Xây dựng quy trình kaizen costing cho chuỗi cung ứng sản phẩm ô tô tại công ty cổ phần ô tô trường hải (thaco)

PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài Trong xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập của nền kinh tế thế giới, vai trò của chuỗi cung ứng rất quan trọng bởi lẽ các doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LÊ THỊ NGỌC THỦY

XÂY DỰNG QUY TRÌNH KAIZEN COSTING CHO CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM Ô TÔ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ

TRƯỜNG HẢI (THACO) Chuyên ngành: Kế Toán

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ANH HOA

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung đề tài : “XÂY DỰNG QUY TRÌNH KAIZEN COSTING CHO CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM Ô TÔ TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI (THACO)” là công trình nghiên cứu riêng tôi

dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Trần Anh Hoa Những thông tin được trình bày trong luận văn là trung thực, hợp lý và chưa được trình bày trong bất kỳ công trình

khoa học nào khác

Tác giả

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các sơ đồ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý thuyết quản trị chi phí chuỗi cung ứng và phương pháp Kaizen costing 6

1.1.Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chi phí chuỗi cung ứng 6

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 6

1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng 7

1.1.2.1 Hoạch định 8

1.1.2.2 Tìm kiếm nguồn cung ứng 9

1.1.2.3 Sản xuất 10

1.1.2.4 Hoạt động phân phối 10

1.1.3 Quản trị chi phí chuỗi cung ứng 10

1.1.4 Vai trò của quản trị chi phí chuỗi cung ứng 16

1.1.5 Các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng 16

1.1.5.1 Việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng 16

1.1.5.2 Biến động về nhu cầu sản xuất 17

1.1.6 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị chi phí chuỗi cung ứng 19

1.1.6.1 Tỷ lệ tăng giảm chi phí 20

1.1.6.2 Tỷ suất chi phí và chỉ số KPI về chi phí chuỗi cung ứng 21

1.2 Phương pháp Kaizen và Kaizen costing 21

1.2.1 Hoạt động Kaizen 21

1.2.2 Phương pháp Kaizen costing 21

1.2.4 Quy trình áp dụng Kaizen costing 25

1.2.5 Ưu và nhược điểm của quy trình Kaizen costing 28

1.2.6 Những bài học kinh nghiệm của các tập đoàn trên thế giới và Việt Nam 28 Tóm tắt chương 1 32

CHƯƠNG 2: Thực trạng công tác quản trị chi phí chuỗi cung ứng ô tô của Công ty cổ phần ô tô Trường Hải (Thaco) 33

2.1 Tổng quan về Thaco 33

2.1.1 Sơ lược về Thaco 33

2.1.2 Mô hình quản trị của Thaco 34

2.1.3 Các dòng sản phẩm ô tô của Thaco 35

2.1.4 Quan điểm phát triển sản xuất kinh doanh 36

2.1.5 Quan điểm quản trị tài chính 37

2.1.6 Vị thế cạnh tranh của Thaco trong ngành 37

2.1.7 Định hướng phát triển của Thaco 39

2.2 Khái quát chung về chuỗi cung ứng sản phẩm ô tô của Thaco 41

2.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng ô tô tại Thaco 41

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong chuỗi cung ứng 42

2.2.2.1 Hoạt động quản trị đầu vào 42

2.2.2.2 Hoạt động sản xuất 44

2.2.2.3 Hoạt động phân phối 44

2.2.2.4 Hoạt động bán lẻ thông qua Showroom trực thuộc 45

2.2.3 Giá trị gia tăng tạo ra từ chuỗi cung ứng sản phẩm 45

2.2.4 Tổng quan kết quả tài chính theo chuỗi cung ứng của Thaco 46

2.3 Thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm ô tô của Thaco 47

2.3.1 Các chi phí thành phần của chuỗi cung ứng 47

2.3.1.1 Chi phí sản xuất 47

2.3.1.2 Chi phí hoạt động chuỗi cung ứng 52

2.3.1.3 Chi phí kho bãi 54

2.3.1.4 Chi phí vận chuyển 58

2.3.1.5 Chi phí vốn bị chiếm dụng 60

2.3.2 Tổng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm xe ô tô tại Thaco 61

2.3.3 Phân tích các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm ô tô tại Thaco 61

2.3.3.1 Việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng 61

2.3.3.2 Biến động về nhu cầu sản xuất 62

2.3.3.3 Thách thức của sự không chắc chắn 62

2.3.4 Thực hiện khảo sát 63

2.3.4.1 Mục tiêu khảo sát 63

2.3.4.2 Nội dung khảo sát 63

2.3.4.3 Câu hỏi khảo sát 63

2.3.4.4 Kết quả khảo sát 64

2.3.5 Đánh giá thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm 65

2.3.5.1Thành tựu trong việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng 65

2.3.4.2 Hạn chế trong việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng và nguyên nhân 66

Tóm tắt chương 2 70

CHƯƠNG 3: Xây dựng quy trình Kaizen costing cho chuỗi cung ứng sản phẩm ô tô của Công ty Cổ phần ô tô Trường Hải ( Thaco) 71

3.1 Những dấu hiệu cho thấy đã tồn tại Kaizen costing trong việc quản trị chi phí chuỗi cung ứng ô tô tại Thaco 71

3.2 Xây dựng quy trình Kaizen costing cho chuỗi cung ứng ô tô tại Thaco 72

3.2.1 Lập kế hoạch tài chính cho chuỗi cung ứng của Thaco năm 2015 74

3.2.2 Thiết lập mục tiêu Kaizen costing cho từng thành phần chi phí trong chuỗi cung ứng 78

3.3.3 Đánh giá kết quả thực hiện quy trình Kaizen costing 85

Tóm tắt chương 3 87

KẾT LUẬN 88 Tài liệu tham khảo

BẢNG CHỮ VIẾT TẮT

Thaco: Công ty Cổ phần ô tô Trường Hải

NM: Nhà máy

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

KPCĐ: Kinh phí công đoàn

JIT: Just in time

NVL: Nguyên vật liệu

KCN: Khu công nghiệp

KTNB: Kiểm toán nội bộ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Phương pháp dự báo

Bảng 1.2 Chi phí lưu kho

Bảng 1.3 Chỉ số KPI về chi phí

Bảng 2.1 Mô hình quản trị Thaco

Bảng 2.2 Các nhà cung cấp chính của Thaco

Bảng 2.3 Kết quả tài chính theo chuỗi cung ứng Thaco

Bảng 2.4 Chi phí sản xuất chuỗi cung ứng

Bảng 2.5 Chỉ số KPI chi phí sản xuất chuỗi cung ứng

Bảng 2.6 Chi phí hoạt động chuỗi cung ứng

Bảng 2.7 Chỉ số KPI chi phí hoạt động chuỗi cung ứng

Bảng 2.8 Chi phí tồn kho chuỗi cung ứng

Bảng 2.9 Vòng quay hàng tồn kho

Bảng 2.10 Chi phí lưu kho chuỗi cung ứng

Bảng 2.11 Chỉ số KPI chi phí lưu kho chuỗi cung ứng

Bảng 2.12 Chi phí logistics trong chuỗi cung ứng

Bảng 2.13 Chỉ số KPI chi phí logistics trong chuỗi cung ứng

Bảng 2.14 Chi phí vốn bị chiếm dụng

Bảng 2.15 Chỉ số KPI chi phí vốn bị chiếm dụng

Bảng 2.16 Tổng hợp chi phí chuỗi cung ứng

Bảng 2.17 So sánh kế hoạch đặt hàng và thực tế

Bảng 2.18 Tổng hợp kết quả khảo sát tình hình quản trị chi phí tại các đơn vị trực thuộc Thaco

