Giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu của công ty cổ phần tập đoàn thái hòa

Giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu của công ty cổ phần tập đoàn thái hòa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ

-  - 

-LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Đề tài: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CÀ PHÊ XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN

TÓM LƯỢC

Luận văn là kết quả của quá trình nghiên cứu, tìm hiểu phân tích đánh giá về quảntrị chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu của công ty cổ phần Tập đoàn Thái Hòa Quá trìnhnghiên cứu được tiếp cận bằng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu, phương pháp thuthập dữ liệu thứ cấp Thông qua các phương pháp đó, bằng cách nhìn nhận đánh giánhững thành công, tồn tại, nguyên nhân phát sinh; bằng các kết quả phân tích rút ra đượckết luận về quản trị chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu của công ty cổ phần Tập đoàn TháiHòa Đây là căn cứ để đưa ra các giải pháp quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả nhằm đónggóp vào sự tăng trưởng của hoạt động kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh của doanhnghiệp

Thông qua bài luận văn này, cùng với các kết quả tích lũy trong đó em hy vọng sẽđóng góp phần nào vào việc nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng nói chung và các yếu

tố xác lập hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng nói riêng

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập tại trường đại học Thương Mại, khoa Thương mại quốc tế

em đã được các thầy, cô truyền đạt rất nhiều kiến thức Nhưng để đánh giá kết quả họctập, đồng thời để so sánh những kiến thức được trang bị ở trường với thực tế đang diễn ra

ở doanh nghiệp và bước đầu làm quen với công việc, em đã thực tập tại phòng kinh doanhcủa công ty Cổ phần tập đoàn Thái Hòa Sau thời gian tìm hiểu hoạt động của đơn vị kinhdoanh em đã quyết định đi nghiên cứu đề tài “Giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cà phêxuất khẩu của công ty cổ phần tập đoàn Thái Hòa”, với mong muốn nghiên cứu, tìm tòi

và đóng góp một số ý kiến, đề xuất giải pháp mang tính khoa học và khả thi vào thực tiễnkinh doanh của công ty nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong điều kiệnhiện nay

Do giới hạn về thời gian thực tập, phạm vi nghiên cứu rộng và năng lực còn hạn chế,bài viết của em đã có nhiều cố gắng song không tránh khỏi những sai sót Em rất mongnhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô để đề tài này được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn quý công ty và đặc biệt là TS Lục Thị Thu Hường đãnhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành đề tài này

Sinh viên

MỤC LỤC TÓM LƯỢC II LỜI CẢM ƠN III MỤC LỤC IV DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ VII DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VIII

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 TÍNH CẤP THIẾT NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.2 XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ TRONG ĐỀ TÀI 3

1.3 CÁC MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.5 KẾT CẤU LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP 4

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 5

2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 5

2.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 5

2.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 5

2.2 MỘT SỐ NỘI DUNG LÍ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 5

2.2.1 Phạm vi của chuỗi cung ứng 5

2.2.2 Các thành viên trong chuỗi cung ứng 6

2.2.3 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh 7

2.2.4 Các yếu tố xác lập hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng 9

2.2.5 Hệ thống đánh giá kết quả chuỗi cung ứng 1313

2.3 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA NHỮNG NĂM TRƯỚC 15

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CÀ PHÊ XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CPTĐ THÁI HÒA16

3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16

3.1.1 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp 16

3.1.2 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp 17

3.2 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CPTĐ THÁI HÒA 18

3.2.1 Tổng quan về công ty CPTĐ Thái Hòa 18

3.2.2 Nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng của công ty CPTĐ Thái Hòa 23

3.2.3 Các thành viên tham gia chuỗi cung ứng cà phê của công ty CPTĐ Thái Hòa25 3.3 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ XÁC LẬP HIỆU QUẢ VÀ HIỆU NĂNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 27

3.3.1 Mạng lưới cơ sở sản xuất- kinh doanh 27

3.3.2 Dự trữ 28

3.3.3 Vận chuyển 29

3.3.4 Thuê ngoài 30

3.3.5 Thông tin 33

3.4 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG 34

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CPTĐTHÁI HÒA 36

4.1 KẾT LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CPTĐ THÁI HÒA .36 4.2 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 39

4.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 42

4.1.1 Thành công 36

4.1.2 Các hạn chế 38

4.1 KẾT LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CPTĐ THÁI HÒA .36

4.2 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM VÀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY 39

4.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 42

4.2.1 Xu hướng phát triển ngành cà phê Việt Nam 39

4.2.2 Chiến lược kinh doanh của Thái Hoà tới 2012 41

4.1 KẾT LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CPTĐ THÁI HÒA .36 4.2 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 39

4.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 42

4.3.1 Giải pháp cho dự trữ và mua hàng 42

4.3.2 Giải pháp cho thông tin 43

4.3.3 Giải pháp cho thuê ngoài 45

4.3.4 Các giải pháp khác 46

4.3.5 Kiến nghị với cơ quan quản lí nhà nước 46

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài

Trong những năm gần đây, ngành cà phê Việt Nam đã có bước tiến vượt bậc trongsản xuất và xuất khẩu cà phê, chỉ đứng sau Braxin và là nước đứng đầu thế giới về sảnxuất cà phê vối (robusta) với chất lượng tốt trên thế giới Xuất khẩu cà phê hiện chiếmkhoảng 13% tổng giá trị xuất khẩu nông sản Việt Nam và chiếm tới 10% thị phần cà phêtoàn cầu Năm 2007, Việt Nam đã xuất khẩu 1,2 triệu tấn cà phê, đạt kim ngạch trên 1,8

tỷ USD, tăng 22,3% về lượng và 50% về kim ngạch so với năm 2006 Năm 2009, xuấtkhẩu đạt 1,15 triệu tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt khoảng 1,75 tỷ USD So với năm 2008,xuất khẩu cà phê năm 2009 tăng 14,9% về lượng nhưng giảm 19,2% về giá do tác độngcủa khủng hoảng kinh tế thế giới Với mức tăng này cà phê đang là mặt hàng dẫn đầu vềkim ngạch xuất khẩu trong nhóm hàng nông, lâm sản và là một trong 10 mặt hàng có kimngạch xuất khẩu đạt trên 1 tỷ USD Năm 2007 cũng là năm đầu tiên kim ngạch xuất khẩu

cà phê vượt kim ngạch xuất khẩu gạo với mức 13% Theo đường lối của Đảng và nhànước, trong những năm tới ngành cà phê Việt Nam sẽ chú trọng mở rộng chủng loại mặthàng; sản xuất cà phê chất lượng cao; đổi mới công nghệ, thiết bị chế biến, khuyến khích

áp dụng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm nhà nước phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế nhằmđẩy mạnh xuất khẩu Cà phê hiện vẫn được coi là một trong những cây trồng chiến lượctrong quá trình phát triển nền nông nghiệp hàng hoá ở Việt Nam, xoá đói giảm nghèo vàlàm giàu cho người nông dân

