Hoàn thiện chuỗi cung ứng cá tra, cá basa tại công ty cổ phần nam việt

Còn sức cạnh tranh của một ngành thì lại xuất phát từ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ng ành: khả năng đổi mới công nghệ sản phẩm, cung cấp quản lý của ngành và môi trường

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ

…  ….

LÊ THỊ THÚY VY

HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CÁ TRA, CÁ BASA

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANHGVHD: PGS TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

Nha Trang, tháng 07 năm 2010

LỜI CÁM ƠN



Trước hết, cho em được phép bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến PGS.TSNguyễn Thị Kim Anh - người đã trực tiếp hướng dẫn cho em về đề tài này Cô đãgiúp em xác định vấn đề cần nghiên cứu, liên hệ chỗ thực tập đồng thời cô cũng đãđộng viên, khích lệ, chia sẻ mỗi khi em gặp khó khăn trong thời gian thực tập

Em xin cám ơn đến anh Nguyễn Thừa Bửu – Giám đốc Quản lý chất lượngtại CTCP Nam Việt đã có những ý kiến giá trị cho đề tài Đồng thời anh và gia đìnhcũng đã giúp đỡ em rất nhiều về nơi ăn ở, sinh hoạt trong thời gian thực tập d ướicông ty Em thực sự rất biết ơn về điều này!

Em xin gửi lời cám ơn anh Trần Ánh - Giám đốc sản xuất, chị Xuân – bộphận thu mua, chị Thủy – Giám đốc Marketing và bán hàng và chú Ngu yễn DuyNhứt – Phó Tổng Giám đốc, cùng các anh chị trong công ty đã truyền đạt nhữngkiến thức bổ ích và cung cấp những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành đề tài

Em muốn gửi lời cám ơn đến Bác Lê Chí Bình - Phó chủ tịch hiệp hội thủysản tỉnh An Giang Trong buổi gặp mặt, Bác đã cho em những thông tin rất bổ ích

và những ý kiến hay về hướng biện pháp

Em muốn gửi lời cám ơn đến những người bạn đã giúp đỡ nhiệt tình cho emtrong thời gian vừa qua đặc biệt là bạn Hoài Anh – người đã luôn sát cánh bên em

để thực hiện đề tài này Cuối cùng, em thầm cám ơn ba – vẫn thường xuyên gọiđiện động viên em học tập và gia đình luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để em có thểhoàn thành tốt đề tài

Sau cùng, em cầu chúc gia đình, thầy cô, anh chị và bạn bè luôn mạnh khỏe

và hạnh phúc

Em xin chân thành cám ơn tất cả mọi người!

Lê Thị Thúy Vy

MỤC LỤC



Lời cám ơn i

Mục lục ii

Danh mục các bảng biểu vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh 5

1.1.1 Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E Porter 5

-1.1.2 Những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia (Mô h ình kim cương của M Porter) 7

1.2 Sơ lược về chuỗi giá trị 10

1.3 Chuỗi cung ứng 12

1.3.1 Sơ lược về chuỗi cung ứng v à quản trị chuỗi cung ứng 12

1.3.2 Sự liên hệ mật thiết giữa chuỗi giá trị v à chuỗi cung ứng 15

1.3.3 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng 17

1.3.4 Để nâng cao năng lực cạnh tranh th ì cần làm gì trong chuỗi cung ứng 18

1.4 Tiêu chuẩn Global GAP 20

1.4.1 Sơ lược về Global GAP 20

1.4.2 Lợi ích và tầm quan trọng của việc áp dụng Ti êu chuẩn Global GAP 21

1.5 Sơ đồ chuỗi cung ứng chung đối với mặt hàng cá da trơn 22

1.6 Truy xuất và hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩm 25

1.6.1 Truy xuất nguồn gốc 25

1.6.2 Hệ thống truy xuất nguồn gốc 26

1.6.3 Những lợi ích của việc truy xuất nguồn gốc cho sản phẩm thủy sản 26

-Chương 2 THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM CÁ TRA, CÁ BASA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 28

2.1 Giới thiệu về CTCP Nam Việt 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý, cơ cấu tổ chức sản xuất 31

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý 31

2.1.2.2 Tình hình sử dụng lao động tại Công ty (0709) 35

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua 36 2.1.3.1 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (07 09) 36

2.1.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (07 09) 38

2.1.3.3 Phân tích tình hình tài chính (07 09) 41

2.2 Định hướng phát triển của công ty trong t ương lai 46

-2.3 Tìm hiểu chuỗi cung ứng hiện tại của sản phẩm cá Tra, cá Basa tại CTCP Nam Việt……… ………… 46

2.3.1 Tổng quan về nuôi trồng chế biến cá Tra, cá Basa tại ĐBSCL 46

2.3.2 Thực trạng sản xuất và chế biến cá Tra, cá Basa t ại CTCP Nam Việt 48

2.3.3 Tìm hiểu thực trạng chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa hiện tại của Công ty 52 2.3.3.1 Con giống và thức ăn cho vùng nuôi của doanh nghiệp 52

2.3.3.2 Vùng nuôi 53

- Vùng nuôi của doanh nghiệp 53

Người nuôi 56

2.3.3.3 Thu hoạch 62

2.3.3.4 Vận chuyển từ nông trại đến nh à máy 63

2.3.3.5 Sản xuất chế biến 64

2.3.3.6 Bảo quản, lưu kho 66

2.3.3.7 Vận chuyển từ kho đến cảng 66

2.3.3.8 Khách hàng 67

-2.3.4 Tổng kết cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của chuỗi cung ứng mặt hàng cá Tra, cá Basa tại CTCP Nam Việt qua đề t ài tốt nghiệp của sinh vi ên Trần Thị Hoài Anh 67

-Chương 3 - 70 -MỘT SỐ BIỆN PHÁP HO ÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG VÀ NÂNG CAO NĂNG L ỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY 70

3.1 Đánh giá vị thế của Công ty trong ng ành 70

-3.2 Một số biện pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng và nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty 70

3.2.1 Hội nhập dọc ngược chiều để giải quyết nguy ên liệu đầu vào 71

3.2.1.1 Đầu tư thêm vùng nuôi của doanh nghiệp đạt chuẩn Global GAP 71

3.2.1.2 Hợp đồng nuôi gia công bao ti êu sản phẩm 72

-3.2.1.3 Một số giải pháp khác nhằm gắn kết ng ười nông dân với doanh nghiệp ………

74 Hình thức mua bán theo size cá 74

Uy tín trong khâu thanh toán: 75

Bình ổn và cân đối giữa giá và chất lượng thức ăn 76

-3.2.2 Thực hiện tốt VSATTP v à nâng cao năng lực chế biến sản phẩm chất l ượng cao trong công tác quản trị hoạt động sản xuất 76

3.2.3 Hội nhập dọc thuận chiều nh ằm giải quyết đầu ra của sản phẩm 79

-3.2.3.1 Chú trọng đến thị trường lớn, mang lại tỷ suất lợi nhuận cao v à quan tâm hơn đến thị trường nội địa 79

-3.2.3.2 Mở rộng thị trường xuất khẩu, nâng cao hiệu quả nghi ên cứu, thâm nhập và phát triển thị trường 81

3.2.3.3 Xây dựng thương hiệu bền vững 83

3.2.3.4 Lựa chọn kênh phân phối hiệu quả 85

3.2.4 Giải pháp về hệ thống truy xuất 87

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 93

Kết luận: 93

Kiến nghị: 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 -PHỤ LỤC

- FAEA : Liên hợp Xuất khẩu Nông nghiệp v à Thực phẩm

(Food & Agriculture Export Alliance)

- TNHH : Trách Nhiệm Hữu Hạn

- VASEP : Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam

- FAO : Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hợp Quốc

- RFID : Tự động nhận dạng bằng tần số radio

(Radio Frequency Identification)

- QLCL : Quản lý chất lượng

- EN/CIP : Enrofloxacine / Ciprofloxacine

- MG/LMG : Malachite Green/Leucomalachite Gr een

- AOZ : Nitrofurance

- GMP : Tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất

(Good Manufacturing Pratice)

DANH MỤC BẢNG BIỂU



Hình 11 Các định tố của lợi thế quốc gia 8

Hình 12 Chuỗi giá trị chung 11

Hình 13 Chuỗi giá trị mở rộng 16

Hình 21 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 31

Hình 22 Chuỗi cung ứng sản phẩm cá Tra, cá Basa 52

Hình 23 Vùng nuôi số 1 56

Hình 24 Thu hoạch cá ( trái) và chuyển cá lên tàu (phải) 63

Hình 25 Xe chuyên dùng cho v ận chuyển cá về nơi giết mổ 63

Hình 26 Qui trình chế biến 65

Hình 27 Đóng gói sản phẩm và lưu giữ sản phẩm trong kho lạnh 66

Bảng 2.1 Phân tích tình hình sử dụng lao động tại Công ty ( 07 09) 35

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nam Việt (07 09) 36

Bảng 2.3 Phân tích hiệu quả kinh doanh 38

Bảng 2.4 Phân tích các chỉ số c ơ cấu tài chính 41

Bảng 2.5 Phân tích các tỷ số về khả năng thanh toán 42

Bảng 2.6 Phân tích các chỉ số về khả năng hoạt động 44

Bảng 2.7 Một số các thông số kh ảo sát theo qui mô hộ nuôi 58

Bảng 2.8 Chi phí sản xuất cho việc nuôi cá Tra 59

Bảng 2.9 Kết quả kiểm tra chất l ượng nguyên liệu đầu vào (0709) 62

-Bảng 2.10 Chi phí sản xuất cho cá Fillet thịt đỏ v à Fillet thịt trắng (năm 2009) ………

64 Biểu đồ 21 Cơ cấu thị phần xuất khẩu theo sản l ượng (kg) 2009 50

Biểu đồ 22 Cơ cấu thị phần xuất khẩu theo doanh thu 2009 50

Biểu đồ 23 Phần trăm các loại chi phí chiếm trong tổng giá th ành 60

-PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Đối với một nước đang phát triển, với nguồn vốn khan hiếm để tiến h ànhcông nghiệp hoá, hiện đại hoá đất n ước thì việc phát triển các ng ành kinh tế tậndụng được lợi thế vốn có của quốc gia l à một điều vô cùng quan trọng Ngành thủysản Việt Nam đã làm được điều đó, đã tận dụng được điều kiện tự nhiên xã hội đấtnước Xuất khẩu thủy sản không những thúc đẩy sự phát triển của lĩnh vực khaithác, nuôi trồng, chế biến và các dịch vụ hậu cần khác của ng ành mà hằng năm,hoạt động này còn đem về cho đất nước một nguồn ngoại tệ lớn phục vụ tái đầu t ưthực hiện công nghiệp hoá, hiện đại h óa đất nước.Riêng tổng kim ngạch xuất khẩuthủy sản trong 5 tháng đầu năm 2010 đ ã đạt 1.62 tỉ USD

