Xây dựng chiến lược xuất khẩu cá tra, cá basa của công ty cổ phần Hùng Vương đến năm 2020

Việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty sẽ giúp cho chúng ta có cơ sở để đánh giá về tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty và đề xuấtgiải pháp n

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài và mục đích nghiên cứu:

Quản trị chiến lược có tầm quan trọng to lớn, bởi vì trong cuộc sống của mỗi người,mỗi gia đình và toàn xã hội ở đâu cũng cần đến cách nhìn chiến lược Mặc dù xuất hiện chưalâu, nhưng quản trị chiến lược đã được các nhà quản trị nhận thức rõ sự cần thiết của việcnghiên cứu chúng trên phương diện lý luận như trong thực tế và tương lai

Hiện nay trên thế giới, xu thế toàn cầu hoá ngày càng được nhiều quốc gia chú trọng.Đặc biệt là việc gia nhập vào các tổ chức kinh tế lớn trên thế giới Việt Nam cũng bị ảnhhưởng không nhỏ bởi xu hướng toàn cầu này Năm 2007, Việt Nam gia nhập Tổ chứcThương mại Thế giới (WTO) và đây là cơ hội tốt cho sự phát triển của kinh tế Việt Nam,nhất là ngành xuất khẩu thuỷ sản ở nước ta hiện nay Những năm gần đây, ngành côngnghiệp chế biến cá tra, cá basa phát triển mạnh với tốc độ tăng trưởng nhanh và đang có tiềmnăng lớn Đặc biệt, từ khi Việt Nam mở rộng xuất khẩu và sản phẩm từ cá tra, cá basa tìmđược thị trường thì ngành nghề chế biến cá tra và cá basa bước sang một trang mới Các mặthàng cá tra, cá basa được chế biến với nhiều sản phẩm đa dạng, phong phú và được xuấtkhẩu sang nhiều nước và vùng lãnh thổ trên thế giới như: EU, Mỹ, Nga, Canada, TrungĐông… Trong các nước xuất khẩu thuỷ sản trên thế giới, Việt Nam được coi là một trongnhững nước có tốc độ tăng trưởng thuỷ sản nhanh nhất, với tốc độ trung bình trong giai đoạn1998-2008 đạt 18%/năm

Và với thời gian trên 8 năm kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp chếbiến thuỷ hải sản, Công ty Cổ phần Hùng Vương là một thương hiệu mạnh và có uy tín trênthị trường quốc tế và nội địa về sản xuất và xuất khẩu cá tra, cá basa Hiện nay, Công ty Cổphần Hùng Vương là nhà xuất khẩu cá tra,cá basa hàng đầu của Việt Nam với 200 triệu USDphilê cá tra, cá basa được bán ra tại các thị trường Châu Âu, Mỹ, Mexico và Nga năm 2011

và là doanh nghiệp duy nhất có quy trình sản xuất khép kín từ sản xuất thức ăn chăn nuôi,nuôi trồng, chế biến và xuất khẩu cá tra, cá basa tại Việt Nam Công ty có năng suất chế biến

cao nhất ngành 1.700 tấn/ngày và diện tích nuôi trồng rộng nhất gồm 500 hecta, qua đó tựcung cấp 80% cá nguyên liệu

Tuy nhiên, thị trường chế biến thuỷ hải sản cũng ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn.Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển, Công ty Cổ phần Hùng Vương cần xây dựnghoàn thiện cho mình một chiến lược phát triển cụ thể trong tương lai Với mong muốn xâydựng hoàn thiện một chiến lược kinh doanh để phát triển cho Công ty Cổ phần Hùng Vương,

tác giả đã chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược xuất khẩu cá tra, cá basa của Công ty Cổ phần Hùng Vương đến năm 2020” để viết Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

Việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty sẽ giúp cho chúng ta có

cơ sở để đánh giá về tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty và đề xuấtgiải pháp nâng cao hoạt động kinh doanh để đạt được những mục tiêu của công ty đã đề rađến năm 2020; góp phần nâng cao vị thế của công ty trên thị trường xuất khẩu thuỷ hải sảntại Việt Nam, cũng như thế giới, xây dựng Công ty Cổ phần Hùng Vương thành một thươnghiệu mạnh và có uy tín trong lĩnh vực thuỷ hải sản tại Việt Nam