Việt Nam đang trên đà đổi mới theo hướng kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhànước, và đang trong bối cảnh Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới mang nhiều tínhcạnh tranh và năng động Các thuật ngữ và kiến thức về Quản trị chuỗi cung ứng chỉ mớithực sự biết đến ở Việt Nam trong những năm gần đây, tuy nhiên nó lại nhận được sựquan tâm đặc biệt vì tầm quan trọng của nó Đối với các công ty, quản trị chuỗi cung ứng(SMC) có vai trò rất to lớn, bởi SMC giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệpmột cách hiệu quả Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa

quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ và SCM có thể giúp tiết kiệmchi phí, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Theo AMR Research yếu tố cơ bản

để cạnh tranh ngày nay trong các công ty hàng đầu là sở hữu một chuỗi cung ứng trội hơnhẳn đối thủ Nói cách khác, SCM không còn là một chức năng mang tính hoạt động củacác công ty hàng đầu mà trở thành một bộ phận chiến lược của công ty

Công ty TNHH Thái Hòa thành lập tháng 3 năm 1996, vốn điều lệ khởi điểm 10 tỷVNĐ, năm 2007 công ty tái cấu trúc và đổi tên thành công ty Cổ phần tập đoàn Thái Hòavới mong muốn tạo dựng một thương hiệu cà phê Arabica danh tiếng Sau hơn mười năm,Thái Hoà đã là nhà xuất khẩu cà phê Arabica lớn nhất Việt Nam, thương hiệu được kháchhàng quốc tế đánh giá cao Sản phẩm cà phê Arabica của Thái Hoà đã có mặt ở thị trường

Mỹ, Đức, EU, Nhật Bản và Trung Đông Tại Việt Nam, Thái Hoà được đánh giá là cócông lớn trong việc đưa cà phê Arabica trở thành mặt hàng xuất khẩu giá trị cao ra thịtrường quốc tế Hoạt động chính của công ty là chế biến cà phê nguyên liệu, xuất khẩucho những tập đoàn lớn như Nestle, Atlantic, Marruberi, Touto…Dự kiến trong năm 2010Thái Hòa sẽ vươn lên trở thành tập đoàn xuất khẩu cà phê lớn nhất Việt Nam

Thái Hòa cũng như các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê khác của Việt Nam, đanggặp phải nhiều vấn đề cần nhanh chóng tìm ra giải pháp tháo gỡ, phổ biến là trong cáchoạt động: thu mua nguyên liệu, vận chuyển hàng hóa tới khách hàng, tìm kiếm nguồncung và khách hàng, phân tích nhu cầu… Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanhcủa mình, công ty Thái Hòa phải đối mặt với mâu thuẫn rất lớn giữa quản lý chi phí hiệuquả (chi phí tồn kho và chi phí vận chuyển cao), với việc nâng cao dịch vụ khách hàng(chẳng hạn như: tỷ lệ hàng hóa luôn sẵn sàng, thời gian giao hàng ngắn) Nhưng với xuhướng phát triển kinh tế ngày càng mạnh mẽ như hiện nay, nhu cầu của khách hàng nhìnchung ngày càng cao và khắt khe hơn đã đặt ra thách thức cho chuỗi cung ứng của công

ty phải nhanh hơn trong việc đưa sản phẩm ra thị trường cùng với tỷ lệ cao hơn về sự sẵnsàng sản phẩm cho khách hàng lựa chọn Bên cạnh đó, sự gia tăng của hoạt động thuê

ngoài đã ngày càng làm cho chuỗi cung ứng của doanh nghiệp phức tạp hơn do phụ thuộcnhiều vào các nhà cung cấp thiếu chuyên nghiệp (giao hàng chậm, giao hàng kém chấtlượng) Sự hạn chế năng lực sản xuất trước sự phát triển nhanh của cầu đòi hỏi công typhải tìm ra giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu của mình một cách hiệuquả

Quá trình thực tập tại doanh nghiệp, được tiếp xúc với thực tiễn hoạt động kinhdoanh, em nhận thấy hoạt động quản trị chuỗi cung ứng có vai trò đặc biệt quan trọngtrong kinh doanh Vì vậy, em quyết định chọn đề tài “Giải pháp quản trị chuỗi cung ứng

cà phê xuất khẩu của công ty cổ phần tập đoàn Thái Hòa”

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Xuất phát từ thực tiễn của công ty, qua quá trình khảo sát thực tế và nghiên cứu tạidoanh nghiệp, cùng với định hướng của các thầy cô hướng dẫn thực tập và hướng dẫn làmluận văn, em đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cà phê xuấtkhẩu của công ty Thái Hòa” nhằm giúp công ty có được giải pháp hợp lí để phát triển theo

xu hướng và yêu cầu của thị trường

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu

- Xây dựng cơ sở lí luận của quản trị chuỗi cung ứng và các vấn đề liên quan đếnquản trị chuỗi cung ứng như: các yếu tố tạo nên hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cungứng, mục tiêu của chuỗi cung ứng, vai trò của quản trị chuỗi cung ứng, các thành viêntrong chuỗi cung ứng…

- Thông qua việc nghiên cứu tài liệu về công ty, phỏng vấn những nhân viên của công

ty để có thể đánh giá thực trạng các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty cũngnhư những ưu, nhược điểm

- Dựa trên cơ sở lí luận và đánh giá thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng của công ty

để đưa ra các giải pháp liên quan đến các yếu tố tạo nên hiệu quả và hiệu năng của chuỗicung ứng

1.4 Phạm vi nghiên cứu

Trong giới hạn của một luận văn tốt nghiệp, đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đềsau:

- Chủ thể nghiên cứu: Công ty cổ phần tập đoàn Thái Hòa

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu một số các vấn đề liên quan đếnquản trị chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu của công ty cổ phần tập đoàn Thái Hòa như :các yếu tố tạo nên hiệu quả của chuỗi cung ứng (mạng lưới cơ sở sản xuất kinh doanh, dựtrữ, vận chuyển, thuê ngoài, thông tin), các thành viên tham gia chuỗi cung ứng, các yếu

tố ảnh hưởng tới sự phát triển của hoạt động chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

- Về mặt không gian: Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi chuỗi cung ứngtrực tiếp

gần nhất từ năm 2007 đến năm 2009

1.5 Kết cấu luận văn tốt nghiệp

Luận văn này ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung được chia làm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài: Trong phần này tôi sẽ trình bày về tính cấp

thiết của đề tài cùng với mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Chương 2: Một số vấn đề lí luận cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng: Chương này sẽ

là một số lí thuyết của SCM bao gồm: khái niệm về SCM, phạm vi chuỗi cung ứng, cácthành viên trong chuỗi cung ứng, vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh, các yếu

tố xác lập hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng để tạo nền tảng cho việc đi sâunghiên cứu các vấn đề có liên quan trong chương 3

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cà phê

xuất khẩu của công ty Thái Hòa: phần này nêu ra các phương pháp nghiên cứu đề tài và

gắn thực tiễn của doanh nghiệp vào các lí thuyết đã được đề cập ở chương 2, để qua đóđánh giá một cách tổng quan về thực trạng SCM của Thái Hòa.