Nói tới thủy sản Việt Nam, ắt hẳn ai cũng nhớ tới cá Tra, cá Basa – một loài

cá đã nổi tiếng cùng với một vụ kiện bán phá giá của Mỹ Cá Tra, cá Basa l à loại cá

da trơn có họ là Pangasius, và công nghiệp chế biến cá Tra, cá Basa phát triển mạnhvào năm 2000 Trong giai đoạn này sản phẩm của cá Tra, cá Basa chỉ đ ược xuấtkhẩu qua Mỹ Sản lượng tiêu dùng cá da trơn fillet đông lạnh ở Mỹ tăng nhanh kéotheo đó là sự gia tăng của hàng nhập khẩu Trong đó hàng Việt Nam chiếm đến20% thị phần vào năm 2001 (theo lập luận của Mỹ - Fulbright Economics TeachingProgram) Giá xuất khẩu cá Tra, Basa fillet đông lạnh của Việt Nam lại rẻ h ơn nhiều

so với giá bán sản phẩm Catfish ở Mỹ Đứng tr ước nguy cơ ngày càng mất dần thịphần, Mỹ kiện Việt Nam bán phá giá Tuy bị thua kiện nh ưng một hiệu ứng tích cựcqua vụ kiện trên là sản phẩm cá Tra, Basa của Việt Nam lại trở n ên nổi tiếng Mộtcâu hỏi đặt ra là “Tại sao chúng ta bị thua kiện?” Có rất nhiều câu tr ả lời nhưngquan trọng và cốt lõi nhất đó chính là về năng lực cạnh tranh

Thương hiệu cá Tra, Basa Việt Nam ng ày càng được biết đến nhiều hơnnhưng quá trình cung cấp, sản xuất và phân phối sản phẩm còn tồn tại những bấtcập Trong khâu nuôi trồng thủy s ản thì sự quy hoạch vùng nuôi là chưa có Thêmvào đó là kiến thức kỹ thuật chưa đồng đều ở tất cả người nuôi, cho nên mỗi ngườinuôi theo mỗi kiểu và cho ra những nguyên liệu cá có số lượng và chất lượng khácnhau Nhiều người dân có thể vì lợi trước mắt, cũng có thể vì chưa hiểu biết nên sử

dụng chất kháng sinh ở mức lạm dụng l àm cho chất lượng sản phẩm kém đi v à giáthành sản phẩm giảm xuống V à hệ quả của những việc l àm thiếu tổ chức ấy là năm

2004 các lô hàng cá xu ất khẩu của Việt Nam bị phát hiện có d ư lượng chất CAP,MG…Đây là hai loại kháng sinh nằm trong danh mục các kháng sinh cấm d ùng.Nếu sử dụng sản phẩm có chứa d ư lượng kháng sinh này sẽ dẫn đến bệnh ung thưmáu

Hiện tượng này không chỉ thấy ở khâu nuôi v à cả khâu chế biến cũng vậy V ìmục đích tối đa hóa lợi nhuận mà nhiều doanh nghiệp đã sử dụng thuốc, hóa chấtphụ gia để tăng trọng l ượng của cá, chất lượng sản phẩm một lần nữa bị giảm th êmmột bậc Và kết quả ai ai cũng biết nếu một khi bị phát hiện th ì toàn bộ lô hàng sẽ bịhủy Tình trạng này nếu tiếp tục diễn ra có thể đến một ng ày nào đó ngành thủy sản

Việt Nam sẽ bị cấm vĩnh viễn, rồi sẽ hối hận khi nh ìn lại thấy chính mình tự tay giếtchết “đứa con ruột”!

Một thực trạng đáng buồn nữa đó l à sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa cácdoanh nghiệp trong ngành với nhau Ông cha ta ngày xưa vẫn hay khuyên rằng “gàcùng một mẹ chớ hoài đá nhau” thế nhưng ngày nay vì sự cạnh tranh hơn thua,nhiều người dân, doanh nghiệp đ ã giảm giá để có thể xuất đ ược hàng Điều đókhông chỉ mang lại tổn thất cho bản thân chính doanh nghiệp m à còn làm trì trệ sựphát triển của một đất nước

Đứng trước những bất cập như vậy, ta tự hỏi làm sao để ngành thủy sản ViệtNam nói chung và cá Tra, cá Basa nói riêng đư ợc tiếp tục phát triển? Vậy th ì, ngaykhi vẫn còn chưa muộn, chúng ta cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cáchgia tăng giá trị sản phẩm Để có thể l àm được điều đó, bắt buộc mọi ng ười phảicùng nhau chung tay gi ải quyết những vấn đề bất cập ở tr ên Câu trả lời cho cáchgiải quyết những vấn đề ấy chỉ n ằm trong một cụm từ “chuỗi cung ứng”

Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con ng ười ngày càng tăng cao.Ngày xưa, con người cần ăn no, mặc ấm c òn ngày nay họ cần ăn ngon, mặc đẹp đặcbiệt cần sự an tâm về chất l ượng và an toàn thực phẩm Nếu chúng ta cho người tiêudùng biết được nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm th ì sẽ xây dựng được niềm tin nơi

họ Điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đ ã tạo được sự khác biệt trên

thị trường Quản lý tốt chuỗi cung ứng l à việc làm hữu hiệu giúp cho quá tr ình truyxuất nguồn gốc của doanh nghiệp đ ược thuận tiện, dễ dàng hơn Ngoài ra, s ự gắnkết mối quan hệ giữa các b ên liên quan trong chuỗi làm cho quá trình luân chuy ểnnguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ được tối ưu hóa, nhờ đó mà chi phí được tiếtkiệm mà giá trị sản phẩm cũng được nâng cao hơn, giúp tăng khả năng cạnh tranhcho doanh nghiệp.

Nam Việt hiện nay là một trong những công ty h àng đầu trong lĩnh vực chếbiến và xuất khẩu thủy sản Trong đó, sản phẩm chế biến từ cá Tra, cá Basa chiếm

tỷ trọng chủ yếu Nam Việt cũng là công ty chịu ảnh hưởng lớn trong vụ kiện bánphá giá cá Tra, Basa những năm trước đây Có lẽ vì thế mà công ty và một số ít cácdoanh nghiệp sớm nhận thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng trong sựthành bại của doanh nghiệp B ước thành công đầu tiên là công ty đã được chứngnhận tiêu chuẩn Global GAP về quy tr ình nuôi an toàn Đây là một thuận lợi choviệc thực hiện quản lý chuỗi cung ứng sau n ày

Đứng trước các rào cản kỹ thuật ngày càng tinh vi hơn c ủa thị trường Châu Âu vàcác rắc rối nảy sinh từ vụ kiện bán phá giá , yêu cầu công ty cần có những phươngcách quản lý những khâu yếu trong chuỗi cung ứng Qua t ìm hiểu, em được biết đâycũng là nỗi niềm trăn trở của Ban l ãnh đạo công ty Do đó, trong quá trình thực tập

tại công ty, em đã chọn đề tài “ Hoàn thiện chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa tại

Công ty Cổ phần Nam Việt” để làm đề tài tốt nghiệp với hy vọng góp phần nhỏ

nhoi giúp doanh nghiệp hoàn thiện chuỗi cung ứng, nâng cao năng lực cạnh tranh

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Tìm hiểu thực trạng chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa tại Công ty Cổ phần NamViệt qua việc phân tích đặc điểm của các bên có liên quan trong chu ỗi cung ứng vềcác vấn đề: chi phí, hợp tác, chứng nhận VSATTP, truy xuất, rủi ro và hiệu quả

- Tìm hiểu những điểm mạnh, yếu, c ơ hội và thách thức, trên cơ sở đó đề xuấtcác giải pháp hoàn thiện hệ thống chuỗi cung ứng

3 Phạm vi nghiên cứu

 Về không gian: Luận văn chỉ tập trung nghi ên cứu chuỗi cung ứng cá Tra,

cá Basa ở CTCP Nam Việt

 Về thời gian: Từ 15/3/2010 đến 25/6/2010

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này em sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứunhư phương pháp mô tả, phương pháp thống kê phân tích và phương pháp điều traqua hình thức phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng câu hỏi

Ngoài ra, các thông tin còn được thu thập từ sách, báo, Internet…Phươngpháp quan sát, tìm hiểu thực tế, phương pháp thống kê số liệu qua các năm, phươngpháp đối chiếu so sánh kết quả của các năm

5 Nội dung nghiên cứu

Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận liên quan đến lý thuyết về lợi thế cạnh tranh và chuỗi cungứng

Chương II: Tìm hiểu chuỗi cung ứng hiện tại của sản phẩm cá Tra, cá Basa ởCTCP Nam Việt

 Sơ lược về CTCP Nam Việt: lịch sử hình thành, các điểm mạnh của công tytrong ngành, phương thức sản xuất kinh doanh hiện tại, cơ cấu tổ chức, địnhhướng phát triển…

 Tìm hiểu thực trạng chuỗi cung ứng sản phẩm cá Tra, cá Basa tại công ty

 Tiềm hiểu những điểm mạnh, yếu, c ơ hội cũng như thách thức của công ty

Chương III: Một số biện pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa và nângcao khả năng cạnh tranh cho công ty

6 Những hạn chế/giới hạn của nghi ên cứu

- Chưa có điều kiện tiến hành tìm hiểu thông tin khách hàng trong chuỗi cungứng của Công ty

- Có một số câu được sử dụng trong bảng câu hỏi ng ười nuôi không giúp ta

nắm được các thông tin tương đối về tình hình người nuôi Do đó, có một sốthông tin không tổng hợp được từ cuộc điều tra

- Không đi sâu vào nghiên cứu hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩ m

- Chưa phân tích đến các sản phẩm giá trị gia tăng từ phụ phẩm

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh

Cạnh tranh giờ đây như một từ “cửa miệng” của mọi người dân, mọi doanhnghiệp và cả đất nước Mọi người xem đó là điều tất yếu Nói vậy nhưng không

phải ai cũng hiểu mình nên lấy cái gì để có thể cạnh tranh hiệu quả Trong khi đó,

hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội màkhông ít những khó khăn, thách thức gay gắt Để đứng vững tr ên thương trường,doanh nghiệp cần biết lợi thế của mình trong cạnh tranh là gì Làm sao để tạo rađược những lợi thế cạnh tranh riêng biệt so với đối thủ cạnh tranh là mấu chốt vấn

đề mà nhiều doanh nghiệp đang mải miết đi t ìm

1.1.1 Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E Porter

Ngày nay, cạnh tranh không những được coi là môi trường, động lực của sựphát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển v à tăng năng suất laođộng, hiệu quả của các doanh nghiệp nói ri êng mà còn là yếu tố quan trọng làm lành

mạnh hóa các quan hệ xã hội Khi nhắc đến cạnh tranh, ng ười ta không nói ngayđến lợi thế cạnh tranh mà nói về năng lực cạnh tranh bởi qua đó lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp (về tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử

dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuấ t) được duy trì và nâng cao