2 Mục tiêu, phương pháp nghiên cứu:

 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là thông qua việc xây dựng các ma trận chiến lượckinh doanh để rút ra các yếu tố cơ hội và đe doạ từ bên ngoài; các điểm mạnh, điểm yếu củaCông ty cổ phần Hùng Vương Từ đó, thiết kế chiến lược kinh doanh và đề xuất giải phápthực hiện chiến lược nhằm nâng cao hoạt động xuất khẩu cá tra, cá basa của Công ty cổ phầnHùng Vương đến năm 2020

 Phương pháp nghiên cứu:

Hình: Sơ đồ phương pháp nghiên cứu của luận văn

3 Kết quả đạt được và hạn chế của đề tài:

 Kết quả đạt được:

- Đánh giá khá toàn diện các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố cơ hội và đe doạbên ngoài của Công ty cổ phần Hùng Vương qua các ma trận IFE, EFE và ma trậnhình ảnh cạnh tranh

- Xây dựng chiến lược kinh doanh qua ma trận SWOT và ma trận QSPM

- Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược nhằm nâng cao hoạt động xuất khẩu cá tra,

cá basa của Công ty cổ phần Hùng Vương đến năm 2020

 Hạn chế của đề tài:

Về phạm vi nghiên cứu, đề tài nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

cổ phần Hùng Vương từ năm 2008 đến năm 2012, có xem xét đến mối quan hệ tương hỗ vớichiến lược phát triển ngành chế biến thuỷ sản tại Việt Nam Đề tài chỉ phân tích những vấn

đề tổng quát phục vụ cho việc đánh giá và đề xuất chiến lược nâng cao hoạt động xuất khẩu

cá tra, cá basa của công ty cổ phần Hùng Vương, không đi sâu vào phân tích những vấn đềmang tính chuyên ngành kỹ thuật và các hoạt động khác như kinh doanh bất động sản, xuấtkhẩu tôm… của công ty Đồng thời, khi phân tích các đối thủ cạnh tranh của công ty, đề tài

Đề xuất giải pháp thực hiệnKiểm tra, đánh giá

hiệu quả

chỉ phân tích các đối thủ cạnh tranh chính trong nước, chưa phân tích các đối thủ cạnh tranh

và thị trường ở nước ngoài

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh

sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được những mục tiêu đề ra

 Theo Fred R.David: ’’Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đếnmục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,

đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,

cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh.’’(Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006).

 Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì: ’’ Chiến lược kinh doanh là sự xácđịnh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra vàlựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần

thiết để đạt được mục tiêu đó’’ (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2007)

Từ những nghiên cứu nêu trên, ta có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực ) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những

cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác địnhxem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng nhưnguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trịphân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý Nhờ

đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội vàgiảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổcác nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chứcnăng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình xây dựng chiến lược kinhdoanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Hình 1.1)

Hình 1.1 - SƠ ĐỒ QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt độngcủa doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vì vậy chiến lượcsản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là

cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thànhnhiệm vụ của doanh nghiệp

Do đó việc đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh làphải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh là xácđịnh được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu chính là kết quả

Kiểm tra, Đánh giá hiệu

quả

hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quantrọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.

Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là

cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một Ngânhàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động

và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? Số lượng và đối tượng khách hàng làai

1.2.3 Phân tích môi trường

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trongmột môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) vàcác yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trươngbên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sátnghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Hình 1.2 - MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.3.1 Phân tích môi trường bên trong (IFE)

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác độngtích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanhnghiệp, như đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuấthiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng Các yếu tố có tácđộng tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp như: dây chuyền sản xuất lạc hậu,

 Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhượcđiểm của doanh nghiệp, cũng phân tích và so sánh với đối thủ cạnh

tranh Bước tiếp theo là đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trìnhkinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tốnào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắcphục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo

Các lãnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:

 Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: chất lượng nguồn nhânlực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triểnnguồn nhân lực

 Nguồn lực tài chính: Bao gồm các yếu tố như: năng lực tài chính, quảntrị tài chính, hệ thống kế toán

 Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ sảnxuất, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất

 Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: năng lực quản lý sản xuất,quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lýnguyên vật liệu

 Tiếp thị và bán hàng: bao gồm các yếu tố như: nghiên cứu phát triển thịtrường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi

1.2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài (EFE)