Bảng 3.1 Kế hoạch sản lượng kinh doanh Thaco năm 2015

Bảng 3.2 Kế hoạch tài chính Thaco năm 2015

Bảng 3.3 Kế hoạch sản xuất Thaco năm 2015

Bảng 3.4 Kế hoạch tài chính khối sản xuất

Bảng 3.5 Kế hoạch tài chính khối phân phối & logistics

Bảng 3.7 Kaizen costing đƣợc phân bổ cho từng thành phần chi phí

Bảng 3.8 Kaizen costing sản xuất

Bảng 3.9 Kaizen costing sản xuất tại nhà máy Thaco Truck

Bảng 3.10 Kaizen costing sản xuất tại nhà máy Thaco Bus

Bảng 3.11 Kaizen costing sản xuất tại nhà máy Thaco Kia

Bảng 3.12 Kaizen costing sản xuất tại nhà máy Vina-Mazda

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

Sơ đồ 1.2 Bốn yếu tố chính của hoạt động chuỗi cung ứng

Sơ đồ 1.3 Chi phí thành phần của chuỗi cung ứng

Sơ đồ 1.4 Mô hình tổng quan Kaizen costing

Sơ đồ 1.5 Phương thức thực hiện phương pháp Kaizen costing

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ hoạt động kinh doanh Thaco

Sơ đồ 2.2 Các dòng sản phẩm của Thaco

Sơ đồ 2.3 Mô hình chuỗi cung ứng Thaco

Sơ đồ 2.4 Giá trị gia tăng trong chuỗi cung ứng

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Báo cáo tài chính hợp nhất Công ty CP Ô tô Trường Hải

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát các đơn vị tại Công ty CP ô tô Trường Hải

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập của nền kinh tế thế giới, vai trò của chuỗi cung ứng rất quan trọng bởi lẽ các doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình mà còn phải tham gia vào việc quản trị nguồn đầu vào từ nhà cung ứng và tiêu thụ sản phẩm cuối cùng từ phía khách hàng nhằm đạt được hiệu quả tối ưu nhất Do vậy, việc quản lý hiệu quả chi phí chuỗi cung ứng sẽ góp phần làm giảm chi phí hoạt động của các doanh nghiệp

Vậy làm sao để đo lường được một chuỗi cung ứng với nhiều mối quan hệ đan xen hoạt động có hiệu quả hay không? Ngoài yếu tố vận hành và phối hợp một cách nhịp nhàng, có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng kịp thời thì vấn đề chi phí của chuỗi cung ứng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn chuỗi cung ứng và hoạt động kinh doanh của công ty Để kiểm soát các chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động thì việc phân tích toàn bộ chi phí của chuỗi cung ứng là hết sức cần thiết

Tuy nhiên, theo khảo sát của Huber và Seney (2007) đối với 776 công ty ở Ailen về sự hiểu biết và quan tâm của họ đối với chi phí chuỗi cung ứng thì có đến 59% trong số các công ty này không biết tổng chi phí của chuỗi cung ứng tại công

ty họ trong khi chi phí của chuỗi chiếm đến 55% chi phí của sản phẩm

Có lẽ đây là một hồi chuông báo động cho các doanh nghiệp đã, đang và sẽ tham gia vào thị trường toàn cầu hóa Mặc dù, ngày nay chất lượng là yếu tố hàng đầu trong việc lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng nhưng giá cả cũng luôn là mối quan tâm của khách hàng khi quyết định mua sản phẩm Vì vậy các doanh nghiệp luôn trăn trở về vấn đề giảm chi phí nhằm gia tăng hiệu quả với mức giá cạnh tranh

Để làm được điều này, rất nhiều công ty đa quốc gia và tập đoàn đã áp dụng

ứng Trong lần xuất bản năm 1993 của “The New Shorter Oxford English Dictionary”, từ “Kaizen” cũng được bổ sung và định nghĩa như sau: Kaizen là sự cải tiến liên tục quá trình làm việc, nâng cao năng suất, …v.v như một triết lý kinh doanh” Ngày nay, Kaizen được nhắc tới như một phương pháp quản lý hữu hiệu làm nên thành công của các công ty Nhật Bản và các công ty trên toàn thế giới.Tuy vậy, những cải tiến trong Kaizen là những cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dần nhưng quá trình Kaizen mang lại kết quả ấn tượng trong một thời gian dài

Với vị thế một công ty sản xuất và lắp ráp ô tô trong nước hàng đầu tại Việt Nam, công ty CP Ô tô Trường Hải luôn quan tâm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty nói chung và chuỗi cung ứng nói riêng nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh cho sản phẩm đồng thời công ty vẫn đang nghiên cứu cấu trúc chi phí của chuỗi cung ứng, các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí của chuỗi cung ứng cũng như tầm quan trọng của chi phí chuỗi đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh Ngoài ra, công

ty đã có những biện pháp hữu hiệu để nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí tuy nhiên vẫn chưa được chú trọng và tổ chức thành quy trình chuẩn Trong quá trình công tác tại bộ phận kế toán quản trị, tôi nhận thấy những chi phí vẫn còn thất thoát và không mang lại giá trị cho chuỗi và tầm quan trọng của Kaizen costing cũng như cần thực hiện quy trình Kaizen costing thành một hệ thống quy chuẩn cho doanh nghiệp, đó là lý do đề tài “Xây dựng quy trình Kaizen costing cho chuỗi cung ứng sản phẩm ô tô tại công ty CP Ô tô Trường Hải” được chọn để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua việc hệ thống hóa các lý luận và nghiên cứu liên quan đến Kaizen costing trong doanh nghiệp, tác giả đã vận dụng những cơ sở lý luận này đã tiến hành nghiên cứu thực trạng quản trị chi phí chuỗi cung ứng qua đó đã đề xuất các giải pháp và xây dựng quy trình Kaizen costing cho chuỗi cung ứng sản phẩm ô

tô tại Thaco

Các câu hỏi nghiên cứu sau sẽ được định hướng cho việc thực hiện đề tài:

- Áp dụng Kaizen costing trong chuỗi cung ứng như thế nào?

- Việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng xe ô tô tại Thaco có những hạn chế nào?

- Tại Thaco đã có quy trình Kaizen costing chưa hay còn ở mức độ tự phát?

- Xây dựng quy trình Kaizen costing trong chuỗi cung ứng sản phẩm ô tô tại Thaco như thế nào?

- Đánh giá hiệu quả của quy trình Kaizen costing bằng cách nào?

- Các biện pháp kỹ thuật thực hiện quy trình Kaizen costing

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm ô tô tại công ty

CP Ô tô Trường Hải

Phạm vi nghiên cứu: Dòng cung ứng sản phẩm ô tô trong công ty Cổ phần Ô

tô Trường Hải

Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu nghiên cứu được lấy trong giai đoạn năm

2012 – 2014 và số liệu kế hoạch năm 2015 của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính,

cụ thể là phương pháp quan sát đối tượng nghiên cứu là chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm theo dòng xe thương mại và du lịch của Thaco trên cơ sở phân tích diễn giải các nguồn dữ liệu thứ cấp là các dữ liệu thu thập từ báo cáo của công ty để dễ dàng đánh giá thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm

Sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, phân tích các chi phí thành phần trong chuỗi cung ứng, phân tích giá trị sản phẩm, chi phí mục tiêu

Những phân tích, đánh giá là cơ sở khoa học cho việc xây dựng quy trình

Kaizen costing cho chuỗi cung ứng sản phẩm ô tô tại Thaco

5 Các nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài

Kaizen costing đã được áp dụng tại Nhật Bản từ năm 1991 và được xây dựng thành quy trình thông qua nghiên cứu của Yasuhiro Moden & Kazuki Hamada (1991) với đề tài “Target costing & Kaizen costing in Japanese Automobile Companies” Nghiên cứu đã lý giải được những đặc điểm của hệ thống quản trị chi phí của các công ty ô tô tại Nhật Bản và đưa ra sự khác nhau giữa Target costing và Kaizen costing đồng thời nghiên cứu đã đề xuất quy trình và giải pháp tiết giảm chi phí trong hoạt động sản xuất Tuy nhiên nghiên cứu của Yasuhiro Moden & Kazuki Hamada chỉ áp dụng tại các doanh nghiệp có mô hình tổ chức bộ phận theo chuỗi có hoạt động sản xuất và khó áp dụng tại các quốc gia có nền văn hóa khác Nhật Bản