Chương 4: Các kết luận và đề xuất với quản trị chuỗi cung ứng giá trị cà phê của

công ty Thái Hòa: sau quá trình đánh giá, phần này tôi sẽ đưa ra các kết luận về thànhcông cũng như những hạn chế của hoạt động SCM tại Thái Hòa Dự báo thị trường cà phêxuất khẩu và chiến lược kinh doanh của công ty sẽ là căn cứ để tôi đưa ra các đề xuất vớinhà quản trị của công ty và kiến nghị với cơ quan quản lí nhà nước

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ

CHUỖI CUNG ỨNG2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Một chuỗi cung ứng (Supply chain) là một tập hợp gồm 3 hay nhiều doanh nghiệpkết nối trực tiếp hoặc gián tiếp bằng một hay nhiều dòng chảy của sản phẩm, thông tin vàtài chính trong quá trình đáp ứng yêu cầu của khách hàng

tới khách hàng, đảm bảo đủ về chất lượng và số lượng

gồm các giao dịch tín dụng, các quá trình thanh toán và ủy thác, các dàn xếp về sở hữu

của hàng hóa và chứng từ giữa người gửi và người nhận, thể hiện sự trao đổi thông tin haichiều và đa chiều giữa các thành viên, kết nối các nguồn lực tham gia chuỗi ung ứng, giúpchuỗi cung ứng vận hành hiệu quả

2.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Diễn đàn chuỗi cung ứng toàn cầu (GSCF, 1998): SCM là sự tích hợp các quy trìnhkinh doanh cơ bản từ điểm xuất xứ đến điểm tiêu dùng cuối cùng để cung cấp hàng hóa,dịch vụ và thông tin làm gia tăng giá trị cho khách hàng và các thành viên khác trongchuỗi cung ứng

2.2 Một số nội dung lí thuyết về Quản trị chuỗi cung ứng

2.2.1 Phạm vi của chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng tồn tại ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào số lượng và loạihình các doanh nghiệp tham gia vào chuỗi cung ứng Phạm vi của chuỗi cung ứng có thểchia ra làm 3 nhóm, được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp

và các nhóm khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp đó Đây là nhóm thành viên cơ bảntạo nên một chuỗi cung ứng

- Chuỗi cung ứng mở rộng: Gồm có chuỗi cung ứng trực tiếp với sự tham gia mở rộngcủa nhà cung cấp đầu tiên trong chuỗi và khách hàng tiêu dùng cuối cùng.

ty cung cấp dịch vụ cho các thành viên chính trong chuỗi Đó là các công ty làm thầu phụ,công ty dịch vụ vân tải, kinh doanh kho bãi, công ty cung cấp hệ thống thông tin…Đây làcác doanh nghiệp liên quan 1 cách gián tiếp đến chuỗi cung ứng nhưng đóng một vai tròquan trọng để hoạt động của chuỗi cung ứng diễn ra liên tục, nhịp nhàng và hiệu quả

2.2.2 Các thành viên trong chuỗi cung ứng

Trong bất kì chuỗi cung ứng nào luôn có sự kết hợp các công ty thực hiện các chứcnăng khác nhau Các thành viên chính của chuỗi là nhà cung cấp vật liệu, nhà sản xuất,nhà phân phối, doanh nghiệp bán lẻ, và người tiêu dùng cuối cùng Hỗ trợ cho các công tynày là các nhà cung cấp dịch vụ cần thiết

- Công ty cung cấp nguyên vật liệu đầu vào: Họ có thể là các nông trại chăn nuôi,

trồng trọt hay đánh bắt hải sản …cung cấp nguyên liệu cho ngành chế biến thực phẩm;các công ty hóa chất, nhựa, gỗ, giấy… cung cấp nguyên liệu cho ngành công nghiệp nhẹ;các công ty thép, xi măng phụ gia… cung cấp nguyên vật liệu cho ngành xây dựng

- Nhà sản xuất: Là doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu và các bán thành phẩm của

công ty khác để làm ra các sản phẩm thành phẩm Đó có thể là các sản phẩm hữu hình, đó

có thể là dịch vụ Những sản phẩm và dịch vụ này có thể được tiêu thụ trong nội địa hayxuất khẩu ra thị trường quốc tế

- Nhà phân phối: Là các doanh nghiệp mua hàng với khối lượng lớn từ nhà sản xuất

để bán lại cho các nhà bán lẻ hoặc các công ty sử dụng vào mục đích riêng của mình Đốivới các nhà sản xuất, đây là nơi điều phối và cân bằng cung cầu trên thị trường bằng cách

dự trữ hàng hóa và thực hiện các hoạt động tìm kiếm và phục vụ khách hàng Đối vớikhách hàng, các nhà phân phối thực hiện chức năng và địa điểm họ đưa sản phẩm đến taykhách hàng vào lúc khách hàng muốn và đến nơi khách hàng cần

- Nhà bán lẻ: Là các doanh nghiệp mua hàng từ nhà phân phối hoặc mua trực tiếp từ

nhà sản xuất để bán tới tay người sử dụng cuối cùng Khách hàng của nhà bán lẻ thườngmua sắm với số lượng nhỏ, tần số mua lặp lại nhiều lần trong tuần/tháng/năm Doanh

nghiệp bán lẻ phối hợp nhiều yếu tố như: mặt hàng đa dạng phong phú, giá cả phù hợp,tiện ích và thoải mái trong mua sắm… để thu hút tới điểm bán cua mình.

- Khách hàng: Là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng Mục đích then chốt của bất

kì chuỗi cung ứng nào là thỏa mãn yêu cầu của khách hàng trong tiến trình tạo ra lợinhuận cho chính nó Các hoạt động của chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng củakhách hàng và kết thúc khi khách hàng nhận được hàng hóa và thanh toán đơn đặt hàngcủa họ Khách hàng của chuỗi cung ứng có thể chia làm hai nhóm: khách hàng tiêu dùngcuối cùng và khách hàng là tổ chức

- Nhà cung cấp dịch vụ: Đây là các công ty cung cấp các loại hình dịch vụ khác nhau

cho các thành viên chính trong chuỗi Các doanh nghiệp dịch vụ đóng góp những lợi íchthiết thực cho chuỗi cung ứng ở chỗ giúp các thành viên chính trong chuỗi có thể muasắm sản phẩm ở nơi họ cần, cho phép người mua và người bán giao tiếp một cách hiệuquả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường xa xôi, giúp doanh nghiệp tiết kiệmchi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung là giúp doanh nghiệp phục vụ tốt kháchhàng với tổng chi phí thấp nhất có thể Nhờ năng lực chuyên môn hóa cao với các tài sản,thiết bị đặc thù mà họ có thể thực hiện các dịch vụ hiệu quả hơn ở một mức giá hợp lí hơn

so với việc các doanh nghiệp sản xuất, phân phối, bán lẻ, hay khách hàng tự làm

Các thành viên trong chuỗi cung ứng cố gắng tối ưu hóa hoạt động của mình khicùng hướng tới mục tiêu chung của chuỗi Thông thường, có một doanh nghiệp mạnhđóng vai trò “lãnh đạo” trong chuỗi Doanh nghiệp này thường có quy mô và năng lựcquản lí để chi phối các thành viên khác trong chuỗi Mỗi thành viên sẽ tập trung vào nănglực cốt lõi của mình và tham gia vào hoạt động của chuỗi một cách tự nguyện, cùng chia

sẻ và phối hợp vì lợi ích tổng thể của chuỗi

2.2.3 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh

a Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống Giátrị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị sản phẩm cuối cùng đối với kháchhàng và nỗ lực mà chuỗi cần dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đối với hầuhết các chuỗi cung ứng, giá trị có mối liên quan mật thiết với lợi nhuận của chuỗi, đó là

sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sảnphẩm/dịch vụ và tổng chi phí của toàn chuỗi.