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởngđến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tácđộng tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho doanhnghiệp như: nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các chínhsách điều tiết kinh tế vĩ mô của Nhà nước Các yếu tố có tác động tiêu cực chính lànhững đe dọa đối với doanh nghiệp như: nhu cầu thị trường sụt giảm, thêm nhiều đốithủ cạnh tranh mới, giá cả vật tư tăng cao

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội

và nguy cơ của doanh nghiệp

Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bênngoài có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do nhữngyếu tố đó mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơhội nào cần tập trung tiếp theo

Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trườngbên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trìnhkinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tácđộng xấy nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan tâmtiếp theo

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô

 Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bao gồm các yếu tố như: kinh tế,chính trị, khoa học, kỹ thuật

 Các yếu tố môi trường vi mô: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền

kinh tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnhtranh Một công cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là

mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter

Theo sơ đồ mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter, doanh nghiệpluôn chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tạitrong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhàcung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế.

Hình 1.3 - SƠ ĐỒ MÔ HÌNH NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHEAL PORTER

 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong ngành kinh doanh luôn

tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại, đểtồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn tìm cách tạo lợi thế chomình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một doanhnghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

 Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp

ứng tốt các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luônmặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với

chi phí thấp nhất Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khảnăng thương lượng của các khách hàng.

 Áp lực từ nhà cung cấp: Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh

doanh, doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ cácnhà cung cấp khác Do đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhàcung cấp

 Áp lực từ các đối thủ mới: Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo

ra một áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp

 Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ

làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trìnhkinh doanh của doanh nghiệp

1.2.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanhnghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau:

 Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mụctiêu kinh doanh đề ra

 Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúpdoanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất

 Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

 Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đãchọn:

 Chiến lược sản phẩm:Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm

cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn

đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu củathị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanhnghiệp

 Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức

thanh toán để đáp ứng yêu cầu của khách hàng

 Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa

sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất

 Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng

thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hútđược nhiều khách hàng

1.2.5 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh,quản lý sản xuất nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập Haynói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty để thực hiệnthành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:

 Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

 Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

 Phân bổ nguồn lực tài chính

 Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.2.6 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội,phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt đượcmục tiêu cho doanh nghiệp Chính ví vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh làrất quan trọng Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước nhưsau:

 Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chínhthức triển khai thực hiện Bởi vì chiến lược kinh doanh có tính quyếtđịnh đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩnthận

 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thựchiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, nhữngthiếu sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời

1.3 Một số ma trận chiến lược kinh doanh

1.3.1 Ma trận yếu tố bên ngoài (EEF)

Khái niệm:

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố đánh giá bênngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và cácyếu tố đe dọa đến công ty

Các bước xây dựng ma trận:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài Bao gồm những cơ hội

và đe doạ có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố Thông qua trọng số từ 0 (không

quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)

Bước 3: Cho điểm từng yếu tố Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là

phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân tầm quan

trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bước 2 x bước 3)

Bước 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp Tổng

số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quantrọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe doạ từmôi trường ở mức độ trên trung bình

Bảng 1.1 - MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Các yếu tố môi

trường bên ngoài

Mức độ quan trọng

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài

1.3.2 Ma trận yếu tố bên trong

Khái niệm:

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có ảnhhưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các mặt mạnh và mặt yếu của công ty

Các bước xây dựng ma trận:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố môi trường bên trọng Bao gồm những điểm

mạnh, điểm yếu có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố Thông qua trọng số từ 0 (không

quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)

Bước 3: Cho điểm từng yếu tố Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là

phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân tầm quan

trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bước 2 x bước 3)

Bước 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố bên trong của doanh nghiệp Tổng

số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quantrọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏhơn 2,5

Bảng 1.2 - MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

Các yếu tố môi

trường bên trong

Mức độ quan trọng

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu vànhững ưu, khuyết điểm của họ, từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp Ngoài

ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét vàtính số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được

so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tinchiến lược quan trọng

Các bước xây dựng ma trận:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh chính của các doanh nghiệp.

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng chung của từng yếu tố Thông qua trọng số từ

0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)

Bước 3: Cho điểm từng yếu tố ở từng doanh nghiệp Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi

yếu tố, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố của từng doanh nghiệp bằng

cách nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bước 2 x bước 3)

Bước 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.