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế

cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất v à chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh,chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững

Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ đ ược tính bằngcác tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp mộtcách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tra nh trong hoạt độngtrên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh

và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh

một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Tr ên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo

nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh vớiđối tác của mình Đó là khả năng cho phép doanh nghiệp cung cấp một hay nhiều

lợi ích cho khách hàng trong thị trường mục tiêu ở mức độ vượt trội hơn so với cácđối thủ cạnh tranh Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi

hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnhtranh

Michael E Porter – cha đẻ của chiến lược cạnh tranh cũng đã từng chỉ rõ lợi

thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, m à còn ở cả mối liên kết

giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nh à cung cấp và cả các hoạtđộng của khách hàng nữa Do đó, sự xuất hiện của thuật ngữ “chuỗi giá trị” “chuỗicung ứng” cũng là nhằm làm rõ và giúp thực hiện nâng cao lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp n ào có khả năng thỏa mãn đầy đủ

tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt

này và có hạn chế về mặt khác Vần đề c ơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết đượcđiều đó và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh m à mình đang có để đáp ứng tốt

nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong mộtdoanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanhnghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thốngthông tin Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần

phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạtđộng khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính v à định lượng Cácdoanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ng ành, lĩnh vực khác nhau cócác yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau Mặc d ù vậy, vẫn có thể tổng

hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm:giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản

phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu

và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần

sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ

chức và quản trị doanh nghiệp

Tuy nhiên, những lợi thế cạnh tranh không chỉ đ ược tạo ra từ chính bản thân

khả năng của doanh nghiệp mà còn phải có sự hội tụ, ủng hộ của điều kiện, bối cảnhphát triển của đất nước trong từng thời kỳ được tiến hành bằng các phương thức

cạnh tranh phù hợp Đó cũng là ý nghĩa của lý thuyết về lợi thế cạnh tranh quốc giađược Michael Porter phát triển qua mô hình kim cương

1.1.2 Những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia (Mô h ình kim

cương của M Porter)

Trong một thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt, sự cạnh tranhkhông chỉ dừng lại giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác mà cạnh tranh ở

vị thế quốc gia cũng không kém phần quan trọng Lợi thế cạnh tranh của một quốcgia tạo đà cho sự phát triển lợi thế của các doanh nghiệp, ng ược lại thế mạnh củadoanh nghiệp sẽ nâng tầm vị thế của một quốc gia Do đó, sự thịnh v ượng của một

quốc gia là được tạo ra chứ không phải kế thừa

Lợi thế cạnh tranh của một quốc gia cũng l à phần trả lời cho câu hỏi: “Tạisao một số công ty tại một số quốc gia đổi mới nhiều h ơn những công ty khác? Tạisao một số quốc gia cung cấp một môi tr ường mà giúp cho các công ty có thể cảithiện và đổi mới nhanh hơn các đối thủ nước ngoài? ” Nhận thấy được sự cần thiết

của lợi thế quốc gia, Michael E Porter (1990) đ ã đề xuất nên lý thuyết về lợi thế

cạnh tranh của quốc gia Với lý thuyết n ày, M Porter cho rằng sự gia tăng sức sống

và sự thịnh vượng của quốc gia phụ thuộc chủ yếu v ào khả năng đổi mới, khả năng

tiếp cận nguồn vốn và hiệu ứng lan truyền công nghệ của nền kinh tế Nói tổng quáthơn, sức cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc v ào sức cạnh tranh của các ngànhtrong nền kinh tế Còn sức cạnh tranh của một ngành thì lại xuất phát từ năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ng ành: khả năng đổi mới công nghệ sản

phẩm, cung cấp quản lý của ngành và môi trường kinh doanh Với cách nhìn nhận

ấy, Michael E Porter đưa ra bốn yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh của một

quốc gia là: các điều kiện nhân tố sản xuất, các điều kiện nhu cầu, các ngành côngnghiệp có liên quan và hỗ trợ, chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty Bốnthành tố này còn được gọi là các định tố trong mô hình viên kim cương của Michael

E Porter Các định tố này tạo nên một hệ thống có sự tác động qua lại với nhau(Xem hình 1-1)

Hình 1-1 Các định tố của lợi thế quốc gia

 Các điều kiện nhân tố sản xuất

Nói tới điều kiện sản xuất hầu như ai cũng có thể hiểu đó là nguồn nhân lực,đất trồng trọt, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở hạ tầng, hệ thống máy móc, công nghệ

kỹ thuật, là tất cả những yếu tố căn bản để một hoạt động sản xuất có thể diễn ra

Nếu nguồn nhân công rẻ, chất lượng, sở hạ tầng mạnh và công nghệ cao sẽ là những

ưu thế tạo ra lợi thế cạnh tranh cho một quốc gia Th ường thì một quốc gia sẽ xuất

khẩu hàng hóa mà quá trình sản xuất sử dụng các nhân tố sản xuất của nó nhiều

nhất Như Mỹ chẳng hạn, là một nước xuất khẩu đáng kể các mặt hàng nông nghiệp,điều đó cho thấy phần nào sự phong phú về đất canh tác của Mỹ Các nhân tố sản

xuất hay nói cách khác đó là các yếu tố đầu vào được tạo ra và nuôi dưỡng chứkhông phải là thứ vốn có sẵn Điển hình trong trường hợp này phải nói đến Nhật

Bản, vốn là một nước nghèo tài nguyên khoáng sản nhưng họ sở hữu công nghệ caonên nhiều ngành của Nhật đặc biệt là ngành thép có được khả năng cạnh tranh caotrên thị trường thế giới

Những nhân tố sản xuất mà một quốc gia sở hữu thực sự đóng một vai tròquan trọng trong lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp ở quốc gia đó Quan trọng

là doanh nghiệp phải tận dụng được những nhân tố ấy để tạo nên lợi thế cho mình,nâng cao vị thế so với đối thủ cạnh tranh

CÁC NGÀNH

HỖ TRỢ VÀ CÓ LIÊN QUAN

CHIẾN LƯỢC, CƠ CẤU

VÀ SỰ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

 Các điều kiện nhu cầu

Điều kiện nhu cầu có thể hiểu một cách đ ơn giản đó là mức độ cầu ngườitiêu dùng nội địa: cầu lớn hay cầu khắt khe Một điều có thể dễ dàng nhận thấy lànơi nào người mua có yêu cầu cao, tinh tế và phức tạp thì nơi đó có sự cạnh tranh

hết sức khốc liệt giữa các công ty Những người mua tinh tế và đòi hỏi cao cung cấp

một sự hiểu biết về nhu cầu của khách h àng cao cấp; họ gây áp lực buộc các công ty

phải đáp ứng các tiêu chuẩn cao; họ thúc đẩy các công ty phải cải thiện, đổi mới v ànâng cấp thành các phân khúc cao cấp hơn Cũng như với các điều kiện nhân tố, cácđiều kiện nhu cầu tạo ra các lợi thế qua việc buộc các công ty phải phản ứng với

những thách thức khắc nghiệt Sỡ dĩ ng ành chế biến thức ăn nhanh của Hoa Kỳ có

khả năng cạnh tranh được trên thị trường quốc tế cũng bởi người tiêu dùng Hoa Kỳđòi hỏi rất cao về tốc độ và sự thuận tiện

 Các ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ

Con người sống còn cần có bạn thì sự tồn tại của một doanh nghiệp, một

quốc gia sao có thể thiếu những đối tác cung cấp, dịch vụ hỗ trợ Vì thế, không ngạcnhiên khi các ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ là định tố thứ ba trong lýthuyết lợi thế cạnh tranh của Micha el Porter

Một quốc gia có sự hiện diện của những ng ành công nghiệp, những nhà cungứng có khả năng cạnh tranh quốc tế sẽ tạo ra lợi thế cho những ng ành liên quankhác Họ có thể cung cấp các yếu tố đầu v ào giá rẻ nhất theo một cách thức hữu

hiệu, nhanh chóng và đôi khi ưu tiên tuy nhiên chất lượng lại được đảm bảo Cáccông ty đồ trang sức vàng và bạc của Ý đã dẫn đầu thế giới trong ngành này một

phần bởi vì các công ty khác của Ý đã cung cấp hai phần ba máy móc chế tại kimhoàn và tái chế kim loại quí hiếm của thế giới

 Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty

Không có một chiến lược, hệ thống quản lý nào là phù hợp cho mọi doanhnghiệp Mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp theo đuổi những mục ti êu khác nhau và từ

đó tạo nên sự khác biệt đáng kể trong mục ti êu của quốc gia Mục tiêu của mỗi công

ty sẽ phản ảnh một hoặc hơn các đặc trưng của thị trường vốn có của nước đó Sự

xuất hiện các đối tượng kinh doanh trong cùng một ngành nghề tạo ra sự cạnh tranh

ngày càng khốc kiệt Chính sự cạnh tranh trong n ước khốc liệt mà cuối cùng gây

sức ép lên các công ty nội địa, rèn luyện để có thể thành công tại các thị trường đó

Và đó là nền tảng tạo nên một lợi thế cạnh tranh để có thể th ành công trên trường

quốc tế

1.2 Sơ lược về chuỗi giá trị

Trước đây, chúng ta bán ra thị trường những gì mình có nhưng bây giờ làbán những gì thị trường cần Do đó, ta thấy rõ ràng một điều là để thành công doanhnghiệp cần phải ý thức rằng phải cung cấp cho khách h àng một giá trị gia tăng lớnhơn, tạo ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ, doanh nghiệp cần phải biết đ ược tổng giá

trị, tổng chi phí của khách hàng tương ứng với từng loại sản phẩm của mình so vớiđối thủ cạnh tranh như thế nào Để gia tăng giá trị cho khách h àng, các doanhnghiệp thường sử dụng một trong hai cách: một l à tăng giá trị mà khách hàng có thể

nhận được, hai là giảm tổng chi phí mà họ phải bỏ ra Với những mục tiêu kinhdoanh, nguồn lực khác nhau, điều kiện cạnh tranh nhất định th ì doanh nghiệp sẽ có

những cân nhắc về giới hạn thỏa m ãn khách hàng Điều đó có nghĩa là doanhnghiệp sẽ cố gắng đảm bảo thỏa mãn cho khách hàng trên cơ sở đảm bảo được lợiích cho các đối tuợng khác có liên quan tới doanh nghiệp

Vấn đề đặt ra là, vậy quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng được doanhnghiệp thực hiện như thế nào? Theo Michael Porter, giáo sư của trường đại họcHarvard, một chuyên gia về chiến lược cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọng

của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn h ơn dành cho khách hàng chính là chu ỗi giá

trị “Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động mà các sản phẩm trải qua tất cả cáchoạt động của chuỗi theo một thứ tự và tại mỗi hoạt động thì sản phẩm đó gia tăngthêm một số giá trị”