Mục tiêu tối đa hóa giá trị của toàn hệ thống chỉ có thể đạt được thông qua việc cânđối giữa tính hiệu quả và tính hiệu năng trong toàn chuỗi Trong đó cấu trúc của chuỗicung ứng phải được thiết kế phù hợp với chiến lược chuỗi cung ứng nói riêng và thíchnghi với chiến lược cạnh tranh nói chung của doanh nghiệp và của chuỗi cung ứng Trong

đó tính hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng có thể hiểu được là:

- Hiệu quả: đáp ứng đúng những yêu cầu của khách hàng

- Hiệu năng: đáp ứng nhu cầu khách hàng với nguồn lực thấp nhất

Hiệu quả của chuỗi cung ứng thể hiện năng lực của chuỗi trong việc đáp ứng đủkhối lượng hàng hóa mà thị trường cần, vào đúng thời điểm cần giao hàng với khả năng

xử lí và tập hợp được chính xác lô hàng với nhiều loại hàng hóa đa dạng khác nhau, đồngthời đảm bảo được chất lượng dịch vụ khách hàng Để đạt hiệu quả cao, khả năng đáp ứngtốt trước những đòi hỏi luôn biến động của thị trường, chuỗi cung ứng phải đầu tư và tốnchi phí để chế tạo và phân phối sản phẩm tới tay khách hàng Mức độ chi phí thể hiện tínhhiệu năng của chuỗi và ảnh hưởng đến lợi nhuận tổng thể của chuỗi

b Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh

Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầuvào của doanh nghiệp 1 cách có hiệu quả Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên liệu đầuvào hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ mà SCM cóthể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động maketing, đặc biệt là maketing hỗnhợp Chính SMC đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến vàvào đúng thời điểm thích hợp Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm dịch vụcho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất

SCM cung cấp khả năng trực quan hóa đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất vàkhép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho tối ưu hóa sản xuất đúng lúc bằng hệthống sắp xếp và lên kế hoạch Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượngnguyên vật liệu, quản lí nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sảnxuất của công ty

Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SMC là phân tích dữ liệu thu thậpđược và lưu trữ hồ sơ đến chi phí thấp Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đíchliên quan đến hoạt động sản xuất như: dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầuthị trường…để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng Có thể nói, SCM là nền tảng của mộtchường trình cải tiến và quản lí chất lượng.

2.2.4 Các yếu tố xác lập hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng

a Mạng lưới cơ sở sản xuất – kinh doanh

Cơ sở sản xuất kinh doanh là các địa điểm có trang bị các yếu tố vật chất- kĩ thuật cụthể mà tại đó sản phẩm được chế tạo, lắp ráp, gia công lưu trữ, bảo quan trưng bày hoặcthực hiện dịch vụ khách hàng Đó là các nhà máy, xưởng sản xuất, kho bãi, trung tâm dịch

vụ khách hàng và các cửa hàng bán lẻ

Mạng lưới cơ sở sản xuất- kinh doanh là tổng thể các cơ sở vật chất- kĩ thuật trựctiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và pháttriển theo quá trình sản xuất, phân phối và vận động hàng hóa

Vị trí quy mô và chức năng của các cơ sở này tác động quan trọng đến hiệu quả vàhiệu năng hoạt động trong chuỗi Mạng lưới cơ sỏ sản xuất kinh doanh có ảnh hưởngmạnh mẽ đến chi phí và đặc tính của chuỗi cung ứng Mục tiêu là phải thiết kế được mộtmạng lưới sao cho tối thiểu hóa được chi phí tổng thể đồng thời đáp ứng tốt nhu cầukhách hàng

Trong hệ thống chuỗi cung ứng tổng thể, mạng lưới các cơ sở sản xuất- kinh doanh baogồm 2 nhóm cơ bản:

Các quyết định liên quan đến thiết kế và xây dựng cấu hình mạng lưới:

- Vai trò và chức năng của từng cơ sở sản xuất- kinh doanh

- Quy mô của mỗi cơ sở sản xuất- kinh doanh

- Quyết định sản phẩm nào sẽ được giao cho khách hàng từ mỗi cơ sở xác định Khi đưa ra các quyết định liên quan đến mạng lưới cơ sở sản xuất- kinh doanh,doanh nghiệp cần cân nhắc khả năng đáp ứng và hiệu năng của mạng lưới Nếu quyết

định đầu tư vào một số ít kho bãi có quy mô lớn thì sẽ có được lợi thế nhờ quy mô vàgiảm được chi phí Còn nếu có được nhiều cơ sở sản xuất kinh doanh ở nhiều vị trí gầnvới khách hàng và nhà cung cấp thì sẽ có được khả năng đáp ứng nhanh chóng hơn linhhoạt hơn nhưng chi phí đầu tư sẽ lớn.

Về cơ bản,doanh nghiệp phải cân đối giữa chi phí đầu tư cho việc xây thêm một cơ

sở mới (ví dụ: một trung tâm phân phối) với sự thuận lợi có được từ khả năng tiếp cận vớikhách hàng Khi gia tăng số lượng trung tâm phân phối gần với thị trường tiêu thụ Khigia tăng số lượng trung tâm phân phối gần với thị trường tiêu thụ, doanh nghiệp sẽ cóđược các hệ quả sau:

- Cải thiện chất lượng dịch vụ do rút ngắn được thời gian vận chuyển trung bình tớikhách hàng

- Giảm chi phí vận chuyển đầu ra do rút ngắn được khoảng cách vận chuyển tớikhách hàng

- Tăng chi phí vận chuyển đầu vào từ xưởng sản xuất hoặc từ nhà sản xuất

- Tăng chi phí cố định và chi phí nghiệp vụ kho

- Tăng chi phí dự trữ gia tăng dự trữ bảo hiểm cần thiết để ứng phó với sự biến độngcủa nhu cầu