Tổng số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 So sánh để rút ra

ưu, khuyết điểm của từng doanh nghiệp với nhau

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới đây:

Công ty cạnh tranh

mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2

Hạng

Điểm quan

Điểm quan

Điểm quan trọng

Liệt kê

các yếu

tố

Bảng 1.4 - MA TRẬN SWOT

Các yếu tố bên trong và bên

ngoài

Các yếu tố môi trường bên trong:

Đó là các yếu tố bên trong doanh nghiệp, bao gồm cả những yếu tố tích cực(điểm mạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu), như nguồn lực tài chính, nguồn nhânlực, vị trí địa lý hay công nghệ

 Điểm mạnh (Strong): Đó là những yếu tố ưu điểm tạo ra thế mạnh cho

doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh như: nguồn nhân lực có chất lượng cao,nguồn vốn kinh doanh mạnh, công nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi tiếng

 Điểm yếu (Weak): Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp so với các đối thủ khác như: công nghệ lạc hậu, quản lý yếu kém,hay nguồn vốn hạn hẹp

Các yếu tố môi trường bên ngoài:

Đó là các yếu tố khách quan từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp có thể tácđộng tiêu cực hay tích cực đến doanh nghiệp, nó đem đến nguy cơ và cơ hội chodoanh nghiệp.

 Cơ hội (Opportunity): Đó là các yếu tố thuận lợi từ môi trường bên

ngoài mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển như: nhu cầu gia tăng, chínhsách mới của Nhà nước, tiến bộ khoa học kỹ thuật

 Nguy cơ (Threaten): Đó là các yếu tố từ môi trường bên ngoài có khả

năng đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp như: gia tăng cạnh tranh, Nhà nước thayđổi chính sách, giá nguyên vật liệu biến động

Các chiến lược từ ma trận SWOT:

 KẾT HỢP S-O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

 KẾT HỢP S-T: Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ

 KẾT HỢP W-O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội

 KẾT HỢP W-T: Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó ta

có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào

từ tất cả các ma trận như EFE, IFE, hình ảnh cạnh trang, SWOT Để phát triển một matrận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố của ma trận Bao gồm những cơ hội và đe doạ

và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố thành công.

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện.

Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Tính số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược Chỉ so sánh những

chiến lược cùng nhóm với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=hoàntoàn không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=tương đối hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao thì

biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 1.5 - MA TRẬN QSPM

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2

Liệt kê các yếu tố bên trong

Liệt kệ các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng

1.4 Một số bài học kinh nghiệm

Đầu tiên là công ty Nireus, một công ty tại Hy Lạp, đây là một trong mười công ty

có doanh số nuôi trồng và xuất khẩu thuỷ sản hàng đầu thế giới Công ty hiện đang cungcấp các sản phẩm về cá chẽm và cá tráp ra thị trường thế giới Từ những ngày đầu thànhlập, công ty Nireus và CEO Aristedes Belles đã xác định cơ sở cho sự thành công là chấtlượng sản phẩm, quan hệ khách hàng và thâm nhập thị trường lớn ở nước ngoài Cả baviệc này đều quan trọng hàng đầu đối với công ty Về việc đảm bảo chất lượng sản phẩm,công ty đầu tư nhiều cho công nghệ để để đạt được tất cả các giấy chứng nhận chấtlượng Về quan hệ khách hàng, công ty luôn quan tâm đến yêu cầu của khách hàng và tạo

ra những khách hàng trung thành Đồng thời, công ty cố gắng tiếp cận gần hơn với kháchhàng thông qua việc cung cấp dịch vụ hậu cần và mở các văn phòng kinh doanh ở các địadiểm chính

Thứ hai đó là công ty Leroy Seafood Group, một công ty tại Na Uy, để trở thành

công ty xuất khẩu cá hồi thứ 2 thế giới hiện nay, công ty đã phải ưu tiên liên tục pháttriển công ty trong nhiều năm bằng việc tập trung vào thị trường và những giải pháp tiêntiến, đảm bảo lợi ích của cả khách hàng và công ty Việc phát triển sản phẩm và đảm bảochất lượng nhằm thoả mãn giới tiêu dùng và nâng cao lợi nhuận Song song đó là việcquản lý rủi ro nhằm tạo cân bằng giữa rủi ro thương mại và mục tiêu lợi nhuận Đây cũng

là công ty có trọng tâm chiến lược phát triển thông qua việc thu mua, sáp nhập vì vậy từnăm 1997-2007, công ty thực hiện 40 cuộc sáp nhập Yếu tố đào tạo, bồi dưỡng và duy trìđội ngũ nguồn nhân lực cũng góp phần giúp công ty hoạt động phát triển theo hướng bềnvững đến nay