Theo Michael E Porter thì chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các

hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được tạo nên

cấu hình một cách thích hợp Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động tương ứng về chiếnlược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra 5 ho ạt động chủ chốt và 4

hoạt động hỗ trợ Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua h ình 1-2

Hình 1-2 Chuỗi giá trị chung

Ta thấy nhóm hoạt động chủ chốt đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trịcho khách hàng Nhóm này bao gồm các hoạt động: hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu

cần đầu ra, marketing và bán hàng, cung cấp dịch vụ Như vậy, nó là một chuỗicông việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp, chế biến chúng, sản xuất

ra thành phẩm, bán hàng và các hoạt động để phục vụ khách hàng

Tuy nhiên, để các hoạt động chính có thể thực hiện đ ược, chúng ta phải cầnđến sự góp mặt của các hoạt động bổ trợ khác Chẳng hạn nh ư cơ sở hạ tầng củacông ty thực sự có ảnh hưởng bao trùm lên mọi hoạt động chủ chốt; việc quản lýnguồn lực cũng làm ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp; hay việc pháttriển công nghệ thông tin ảnh hưởng đến hầu hết các bộ phận đặc biệt l à bộ phận

sản xuất…

Như vậy, theo "chuỗi giá trị" của Porter th ì một công ty được tách biệt thành

những hoạt động khác nhau, những chức năng hoặc quy tr ình riêng biệt đại diện cho

từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản

phẩm giá trị gia tăng nhiều hơn so với số tiền được thêm vào các giá trị của tất cảcác hoạt động đó Nếu một sản phẩm hoa kiểng khi được chăm sóc, chỉnh sửa với

một chi phí nhỏ sẽ có giá trị gấp nhiều lần so với sản phẩm ban đầu Đây là một sựkhác biệt cơ bản về giá trị của sản phẩm sau khi nó đã trải qua một chuỗi các hoạtđộng chỉnh sửa, chăm sóc Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra chi phí

và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và không ngừng

Hậu cần đầu ra

cải tiến hoạt động này để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt h ơn đối

thủ cạnh tranh Chỉ có như thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh

Michael E Porter cũng đã chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân

mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạtđộng của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa Vì thế để tạo ra giá

trị tối đa dành cho khách hàng thì nỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng h oạt động

là chưa đủ mà còn cần sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhautrong doanh nghiệp Đó đó cũng có nghĩa tránh việc chạy theo lợi ích của từng bộ

phận mà quên không lo đến lợi ích của toàn thể công ty và khách hàng

1.3 Chuỗi cung ứng

Ở phần mở đầu đã có nói để giải quyết những vấn đề của thực trạng câu trả

lời nằm ở cụm từ “chuỗi cung ứng” Vậy chuỗi cung ứng l à gì? Lý do tại sao nó có

thể giúp chúng ta giải được bài toán thực tại? Ứng dụng quản trị chuỗi cung ứngnày như thế nào? Hãy cùng đi tìm hiểu !

1.3.1 Sơ lược về chuỗi cung ứng v à quản trị chuỗi cung ứng

Những năm trước đây, các doanh nghiệp rầm rộ với các ch ương trìnhMarketing nhằm thu hút khách hàng, tạo thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp Họ t ìmcách giảm chi phí bằng nhiều cách đến khi chúng đ ược giảm xuống tối thiểu Đứngtrước sự cạnh tranh càng khốc liệt, con người lại tìm về với chuỗi hoạt động vốn có

để xem có “kẻ hở” nào có thể giúp gia tăng khả năng cạnh tranh nhằm tối đa hóa lợinhuận nữa không Thực tế thì ở bất kỳ doanh nghiệp nào, sản phẩm hay dịch vụ gì

cũng đều được tạo ra thông qua một chuỗi các hoạt động hay có thể gọi đó l à quátrình tạo ra sản phẩm Ngày nay thì chuỗi hoạt động đó được nâng tầm cao hơnthành chuỗi cung ứng Nó cũng được tính từ khâu đầu tiên cho đến khâu cuối cùng

tạo ra sản phẩm và tới tay người tiêu dùng Tuy nhiên, ở chuỗi cung ứng không chỉ

dừng lại tại đó mà có còn quan tâm đến sợi dây liên kết giữa các bên liên quan trongchuỗi tức là những người đảm nhận từng hoạt động trong chuỗi ấy

Đến thời điểm bây giờ, tại Việt N am cái tên chuỗi cung ứng dường như vẫncòn khá mới mẻ , mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong hoạt động kinhdoanh hiện đại Hiểu một cách nôm na th ì như đã nói ở trên, nhưng nghiên cứu sâu

rộng thì thực sự hiện tại chưa có khái niệm thống nhất nào dành cho thuật ngữ này

Với Bài giảng của GS Souviron về quản trị chuỗi cung cấp th ì “chuỗi cung

cấp là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phíatrên và phía dưới trong các quá trình và hoạt động khác nhau sản sinh ra giá trị dướihình thức sản phẩm dịch vụ trong tay ng ười tiêu dùng cuối cùng” Tức là mọi hoạtđộng của chuỗi (phía trên có thể là nhà phân phối hoặc khách hàng; phía dưới có thể

là nhà cung cấp, người thu mua, hoặc người dân ) đều được liên kết với nhau để tạo

ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng, với chi phí thấp nhất cho toàn chuỗi

Theo Ganeshan & Harrison thì “Chu ỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa

chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguy ên liệu, biến đổicác nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản

phẩm này tới tay người tiêu dùng” Ta thấy khái niệm này cũng cho rằng chuỗi là

gồm các hoạt động từ khâu nguyên liệu đầu vào cho tới khi đến tay người tiêu dùngnhưng ở đây chú trọng hơn đến các quyết định được lựa chọn trong tiến trình chuỗi

Một định nghĩa khác theo Lee & Billington th ì cho rằng “Chuỗi cung ứng là

hệ thống các công cụ để chuyển hoá nguy ên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành

phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối” Khái niệm nàythì lại đề cao về công cụ được thực hiện trong toàn chuỗi Công cụ đó có thể là máymóc hoặc cũng chính là con người

Tại hội thảo khoa học lần thứ 33 của FAEA “Hợp tác phát triển nông nghiệp, h ướngđến Cộng đồng Kinh tế ASEAN”, tro ng bài luận “Malaysia - trung tâm cung cấp

thực phẩm Halal: khả năng cạnh tranh v à tiềm năng của ngành công nghiệp thịt” đã

chỉ ra rằng khái niệm chuỗi cung ứng hiện đại không phải l à về sự cạnh tranh giữacác công ty mà là về quản lý mối quan hệ hợp tác, thu mua và tính hiệu quả về mặt

hậu cần đi cùng với toàn bộ chuỗi cung ứng (Christopher, 1996; Moore, 1997;Toma, 1999) Cũng qua bài viết cho biết khái niệm ban đầu về chuỗi cung ứng l à

dựa vào sự tin tưởng trong việc hợp tác với các nh à cung cấp trên cơ sở chia sẻ tầmnhìn chiến lược trong việc tăng sự thoả mãn của người tiêu dùng và biểu hiện chính

làở ngành công nghiệp ô tô của Nhật Bản (Womack, Jones & Ross, 1990)

Như vậy, qua các khái niệm được giới thiệu ở trên ta nhận thấy điểm chung

đó là chuỗi cung ứng đều được coi là một chuỗi các hoạt động tính từ khâu nguy ên

liệu đầu vào cho đến chế biến và đến tay người tiêu dùng Còn vấn đề quan tâmtrong chuỗi là gì?

Nhiều học giả biện luận (Porter, 1995; Christopher, 1996; Schary in Waters

et al., 1999; Toma, 1999) thì xu thế hiện nay về khái niệm chuỗi cung ứng đangthay đổi, đó là:

 Điểm quan trọng nhất là các chuỗi cung ứng cạnh tranh, chứ không phải cáccông ty cạnh tranh Thực tế này đã mang đến những kết quả sâu sắc và rộng

khắp đối với những lựa chọn mang tính chiến lược và việc lập kế hoạch hìnhthành của bất kỳ tổ chức nào Hầu hết các cơ hội để giảm chi phí sản xuất,tăng hiệu quả chế biến và giá trị gia tăng đều nằm ở giao điểm giữa nhữngngười chơi tham gia vào toàn bộ chuỗi cung ứng;

 Mạng lưới kinh doanh hay liên minh mạng lưới sẽ trở thành 1 hiện thực mới

của ngành công nghiệp này Các công ty cá thể sẽ liên kết để cung ứng, dịch

vụ và hỗ trợ kỹ thuật thông qua các dây chuyền kết nối với tổ chức khác

Hiệu suất của 1 đơn vị sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của tất cả các đơn vị trongdây chuyền và vì vậy, nó quyết định hiệu suất cuối c ùng của mạng lưới kinhdoanh đó, điều này sẽ là kết quả của các hoạt động gia tăng giá trị;

 Quá trình trao đổi thông tin hiệu quả (như: không giới hạn đối với nhữngphát hiện trong nghiên cứu thị trường mục tiêu, phát triển sản phẩm, sở thích

của người tiêu dùng, mức độ phân mảng/đoạn thị trường, kênh phân phối và

hệ thống marketing…) là nền tảng của tính cạnh tranh trong chuỗi cung ứng;

 Toàn cầu hoá và liên kết trong nền kinh tế toàn cầu về quá trình thu muanguyên liệu thô và thành phần sản phẩm cùng với sản xuất và thị trườngxuyên biên giới quốc gia, viện dẫn các vấn đề về thời gian, khoảng cách, vănhoá và những ưu tiên thị trường;

 Mở cửa tự do hoá thương mại làm tăng đối thủ cạnh tranh về thị phần to àn

cầu, điều này biểu lộ rõ ràng trong quá trình phát triển sản phẩm và cạnhtranh về giá Nó cũng làm tăng tính phức tạp của cung bằng cách tăng độ đa

dạng của sản phẩm, tìm kiếm hiệu quả cao hơn khi đáp ứng các nhu cầukhông ngừng thay đổi của người tiêu dùng đối với 1 sản phẩm mang lại sự

tiện lợi hơn;

 Các tổ chức có thể tập trung vào một hay vài hoạt động trong toàn bộ chuỗicungứng mang đến giá trị cao nhất cho các tổ chức n ày.

Với những sự thay đổi đó, ta thấy khái n iệm chuỗi cung ứng dần trở về điểm

gốc của lợi thế cạnh tranh và tăng cường nhấn mạnh vào việc phát triển đối táctrong chuỗi cung ứng chiến lược tại các công ty thực phẩm toàn cầu khác

Tìm hiểu về chuỗi cung ứng là một chuyện, có quản lý được chuỗi cung ứng

ấy để nó đem về hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp hay không lại l à chuyện quan

trọng hơn nhiều Chuỗi cung ứng thì doanh nghiệp nào cũng có, như vậy thì làm sao

để thành công đó là phải sở hữu một chuỗi cung ứng v ượt trội hơn hẳn so với đối

thủ?!?