Tại Việt Nam cũng đã có một số đề tài nghiên cứu và xây dựng những quy trình quản trị chi phí trong đó có Kaizen costing như đề tài “ Hoàn thiện kế toán chi phí trong các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam” của tác giả Đào Duy Hà Luận văn đã minh chứng để tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực thì chi phí cần phải được kiểm soát bởi hệ thống kiểm soát phản hồi dự báo về kết quả trong tất cả các giai đoạn trước, trong và sau khi thực hiện kế hoạch Dựa trên cơ sở lý thuyết

và thực tế quản trị chi phí tác giả đã đề xuất những phương pháp chi phí phù hợp với đặc điểm tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có quy trình Kaizen costing Tuy nhiên, Kaizen costing vẫn chưa xây dựng được cụ thể

từ hoạt động phát động, xây dựng đội nhóm Kaizen cũng như ý thức của người lao động trong việc tiết giảm chi phí cho doanh nghiệp

6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp ban giám đốc Thaco hiểu rõ hơn về cấu trúc chi phí của chuỗi cung ứng cũng như những nhân tố chính ảnh hưởng đến chi phí của chuỗi ứng sản phẩm và tìm ra cơ sở khoa học cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi và quản trị tối ưu chi phí Bằng việc xây dựng quy trình Kaizen costing trong chuỗi cung ứng sản phẩm ô tô của Thaco sẽ là tài liệu mang tính thực tiễn trong tiến trình tiết giảm chi phí của doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu là nguồn thông tin đáng tin cậy cho các doanh nghiệp đang tìm kiếm giải pháp, áp dụng quy trình Kaizen costing trong việc nâng cao tính hiệu quả và cạnh tranh của chuỗi cung ứng

Đóng góp mới của luận văn: Từ những cơ sở lý thuyết và thực trạng quản trị chi phí chuỗi cung ứng ô tô tại Thaco, tác giả đã xây dựng quy trình Kaizen costing cho từng phòng ban, bộ phận và từng khoản mục phí trong chuỗi Luận văn đã kế thừa được những lý thuyết về quản trị chuỗi cung ưng, quy trình Kaizen costing cho

hệ thống sản xuất để áp dụng cho toàn chuỗi cung ứng tại Thaco Ngoài ra, dựa vào kết quả nghiên cứu đạt được, luận văn đã đề xuất được phương hướng và các giải pháp quản trị chi phí cho Thaco và các doanh nghiệp có mô hình hoạt động theo chuỗi cung ứng tương tự

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chi phí chuỗi cung ứng và phương pháp Kaizen costing

Chương 2: Thực trạng quản trị chi phí chuỗi cung ứng tại công ty CP ô tô Trường Hải

Chương 3: Xây dựng quy trình Kaizen costing cho chuỗi cung ứng tại công

ty CP ô tô Trường Hải

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHI PHÍ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ

PHƯƠNG PHÁP KAIZEN COSTING 1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chi phí chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Hiện nay, có nhiều định nghĩa về chuỗi cung ứng theo những hướng tiếp cận khác nhau ví dụ như theo cách tiếp cận dựa trên các thành phần cơ bản trong cấu trúc chuỗi cung ứng, các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng hay các dòng chảy trong chuỗi cung cứng Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:

Chopra và Meindl (2001) cho rằng chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn

có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn nhà vận chuyển phân phối, người bán lẻ và bản thân khách hàng Hoặc chuỗi cung ứng được hiểu một cách đơn giản là sự kết nối các nhà cung cấp, khách hàng, nhà sản xuất và các

tổ chức cung cấp dịch vụ liên quan đến quá trình kinh doanh

Theo Hội đồng tổ chức chuỗi cung ứng (2010), chuỗi cung ứng bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn chỉnh, bắt đầu từ nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng

Như vậy, theo các định nghĩa đã trích dẫn về cơ bản chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các bộ phận trong công ty thông qua ba hoạt động cơ bản từ cung ứng nguyên vật liệu đầu vào, sản xuất và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng

Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình (Nguồn: Annelie và Anders.2012)

Ngoài ra, trong một chuỗi cung ứng còn có sự luân chuyển của ba dòng chảy chính đó là: dòng chảy hàng hóa, dòng chảy thông tin và dòng chảy tài chính Một chuỗi cung ứng hoạt động tốt khi ba dòng chảy trên vận hành một cách xuyên suốt không bị gián đoạn

1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng

Theo mô hình nghiên cứu hoạt động cung ứng -SCOR (Supply Chain

Operations Research) đƣợc Hội đồng cung ứng (Supply chain Council Inc…1150 Freeport Road Pittsburgh PA 1538 www.supply-chain.org) phát triển, quản trị chuỗi cung ứng đƣợc định nghĩa là các quy trình tích hợp: hoạch định, tìm nguồn cung ứng, sản xuất và phân phối sản phẩm

Sơ đồ 1.2: Bốn yếu tố chính của hoạt động chuỗi cung ứng (Nguồn: Ths Nguyễn Kim Anh - Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)

1.1.2.1 Hoạch định

Quy trình này bao gồm các công đoạn cần thiết liên quan đến việc lập kế hoạch và tổ chức hoạt động cho ba quy trình kia Hoạch định bao gồm dự báo lượng cầu, định giá sản phẩm và quản lý lưu kho

- Dự báo nhu cầu đóng vai trò quyết định trong việc quản trị chuỗi cung ứng thông qua các khía cạnh: chủng loại, số lượng, thời điểm cần hàng Công đoạn dự báo trở thành nền tảng cho kế hoạch sản xuất nội bộ và hợp tác của doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường

Phương pháp dự báo

Định tính Dựa trên trực giác hay những ý kiến chủ quan của cá nhân

Hệ quả Cho rằng nhu cầu có liên quan mật thiết đến những nhân tố nào đó

 Dự báo nhu cầu

Chuỗi thời gian Dựa trên mô hình nhu cầu đã có từ trước

Mô phỏng Kết hợp phương pháp hệ quả và chuỗi thời gian

1.1.2.2 Tìm nguồn cung ứng

- Tìm kiếm nguồn hàng: là tìm kiếm những nhà cung cấp tiềm năng so sánh giá cả rồi sau đó mua sản phẩm từ nhà cung cấp có chi phí thấp nhất mà họ tìm được Chức năng thu mua được phân thành 5 công đoạn:

o Mua hàng: người mua đưa ra quyết định mua hàng, gửi đơn đặt hàng, liên

hệ người bán và tiến hành đặt hàng

o Quản lý việc tiêu thụ: Cần xác định mức tiêu thụ dự kiến của sản phẩm

o Tuyển chọn nhà cung cấp

o Thương lượng hợp đồng: nhiệm vụ của đàm phán là tạo ra sự cân bằng tối

ưu giữa đơn giá của một sản phẩm và với tất cả những dịch vụ gia tăng giá trị khác theo yêu cầu

- Tín dụng và thu nợ: Quản lý tín dụng hiệu quả là phải tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu về sản phẩm của khách hàng và tối thiểu tổng số tiền thu nợ của khách hàng Chức năng của tín dụng và thu nợ có thể phân thành ba công đoạn chính:

o Thiết lập chính sách tín dụng

o Quản lý rủi ro tín dụng

1.1.2.3 Sản xuất

Quy trình sản xuất bao gồm các công đoạn cần thiết nhằm phục vụ cho công tác phát triển và chế tạo sản phẩm cũng như dịch vụ mà chuỗi cung ứng cung cấp Các công đoạn quan trọng trong quy trình sản xuất bao gồm:

