờ thủ tục Chỉ số này giúp các nhà quản lý kiểm soát và ngăn chặn các

sự cố của mọi dòng lưu thông trong chuỗi Nó ngày càng được quan tâm hơn nhất là đối với những công ty có tham vọng tạo ra lợi thế canh tranh bằng khả năng vượt trội

Có những loại sản phẩm sau một thời gian sử dụng mới xẩy ra sự cố hoặc khi không nhận được những phản hồi xấu thì không có nghĩa là đơn hàng hoàn hảo Thế nên chỉ

số này khó có thể đo lường chính xác.

- Sự linh hoạt của sản xuất: có thể tăng công suất lên bao nhiêu % mà không

ảnh hưởng đến tình hình sản xuất chung

- Sự linh hoạt của sản phẩm: Khả năng phát triển sản phẩm mới để đáp ứng

nhu cầu của khách hàng, số lượng sản phẩm mới được đưa vào sản xuất

- Thời gian hoàn thành đơn hàng: là thời từ lúc đặt hàng đến lúc nhận được

hàng hay còn gọi là thời gian đáp ứng

Thời gian đáp ứng là một trong những tiêu chí quan trọng để khách hàng ra quyết định lựa chọn nhà cung cấp Thời gian đáp ứng không chỉ là thời gian nguyên liệu

được gia công chế biến mà còn bị lãng phí vì chờ đợi hoặc di chuyển Vì vậy, các nhà quản lý luô luôn tìm cách giảm thời gian đáp ứng bằng cách loại bỏ những khoảng thời gian trống của quá trình Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, thời gian đáp ứng đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng

- Chi phí bán hàng: là chi phí liên quan đến việc mua nguyên liệu và sản xuất

ra thành phẩm Nó bao gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp

- Chi phí quản lý hậu cần: được tính bằng tổng chi phí quản lý đặt hàng, nhận

hàng, lưu kho, tài chính, kế hoạch và chi phí quản lý hệ thống thông tin

- Giá trị thêm vào VA (Value Added Productivity) được tính bằng:

Chỉ số này thể hiện giá trị của sản phẩm được đưa vào các công đoạn của quá trình sản xuất

- Chi phí đảm bảo: bao gồm chi phí vật liệu, lao động và nghiên cứu các lỗi

sản phẩm bị trả về để sửa chữa hoặc thay mới Cải tiến chất lượng sẽ làm giảm loại chi phí này [13]

- Chu kỳ từ tiền đến tiền (ngày): được tính từ thời điểm trả tiền nguyên vật

liệu đến thời điểm nhận được tiền trả của người mua Tiền là một trong những yếu tố sống còn của doanh nghiệp nên các nhà quản lý luôn nỗ lực giảm thiểu khoảng thời gian này để tránh trường hợp bị thiếu hụt tiền mặt

- Giá trị tồn kho: tổng giá thuần hàng tồn kho tại một chi phí chuẩn trước khi

dự phòng cho sản phẩm hư hỏng hoặc lỗi thời

- Quay vòng tài sản: đánh giá khả năng sử dụng tài sản trong quá trình hoạt động

1.4.1.2 Nhận xét mô hình SCOR

* Ưu điểm

Đo được hiệu suất bên ngoài khi đáp ứng nhu cầu khách hàng, hiệu suất bên trong khi sử dụng các nguồn vốn và tài sản Đo sự linh hoạt của chuỗi, trong giai đoạn

cạnh tranh như hiện nay, sự linh hoạt trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh hết sức quan trọng Hiệu suất đã được phân tích thành những yếu tố riêng lẻ có thể định lượng được

*Nhược điểm

- Mô hình trên chủ yếu đo lường kết quả thực hiện (hiệu quả) hơn là đo lường hiệu suất trên các dòng quá trình Nếu trong sản xuất vận hành phát sinh những vấn đề thì nhà quản lý sẽ khó có thể xác định được nguyên nhân, nguồn gốc thực sự của nó

- Không đo được sự phản hồi của khách hàng cũng như cảm nhận của họ về chuỗi Không đánh giá được mức độ thoả mãn và mức độ trung thành của khách hàng Sẽ gặp một số khó khăn khi tìm kiếm, nhận định và giải quyết các vấn đề về hiệu suất trong chuỗi cung ứng ở mức độ sâu hơn

Có mô hình khác tuy không thông dụng bằng Scor nhưng lại rất mạnh trong việc

đo lường, phân tích và kiểm soát dòng quá trình Đó là mô hình đo hiệu suất của David Taylor [15]

1.4.2 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng theo David Taylor

Taylor giới thiệu 4 tiêu chí xác định hiệu suất là thời gian, chi phí, năng lực và hiệu quả hoạt động Mỗi tiêu chí được diễn giải thành các chỉ số rất có thể đo lường được và thời gian là yếu tố dễ thấy nhất, nó thường được nhắc đến đầu tiên

1.4.2.1.Phân tích các công cụ đo lường

 Đo thời gian:

Bảng 1.2: Đo thời gian

Thời gian xử lý Thời gian xử lý đơn hàng

Thời gian chuyển pallet

Ngày Giây Tối thiểu hóa

Thời đoạn Chu kỳ máy

Chu kỳ từ tiền đến tiền

Giây Ngày Tối thiểu hóa

Tốc độ

Tốc độ của dây chuyền Tốc độ vận chuyển giữa các lối đi trong nhà máy

Mét/giây Km/giờ Tối đa hóa

Thông lượng

(đơn vị/thời gian)

Sản phẩm ở đầu ra Thông lượng vận chuyển trong ống

Sp/giờ Lít/giờ Tối đa hóa