Quyết định về mạng lưới là quyết định có tính chiến lược, dài hạn và khó thay đổi.Nhà quản lí cần xem xét một loạt các yếu tố liên quan như quy mô kinh doanh, yêu cầudich vụ khách hàng, điều kiện cơ sở hạ tầng, ưu đãi về thuế, khoảng cách đến nhà cungcấp và khách hàng, chi phí phương tiện, nhân công, kĩ thuật sẵn có của lao động địaphương

b Dự trữ

Dự trữ có mặt ở khắp nơi trong suốt chuỗi cung ứng và dưới dạng nhiều loại hìnhvật chất khác nhau Chuỗi cung ứng có dự trữ từ nguyên liệu, bán thành phẩm, thànhphẩm cuối cùng ở các cung cấp đầu vào, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ Dự trữkhối lượng lớn sẽ cho phép các doanh nghiệp hoặc toàn bộ chuỗi cung ứng đáp ứng nhanhnhững thay đổi về nhu cầu tăng trưởng của khách hàng Tuy nhiên dự trữ là tốn kém, điềunày đối lập với hiệu năng cao, khi chi phí cho hàng dự trữ phải càng thấp càng tốt

Các quyết định liên quan đến quản trị dự trữ

Sử dụng tàu thủy, tàu hỏa thì chi phí thấp nhưng không đáp ứng được nhanh chóng khi có

sự biến động của thị trường Vì chi phí vận chuyển có thể chiếm đến một phần ba chi phíkinh doanh của chuỗi cung ứng nên các quyết định về vận chuyển là rất quan trọng

Các quyết định liên quan đến quản trị vận chuyển

- Thiết kế mạng lưới vận chuyển

- Lựa chọn phương tiện vận chuyển

- Lựa chọn phương thức vận chuyển

d Thuê ngoài

Tư duy theo chuỗi cung ứng không chỉ liên quan đến việc phối hợp các hoạt độngkhác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định việc gì được thực hiện trong nội bộ và việc gìnên thuê/ mua ngoài Công ty cần xác định được các năng lực cốt lõi của mình và nhữngcông việc đó nên hoàn tất nội bộ, còn những sản phẩm khác và các công việc khác thì cóthể thuê mua từ các nguồn cung cấp bên ngoài

Thuê ngoài có thể giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô một cách nhanh chóng và dễdàng thâm nhập thị trường mới hơn …tất cả từ sự hỗ trợ của công ty thứ ba với sự tinhthông và năng lực của họ Điều này góp vào khả năng đáp ứng nhanh và linh hoạt, từ đótạo ra sự khách biệt vô cùng to lớn trong bối cảnh thị trường toàn cầu ngày nay Quantrọng hơn cả, thuê ngoài giúp công ty tập trung vào năng lực cốt lõi của mình và tăngcường vị thế canh tranh

Các quyết định thuê ngoài thường bắt đầu với việc phân tích năng lực và kinhnghiệm hiện tại của chuỗi cung ứng của doanh nghiệp Doanh nghiệp thực sự tốt nhất ởlĩnh vực nào? Lĩnh vực chuyên sâu nào mà công ty đã hoặc có tiềm năng trở thành mộtđiểm khác biệt về mặt chiến lược ? Đó là những hoạt động mà doanh nghiệp cần giữ lạitrong công ty và phát triển nó tốt hơn.

Trước khi thuê ngoài doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ lưỡng các rủi ro liên quanđến việc sử dụng ngoại lực Làm thế nào để giảm bớt được những rủi ro và quyết địnhmức độ hợp tác với các nguồn cung, với các công ty cung cấp dịch vụ là câu hỏi mà yếu

tố này cần phải giải quyết

Các quyết định liên quan đến thuê ngoài

- Lĩnh vực thuê ngoài

- Quy mô và mức độ thuê ngoài

- Lựa chọn nhà cung cấp hàng hóa, dich vụ

e Thông tin

Thông tin là nền tảng đưa ra các quyết định liên quan đến bốn yếu tố dẫn dắtchuỗi cung ứng nói trên Thông tin là cần thiết để có sự kết nối giữa tất cả các hoạt độngtrong chuỗi cung ứng cũng như kết nối tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng thànhmột hệ thống thống nhất Những dữ liệu chính xác đầy đủ và kịp thời sẽ tạo ra sự kết nốivững chắc và từng thành viên trong chuỗi sẽ có các quyết định đúng đắn trong hoạt độngcủa mình, phục vụ cho mục tiêu cuối cùng của chuỗi cung ứng Thông tin là yếu tố duynhất có tiềm năng đồng thời vừa góp phần tăng tính hiệu quả thông qua khả năng nắm bắt

và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, vừa tăng hiệu năng của chuỗi cung ứng thông quaviệc dự báo tốt giúp giảm chi phí dự trữ và chi phí vận chuyển, cũng như tạo điều kiệnthuận lợi cho sự hợp tác toàn diện trong chuỗi

Trong chuỗi cung ứng, thông tin được sử dụng với hai mục đích cơ bản sau

Thông tin được dùng để dự báo chiến lược cho các quyết định xây dựng nhà máy mới, mởrộng trung tâm phân phối, thâm nhập thị trường mới hay rút lui khỏi thị trường hiện tại

Thông tin sẵn có cũng được dùng để dự báo chiến thuật nhằm hướng dẫn công tác lập kếhoạch sản xuất hay mua hàng theo quý, theo tháng.

liệu sẵn có về cung cầu sản phẩm để hàng tuần quyết định kế hoạch sản xuất, mức dự trữ,

lộ trình vận chuyển và vị trí lưu kho hàng hóa

Thông tin chính xác, dồi dào có thể giúp đưa ra các quyết định kinh doanh hiệuquả và có được các dự báo tốt hơn, nhưng chi phí lắp đặt và xây dựng các hệ thống thuthập, xử lí và truyền tải thông tin cũng có thể rất cao Thông tin về cung sản phẩm, dự báothị trường, đặc điểm khách hàng và kế hoạch sản xuất…mà các doanh nghiệp chia sẻ vớinhau càng nhiều thì khả năng đáp ứng thị trường ngày càng cao Tuy nhiên, công khai vàchia sẻ thông tin ở mức độ nào là hợp lí thì vẫn luôn là mối bận tâm lớn của từng doanhnghiệp tham gia chuỗi cung ứng, bởi sự lo ngại về sự rò rỉ thông tin dẫn tới tổn thất chodoanh nghiệp

Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong SCM hiệu quả Rất nhiềusáng kiến và ý tưởng về chuỗi cung ứng có thể trở thành hiện thực nhờ hệ thống thông tin

có khả năng xử lí và truyền tải dữ liệu ở quy mô lớn, chính xác và nhanh chóng

Các quyết định liên quan đến quản trị hệ thống thông tin:

- Mức độ đầu tư cho hạ tầng CNTT trong từng doanh nghiệp và trong toàn chuỗicung ứng