Có thể thấy được quản lý chuỗi cung ứng gắn liền với hầu như tất cả các hoạtđộng của các doanh nghiệp sản xuất, từ việc hoạch định v à quản lý quá trình tìmnguồn hàng, thu mua, sản xuất thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu cần…đến việc phối hợp với các đối tác, nhà cung ứng, các kênh trung gian, nhà cung cấp

dịch vụ và khách hàng Nói chung, quản lý chuỗi cung ứng gồm quản lý cung và

cầu trong toàn hệ thống của các doanh nghiệp Đồng thời các b ên liên quan trongchuỗi cung ứng làm việc hợp tác với nhau giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách h àng Đó là một quá trìnhgiúp gia tăng thêm giá trị, nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

Sự thành công trong kinh doanh xuất phát từ việc các công ty có khả năng

quản lý và giám sát quá trình hoạt động của chuỗi cung ứng để tạo ra các sản phẩmđược cải thiện về chất lượng nhằm mang đến giá trị gia tăng cao cho ng ười tiêudùng Tất cả các công ty trong chuỗi cung ứng cần phải có khả năng ứng phó ca o và

hoạt động hiệu quả vì hiện nay cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa công ty n ày vớicông ty khác mà còn diễn ra cạnh tranh giữa chuỗi cung ứng của công ty n ày vớichuỗi cung ứng của công ty khác

1.3.2 Sự liên hệ mật thiết giữa chuỗi giá trị v à chuỗi cung ứng

Một thuật ngữ ra đời bao giờ cũng có mối li ên hệ với một thuật ngữ khác nào

đó “Chuỗi cung ứng” cũng không ngoại lệ Một doanh nghiệp hoạt động không đ ơnthuần chỉ tạo ra một chuỗi cung ứng cho sản phẩm bất kỳ n ào đó mà còn cần có sự

hỗ trợ của các thành phần, hoạt động khác Cộng thêm những hoạt động hỗ trợ ấy,

chuỗi cung ứng sẽ tiến dần đến là chuỗi giá trị Theo Michael Porter, người đầu tiênphát triển khái niệm này vào thập niên 80, thì ở cấp độ tổ chức chuỗi giá trị bao

gồm các hoạt động dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ như

đã thể hiện trong hình 1-2 Trong khi đó, chuỗi cung ứng được hiểu như một luồngcác hoạt động được thực hiện trình tự từ khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, lưuchuyển cho đến tay người tiêu dùng hay nói cách khác nó bao gồm các hoạt động

chủ chốt trong chuỗi giá trị Do đó, chuỗi cung ứng có thể đ ược hiểu như là mộtthành phần của chuỗi giá trị

Với mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter thì ta thấy có sự tập trung chủ

yếu vào các đối tượng bên trong tổ chức, còn chuỗi cung ứng thì đề cao mối quan

hệ với những đối tác bên ngoài hơn Tuy nhiên, các quan niệm hiện nay đã mở rộng

mô hình gốc của Michael Porter bao gồm cả các nh à cung cấp và khách hàng, mở

rộng phạm vi hoạt động của tổ chức Với quan điếm ấ y, các công ty rõ ràng nhận ra

rằng cạnh tranh không còn giữa các công ty nữa mà là giữa chuỗi cung ứng hay

mạng lưới của họ Các công ty muốn phát triển đều hiểu rằng chính quản lý chi phí,

chất lượng và việc giao hàng đòi hỏi họ cần mở rộng sự quan tâm đ ến nhà cung ứng

và khách hàng Xem hình 1 -3 để thấy rõ hơn mối quan hệ của chuỗi cung ứng v àchuỗi giá trị

Hình 1-3 Chuỗi giá trị mở rộng

Hậu cần đầu ra

Ở mỗi hoạt động, mỗi bộ phận đều tạo ra giá trị ri êng có, và tập hợp nhữnggiá trị ấy tạo nên một chuỗi giá trị cho toàn bộ doanh nghiệp Chuỗi cung ứng l à

một bộ phận trong chuỗi giá trị ấy Giữa chúng có sự tác động qua lại lẫn nhau.Chuỗi cung ứng của một sản phẩm trong doanh nghiệp đ ược vận hành tốt sẽ tạo ra

những giá trị rất lớn góp phần nâng cao giá trị của s ản phẩm, gia tăng giá trị củadoanh nghiệp Ngược lại một doanh nghiệp với sự phát triển không ngừng của cácgiá trị thì sẽ tạo đà cho chuỗi cung ứng càng cải tiến tốt hơn Nâng cao chuỗi cungứng cũng chính là gia tăng chuỗi giá trị, tạo dựng lợi thế cạnh tranh mang lại hiệu

quả kinh doanh cho doanh nghiệp

1.3.3 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng

Trong chuỗi cung ứng có nhiều thành phần, quản lý chuỗi có thể coi là quản

lý và kiểm soát hoạt động của các thành phần trong chuỗi, xem xét những tác động

của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầukhách hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và trungtâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng Tuy nhiên, phân tích chuỗi không

chỉ dừng lại ở đó, mà còn cần phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng vàkhách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗicungứng

Mục tiêu tiếp theo của quản trị chuỗi cung ứng đó là tối đa hóa giá trị tạo racho toàn hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung cấp là sự khác biệt giữa giá trị của

sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việcđáp ứng nhu cầu của khách hàng Đối với đa số các chuỗi cung ứng th ương mại, giá

trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu

mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm v à tổng chi phí

của cả chuỗi cung ứng Lợi nhuận của chuỗi cung ứng l à tổng lợi nhuận được chia

sẻ xuyên suốt chuỗi Lợi nhuận của chuỗi cung ứn g càng cao chứng tỏ sự thànhcông của chuỗi cung cấp càng lớn Thành công của chuỗi cung ứng nên được đolường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo l ượng lợi nhuận ở mỗigiai đoạn riêng lẻ Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến mức

thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho m à hơn thế nữa chính là vận

dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị chuỗi cung ứng

Đối với bất kỳ chuỗi cung ứng nào, chỉ có một nguồn doanh thu: khách h àng

Tại hệ thống siêu thị bán lẻ G7, khách hàng mua chất tẩy rửa đơn thuần chỉ là mộtnguồn của dòng ngân quỹ dương của chuỗi cung ứng Tất cả các d òng ngân quỹkhác chỉ là những thay đổi ngân quỹ đơn giản xảy ra trong chuỗi ở những giai đoạnkhác nhau và với những chủ sở hữu khác nhau Khi G 7 trả tiền cho nhà cung cấp

của nó, nó lấy một phần từ nguồn của khách h àng và chuyển cho nhà cung cấp Tất

cả dòng thông tin, sản phẩm và tài chính tạo ra chi phí của chuỗi cung ứng V ì vậy

quản lý một cách hiệu quả các dòng này là yếu tố then chốt làm nên sự thành công

của chuỗi Quản trị chuỗi cung ứng li ên quan đến việc quản lý các dòng dịchchuyển giữa và trong suốt các giai đoạn của chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận củatoàn chuỗi

Và cuối cùng, quản trị chuỗi cung ứng tập trung v ào sự kết hợp hiệu quả giữacác thành phần trong chuỗi: nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng,

và bao gồm những hoạt động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến l ược đếnchiến thuật và tác nghiệp

1.3.4 Để nâng cao năng lực cạnh tranh th ì cần làm gì trong chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng vốn đã là sự kết hợp của nhiều thành phần và nên làm gì đểcác thành phần cũng như mối liên hệ giữa chúng được chặt chẽ là một câu hỏi lớn.Tác giả Leslie Kossoff đã xem việc quản trị chuỗi như là một phiên bản “lẫu thập

cẩm” mà ta nhìn thấy và quản lý doanh nghiệp Nhiều thứ gia vị gộp lại Ban đầu

phải biết ta cần gì và lấy từ đâu, từ ai, rồi làm sao để đưa những loại gia vị ấy vào tổ

chức và biến thành thứ có thể bán được, tất cả trở thành một cái nồi lẫu Đi tìm

những thứ cần thiết cho “ một nồi lẫu” cũng gần tương tự như việc con người đi tìmcách để hoàn thiện bản thân mình vậy Nhìn nhận vấn đề đang tồn tại là bước đầutiên trong việc cải thiện sự việc Muốn quản lý tốt chuỗi cung ứng v à bắt nó mang

lại năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp thì đầu tiên chúng ta phải nhìn thấy được

lộ trình hay cấu trúc toàn chuỗi cung ứng hiện tại Cấu trúc đó không những chỉ rađược tiến trình của các hoạt động của chuỗi mà còn phải thể hiện được cấu trúc của

từng quy trình và tác động tương hỗ giữa các quy trình này Qua đó, ta sẽ thấy được

chỗ nào ưu cần phát huy, chỗ nào nhược phải cải thiện, từ đó chuỗi cung ứng sẽđược tinh chỉnh dần, hoàn thiện và đạt hiệu quả.

Khi nói về chuỗi cung ứng ta phải nghĩ ngay rằng đó l à một tổng thể chứkhông phải là sự đơn lẻ của từng bộ phận Điểm quan trọng trong chuỗi cung ứng l àlàm sao để tối thiểu hóa chi phí ở các khâu trung gian Chi phí ấy giờ đây gần nh ư

chỉ có thể được tối thiểu khi thời gian thực hiện một v òng của chuỗi được giảm

xuống Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào sự liên kết giữa các bên liên quan trongchuỗi Michael Porter, một guru hàng đầu về chiến lược đã từng lý giải “bất cứ hoạtđộng đơn lẻ nào cũng có thể được sao chép, nhưng khi kết hợp tất cả lại thì sẽ hìnhthành lên một hệ thống mà khó có thể sao chép” Đúng vậy, nếu có sự phối hợp vớinhau thì chúng ta sẽ xây dựng lên chuỗi cung ứng duy nhất, và đó chính là lợi thế

mạnh yếu ở đâu thì chúng ta phải vẽ ra được sơ đồ chi tiết chuỗi cung ứng hiện tại