Cuối cùng là công ty Pescanova của Tây Ban Nha, hiện nay là doanh nghiệp hàng

đầu trong lĩnh vực nuôi trồng và xuất khẩu tôm, cá bơn, cá hồi, cá rô phi trên thế giới Sựthành công của công ty đến từ việc tập trung mở rộng và tăng đầu tư vào nuôi trồng thuỷsản Công ty áp dụng có biện pháp kỹ thuật tiên tiến để giảm thiểu dịch bệnh, đảm bảobền vững, nâng cao hiệu quả về mặt chi phí, đảm bảo an toàn và sức khoẻ tiến tới chuyênnghiệp hoá việc nuôi trồng

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC XUẤT KHẨU CÁ TRA, CÁ

BASA TẠI CTCP HÙNG VƯƠNG GIAI ĐOẠN 2008-2011 QUA CÁC MA TRẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.1 Giới thiệu về CTCP Hùng Vương

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

 Quá trình hình thành và phát triển:

Tiền thân CTCP Hùng Vương là công ty TNHH Hùng Vương, được thành lập và đi

và hoạt động năm 2003 tại khu công nghiệp Mỹ Tho, tỉnh Tiền Giang

Từ một nhà máy ở Tiền Giang vào năm 2003, CTCP Hùng Vương đến nay đã xâydựng hệ thống 14 nhà máy chế biến với công suất 250000 tấn thành phẩm xuất khẩu mỗi

ngày ở các tỉnh như Tiền Giang, Vĩnh Long, Đồng Tháp và An Giang Trong tương lại,công ty định hướng trở thành một trong các nhà cung cấp sản phẩm cá tra, cá basa xuấtkhẩu lớn nhất Việt Nam về số lượng cũng như chất lượng.

- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG

- Tên giao dịch quốc tế: Hung Vuong Corporation (HV Corp)

- Vốn điều lệ: 659.980.730.000 VNĐ

- Giấy phép kinh doanh: số 5303000053; thay đổi lần 8 ngày 21/06/2010

- Logo và slogan:

- Ngành nghề kinh doanh:

o Nuôi trồng, chế biến, xuất khẩu thủy sản

o Sản xuất thức ăn (thủy sản, chăn nuôi)

o Kinh doanh kho lạnh

- Thị trường xuất khẩu: Châu Âu, Đông Âu, Brazil, Mexico, Úc, Mỹ,Trung Đông và các nước Châu Á

- Nhân sự: hơn 17.000 lao động

- Địa chỉ: Lô 44 khu công nghiệp Mỹ Tho, tỉnh Tiền Giang, Việt Nam

Trong kinh doanh với phương châm: “Hợp tác lâu dài đôi bên cùng có lợi” công tyluôn tạo điều kiện thuận lợi cho các đối tác, nhà cung ứng, nhà phân phối những cơ chế,chính sách phù hợp để tạo sự thoả mãn cho cả đôi bên.

 Tầm nhìn:

Trở thành công ty xuất khẩu thuỷ sản hàng đầu Việt Nam và là thương hiệu uy tíntrên thế giới Trong đó, cá tra, cá basa là mặt hàng chủ lực, tạo thế phát triển bền vững.Làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia Mang thuỷ sản tươi ngon và antoàn cho người tiêu dùng Việt Nam và thế giới

 Sứ mạng:

Không ngừng sáng tạo, phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng caovới giá hợp lý Thực hiện chế độ đãi ngộ thoả đáng về vật chất và tinh thần nhằm khuyếnkhích cán bộ công nhân viên tạo ra nhiều giá trị mới cho cổ đông nói riêng và toàn xã hộinói chung

 Các công ty thành viên của CTCP Hùng Vương:

Để giúp cho việc chế biến và sản xuất, công ty cổ phần Hùng Vương đã mua cổphần tại một số công ty về lĩnh vực vận tải, buôn bán thực phẩm, nuôi trồng thuỷ sản…

để tạo thành một chuỗi cung ứng lâu dài và bền vững cho hoạt động sản xuất chế biến vàxuất khẩu cá tra, cá basa

N G

Hình 2.1 - SƠ ĐỒ HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN CỦA CTCP

HÙNG VƯƠNG

(Nguồn: Website của công ty cổ phần Hùng Vương)