- Lập lịch trình sản xuất: Công đoạn lập lịch trình sản xuất là một quá trình tìm kiếm sự cân bằng giữa nhiều mục tiêu thay thế:

o Tần suất hoạt động cao

o Mức lưu kho thấp

o Chất lượng dịch vụ khách hàng cao

- Quản trị nhà máy sản xuất: hoạt động này liên quan đến việc ra ba quyết định

o Vai trò của mỗi nhà máy sản xuất

o Phân bổ nguồn lực như thế nào cho các nhà máy

o Phân bổ nhà cung cấp và thị trường cho từng nhà máy

1.1.2.4 Hoạt động phân phối

Hoạt động này liên quan đến việc quản trị đơn đặt hàng, lập lịch trình giao hàng và thu hồi hàng hóa khi phát sinh lỗi hay chất lượng hàng không đạt yêu cầu

1.1.3 Quản trị chi phí chuỗi cung ứng

Quản trị chi phí chuỗi cung ứng là phân tích các thông tin cần thiết cho công việc quản trị của chuỗi Các thông tin này bao gồm các thông tin tài chính (chi phí

và doanh thu) lẫn các thông tin phi tài chính (năng suất, chất lượng và các yếu tố khác của doanh nghiệp) Nhà quản trị chi phí không đơn giản là người ghi chép các thông tin về chi phí mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các quyết định quản trị để có thể cung cấp cho khách hàng những sản phẩm/dịch vụ có chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất

Chi phí chuỗi cung ứng thường được chia thành năm thành phần chính như sau: chi phí sản xuất, chi phí hoạt động, chi phí kho bãi, chi phí vận chuyển và chi phí vốn bị chiếm dụng

Sơ đồ 1.3: Chi phí thành phần chuỗi cung ứng (Nguồn: Annelie và

Anders.2012)

Chi phí sản xuất

Chi phí sản xuất là toàn bộ chi phí liên quan đến việc sản xuất sản phẩm trong một thời kỳ nhất định Hoạt động của một doanh nghiệp sản xuất gắn với sự chuyển biến của nguyên liệu thành phẩm thông qua đóng góp sức lao động và việc

sử dụng thiết bị sản xuất Do đó chi phí sản xuất của một sản phẩm trong doanh nghiệp được tạo thành từ 3 yếu tố cơ bản sau:

- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

- Chi phí nhân công trực tiếp là tiền lương chính, lương phụ, các khoản trích theo lương (BHXH, BHYT, KPCĐ) và các khoản phải trả khác cho công nhân trực tiếp sản xuất

- Chi phí sản xuất chung: Chi phí sản xuất chung là những khoản chi phí liên quan đến việc quản lý sản xuất và phục vụ sản xuất tại phân xưởng Chi phí sản xuất chung là những chi phí phát sinh ở phân xưởng bao gồm các khoản chi phí như: tiền lương và các khoản trích theo lương của nhân viên phân xưởng, chi phí nguyên vật liệu gián tiếp, chi phí công cụ dùng trong phân xưởng, chi phí khấu hao

tài sản cố định tại phân xưởng, chi phí sửa chữa, bảo trì máy móc thiết bị, chi phí quản lý tại phân xưởng

Chi phí hoạt động

Chi phí hoạt động trong chuỗi cung ứng là những chi phí phát sinh cần thiết cho việc tổ chức, điều hành và xúc tiến hoạt động kinh doanh của chuỗi Đó là chi phí tiền lương, chi phí công tác, chi phí đào tạo, chi phí hành chính, chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo… của các bộ phận mua hàng, quản lý đơn hàng, dịch vụ khách hàng và các phòng ban hỗ trợ trong chuỗi cung ứng

Chi phí kho bãi

Chi phí kho bãi là những chi phí phát sinh có liên quan đến việc tồn trữ hàng trong kho Những chi phí này có thể thống kê theo bảng như sau:

trị tồn kho (%)

1 Chi phí nhà cửa, kho hàng

− Chi phí bảo hiểm cho nhà kho, kho hàng 3-10

2 Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện

− Tiền thuê và khấu hao dụng cụ, thiết bị 3

− Chi phí năng lượng, vận hành thiết bị 1-3,5

3 Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám sát, quản lý 3

4 Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho

− Thuế đánh vào hàng tồn kho, bảo hiểm hàng tồn kho 6-24

5 Thiệt hại của hàng tồn kho do mất mát, hư hỏng hoặc không

Bảng 1.2 Chi phí lưu kho (Nguồn: Bhatnagar và Ashish 2009 trang 60)

Tỷ lệ các loại chi phí trên chỉ có ý nghĩa tương đối, chúng phụ thuộc vào từng loại doanh nghiệp, địa điểm phân bố, lãi suất hiện hành Thông thường, chi phí lưu kho hàng năm chiếm xấp xỉ 40% tổng giá trị hàng dự trữ

Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chi phí lưu kho là hàng tồn kho Đây

là cầu nối giữa sản xuất và tiêu thụ Doanh nghiệp luôn đặt ra mục tiêu duy trì mức tồn kho vừa phải và hợp lý để vừa đáp ứng nhu cầu của thị trường vừa đạt được độ

ổn định trong tiến trình sản xuất Ngoài ra mức tồn kho quá nhiều sẽ dẫn đến chi phí tăng cao, đối với một số hàng hóa nếu dự trữ quá lâu sẽ hư hỏng, hao hụt, giảm chất lượng… Điều này sẽ gây khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường Vì vậy, doanh nghiệp cần phải giữ được tồn kho hợp lý, không quá nhiều

mà cũng đừng quá ít để đảm bảo hiệu quả hoạt động

Để đo lường hiệu quả sử dụng hàng tồn kho, chúng ta sử dụng tỷ số luân chuyển hàng tồn kho:

Khâu vận chuyển hàng hóa đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng bởi

lẽ hàng hóa hiếm khi được sản xuất và tiêu thụ tại cùng một địa điểm

Tùy thuộc vào vòng đời sản xuất của mỗi hàng hóa mà nhà cung cấp sẽ xác định thời điểm vận chuyển hàng hóa đến địa điểm người mua chỉ định

Về cơ bản, vận chuyển hàng hóa được chia làm 2 giai đoạn theo dòng di chuyển của nguồn lực: giai đoạn vận chuyển nội bộ (inbound transportation) và giai đoạn vận chuyển bên ngoài (outbound transportation)

Giai đoạn vận chuyển nội bộ: vận chuyển dòng nguyên liệu, máy móc từ nơi cung cấp đến doanh nghiệp sản xuất dưới dạng thô hay sơ chế

Giai đoạn vận chuyển bên ngoài: vận chuyển hàng hóa, thành phẩm tiêu thụ

đa dạng từ doanh nghiệp sản xuất đến nhà phân phối, khách hàng, lưu thông trên thị trường trong và ngoài nước

Quá trình vận chuyển hàng hóa luôn có sự tham gia của 5 đối tượng liên quan đó là người giao hàng, người vận chuyển, người nhận hàng, chính phủ và cộng đồng Chi phí và trách nhiệm của các bên trong suốt quá trình vận chuyển được phát sinh dựa trên các mối quan hệ này là những chi phí phát sinh liên quan đến quá trình vận chuyển hàng hóa như chi phí vận chuyển nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến nhà máy sản xuất, chi phí vận chuyển thành phẩm đến khách hàng, chi phí bảo hiểm cho hàng hóa, chi phí mở thanh toán tín dụng như chi phí hải quan, chi phí lưu container tại bãi cảng mà chủ hàng phải trả cho hãng tàu khi container còn nằm trong bãi cảng và ngoài thời hạn miễn phí cho phép và một số phụ phí khác liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa

Tùy thuộc vào trọng lượng của hàng hóa, khoảng cách vận chuyển giữa điểm

đi và điểm đến, phương tiện vận chuyển và điều kiện incoterm mà chi phí vận chuyển sẽ khác nhau và các bên chịu trách nhiệm thanh toán cũng sẽ khác nhau

Trong vận chuyển, sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả được thể hiện qua việc lựa chọn cách thức vận chuyển.Vì chi phí vận chuyển có thể chiếm đến một phần ba chi phí kinh doanh của chuỗi cung ứng nên các quyết định ở đây rất quan trọng

Chi phí vốn bị chiếm dụng

Chi phí vốn bị chiếm dụng là một loại chi phí đặc biệt trong chuỗi cung ứng, chi phí này phát sinh do việc chôn vốn vào hàng tồn kho và lượng hàng đang trong quá trình vận chuyển và do việc thanh toán chậm của khách hàng (chênh lệch thời gian từ khi công ty thanh toán cho nhà cung cấp đến khi công ty nhận được thanh toán của khách hàng) (Annelie và Anders, 2012)

Nguồn vốn của doanh nghiệp có thể được dùng để đầu tư cho các hoạt động kinh doanh khác hiệu quả hơn thay vì “ bị chiếm dụng” vào hàng tồn kho và hàng đang trong quá trình vận chuyển hay thời gian trả chậm của khách hàng Việc chiếm dụng này làm phát sinh một khoản chi phí, chủ yếu là chi phí vay vốn từ ngân hàng đến đầu tư cho hàng tồn kho, hàng đang trong quá trình vận chuyển và việc thanh toán trước cho nhà cung cấp trong khi chưa nhận được thanh toán từ khách hàng, đồng thời làm giảm thu nhập tiềm năng do doanh nghiệp có thể dùng khoản vốn này

để đầu tư cho hoạt động kinh doanh khác (chi phí cơ hội) (Lina Hedvall và Hanne Olsson, 2012, Trang 1)

Chi phí vốn bị chiếm dụng này sẽ biến mất khi doanh nghiệp bán hết hàng hóa và khách hàng thanh toán đúng hạn Tuy nhiên, khách hàng không muốn lưu trữ lượng hàng tồn kho cao, nên họ yêu cầu thời gian từ lúc đặt hàng đến khi giao hàng ngắn để tiết kiệm chi phí lưu kho cũng như chi phí vốn bị chiếm dụng Vì vậy, nếu sản phẩm không có sẵn khi khách hàng cần hay thời gian thanh toán nhanh thì họ sẽ tìm đến nhà cung cấp khác có thể đáp ứng yêu cầu của họ Lúc này, rủi ro bị thiếu hàng và mất khách hàng trở nên thiết yếu hơn là việc giảm tồn kho và rút ngắn thời hạn thanh toán Do đó, có một sự đánh đổi giữa chi phí vốn bị chiếm dụng và dịch

vụ khách hàng, mối tương quan giữa chúng phụ thuộc nhiều vào loại sản phẩm, khách hàng và mức độ cạnh tranh

Trước khi đánh giá chi phí vốn bị chiếm dụng, chúng ta có thể đo lường thời gian thu tiền bán hàng trung bình

C¸c kho¶n ph¶i thuThêi gian thu tiªn b¸n hµng =

Doanh thu

Chỉ số này đo lường tốc độ luân chuyển những khoản nợ cần phải thu Nếu thời gian bán hàng không thay đổi trong nhiều năm liên tục nhưng thời gian thu tiền bán hàng lại tăng thì rõ ràng có sự chậm trễ thanh toán và công ty phải tăng cường

nỗ lực để thu hồi những khoản nợ của mình nhằm giảm chi phí vốn bị chiếm dụng

1.1.4 Vai trò của quản trị chi phí chuỗi cung ứng

Quản trị chi phí đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm soát chi phí và tránh lãng phí ở doanh nghiệp cụ thể như sau:

- Quản trị chi phí chuỗi cung ứng giúp nhà lãnh đạo xác định được chi phí đang lãng phí ở bộ phận nào và đưa ra những biện pháp để tiết giảm chi phí ở từng

bộ phận đó

- Quản trị chi phí chuỗi giúp doanh nghiệp tập trung năng lực của mình vào các điểm mạnh, tìm ra các cơ hội hoặc các vấn đề quan trọng trong sản xuất kinh doanh

- Quản trị chi phí giúp doanh nghiệp có thể cải thiện chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của mình mà không làm thay đổi chi phí

- Quản trị chi phí giúp người ra quyết định nhận diện được các nguồn lực có chi phí thấp nhất trong việc sản xuất và cung ứng hàng hóa hoặc dịch vụ

1.1.5 Các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng

1.1.5.1 Việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng

Một trong những nhân tố chiến lược quan trọng trong quá trình quản trị chuỗi cung ứng là việc chia sẻ thông tin giữa các đối tác trong chuỗi

Với những thông tin được chia sẻ giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ, nhà sản xuất có thể sử dụng thông tin về mức tồn kho của các nhà bán lẻ để quản lý số lượng đơn hàng, thời gian cung cấp hàng Từ đó, nhà sản xuất sẽ có những chính

sách lưu kho hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng mọi lúc với thời gian từ lúc nhận được đơn hàng đến khi giao hàng ngắn nhất, thay vì phải thụ động chờ đợi nhà bán lẻ đặt hàng

Ngoài ra, với việc chia sẻ thông tin không kịp thời và đầy đủ giữa nội bộ nhà sản xuất (các phòng ban tham gia vào chuỗi cung ứng) sẽ dẫn đến những hệ quả lớn Từ đó, gây tổn thất về mặt chi phí cho công ty

Chẳng hạn, phòng thu mua, phòng sản xuất và phòng kế hoạch nhận được thông tin về thời gian bắt đầu sản xuất lô hàng đầu tiên của sản phẩm mới và tất cả làm việc dựa trên khoảng thời gian đã được thống nhất như phòng kế hoạch lên kế hoạch sản xuất, phòng sản xuất hoạch định nhân sự, bố trí dây chuyền sản xuất mới

và phòng thu mua tiến hành mua gấp nguyên vật liệu để kịp đáp ứng nhu cầu sản xuất sản phẩm mới Tuy nhiên, sau khi mọi việc đã sẵn sàng thì phòng marketing thông báo hủy việc tung sản phẩm mới này ra thị trường do vấn đề chi phí của sản phẩm không cạnh tranh bằng một số dòng sản phẩm cùng loại Kết quả là công ty phải đem hủy số lượng nguyên vật liệu đã mua cho sản phẩm mới và sắp xếp lại dây chuyền sản xuất cho hợp lý Trong trường hợp này, nếu phòng marketing thông báo thông tin hủy từng sản phẩm cho các phòng ban sớm hơn thì sẽ không làm thất thoát khoản chi phí hủy hàng và lắp đặt lại dây chuyền sản xuất

1.1.5.2 Biến động về nhu cầu sản xuất

Sự thay đổi về nhu cầu sản xuất là một trong những nhân tố chính ảnh hưởng đến chi phí chuỗi cung ứng và thường phát sinh bởi sự thay đổi mức tồn kho - đặt hàng (hiệu ứng Bullwhip) và sự dự báo không chính xác

Sự thay đổi mức tồn kho và đặt hàng

Mức tồn kho và đặt hàng lại thay đổi thường xuyên suốt chuỗi cung ứng thậm chí ngay khi nhu cầu khách hàng về một sản phẩm cụ thể là không khác biệt

đáng kể Bởi vì, mỗi thực thể trong chuỗi cung ứng hoạt động theo định hướng mục tiêu của riêng mình nên có sự chênh lệch về nhu cầu của nó