Sơ đồ này phải thực sự được tinh chỉnh và đảm bảo trung thực Sau đó, doanhnghiệp cần phải xem xét nó đã phù hợp với cấu trúc kinh doanh (đ ơn vị kinh doanh,các vùng…) và với các đối tác chuỗi cung ứng hay chưa Từ đó tinh chỉnh các mụctiêu chiến lược của chuỗi cung ứng – những ưu tiên kinh doanh mà chuỗi cung ứng

phải hỗ trợ đắc lực

Thực tế cho thấy điểm yếu nhất ở các chuỗi cung ứng nói chung đó chính l à

sự thiếu hợp tác, hỗ trợ giữa các bên liên quan trong chuỗi và khâu trung gian cònquá nhiều đã làm cho chất lượng sản phẩm không được đảm bảo mà chi phí lại tốnkém hơn Đây cũng là điểm mà nhiều doanh nghiệp đang áp dụng quản trị chuỗicungứng băn khoăn, trăn trở Đặc biệt trong ng ành thủy sản ở Việt Nam vấn đề nàycàng trở nên bức bách Sự liên kết giữa người nuôi với doanh nghiệp chế biến l à

hầu như chưa có Làm sao để tạo được mối liên kết? Trả lời câu hỏi này không chỉ

là niềm trăn trở của các doanh nghiệp nói ri êng mà còn là một đề tài lớn cho BộNông nghiệp và thủy sản và nhà nước cùng tham gia thảo luận

Như vậy, công việc chính của quản lý chuỗi cung ứng đó l à tạo dựng và tăngcường mối liên kết giữa các đối tượng tham gia trong chuỗi Chính sợi dây li ên kếtnày sẽ kết hợp các bộ phận của chuỗi thành một thể thống nhất, giúp tiết kiệm chiphí, thời gian, gia tăng giá trị cho khách h àng, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Và đó là hàng rào vững chắc cản bước đối thủ cạnh tranh, là tổng thể mang lại lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Sự cam kết là tiền đề cho việc xây dựng các mốiquan hệ

Tuy nhiên, yếu tố môi trường thì luôn luôn biến động sẽ làm cho chuỗi cung ứng có

những thay đổi Do đó, công việc trong quản lý chuỗi cung ứng không dừng lại ởbước tạo dựng, duy trì mà đồng thời phải luôn cải tiến cho phù hợp với hoàn cảnh

cụ thể của doanh nghiệp, điều kiện của đối tác…

1.4 Tiêu chuẩn Global GAP

Tìm hiểu chuỗi cung ứng với mong muốn nó đ ược tinh chỉnh, hoàn thiện góp

phần tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm, nâng cao tầm quan trọng của chuỗi giá t rị

của một mặt hàng nói riêng và của toàn doanh nghiệp nói chung Tất cả những nỗ

lực, cố gắng trong chuỗi cung ứng đều nhằm mục ti êu chung đó là đạt được nhữngtiêu chuẩn về truy xuất, về VSATTP Tiêu chuẩn khá phổ biến hiện nay đượcnhiều doanh nghiệp trên Thế Giới đã và đang tiến hành áp dụng, đó là tiêu chuẩnGlobal GAP Có được tiêu chuẩn này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp thựcđáng tin cậy trong con mắt của người tiêu dùng Từ đây, chúng ta có thể nhận thấy

rằng sâu xa nhất của việc nghi ên cứu chuỗi cung ứng chính là gia tăng giá trị sản

phẩm, mang về cho doanh nghiệp lợi nhuận lớn nhất

1.4.1 Sơ lược về Global GAP

GAP là từ viết tắt của Good Agriculturial Practices với ý nghĩa l à thực hànhnuôi trồng tốt Đây là bộ tiêu chuẩn được ra đời từ chương trình an toàn thực phẩm

thế giới (diễn đàn kinh doanh thực phẩm thế giới được tổ chức vào tháng 5/2000)

Tiêu chuẩn Global Gap là tiêu chuẩn đòi hỏi cao nhất hiện nay được áp dụngtrên phạm vi toàn cầu và trên sản phẩm trồng trọt, chăn nuôi, thủy s ản Tiêu chuẩnnày đề cập đến việc kiểm tra an toàn thực phẩm xuyên suốt từ A đến Z của dâychuyền sản xuất, bắt đầu từ khâu sửa soạn nông trại, canh tác đến thu hoạch, chế

biến, tồn trữ (bao gồm những yếu tố li ên quan đến sản xuất như môi trường, các

chất hóa học và thuốc bảo vệ thực vật, bao bì và ngay cả điều kiện làm việc và phúc

lợi của người làm việc trong nông trại) Các sản phẩm từ trồng trọt, chăn nuôi hay

thủy sản muốn được bán trực tiếp vào siêu thị ở Mỹ, EU thì một trong những vấn đề

mà nhà cung cấp cần quan tâm đó là áp dụng GAP (khâu nuôi trồng)

Trong GAP bắt buộc chúng ta phải phân tích những mối nguy xuất phát từnước, đất, phân bón, thức ăn tất cả các yếu tố ảnh h ưởng đến vật nuôi, cây trồng

Và từ việc xác định này, chúng ta phải đưa ra cách thức kiểm soát làm giảm thiểucác mối nguy này Thông thường thì kiểm soát bằng cách làm tốt những công đoạnnhư: chuẩn bị đất, môi trường ban đầu, đầu vào cho canh tác, nuôi trồng, thu hoạch

và vận chuyển GAP cũng yêu cầu kiểm soát đối với các nhân công thực hiện trongnuôi trồng và thu hoạch

Như vậy, tiêu chuẩn Global GAP đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm củangười sản xuất Do đó, có thể nói đáp ứng đ ược các tiêu chuẩn GAP giúp doanhnghiệp quản lý tốt giai đoạn đầu vào của chuỗi cung ứng

1.4.2 Lợi ích và tầm quan trọng của việc áp dụng Ti êu chuẩn Global GAP

Trên thế giới, từ lâu vấn đề an toàn thực phẩm đã được rất nhiều nước đặc

biệt quan tâm Theo xu hướng chung của xu thế hội nhập, ở n ước ta an toàn thực

phẩm cần phải là mối quan tâm đặc biệt cũng như cần phải chú trọng đẩy mạnhnhiều giải pháp để thực hiện một cách hiệu quả

Châu Âu là thị trường nhập khẩu các sản phẩm thủy sản lớn nhất của ViệtNam Tuy nhiên, thị trường này ngày càng quy định khắt khe đối với các sản phẩm

thủy sản nhập khẩu Người tiêu dùng châu Âu rất chú trọng nguồn gốc của sản

phẩm thủy sản và đòi hỏi sản phẩm thủy sản nhập khẩu phải an to àn và đảm bảocho sức khỏe Có giữ và làm hài lòng khách hàng được hay không là phụ thuộc

phần lớn vào người nuôi, nhà chế biến, doanh nghiệp phải thực hiện tốt và áp

dụng các tiêu chuẩn, quy định của các nước nhập khẩu vào quy trình sản xuất

Tuy nhiên, hiện nay có quá nhiều tiêu chuẩn liên quan đến ngành nuôi trồng,

chế biến, xuất khẩu thủy sản như: SQF 1000 (thực phẩm An toàn và Chất lượng),ISO 9001: 2008 cho nghề nuôi trồng; HACCP (phân tích mối nguy v à điểm kiểm

soát tới hạn), BRC (cung cấp đánh giá c ơ bản về các công ty cung cấp thực phẩmcho các nhà bán lẻ…Trong đó, Global GAP là tiêu chuẩn về nông trại được công

nhận quốc tế dành cho việc thực hành sản xuất nông nghiệp tốt (GAP) n ên đã đượcnhiều doanh nghiệp, tổ chức áp dụng

Các tiêu chuẩn của Global GAP được thiết lập nhằm kiểm soát các khâutrong quá trình nuôi trồng để cho ra sản phẩm nông sản an to àn, vừa đảm bảo antoàn lao động và bảo vệ môi trường, đồng thời giúp cho việc truy nguy ên đượcnguồn gốc xuất xứ sản phẩm nhanh chóng, thuận tiện h ơn Từ đó giúp cho doanhnghiệp thuận lợi xuất khẩu sang các thị tr ường khó tính khác mà không phải sợ bị

trả hàng vì không đúng tiêu chuẩn, và gia tăng lợi nhuận

Bởi những tiêu chí mà tiêu chuẩn Global GAP đưa ra là đều hướng đến bảo

vệ quyền lợi của của người tiêu dùng cho nên lợi ích của việc đạt được tiêu chuẩnnày không chỉ doanh nghiệp nhận được mà người tiêu dùng cũng nhận được rấtnhiều Nếu như các loại hình bảo hiểm mang lại cho chúng ta sự an tâm khi lỡ có sự

cố bất ngờ xảy ra thì một tờ giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn Global GAP cho chúng

ta sự ổn định tâm lý về chất lượng sản phẩm Đó còn là sự cam kết về việc chịutrách nhiệm cho sức khỏe của người lao động, an toàn cho người tiêu dùng

1.5 Sơ đồ chuỗi cung ứng chung đối với mặt hàng cá da trơn

Trong vòng hai thập niên gần đây, thủy sản đang vươn lên như một ngànhnông nghiệp chủ lực của Việt Nam trong việc tạo ra ngo ại tệ từ hoạt động xuất

khẩu, đã giải quyết phần nào công ăn việc làm cho người lao động và nâng cao đời

sống ngư dân, nông dân nuôi trồng thủy sản Việt Nam đã là một trong mười quốcgia sản xuất và xuất khẩu thủy sản lớn nhất thế giới tính đến năm 2009

Mặc dù đã có những thành tựu đánh kể nhưng vẫn còn tồn tại những điểm

yếu và khó khăn trong suốt quá trình chu chuyển từ nguyên liệu đến khâu tiêu thụ

sản phẩm Từ sau khi Bộ thương mại Mỹ (DOC) ra quyết định áp dụng lệnh áp thuế

chống bán phá giá đối với sản phẩm Cá Tra, Cá Basa của Việt Nam thì ngành chế

biến Cá Tra, Basa có phần chững lại Kim ngạch xuất khẩu hai năm trở lại đây có sự

sụt giảm Năm 2009, Việt Nam đã xuất khẩu 607,7 ngàn tấn Cá Tra, Cá Basa sang

133 thị trường trên thế giới, đạt kim ngạch 1,34 tỷ USD giảm 7,6 % về giá trị so với

cùng kỳ năm 2008 Mỹ, Tây Ban Nha v à Đức vẫn là 3 thị trường nhập khẩu lớn đạtgiá trị từ 100 triệu USD trở lên, chiếm tỷ trọng tương ứng 9.98%, 9,02% và 8,11%.