 Giới thiệu các sản phẩm chính của công ty:

Hiện nay, công ty cổ phần Hùng Vương có 5 dòng sản phẩm chính về mặt hàng cá

tra, cá basa: philê cá basa cắt 100% (Well-trimmed), philê cá basa chưa cắt (Untrimmmed), cá basa HGT, cá basa cắt khoanh tròn (Chunk or Steak), cá basa cắt lát (Strip) (Phụ lục 1)

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

(Nguồ (

Hình 2.2 - SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG

(Nguồn:Phòng hành chánh của công ty Hùng Vương)

Cơ cấu tổ chức của công ty là một hệ thống các phòng ban có quan hệ mật thiết vớinhau và chịu sự quản lý chung của Giám đốc Mô hình tổ chức theo trực tuyến chứcnăng

Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất và chịu trách nhiệm chung trong công tácquản lý và phân công trách nhiệm cho từng phòng ban, từng bộ phận trong công ty; chịu

sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trướcpháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

Các Phó giám đốc và trưởng phòng là người giúp việc cho Giám đốc trong quản lýđiều hành các hoạt động của công ty theo sự phân công của Giám đốc; chủ động và tíchcực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc

về hiệu quả hoạt động; hoạt động theo ủy quyền bằng văn bản của Giám đốc phù hợp vớitừng giai đoạn và phân cấp công việc

2.1.3 Khái quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP Hùng Vương 2008-2011

Bảng 2.1 – KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CTCP HÙNG VƯƠNG

TRONG GIAI ĐOẠN 2008-2011

Hình 2.3 – BIỂU ĐỒ DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN TRƯỚC THUẾ CỦA CTCP

HÙNG VƯƠNG TRONG GIAI ĐOẠN 2008-2011

(Nguồn: Báo cáo tài chính của CTCP Hùng Vương)

 Nhận xét khái quát về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty:

Năm 2008 là một năm khó khăn với việc tỷ lệ lạm phát tăng cao ở Việt Nam và ảnhhưởng của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới Tuy nhiên, công ty cổ phần Hùng Vươngvẫn có những sự tăng trưởng trong doanh thu cũng như lợi nhuận, đó là nhờ việc thanhtoán được những đơn hàng lớn của năm 2007 chuyển sang Năm 2009, trong khi các công

ty cùng ngành khác gặp rất nhiều khó khăn và lợi nhuận sụt giảm, CTCP Hùng Vương

vẫn tiếp tục tăng trưởng về doanh thu cũng như lợi nhuận, điều này chứng minh là côngtác quản trị và và khả năng cạnh tranh tốt của công ty

Nhìn chung, công ty có sự tăng tưởng ấn tượng về doanh thu bán hàng và lợi nhuậnmặc dù bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới Để đạt điều này, một phầncũng nhờ vào chiến lược đầu tư vào vùng nguyên liệu để đảm bảo luôn cung cấp đầy đủnguyên liệu cho sản xuất

Cùng với sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận, các loại chi phí cũng gia tăngđáng kể Một phần là do sự gián đoạn trong việc xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Ngatrong 4 tháng đầu năm 2009 và sự sụt giảm giá trị xuất khẩu của công ty sang thị trườngUkraina trong năm 2010 dẫn đến sự gia tăng chi phí bán hàng để đảm bảo chất lượng sảnphẩm và chi phí lưu kho đông lạnh Một điểm quan trọng là giá cá tra nguyên liệu bìnhquân tăng 11% trong năm 2011 (từ 15,200 VNĐ/kg tăng lên 16,900 VNĐ/kg), cao hơn so

với mức tăng trưởng giá xuất khẩu khoảng 6% (Phụ lục 2).

2.2 Thực trạng xuất khẩu cá tra, cá basa tại CTCP Hùng Vương giai đoạn 2011.

2.2.1 Tình hình xuất khẩu cá tra, cá basa tại CTCP Hùng Vương giai đoạn 2011

2003-Trong thời gian từ năm 2003 đến năm 2011, giá trị xuất khẩu của CTCP HùngVương liên tục phát triển, đặc biệt là các năm 2006, 2008 và 2010 có những bước tăngtrưởng nhanh, cụ thể trong biểu đồ sau đây:

Triệu USD

Hình 2.4 – BIỂU ĐỒ GIÁ TRỊ XUẤT KHẨU CỦA CTCP HÙNG VƯƠNG

GIAI ĐOẠN 2003-2011

(Nguồn: Báo cáo tài chính của CTCP Hùng Vương)