- Thống nhất loại hình công nghệ ứng dụng trong hệ thống thông tin của chuỗi

- Mức độ hợp tác và chia sẻ thông tin

2.2.5 Hệ thống đánh giá kết quả chuỗi cung ứng

Để kiểm soát chuỗi cung ứng, cần phải đo lường các kết quả của quá trình vànghiệp vụ chuỗi cung ứng Các chỉ tiêu đo lường chuỗi cung ứng bao gồm bốn nhóm:chất lượng dịch vụ khách hàng, quản lí chi phí, quản lí tài sản, năng suất lao động và thiếtbị

a Đo lường dịch vụ khách hàng

Các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ logistics cần được cụ thể hóa bằng các thước đo chi tiếtmới có thể đánh giá và so sánh được

- Tổng thời gian đáp ứng một đơn đặt hàng: tình huống thông thương,lúc caođiểm…

- Tỉ lệ các đơn hàng hoàn hảo (đúng về số lượng, cơ cấu, thời gian địa điểm)

- Tỉ lệ các đơn hàng đúng về hàng hóa (số lượng/cơ cấu)

- Tỉ lệ các đơn hàng đúng về dịch vụ (thời gian, địa điểm)

- Số lần khách trả lại hàng

- Số lần khiếu nại từ phía khách hàng và lực lượng bán hàng

- Số lần làm sai về chứng từ, hóa đơn, vận đơn

- Tổng giá trị hàng hóa bị hư hỏng do dịch vụ logistics

- Mức độ thỏa mãn của khách hàng

- Số lượng khách hàng trung thành…

b Đo lường quản lí chi phí

- Tổng chi phí và các chi phí thành phần: dự trữ, vận chuyển, kho, xử lí đơn đặt hàng

- Tỉ lệ chi phí chuỗi cung ứng trên tổng chi phí của doanh nghiệp/ tổng doanh số

- Chi phí bình quân để thực hiện một đơn đặt hàng/ một đơn vị sản phẩm

- Chi phí xử lí các đơn hàng bị trả lại

- Chi phí xử lí hàng hóa bị hư hỏng

- Chi phí lao động…

c Đo lường quản lí tài sản

Chuỗi cung ứng là lĩnh vực cần nhiều vốn đầu tư cho hạ tầng và cơ sở vật chất kĩthuật như kho bãi, trung tâm phân phối, thiết bị kho, phương tiện vận tải, máy tính và hệthống thông tin… Các tiêu chuẩn đo lường công tác quản lí tài sản tập trung vào nội dung

về vòng quay sử dụng vốn của các tài sản cố định và lưu động đó

- Hệ số hoàn trả vốn đầu tư (ROI)

- Hệ số khấu hao thiết bị kho, phương tiện vận tải

- Dự trữ bình quân

- Tốc độ chu chuyển dự trữ

- Lượng dự trữ dư thừa và không bán được

d Đo lường năng suất lao động và thiết bị

- Khối lượng hàng nhập, hàng xuất trên một nhân viên chuỗi cung ứng

- Khối lượng hàng nhập, hàng xuất trên tổng tiền lương của bộ phận chuỗi cungứng

- Năng suất của thiết bị trong ngày/ theo tháng/ theo quý…

2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng của những năm trước

Trong những năm trước chưa có các đề tài nghiên cứu và đánh giá về quản trịchuỗi cung ứng cũng như các vấn đề liên quan đến hoạt động của chuỗi cung ứng

Một đề tài năm 2009 có nhắc tới chuỗi cung ứng là đề tài “Giải pháp Logisticscho chuỗi cung ứng tại công ty Cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Thời Đại Mới” –Sinh viên Nguyễn Ngọc Thắng, Đại học Thương Mại, năm 2009 Tuy nhiên, đề tài nàychỉ tập trung nghiên cứu về các giải pháp Logistics cho công ty Thời Đại Mới mà không

đề cập đến các vấn đề của chuỗi cung ứng

Vấn đề quản trị chuỗi cung ứng là một vấn đề khá mới mẻ, chưa có nhiều côngtrình nghiên cứu về nó và việc áp dụng lí thuyết của SCM vào hoạt động sản xuất kinhdoanh của các doanh nghiệp cũng khá ít ỏi Đây là một thách thức cũng là cơ hội lớn đốivới tôi khi thực hiện đề tài này Tôi hi vọng qua luận văn tốt nghiệp này, mọi người sẽ cócái nhìn tổng quan hơn về SCM và vai trò của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanhcủa các doanh nghiệp, cụ thể là Công ty CP tập đoàn Thái Hòa

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CÀ PHÊ XUẤT KHẨU CỦA

CÔNG TY CPTĐ THÁI HÒA

3.1 Phương pháp nghiên cứu

Để đảm bảo tính khoa học và tính chính xác, đề tài của tôi được xây dựng trên cơ sở thuthập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

- Thông tin sơ cấp: đây là những thông tin được thu thập lần đầu tiên qua việc phỏngvấn chuyên sâu những nhân viên trong công ty cũng như một số chuyên gia trong lĩnh vựclogicstic Thông qua đó có thể thu thập được các thông tin liên quan đến tình hình hoạtđộng chuỗi cung ứng tại Việt Nam và trong công ty

- Thông qua dữ liệu thứ cấp: là những thông tin được thu thập từ trước với các mụcđích khác nhau bao gồm: các nguồn thông tin trên internet, sách báo, báo cáo kết quả kinhdoanh của công ty…

3.1.1 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp

Có 2 phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp đó là nghiên cứu định tính và định lượng.Trong đó nghiên cứu định tính nhằm trả lời cho câu hỏi thuộc loại “thế nào, cái gì, tạisao”, nó giúp cho người thực hiện đào sâu hiểu biết về vấn đề Nghiên cứu định lượng tậptrung vào các câu hỏi thuộc loại “bao nhiêu”, hoặc là để khắc họa chân dung người tiêudùng và nếp suy nghĩ của họ Vì vậy, tùy thuộc vào từng yêu cầu cụ thể về thông tin cầnthu thập mà ta có thể lựa chọn phương pháp hợp lí hoặc có thể kết hợp cả hai phươngpháp

Để đi sâu vào nghiên cứu các vấn đề liên quan đến SCM trong sản xuất và xuất khẩu

cà phê như: mạng lưới cơ sở sản xuất kinh doanh, dự trữ, vận chuyển, thông tin, thuêngoài tôi đã quyết định chọn phương pháp nghiên cứu định tính và phỏng vấn 13 nhânviên bao gồm cả các lãnh đạo cấp cao của phòng kinh doanh, phòng IT, phòng kế toán