Hiện nay, hầu hết các công ty đang phải đối mặt với sự xung đột về mục tiêu, lợi ích giữa các phòng ban trong chuỗi cung ứng Mỗi phòng ban có những mục tiêu khác nhau theo quan điểm của mình Thế nhưng, để đạt được mục tiêu phòng này, cần phải hy sinh lợi ích hay mục tiêu của phòng ban khác Chuỗi cung ứng tách biệt

sẽ gây khó khăn cho việc phối hợp dòng thông tin xuyên suốt các hệ thống khác nhau Tuy nhiên, nếu thông tin này được chuyển từ hệ thống này sang hệ thống khác sẽ tạo điều kiện gây ra những sai sót, tạo ra sự không chắc chắn, trì hoãn và không hiệu quả, gây ra sự chậm trễ trong việc giao hàng, xử lý các đơn hàng cấp bách, tăng chi phí và gây nên thiếu hụt

Hơn nữa, mỗi đối tượng sẽ tiếp cận nguồn thông tin theo những cách khác nhau Những nguyên nhân khách quan và chủ quan làm cho nguồn thông tin này sai lệch và khi thông tin nhu cầu ngày càng bị méo mó hơn khi đi sâu vào trong chuỗi cung ứng Sự chênh lệch quá lớn trong dự báo nhu cầu do hiện tượng thông tin sai lệch đã dẫn đến sự biến động tồn kho quá mức, dự báo kém, năng lực dư thừa hoặc thiếu hụt, dịch vụ khách hàng tệ do sản phẩm không có sẵn hoặc do tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém từ những hành động sửa chữa như dùng vận tải chi phí cao, làm việc ngoài giờ…

Thông tin méo mó đã dẫn dắt các thành phần trong chuỗi cung ứng (kho của nhà máy, kho thành phẩm của nhà sản xuất, kho trung tâm của nhà phân phối, kho của nhà bán lẻ) phải dự trữ hàng bởi vì mức độ biến động và không chắc chắn của nhu cầu

Dự báo không chính xác

Chúng ta không thể dự báo chính xác nhu cầu về một chi tiết cụ thể, ngay cả với những kỹ thuật dự báo tiên tiến nhất Hơn nữa, bất kỳ một kỹ thuật dự báo nào cũng dựa trên những số liệu quá khứ và giải định rằng những sự kiện tương lai sẽ

tuân theo một quy luật nào đó Tuy nhiên, điều này không phải bao giờ cũng đúng, đặc biệt trong môi trường luôn luôn thay đổi như hiện nay Vì thế, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng đi kèm với bất kỳ công cụ hay kỹ thuật dự báo nào cũng với độ tin cậy

Nếu mức dự báo với độ tin cậy thấp nghĩa là chênh lệch giữa nhu cầu sản xuất kế hoạch và thực tế cao sẽ dẫn đến sự biến động lớn về nhu cầu sản xuất, từ đó làm phát sinh nhiều chi phí liên quan như chi phí tồn kho, chi phí lắp đặt dây chuyền để tăng năng suất sản xuất hay chi phí vận tải cao do phải để kịp đáp ứng nhu cầu dự báo lớn trong tương lai gần

1.1.6 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị chi phí chuỗi cung ứng

Có nhiều tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị chi phí nói chung và hiệu quả quản trị chi phí chuỗi cung ứng nói riêng Và dưới đây là một số tiêu chí điển hình được tác giả tổng hợp từ nhiều nguồn cơ sở lý thuyết

1.1.6.1 Tỷ lệ tăng giảm chi phí (%)

Với việc so sánh tỷ lệ tăng giảm chi phí (%) qua từng thời kỳ, doanh nghiệp

có thể thấy được xu hướng biến động chi phí cũng như xác định được nguyên nhân dẫn đến sự biến động này Từ đó làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp giảm chi phí

1.1.6.2 Tỷ suất chi phí và chỉ số KPI về chi phí chuỗi cung ứng

Trong doanh nghiệp thương mại, chi phí kinh doanh nói chung được sử dụng trước hết phải tạo ra doanh thu để bù đắp chi phí và có lợi nhuận Vì thế, để đánh giá tình hình quản lý và sử dụng chi phí có hợp lý hay không, chúng ta không chỉ so sánh tỷ lệ tăng giảm của chi phí qua từng thời kỳ mà còn phải xét đến sự biến động tăng giảm của chi phí kinh doanh trong mối liên hệ với doanh thu và kết quả KPI đạt được

Tỷ suất chi phí

Tỷ suất chi phí cho biết cần bao nhiêu đồng chi phí để tạo ra một đồng doanh thu Tổng mức chi phí thay đổi theo khối lượng hoạt động Tuy nhiên tỷ suất chi phi thường ổn định hoặc biến động rất ít trong nhiều thời kỳ Vì vậy, đây là một loại chỉ tiêu chất lượng và tiêu biểu dùng làm thước đo tính hiệu quả của việc quản lý chi phí nói chung và chi phí chuỗi cung ứng nói riêng

Để so sánh tỷ suất chi phí của các thời kỳ, nhiều doanh nghiệp sử dụng mức tăng, giảm tỷ suất chi phí (∆F’)

∆F’=F’y - F’y-1 ( Trong đó F’y là tỷ suất chi phí của kỳ này, F’y-1 là tỷ suất chi phí của kỳ trước, với tỷ suất chi phí là chỉ tiêu chất lượng phản ánh trong một thời kỳ nhất định, để đạt được một đồng doanh thu, doanh nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí và F’=F/M x100 (F tổng chi phí, M: tổng doanh thu, F’: tỷ suất chi phí) và tỷ suất chi phí càng giảm càng tốt

Chỉ số KPI về chi phí

Ngoài tỷ suất chi phí thì chỉ số KPI cũng được sử dụng phổ biến để đo lường hiệu quả quản trị chi phí của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu

tư nước ngoài Các chỉ số KPI về chi phí rất hữu ích trong việc so sánh với mức chuẩn của công ty hay so sánh với kết quả của năm trước nhằm xác định vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị chi phí

Chỉ tiêu

Chỉ số KPI ( % Tổng chi phí/ Doanh thu)

Chi phí hoạt động chuỗi cung ứng 10 11 10 Chi phí kho bãi 0,25 0,25 0,25 Chi phí vận chuyển 1,5 1,5 1,3 Chi phí vốn bị chiếm dụng 17 17 17

là vô hạn, qua đó tất cả mọi thành viên trong tổ chức đều được khuyến khích đưa ra

đề xuất cải tiến dù là nhỏ nhất xuất phát từ công việc thường ngày Kaizen liên quan đến những việc cải tiến nhỏ dựa trên mô hình hoạt động PDCA (Plan, Do, Check, Act) Nhờ Kaizen, nhiều công ty trên thế giới đã gặt hái được nhiều thành công trong quá trình xây dựng chiến lược sản xuất

1.2.2 Phương pháp Kaizen costing

Trên cơ sở của khái niệm Kaizen, Yashuhiro Monden, từ Nhật Bản đã phát triển khái niệm Kaizen costing và được xem như là phương pháp dự toán chi phí nâng cao Nếu như hoạt động Kaizen có tác dụng tìm kiếm cải tiến chi phí chính xác cho từng bộ phận thì Kaizen costing có nhiệm vụ đưa ra các mục tiêu tính toán con số cụ thể trong việc tiết giảm chi phí ở những bộ phận đó Kaizen costing nhằm loại bỏ những chi phí không mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm

Kaizen costing được bắt nguồn từ thực tế quản trị chi phí tại các công ty Nhật

Bản sau chiến tranh thế giới thứ II Phương pháp này được sử dụng trong giai đoạn sản xuất các sản phẩm hiện có với mục tiêu giảm chi phí, cải tiến liên tục nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của nhân viên, khách hàng Năm 1960, Toyota là công ty đầu tiên thành lập kỹ thuật quản trị chi phí cụ thể là Kaizen costing Yasuhiro & John (1993) nhận xét rằng “Công trình Kaizen costing là việc thành lập mục tiêu tiết giảm chi phí thông qua cải tiến hoặc các hoạt động Kaizen liên tục trong toàn hệ thống” Hoạt động này duy trì quy trình sản xuất hiện tại và tiếp tục giảm chi phí đến một mức độ dự kiến dựa trên kế hoạch đặt ra của công ty Guilding và cộng sự (2000) cho rằng Kaizen costing là một thực hành kế toán quản trị chiến lược hướng về mục tiêu phía trước và liên kết chặt chẽ với một nhiệm vụ là tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm

Theo Monden & Hamada (1991) định nghĩa Kaizen costing là một hệ thống

hỗ trợ tiến trình tiết giảm và loại bỏ những chi phí không liên quan đến sản xuất Kaizen costing dựa trên cơ sở cải thiện quy trình, nhu cầu của khách hàng và tiềm lực nhân sự trong công ty Một điểm quan trọng trong Kaizen costing đến từ sự kết nối chặt chẽ giữa kế hoạch lợi nhuận với quy trình hoạt động của công ty

Phương pháp Kaizen costing sử dụng chi phí mục tiêu trong việc tiết giảm và tính toán dựa trên chi phí chuẩn Theo Monden (1989) khoản Kaizen costing trong tiến trình cải tiến liên tục được xác định như sau:

Tæng CP trùc tiªp cho tÊt c¶ nhµ m¸y

5 Kaizen costing cho mỗi nhà máy = Kaizen costing hiện tại (3) x Tỷ số chi phí cho mỗi nhà máy

Trong mục tiêu Kaizen costing được thiết lập cho từng sản phẩm và cần phải được kiểm soát bằng cách đo mức độ chênh lệch giữa chi phí thực tế và Kaizen costing theo công thức bên dưới:

Tổng chi phí – Kaizen costing = Chênh lệch Gap

Nhiệm vụ của các nhà quản lý là làm cách nào để chênh lệch Gap ở mức thấp nhất, Kaizen costing áp dụng phân tích giá trị và được thiết kế cho nhà máy sản xuất Mô hình tổng quan của Kaizen costing được chi tiết hóa như sau:

Chi phí thực tế hiện tại Kaizen costing

Giảm chi phí

(Gap)

Phân tích giá trị

 Thay đổi đặc tính sản phẩm

 Thay đổi quy trình sản xuất

 Hoạt động Kaizen costing

Sơ đồ 1.4: Mô hình tổng quan Kaizen costing

1.2.3 Đặc điểm của Kaizen costing

Theo Rof (2012) xác định những đặc điểm để đảm bảo sự thành công khi áp dụng Kaizen costing trong một doanh nghiệp đó là:

- Không nhấn mạnh đến những vấn đề hiện tại của doanh nghiệp bằng cách bất chấp thực hiện những ý tưởng cải tiến vào quá trình sản xuất

- Kaizen costing không hướng đến mục tiêu hoàn hảo mà tìm cách cải thiện tình hình hiện tại của công ty với chi phí chấp nhận được

- Kaizen costing cho phép các nhà quản lý áp dụng kiến thức và kỹ năng của

họ trong tiến trình tiết giảm chi phí cho công ty

- Khuyến khích thu thập các ý tưởng để hoạt động của công ty ngày càng đạt hiệu quả hơn

- Kaizen costing tập trung vào việc tiết giảm chi phí, cải thiện quy trình và nâng cao năng suất sản xuất liên tục

- Kaizen costing chi tiết đến từng nhân sự, từng mảng hoạt động của doanh nghiệp

Kaizen costing đã phát triển và hỗ trợ trong tiến trình tiết giảm chi phí liên tục trong từng bộ phận và sản phẩm Mục tiêu giảm chi phí được xây dựng định kỳ, trên cơ sở hàng tháng và phân tích biến phí cuối kỳ để so sánh chi phí mục tiêu so với chi phí thực tế Một trong những phương pháp để giảm chi phí là loại bỏ bảy loại lãng phí chủ yếu sau:

- Chi phí sản xuất dư thừa: Sản xuất nhiều hơn yêu cầu của khách hàng

- Hàng tồn kho: nắm giữ hàng tồn kho không cần thiết hoặc quá nhiều hàng tồn tại một thời điểm

- Chi phí chờ đợi: việc trì hoãn sản xuất hay thời gian chờ đợi sẽ không mang lại giá trị cho sản phẩm

- Sản phẩm bị lỗi: Sản phẩm bị hỏng, không đạt yêu cầu luôn tiêu tốn chi phí

1.2.4 Quy trình áp dụng Kaizen costing

Trước áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng gia tăng chất lượng sản phẩm tạo ra giá trị lớn hơn với chi phí thấp hơn để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng Vì thế, kế hoạch kinh doanh đòi hỏi một chuỗi các hoạt động cắt giảm chi phí (ví dụ 5% một năm) để nâng cao năng lực cạnh tranh Quá trình Kaizen costing là môt hoạt động liên tục tương tác giữa nhà quản lý và nhóm nhân viên tham gia Phương pháp này đưa ra mục tiêu giảm chi phí thực tế thấp hơn chi phí tiêu chuẩn và được xác định lại hằng năm để kiểm tra

sự khác biệt giữa chi phí tiêu chuẩn và thực tế, khi chi phí tiêu chuẩn không đạt được thì cần tìm ra những lý do để khắc phục và cố gắng đạt được mục tiêu đề ra cho những năm sau

Các bước thực hiện phương pháp Kaizen costing như sau

Thiết lập giảm chi phí/ Mục tiêu Kaizen costing

Mục tiêu giảm chi phí được đặt ra cho các sản phẩm, việc cắt giảm chi phí tổng thể thường được đặt ở cấp độ nhà máy sau đó các mục tiêu này sẽ phân cho các phòng ban, nhóm làm việc và nhân viên Mục tiêu cắt giảm chi phí được quy định theo thị trường và mức giảm chi phí nhân công dựa trên từng bộ phận nhưng công

ty không thể chỉ định một tỷ lệ giảm chi phí chung cho mọi bộ phận bởi vì một số

phương pháp sản xuất mới trong khi một số khu vực khác sẽ có ít cơ hội để ngay lập tức cải thiện và mang lại hiệu quả Trong phương pháp Kaizen costing, trưởng nhóm sẽ đặt ra mục tiêu cắt giảm chi phí cho quá trình sản xuất và tự do để lực lượng lao động tìm ra những cách mới để đạt được mục tiêu này Hệ thống này bắt đầu và mang lại hiệu quả khi khoảng cách GAP giảm dần

Theo Modarress và cộng sự (2005), có hai cách để thiết lập các mục tiêu Kaizen costing trong công ty cụ thể là từ trên xuống và từ dưới lên Trong các mục tiêu cắt giảm chi phí theo cách đầu tiên được thiết lập bởi các cấp quản lý và được chấp nhận bởi nhóm Kaizen sau khi thảo luận Theo cách thứ hai, mục tiêu tiết giảm chi phí được lập bởi các thành viên trong nhóm Kaizen sau đó trình bày và được chấp thuận bởi lãnh đạo cấp cao Phương thức Kaizen costing được thiết lập theo sơ

Nhóm Kaizen trình bày mục tiêu cắt giảm chi phí cho nhà quản lý cấp

Thông thường kinh nghiệm ở các công ty Nhật Bản, sau khi nhà sản xuất giới thiệu một sản phẩm mới họ thường dự toán cần khoảng thời gian 3 tháng để đạt được chi phí mục tiêu Nếu chi phí vẫn còn quá cao sau thời hạn này thì đây là tín hiệu để bắt đầu một chương trình cắt giảm chi phí lớn Một nhóm dự án được thành lập với chức năng xem xét và quản lý tất cả các chi phí Nhóm dự án công trình trên

sẽ phân tích giá trị, khoanh vùng những khâu có thể tiết kiệm được chi phí Nhóm nghiên cứu tập trung vào quá trình sản xuất và công nghệ để đáp ứng các chi phí mục tiêu, sau đó nỗ lực thực hiện để tìm ra khả năng đạt được mục tiêu đó Hoạt động Kaizen costing sẽ được thực hiện trong suốt chu trình sản xuất, phân phối sản phẩm