So với cùng kỳ năm ngoái, giá trị xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa sang các thị trường lớnthuộc nhóm EU trong năm 2009 đều giảm (0,6 -39,6%)

XUẤT KHẨU CÁ TRA, BASA NĂM 2009

Nguồn : Vasep (theo số liệu Hải quan Việt Nam)

Trong quý I/2009, sản lượng chế biến và kim ngạch xuất khẩu của các tỉnh

xuất khẩu thuỷ sản vùng ĐBSCL như Cà Mau, Cần Thơ, An Giang, Vĩnh Long…đều giảm, các nhà máy chế biến chỉ hoạt động 35 - 40% công suất thiết kế Tình

Cá da trơn thường được nuôi theo 3 kiểu sau: lưới rào, ao và lồng Trong đó,

ao và lưới được dùng ngày càng trở nên phổ biến hơn nhờ chi phí đầu tư thấp, dễ

kiểm tra chất lượng nước, tỷ lệ chết thấp Trong những năm gần đây cá Tra là loàiđược nuôi chủ yếu với sản lượng hàng năm chiếm 90 – 95%

Trang

trại

Vận chuyển về nhà máy

Chế biến

Vận chuyển

đến cảng

Xuất khẩu

Cá giống được cung cấp từ các trại cá nuôi, được kiểm tra vệ sinh và chấtlượng bởi Phòng bảo vệ nguồn lợi thủy sản của tỉnh Tuy nhiên cá giống có thểđược sản xuất tại các trại nhân giống v à lớn lên trong ao, lồng nổi, lồng lưới Hầu

hết các cơ sở nuôi đều đặt tại địa điểm gần hoặc dọc sông Tiền v à sông Hậu và có

thể sản xuất 1 hay 2 mùa trên năm

 Vận chuyển cá từ trại nuôi đến nh à máy

Hầu hết các vùng nuôi và nhà máy được đặt gần sông nên việc vận chuyển cá

từ trại nuôi được thực hiện một cách dễ dàng bằng thuyền Sau thu hoạch, cá được

chứa trong các sọt làm bằng tre và chuyển lên thuyền Thuyền được thiết kế đặc biệt

đó là nó cho nước chảy qua vì vậy cá có thể sống trong khi vận chuyển Sau khi đếnnơi tiếp nhận nguyên liệu ở nhà máy, cá được chuyển sang các thùng bằng nhựa vàchuyển vào trong nhà máy Thời gian vận chuyển cá không được quá 16 giờ

 Chế biến

Hầu hết các nhà máy chế biến ở Việt Nam đều áp dụng các ti êu chuẩn trongnước và tiêu chuẩn thế giới như: GMP, HACCP, ISO 9001 : 2000 và nh ững yêu cầukhác tùy vào từng thị trường Sau khi nguyên liệu được đánh giá cảm quan, chúng

sẽ được chuyển qua từng công đoạn theo quy tr ình chế biến, sẽ trở thành sản phẩmfillet và đóng gói Sản phẩm được giữ trong phòng bảo quản lạnh -18o

C nhằm ngăn

cản sự hư hỏng chất lượng sản phẩm

 Vận chuyển nguyên liệu đến nhà phân phối để xuất khẩu

Sau khi chế biến, sản phẩm luôn được duy trì ở nhiệt độ -18o

C Sản phẩmfillet có thể chuyển trực tiếp vào trong các xe lạnh để vận chuyển đến thị trường

xuất khẩu Ngoài ra, sản phẩm này có thể được chuyển đến kho bảo quản lạnh n ơi

mà chúng được sắp xếp trên các pallet và khi có nhu cầu thì sẽ xuất kho để xuất

khẩu

Trên thực tế thì chuỗi cung ứng sản phẩm khai thác từ thủy sản c òn phức tạphơn nhiều với đa dạng loại hình và chất lượng sản phẩm, qua nhiều khâu mua bántrung gian ( như: thương lái, n ậu vựa, người bán buôn…) hình thành hoàn toànmang tính tự phát, không có bất cứ sự chi phối điều tiết n ào của nhà nước

Với những tồn tại bất cập trong nuôi trồng, sản xuất chế biến, l ưu thông và tình hình

xuất khẩu hiện nay có thể phần n ào cho thấy rằng hiệu quả và tính cạnh tranh củachuỗi cung ứng sản phẩm khai thác thủy hải sản hiện nay không cao Nếu đem sosánh chuỗi cung ứng sản phẩm thủy sản hiện nay với quá tr ình giải quyết thủ tụchành chính nhà nuớc những năm trước đây thì chẳng khác nhau là mấy Giấy tờ điqua nhiều nơi thì càng tốn kém thời gian và tiền bạc gây khó khăn cho nhân dân,

sản phẩm thủy sản qua tay nhiều trung gian th ì càng làm chi phí tăng cao mà chấtlượng lại khó được đảm bảo, gây rủi ro cho người tiêu dùng cả về mặt giá cả lẫn

chất luợng

Do đó, một khi các khâu trung gian được cắt giảm bớt, doanh nghiệp có thể

bắt tay trực tiếp với người dân thì chuỗi cung ứng khi ấy sẽ được tinh chỉnh và có

thể mang lại hiệu quả cao nhất bởi đã lúc đó chi phí cho trung gian đã được cắt

giảm đồng thời cũng thời gian chu chuyển nguy ên liệu cũng ngắn hơn

1.6 Truy xuất và hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩm

1.6.1 Truy xuất nguồn gốc

Theo ISO 9000:2000 thì truy xuất nguồn gốc có nghĩa là khả năng truy lạicác hồ sơ, các ứng dụng hay vị trí của những g ì liên quan đến sản phẩm Truy xuấtnguồn gốc dựa vào sự quan hệ giữa nguồn gốc nguyên liệu, các thành phần các quátrình chế biến và phân phối sản phẩm Truy xuất bao gồm tìm dấu vết và dò theo

dấu vết Với việc tìm dấu vết, sản phẩm được xác định, được đánh dấu và ghi lạithông tin từ nguồn nguyên vật liệu đến tay người tiêu dùng Tất cả thông tin liênquan đến sản phẩm như: nguồn nguyên vật liệu, nơi thu hoạch, ngày thu hoạch hay

những tin liên quan khác đều được chỉ ra trên bao bì của sản phẩm Với việc dò theo

dấu vết, thì ta truy ngược lại từ sản phẩm đến nguyên vật liệu khi có sự cố lô hàng

đó yêu cầu phải thu hồi và trả lại

Vì vậy truy xuất nguồn gốc giúp ngăn ngừa h àng giả, kém chất lượng Hơn

thế, truy xuất nguồn gốc giúp đảm bảo mục ti êu là cung cấp cho người tiêu dùngđầy đủ thông tin về sản phẩm Quản lý truy xuất nguồn gốc trong chuỗi cung ứng sẽgiúp cho việc tối ưu hóa việc kinh doanh của doanh nghiệp Nó c òn giúp nhận diện

sản phẩm bị nhiễm vi sinh vật và có thể nhanh chóng thu hồi những sản phẩmkhông đảm bảo chất lượng trong dây chuyền sản xuất hay tr ên thị trường.

1.6.2 Hệ thống truy xuất nguồn gốc

Hệ thống truy xuất nguồn gốc được phát triển và quản lý bởi hệ thống dữ liệuđơn lẻ hay dữ liệu kết hợp Hệ thống dữ liệu đ ơn lẻ sử dụng một trung tâm dữ liệunơi mà tất cả các thông tin được lưu giữ và truy cập Những tài liệu về những côngđoạn trong chuỗi cung ứng được tập trung ở dữ liệu trung tâm thông qua một giao

diện website Vì vậy nếu cần thiết thì thông tin được truy lại một cách nhanh chóng.Trái lại, hệ thống dữ liệu kết hợp bao gồm những hệ thống dữ liệu ri êng biệt, ở đó

mỗi bước trong chuỗi cung ứng được lưu giữ trong những tài liệu riêng

Sự thành công của hệ thống truy xuất nguồn gốc gồm có ba nhân tố: thứ

nhất, các đơn vị nguồn để truy xuất phải được xác định Nó có thể là một mẻ cáđược xác định nguồn gốc hoặc xác định những thuộc tính ngay từ giai đoạn đầu v àthông qua từng bước trong chuỗi cung ứng Thứ hai, sự tương hợp phải được đảm

bảo giữa sự tồn tại hay nguồn gốc của từng đ ơn vị trong chuỗi Điều này đòi hỏi sựtrao đổi hiệu quả của dữ liệu trong hoạt động của hệ thống Thứ ba, những thông sốtiêu chuẩn cho việc chuyển dữ liệu phải đ ược thành lập Công nghệ để truy xuấtnguồn gốc bao gồm các chữ số, mã số hay RFID Chúng có thể được dùng ở từngcông đoạn khác nhau trong chuỗi cung ứng

1.6.3 Những lợi ích của việc truy xuất nguồn gốc cho sản phẩm thủy sản

Việc áp dụng hệ thống truy xuất nguồn gốc đối với sả n phẩm thuỷ sản sẽ làmtăng chi phí trong việc đầu tư trang thiết bị, nhân lực và phức tạp trong quản lý , lưu

giữ thông tin Tuy nhiên những lợi ích mà truy xuất nguồn gốc mang lại cho doanhnghiệp không phải là nhỏ Theo đó, khi áp dụng thành công hệ thống truy xuấtnguồn gốc sẽ mang lại những lợi ích sau:

- Đảm bảo thu hồi nhanh chóng sản phẩm Khi có những phản ánh không tốt từphía khách hàng thì các lô sản phẩm bị sự cố sẽ được xác định tức thời và tiếnhành thu hồi nhằm giảm sự ảnh hưởng và bảo vệ người tiêu dùng tránh phải sử

dụng sản phẩm bị sự cố

- Dễ dàng phát hiện và xử lý nếu có sự cố xảy ra Khi đó doanh nghiệp sẽ tiếnhành dò theo từng công đoạn trong chuỗi cung ứng v à phát hiện ra ngay sự cố

đó phát sinh ở tại khâu nào và sẽ có câu giải thích rõ ràng với khách hàng và

đề ra phương án giải quyết kịp thời từ đó sẽ có sự giám sát v à cải tiến hệ thống

nhằm tránh sự cố lại tiếp tục xảy ra sau n ày

- Giới hạn được phạm vi thu hồi sản phẩm khi có sự cố xảy ra từ đó tránh gâyảnh hưởng đến tâm lý của khách hàng

- Nâng cao niềm tin của khách hàng vào chất lượng sản phẩm của công ty, nângcao uy tín và sức cạnh tranh của công ty trên thị trường

- Giúp doanh nghiệp hoàn thiện và quản lý tốt chất lượng sản phẩm và chuỗicungứng từ nguyên liệu cho đến thành phẩm, vận chuyển, phân phối

Chương 2 THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM CÁ TRA, CÁ BASA TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 2.1 Giới thiệu về CTCP Nam Việt

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển

Công ty Cổ phần Nam Việt được chuyển đổi từ Công ty TNHH Nam Việtvào tháng 10/2006 Công ty TNHH Nam Việt được thành lập vào năm 1993 với vốnđiều lệ ban đầu là 27 tỷ đồng với chức năng kinh doanh chính l à xây dựng dân dụng

và công nghiệp Năm 2000, Công ty quyết định đầu t ư mở rộng phạm vi kinh doanhsang lĩnh vực chế biến thủy sản, khởi đầu l à việc xây dựng Xí nghiệp đông lạnhthuỷ sản Mỹ Quý với tổng vốn đầu t ư là 30,8 tỷ đồng, chuyên chế biến xuất khẩu