Do đề tài cần đi tìm hiểu chuyên sâu một số vấn đề liên quan đến hoạt động SCM trongcông ty vì vậy không ai có thể hiểu rõ tình hình công ty bằng các nhân viên trong phòng

ban và họ là những người đang trực tiếp tham gia và thực hiện các công việc có liên quan.Định hướng phỏng vấn chuyên sâu của tôi gồm các vấn đề chính đó là: mạng lưới cơ sởsản xuất kinh doanh, dự trữ, thuê ngoài, vận chuyển, thông tin Tùy thuộc vào đối tượngngười hỏi đang làm việc trong bộ phận nào mà ta có thể triển khai đề tài thành nhiều câuhỏi khác nhâu nhằm hiểu rõ hơn các vấn đề cần quan tâm Ví dụ như đối với người đượcphỏng vấn là nhân viên kinh doanh thì việc hỏi liên quan đến vấn đề nhà cung ứng, nhànhập khẩu, phương thức lựa chọn, sự hợp tác với các đối tác này Như vậy, với phươngpháp này có thể giúp tôi thu được lượng thông tin tối đa từ những người được phỏng vấncũng như nắm bắt nhanh hơn tình hình hoạt động của công ty đồng thời qua quá trìnhphỏng vấn từ ý kiến riêng của nhiều người sẽ là những gợi ý giúp tôi xây dựng các giảipháp nhằm hoàn thiện hoạt động SCM của công ty cũng như giải quyết một số thắc mắctrong quá trình nghiên cứu (Nội dung câu hỏi phỏng vấn tại phụ lục B của luận văn).Sau quá trình phỏng vấn nội dung của những thông tin đã thu thập sẽ được tổng hợplại theo từng lĩnh vực nghiên cứu và lựa chọn những thông tin cần thiết và quan trọnggiúp cho việc phân tích ở chuơng III và IV

3.1.2 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp bao gồm 2 loại: dữ liệu bên trong và dữ liệu bên ngoài

hình hoạt động kinh doanh của công ty thể hiện dưới dạng báo cáo Qua nghiên cứu bàiluận văn đã sử dụng một số dữ liệu thứ cấp trong công ty: bảng báo cáo kết quả hoạt độngkinh doanh, chỉ tiêu doanh thu…

sách báo và giáo trình (Chi tiết nguồn dữ liệu này được ghi tại Danh sách tài liệu thamkhảo) giúp tôi thu thập được các thông tin về các đối thủ cạnh tranh của công ty, tình hìnhcác hoạt động SCM trên thế giới và Việt Nam qua đó có thể đưa ra giải pháp phát triểncho công ty

3.2 Đánh giá tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng tại công ty CPTĐ Thái Hòa

3.2.1 Tổng quan về công ty CPTĐ Thái Hòa

a Lịch sử hình thành và phát triển

Thái Hoà thành lập tháng 3 năm 1996 vốn điều lệ khởi điểm 10 tỷ VNĐ, hoạt động

mô hình công ty TNHH hai thành viên trở lên với mong muốn tạo dựng một thương hiệu

cà phê Arabica danh tiếng Sau mười năm, ngày nay Thái Hoà đã là nhà xuất khẩu cà phêArabica lớn nhất Việt Nam, thương hiệu được khách hàng quốc tế đánh giá cao Sảnphẩm cà phê Arabica của Thái Hoà đã có mặt ở thị trường EU, Nhật Bản và Trung Đông.Tại Việt Nam, Thái Hoà được đánh giá là có công lớn trong việc đưa cà phê Arabica trởthành mặt hàng xuất khẩu giá trị cao ra thị trường thê giới

Năm 2007 khởi đầu giai đoạn phát triển thứ hai của Thái Hoà, đã đánh dấu bướcngoặt quan trọng cho sự chuyển mình mạnh mẽ trên mọi phương diện Từ chỗ là mộtcông ty TNHH, Thái Hoà đã chuyển đổi thành Công ty mẹ – Công ty, mô hình mới đã tạođộng lực mạnh mẽ cho Thái Hoà phát triển với tốc độ cao Công ty gồm 10 công ty thànhviên được đặt tại các vùng nguyên liệu lớn trên cả nước trong đó có hai công ty lớn đó làCông ty cổ phần cà phê An Giang vốn điều lệ ban đầu là 115 tỷ đặt tại Đồng Nai, công tyđược đầu tư dây chuyền công nghệ chế biến khô hiện đại nhất Việt Nam Công ty TNHHThái Hòa Lâm Đồng được đầu tư nhà máy chế biến cà phê nhân xuất khẩu và cà phê hòatan với vốn đầu tư 550 tỷ, thêm vào đó công ty còn đầu tư công nghệ chế biến ướt và chếbiến khô hiện đại và tiên tiến

b Đặc điểm ngành nghề kinh doanh

- Nhiều diện tích cà phê đã chuyển sang giai đoạn già cỗi, phát triển không theo quy hoạch Theo số liệu thống kê của Hiệp hội Cà phê – Ca cao Việt nam thì trong tổng số

trên 500.000 ha cà phê của cả nước hiện nay chỉ có khoảng 54,8% đang ở giai đoạn sungsức và cho năng suất cao nhất Trong những năm tới sản lượng cà phê Việt nam phụ thuộcchủ yếu vào diện tích này Trong khi đó số diện tích khoảng 27,9% đã bắt đầu chuyểnsang giai đoạn già cỗi và khả năng cho năng suất giảm dần Số diện tích cà phê còn đã giàcỗi và không còn khai thác có hiệu quả cần phải được thay thế Như vậy có thể thấy rằngtrong thời gian 5 – 10 năm tới sẽ có trên 50% diện tích cà phê của Việt nam đã hết thời kỳ

kinh doanh có hiệu quả phải cưa đốn phục hồi hoặc phải trồng lại Cùng với diện tích càphê già cỗi tăng lên thì tổng sản lượng cà phê của cả nước sẽ giảm xuống, không còn khảnăng duy trì ở con số khoảng 1 triệu tấn như hiện nay Mặc dù một số năm gần đây do giá

cả tăng cao, số diện tích cà phê trồng mới được tăng lên đáng kể, có năm tới gần30.000ha Nhưng hầu hết những diện tích trồng mới này không nằm trong vùng quyhoạch, chủ yếu là được trồng trên những nơi không thích hợp Do vậy dù diện tích trồngmới có tăng lên, nhưng do được trồng ở những vùng không thích hợp sẽ khó có thể đạtđược hiệu quả kinh tế cao do năng suất thấp và chi phí sản xuất tăng cao

- Thiếu hụt lao động, chi phí sản xuất ngày một tăng cao Quá trình canh tác, chăm

sóc và thu hoạch cây cà phê đòi hỏi rất nhiều công lao động Xu hướng công nghiệp hóakhông những không thu hút được lực lượng lao động đến từ các vùng khác mà ngay cảmột bộ phận lực lượng lao động thanh niên trẻ, khỏe từ các vùng trồng cà phê về cácthành phố, khu công nghiệp làm cho lực lượng lao động trong ngành cà phê ngày càngthiếu hụt trầm trọng Cùng với sự thiếu hụt lao động và chi phí nhân công tăng cao, giá cảvật tư phân bón, xăng dầu v.v… cũng đang có xu hướng ngày càng tăng cao sẽ làm chochi phí sản xuất tăng lên, lợi nhuận thu được từ sản xuất cà phê sẽ ngày một giảm sút