Xem xét biến phí và định phí

Kaizen costing được áp dụng bằng cách phân tích giá trị Mục tiêu Kaizen costing được thiết lập cho tất cả các nhà máy và quy trình sản xuất Chi phí nguyên vật liệu chính thông thường chiếm một tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm vì vậy

có thể giảm thiểu bằng các quy trình sản xuất tốt hơn Biến phí được xem là trung tâm trong mục tiêu Kaizen costing và được tiết giảm liên tục thông qua việc phân tích giá trị sản phẩm Chi phí cố định sẽ không được xem là đối tượng để tiết giảm chi phí mà nó sẽ được giảm trên mỗi sản phẩm dựa trên quy mô sản xuất của doanh nghiệp Mục tiêu giảm chi phí này được phân bổ cho từng nhà máy, từng bộ phận

và có thể khác so với tỷ suất giảm của toàn chuỗi

Monden & Lee (1993) đã mô tả rằng Daihatsu Motor Corp chuẩn bị 6 kế hoạch cho quy trình Kaizen costing như sau:

- Kế hoạch sản xuất, phân phối và bán sản phẩm phải đạt được mục tiêu tỷ suất lợi nhuận cho từng dòng sản phẩm bán ra

- Dự toán chi phí nguyên vật liệu cho bộ phận thu mua

- Kế hoạch tổ chức nhà máy để giảm biến phí trong quá trình sản xuất

- Kế hoạch chi phí cố định cho việc giảm những chi phí không mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm

1.2.5 Ưu và nhược điểm của quy trình Kaizen costing

Ưu điểm:

- Kaizen costing là hoạt động liên tục tiết giảm chi phí để đạt hiệu quả hơn Kaizen costing giúp giảm lãng phí trong quản trị hàng tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, thao tác, kỹ năng nghiệp vụ, giảm sản xuất thừa, chất lượng không đạt

- Giúp cải thiện năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, chi phí sử dụng vốn, thông tin và giao hàng đúng thời hạn

- Kaizen costing ghi nhận được những nỗ lực của người lao động, khuyến khích người lao động tự giác đưa ra các sáng kiến tiết giảm chi phí trong hoạt động của doanh nghiệp

- Ngoài việc tiết giảm chi phí Kaizen costing còn giúp doanh nghiệp xác định

và giải quyết nhanh chóng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

Nhược điểm

- Khi triển khai Kaizen costing, công ty cần phải thay đổi và xác định triết lý kinh doanh vì cộng đồng, đôi khi gây khó khăn và phát sinh tác động tiêu cực cho

hoạt động kinh doanh của công ty

- Hoạt động Kaizen costing cần được triển khai cho nhân viên nhận thức và thay đổi suy nghĩ cũng như thái độ làm việc, đồng thời việc thuyết phục mọi người tạo ra sản phẩm vừa đạt chất lượng vừa tiết giảm chi phí Tuy nhiên thật sự việc tiết kiệm tiền bạc, thời gian và công sức không phải dễ dàng được thực hiện ở mọi

doanh nghiệp

- Khi công ty theo đuổi thực hiện quy trình Kaizen costing cần phải kiên trì, tập trung, kiên định và đưa ra giải pháp quản trị chi phí cho từng bộ phận, phòng

ban, từng chi tiết nhỏ mới đem lại hiệu quả

1.2.5 Những bài học kinh nghiệm của các tập đoàn trên thế giới và Việt Nam

Áp dụng Kaizen costing tại Toyota

Lý do áp dụng: Toyota luôn mong muốn tạo ra sản phẩm chất lượng với chi phí thấp nhất để đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong lĩnh vực ô tô Do vậy, Kaizen costing là yêu cầu cấp thiết đối với tập đoàn Toyota và được thực hiện theo từng bước nhỏ, tại các phòng ban, phân xưởng

Thực tế áp dụng: Chủ tịch Toyota, ông Fujio Cho đã truyền đạt tư tưởng Kaizen costing cho 264.000 công nhân viên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng lực san xuất, giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận Được biết, tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy sản xuất của Toyota, dù ở Nhật hay Mỹ, người ta cũng có thể thấy ý tưởng “Kaizen” được áp dụng nghiêm túc và triệt để Hãy lấy xe chở hàng làm ví dụ: trước đây Toyota thường phải chi một khoản không nhỏ cho loại phương tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy Rồi sau đó người ta phát hiện ra: có thể tự chế tạo loại xe này

từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất và lắp thêm động cơ Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn một nửa, tính ra tiết kiệm được gần 3.000 USD trên mỗi chiếc xe Số tiền này xem ra chỉ như muối bỏ bể so với ngân sách khổng lồ của tập đoàn, tuy nhiên nó là một trong những lợi thế hiếm có mà đối thủ Mỹ không thể nào theo nổi Theo báo cáo hàng năm, mỗi nhân viên Toyota đóng góp 60 – 70 ý tưởng cải tiến Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên Toyota trong 40 năm là 20 triệu ý tưởng và tỷ lệ ý tưởng được thực hiện là 90%

“Tiết kiệm không chỉ là văn hóa của riêng Toyota” - Dutch Mandel, Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định “Nó là văn hóa mà người Nhật đã đem tới nước Mỹ, hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ”

Thêm nữa, “Ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng được nhìn nhận một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để” - theo John Robinson, giám đốc bộ phận lắp ráp:

“Đó là lý do vì sao không cứ gì quản lý, ngay cả một công nhân “quèn” cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót”

Áp dụng Kaizen costing tại tập đoàn Nippon Light Metal

Nippon Light Metal được biết đến như một công ty của Nhật bản, chuyên

sản xuất những sản phẩm nhôm từ quặng nhôm thô thành sản phẩm sau cùng như đĩa nhôm khung cửa trượt, động cơ tuyến nhiệt cho ô tô…

Lý do áp dụng Kaizen costing tại Nippon Light Metal là nhận thấy những thay đổi trong xã hội, buộc công ty phải linh hoạt điều chỉnh trong tổ chức hoạt động để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng Đồng thời, công ty nhận thấy việc triển khai Kaizen costing sẽ là công cụ hiệu quả để mục tiêu của nhà sản xuất thành hiện thực cũng như phương thức Kaizen costing không đòi hỏi một công nghệ kỹ thuật đặc biệt nào và không tốn quá nhiều vốn đầu tư

Thực trạng áp dụng: Công ty đã tổ chức một đoàn chuyên gia tư vấn về Kaizen costing, bắt đầu từ kế hoạch ở xưởng sản xuất thực sự cần áp dụng sau đó

mở rộng đến những xưởng khác nhằm hướng đến việc triển khai rộng khắp toàn công ty Các bước triển khai Kaizen costing được thực hiện như sau:

- Bước 1: Lên mục tiêu Kaizen costing và phải sáng suốt trong việc áp dụng bằng cách vận dụng vào một dây chuyền sau đó sẽ áp dụng cho các khu vực khác

- Bước 2: Cần soát xét lại chi phí gây lãng phí trong quá trình sản xuất và làm cho dây chuyền hoạt động thông suốt nhất có thể

- Bước 3: Giám sát và đánh giá hiệu quả thực hiện bằng cách quan sát và tính toán chi phí thực tế so sánh với chi phí Kaizen costing ngay từ đầu

Những kết quả thu thập được từ việc áp dụng Kaizen costing đã chứng minh

đó là những hoạt động góp phần tăng năng suất lao động, giảm tỷ lệ khuyết tật, hoạt động giao hàng và là động lực cạnh tranh trong toàn công ty

Áp dụng Kaizen costing tại Việt Nam