Cá Tra, Cá Basa đông lạnh Đây là một trong những bước chuyển biến quan trọng

về định hướng sản xuất kinh doanh của Công ty để nâng công suất chế biến lên 300

tấn cá nguyên liệu/ngày

Đến năm 2004, Công ty quyết định xây dựng th êm Nhà máy đông lạnh thuỷ

sản Thái Bình Dương N.V (DL 384) có công suất 200 tấn cá nguyên liệu/ngày đưavào hoạt động cuối tháng 11 năm 2004, nâng tổng công suất chế biến trung b ình củaCông ty là 500 tấn cá/ngày Theo định hướng phát triển của thị trường trước thềm

hội nhập và đại chúng hóa Công ty, NAVICO đ ã chính thức chuyển đổi sang CTCP

với vốn điều lệ là 600 tỷ đồng theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của Sở kế

hoạch và Đầu tư tỉnh An Giang cấp ngày 5/10/2006

Ngày 18/04/2007, NAVICO đư ợc phép phát hành thêm cổ phần chào bán cổphiếu ra công chúng 6 triệu cổ phần (t ương đương với 60 tỷ đồng mệnh giá) để tăng

vốn điều lệ, mức vốn điều lệ hiện tại của Công ty l à 660 tỷ đồng theo giấy chứng

nhận đăng ký kinh doanh của Sở kế hoạch v à Đầu tư tỉnh An Giang số 5203000050

cấp ngày 18/08/2007

Ngày 28/11/2007 Công ty đã đựơc Ủy ban Chứng khoán nhà nước cấp giấyphép niêm yết số 160/QĐ – SGDHCM trên Trung tâm Giao d ịch Chứng khoánThành Phố Hồ Chí Minh (HOSE)

Một số thông tin về đơn vị:

1 Tên gọi Công ty : Công ty Cổ phần Nam Việt

Tên vùng nuôi : Vùng nuôi cá số 1 CTCP Nam Việt

(Vùng nuôi Mỹ Hòa Hưng)

Tên tiếng anh : Nam Viet Corporation

Website: www.navicorp.com.vn; www.navifishco.com

3 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 5203000050 do Sở kế hoạch vàĐầu tư Thành phố An Giang cấp

Đăng ký lần đầu, ngày 02 tháng 10 năm 2006

Đăng ký thay đổi lần thứ 4, ngày 30 tháng 06 năm 2008

5 Vốn điều lệ: 660.000.000.000 VNĐ (Sáu trăm sáu m ươi tỷ đồng)

Ngoài ra, CTCP Nam Việt còn có các công ty, các nhà máy hoạt động độc lập và

trực thuộc :

 Công ty TNHH Đại Tây Dương (tuy là độc lập riêng biệt nhưng có cùng chung

1 chủ sở hữu) đang hoạt động trên địa bàn: Khu công nghiệp Thốt Nốt, TP CầnThơ Có các nhà máy:

- Nhà máy đông lạnh thủy sản Đại Tây Dương N.V (DL 408) công suất chế

biến 600 tấn cá nguyên liệu/ngày Đã đưa vào sản xuất kể từ tháng 7/2006

- Nhà máy chế biến dầu cá bột cá từ phế liệu Cá Tra, Cá Basa.

- Nhà máy chế biến Gelatin từ Da Cá Tra, Cá Basa

 Công ty TNHH Ấn Độ Dương (Công ty con) đang hoạt động trên địa bàn : Khucông nghiệp Thốt Nốt, TP Cần Thơ Có các nhà máy :

- Nhà máy đông lạnh thủy sản Ấn Độ Dương N.V (DL 18) công suất chế biến

800 tấn cá nguyên liệu/ngày Đã đưa vào sản xuất kể từ tháng 7/2008

- Nhà máy chế biến dầu cá bột cá từ phế liệu Cá Tra, Cá Basa

 Nhà máy chế biến bao bì (trực thuộc NAVICO) phục vụ cho 04 Nh à máy đông

lạnh thủy sản, đang hoạt động tr ên địa bàn : Khu công nghiệp Mỹ Quý, TP LongXuyên, An Giang

 Nhà máy chế biến dầu cá bột cá từ phế liệu Cá Tra, Cá Basa (trực thuộc

NAVICO), đang hoạt động trên địa bàn : Khu công nghiệp Mỹ Quý, TP LongXuyên, An Giang

 Vùng nuôi Cá Tra, Cá Basa (trực thuộc NAVICO) đã được chứng nhận theo tiêuchuẩn Global GAP nhằm phục vụ cho những thị tr ường khó tính, chiếm 20%công suất các nhà máy đông lạnh thủy sản

 Công ty TNHH Crômmit Nam Việt, tại Tỉnh Thanh Hóa, với vốn dự án đầu t ư là1.300 tỷ, trong đó CTCP Nam Việt góp vốn 51%; Công ty TNHH Đại TâyDương góp 44% và Quỹ khuyến học Doãn Tới - Thanh Hóa góp 5%

 Tham gia dự án Nhà máy sản xuất phân DAP tại Tỉnh Lao Cai, CTCP Nam Việtgóp 29% vốn điều lệ tương đương 290 tỷ đồng, dự kiến đi vào hoạt động năm2012

Hiện nay, CTCP Nam Việt là một trong những Công ty chuyên chế biến và

xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa lớn nhất Việt Nam Mỗi ng ày chế biến khoảng 2.000 tấn

cá nguyên liệu, giải quyết trên 15.000 lao động có việc làm ổn định, có thu nhập cao

so với các ngành nghề khác

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý, cơ cấu tổ chức sản xuất

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý

Hình 2-1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

GIÁM ĐỐC Nhà máy Gelatin

GIÁM ĐỐC QLCL

Phòng quản lý chất lượng

Phòng

T ổ chức nhân sự

GIÁM ĐỐC TC

Phòng Tài chánh

Nhà máy ĐLTS Đại Tây Dương

 Bộ phận Quản lý chất lượng và kiểm nghiệm

_ Áp dụng các tiêu chuẩn kỹ thuật để quản lý, kiểm soát chất l ượng sản phẩm xuất

khẩu và tiêu thụ nội địa phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng theo qui định

Việt Nam, nước nhập khẩu và thỏa mãn nhu cầu khách hàng

_ Nghiên cứu tạo ra các sản phẩm mới, cải tiến qui tr ình chế biến …đồng thời thínghiệm và kiểm nghiệm vi sinh, hóa lý

 Bộ phận điều hành sản xuất: Tổ chức và điều hành sản xuất tại các Nhà máyđông lạnh thủy sản thuộc CTCP Nam Việt; đảm bảo phù hợp tiến độ giao hàng

và các yêu cầu phát sinh của khách hàng Ngoài ra, bộ phận này cũng phải sắp

xếp, bố trí dây chuyền sản xuất, đảm bảo chi phí giá th ành sản phẩm có tính

cạnh tranh

 Bộ phận hành chánh và nhân sự

_ Tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc tổ chức bộ máy sản xuất – kinh doanh,

lập kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực, bố trí nhân sự ph ù hợp vớiyêu cầu tại từng thời điểm và hướng phát triển của công ty; tham mưu cho Banlãnh đạo công ty trong việc thương thảo và ký thỏa ước lao động tập thể với tổ

chức công đoàn, giải quyết những tranh chấp lao động, chế độ l àm việc và nghỉngơi, chế độ bảo hộ lao động, các vấn đề mâu th uẫn nội bộ

_ Tiếp nhận, xử lý thông tin, các thủ tục h ành chính; đảm bảo các điều kiện hậu

cần cho các hoạt động của công ty Đề xuất và triển khai thực hiện các giải pháp

tổ chức lao động khoa học, điều phối lao động trong nội bộ công ty Tham mưucho Ban lãnh đạo những vấn đề liên quan đến quyền và nghĩa vụ trong quan hệlao động theo Bộ luật lao động Việt Nam

_ Lập các thủ tục tuyển dụng, ký HĐLĐ, chế độ h ưu trí, cho thôi việc, đề bạt và

miễn nhiệm cán bộ, điều chuyển CBCNV, khen th ưởng và kỷ luật, tham giaBHXH-BHYT cho người lao động Theo dõi tăng - giảm, báo cáo nhân sự Quản

lý, bảo quản toàn bộ hồ sơ cá nhân CBCNV

_ Xây dựng Nội qui công ty, qui định quản lý v à tổ chức kiểm tra, đôn đốc thực

hiện nội qui, qui định công ty ban hành Nghiên cứu các biện pháp phát triểnnguồn nhân lực, xúc tiến tìm kiếm và chiêu nạp nhân tài đảm bảo cho sự ổn định,phát triển công ty

_ Lập kế hoạch lao động tiền lương Xây dựng, ban hành, giám sát thực hiện định

mức lao động và đơn giá tiền lương theo yêu cầu của từng giai đoạn Xây dựngqui chế trả lương và tham mưu cho Ban l ãnh đạo về sử dụng quỹ khen thưởng,

quỹ phúc lợi, nâng lương, nâng bậc cho CBCNV

_ Thực hiện cân đối nguồn vốn : tính toán, dự báo nguồn vốn đáp ứng cho y êu cầuthanh toán trong một thời ký đảm bảo vừa không thiếu hụt vốn làm mất khả năngthanh toán trong quá trình hoạt động của công ty vừa không lãng phí vốn nhằmtăng hiệu quả tối đa việc sử dụng vốn của công ty

_ Quản lý, theo dõi tình hình thanh toán các khoản thuế Hải quan và thuế trongnước; thực hiện phân tích tài chính và lập các báo cáo định kỳ; quản lý trực tiếpcác bộ phận tiền lương; bộ phận tin học – Quản trị mạng và bộ phận kiểm toán

nội bộ

 Bộ phận xuất nhập khẩu

_ Thực hiện những thủ tục, qui định li ên quan việc xuất nhập khẩu tiêu thụ trongnước và nước ngoài đối với nhưng sản phẩm thủy hải sản đông lạnh v à các sản

phẩm khác của công ty

_ Thực hiện những thủ tục và qui định liên quan việc nhập khẩu hàng hóa, vật tư,nguyên vật liệu, thiết bị và máy móc phục vụ cho việc sản xuất và các mục đíchkhác của công ty

_ Tiếp nhận thông tin phản hồi của khách h àng liên quan đến đơn hàng, lịch giaohàng, quy cách sản phẩm, bao bì … Lập hợp đồng mua bán, hợp đồng ủy thác v àcác loại hợp đồng khác Lập đơn hàng xuất và chuyển đến các bộ phận liên quan

 Bộ phận cơ khí, cơ điện, xây dựng: Thiết kế, xây dựng, sửa chữa, bảo tr ì cáccông trình nhà xưởng, cầu đường cho công ty; thiết kế, gia công, lắp đặt, lắp