- Sản xuất nhỏ lẻ, phân tán Trên 80% diện tích cà phê cả nước do các hộ nông dân

trực tiếp quản lý So với nhiều nước trồng cà phê trên thế giới thì các hộ nông dân trồng

cà phê của Việt nam đều thuộc dạng nhỏ, lẻ, diện tích hẹp trung bình từ 0,5 – 1ha vàmang tính tương đối độc lập Số hộ gia đình có diện tích lớn trên 5 ha và sản xuất dướihình thức trang trại chiếm một tỷ lệ không đáng kể Do hình thức tổ chức sản xuất dướidạng hộ gia đình phân tán, nhỏ lẻ và tương đối độc lập dẫn đến việc tiếp cận với nhữngtiến bộ khoa học công nghệ cũng như các dịch vụ khác như vay vốn tín dụng, ngân hàngv.v… cũng hết sức khó khăn Cũng do hình thức tổ chức sản xuất như vậy nên sản phẩmlàm ra không những chất lượng không cao mà còn không ổn định do điều kiện hiểu biết

và mức độ đầu tư cho khâu thu hái chế biến khác nhau, từ đó làm cho chất lượng cà phêcủa toàn ngành bị ảnh hưởng nghiêm trọng Việc xây dựng thương hiệu, chứng chỉ chấtlượng hàng hóa khó có thể thực hiện được

- Các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê trong nước đang mất dần lợi thế Trước đây các

doanh nghiệp xuất khẩu cà phê trong nước hầu như chiếm độc quyền trong việc thu mua

cà phê trực tiếp từ các hộ gia đình và các doanh nghiệp sản xuất cà phê để xuất khẩu, dovậy mà các doanh nghiệp này chưa thực sự quan tâm đến người sản xuất, mối liên kếtgiữa người sản xuất với các nhà doanh nghiệp hầu như không tồn tại Sau khi Việt Namgia nhập WTO nhiều doanh nghiệp nước ngoài đã từng bước trực tiếp tham gia thu muasản phẩm cà phê từ các hộ nông dân và các doanh nghiệp sản xuất cà phê trong nước.Bằng cách thông qua các tổ chức cấp chứng chỉ về chất lượng sản phẩm như UTZCertified, Rein Fruit Alliance, Organic Coffee, 4 C v.v…để thiết lập mối liên kết trực tiếpvới người sản xuất Do được hỗ trợ về mặt kỹ thuật, được đảm bảo cam kết với giá muacao hơn, người nông dân rất dễ sẵn sàng chấp thuận tham gia vào các tổ chức này và từ đócác doanh nghiệp nước ngoài sẽ kiểm soát được sản lượng, chất lượng cà phê cũng nhưchi phí sản xuất thực tế của từng vùng Với nguồn tài chính dồi dào, đến một lúc nào đócác doanh nghiệp nước ngoài sẽ là người quyết định giá mua cà phê của người nông dân

- Đặc điểm thị trường cà phê xuất khẩu: Theo Hiệp hội Cà phê-Ca cao Việt Nam,

hiện mười nước nhập khẩu hàng đầu cà phê của Việt Nam là Đức, Hoa Kỳ, Tây Ban Nha,

Ý, Bỉ, Ba Lan, Pháp, Hàn Quốc, Anh, Nhật Bản, chiếm tới 75% khối lượng cà phê xuấtkhẩu của Việt Nam; trong đó Đức tiếp tục giữ vị trí số 1 về nhập khẩu cà phê của ViệtNam với thị phần khoảng 14% Ngoài việc tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa hoạt động xuấtkhẩu vào các thị trường chủ yếu, nhất là các thị trường đã có hiệp định mậu dịch tự do,các doanh nghiệp cà phê Việt Nam đang tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu mớinhư thị trường châu Phi, Trung Ðông Các thị trường này hiện tiếp tục duy trì được nhucầu nhập khẩu ổn định và không có đột biến trong chính sách thương mại, đòi hỏi về yêucầu chất lượng sản phẩm không quá khắt khe, không đặt ra nhiều rào cản thương mại, cònnhiều tiềm năng cho hàng hóa của Việt Nam Vì vậy, cần đẩy mạnh các hoạt động xúctiến, nghiên cứu thị trường nhằm thâm nhập một cách toàn diện hơn vào các thị trườngnày

c Tình hình hoạt động kinh doanh

 Các sản phẩm dịch vụ chính: Sản phẩm chính của công ty là cà phê nhân xuất khẩu.

Nhóm sản phẩm cà phê xuất khẩu đóng góp tới 80% doanh thu Cà phê tiêu thụ nội địachiếm khoảng 10% Dịch vụ và các mặt hàng khác đóng góp số còn lại Trong định hướngphát triển tới năm 2010, cơ cấu sản phẩm của Thái Hòa sẽ được bổ sung, hoàn thiện đa

dạng hơn Giá trị gia tăng của sản phẩm sẽ được nâng cao nhờ chiến lược tăng cường chếbiến sâu (công ty đang xây dựng nhà máy chế biến cà phê hòa tan) Dự kiến tỷ trọng càphê chế biến vào năm 2010 sẽ đạt trên 60% sản lượng Doanh thu từ các loại hình dịch vụnhư khách sạn, du lịch, dịch vụ thương mại nâng lên mức 15% và nhóm lĩnh vực côngnghiệp - xây dựng chiếm khoảng 10%.

 Các đối thủ cạnh tranh lớn của công ty là: Vinacafe, 2/9 Daklak, Công ty CP Cà

phê Tây Nguyên, Công ty Cà phê Thắng Lợi, Xí nghiệp tổng hợp Hà Nội tại Thành phố

Hồ Chí Minh, Tín Nghĩa Đồng Nai… trong số đó Vinacafe là công ty có quy mô lớn nhất,

đứng đầu trong các công ty sản xuất, xuất khẩu cà phê tại Việt Nam (Nguồn: công ty cung

cấp, Vicofa, Vietnam coffee Annual Report của USDA)

 Nguồn cung cấp đầu vào: Thu mua cà phê nguyên liệu chủ yếu qua các chi nhánh,

công ty con đặt tại các tỉnh có trồng cà phê Ngoài ra, công ty còn thu mua qua các công

ty thương mại trong nước, trực tiếp của dân và các đầu mối tại các tỉnh có cà phê; thu muanguyên liệu tại Trung Quốc, Lào về để chế biến xuất khẩu

 Thị trường đầu ra: Thị trường đầu ra của công ty là các tập đoàn lớn của nước ngoài

như: Nestle, Atlantic, Marrubeni, Touton, Mercon, Guzman…Thị trường xuất khẩu càphê của Thái Hòa tập trung tại các thị trường như: Mỹ (42%), Đức (28%), giá trị xuấtkhẩu còn lại của công ty là tại các thị trường như: EU, Nhật Bản, Pháp, Thụy Sỹ,Canada…

 Định hướng phát triển:

ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế; phát triển nhãn hiệu hàng hóathuộc ngành nghề sản xuất, đăng ký bảo hộ độc quyền bộ nhận diện thương mại của Tậpđoàn Thái Hòa

xuất kinh doanh, sử dụng phần mềm quản lí toàn hệ thống công ty

dịch vụ: Đã có hơn mười các đơn vị thành viên và chi nhánh của Tập đoàn Thái Hoà nằmrải rác khắp cả nước để đáp ứng nhu cầu tốt nhất cho khách hàng, trước đây Tập đoàn