Bảng 2.2 – BẢNG SO SÁNH GIÁ TRỊ XUẤT KHẨU CỦA CTCP HÙNG VƯƠNG

2008 2.315.407

(Nguồn: Báo cáo tài chính của CTCP Hùng Vương)

 Nhận xét khái quát về giá trị xuất khẩu của CTCP Hùng Vương từ 2003-2011:

Theo bảng số liệu, ta nhận thấy giá trị xuất khẩu của CTCP Hùng Vương đều tăngqua các năm từ 2003 đến năm 2011, đặc biệt năm 2010, mức tăng là 24% so với năm

2009, điều này cho thấy rằng công ty phục hồi sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu tốt.Hơn nữa, vào năm 2009, tuy có các ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu và

sự sụt giảm nhu cầu tiêu thụ ở những thị trường chính như Châu Âu, Mỹ , Hùng Vươngvẫn có mức tăng trưởng 3% Điều này cho thấy, công ty có mối quan hệ với khách hàng

để duy trì doanh số và sản lượng bán hàng

Khó khăn đối với ngành thuỷ sản vẫn tiếp tục trong năm 2011 như: việc ngân hànghạn chế giải ngân vào các khoản vay cho ngành chế biến thuỷ hải sản, lãi suất cho vaytăng cao, khủng hoảng tài chính công tại Châu Âu đã làm rất nhiều doanh nghiệp chế

Năm

biến thuỷ hải sản dừng hoạt động Nhưng đó lại là một cơ hội cho CTCP Hùng Vươngnhờ vào quy trình sản xuất khép kín từ nguồn nguyên liệu đến thành phẩm bán ra thịtrường và một nguồn tài chính dồi dào, vững mạnh nên công ty vẫn có những bước tăngtrưởng trong doanh thu Lượng hàng tồn kho năm 2010 là một lợi thế của CTCP HùngVương trong năm 2011 vì giá bán thành phẩm trong năm 2011 tăng lên 3.00 USD/kg sovới 2.2 USD/kg của năm 2010 Nhờ vậy, công ty đã gặt hái được nhiều lợi nhuận vàkhẳng định chiến lược kinh doanh đúng đắn của mình

2.2.2 Khái quát thị trường xuất khẩu cá tra, cá basa tại CTCP Hùng Vương

Trong hơn 10 năm hoạt động, CTCP Hùng Vương đã áp dụng các tiêu chuẩn vềchất lượng quốc tế như: chứng chỉ ISO 9001:2008, HACCP, BRC, IFS, GMP, GlobalGap công ty tự hào hiện đang có mặt hơn 60 quốc gia trên thế giới

Hiện nay, các thị trường chính của công ty là: Trung Đông, Nam và Trung Mỹ,Đông Âu và một số nước thuộc liên minh Châu Âu… Song song với việc xuất khẩuvào các thị trường chính, công ty đang tiến hành xâm nhập vào thị trường Mỹ đầytiềm năng nhờ vào việc sáp nhập với công ty cổ phần xuất nhập khẩu An Giang(Agifish) Việc luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm khi cải tiến công nghệ sản xuất vàquản lý chặt chẽ nguồn nguyên liệu đầu vào đã giúp công ty thiếp lập mối quan hệkinh tế thân thiết với hơn 40 nước trên thế giới và đồng thời trở thành một thươnghiệu xuất khẩu mạnh trên thị trường thế giới

Thị trường xuất khẩu chính của công ty là ở Châu Âu với 4 nước chủ yếu là: TâyBan Nha, Đức, Hà Lan và Ba Lan, khi doanh thu ở 4 thị trường này chiếm 50% tổngdoanh thu của công ty Ngoài ra, thị trường Nga và Ukraina cũng là những thị trườnglớn khi doanh thu thị trường ở Nga và Ukraina chiếm 15% tổng doanh thu của côngty

(Nguồn: Phòng kinh doanh CTCP Hùng Vương và VASEP)

Hình 2.5 - CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG CỦA CTCP HÙNG VƯƠNG NĂM 2011Như ta thấy, thị trường chủ yếu của CTCP Hùng Vương chủ yếu là các nước Châu Âu (chiếm 50% doanh thu của công ty), trong đó có 4 thị trường chính là: Tây Ban Nha, Đức, Hà Lan và Ba Lan

Bảng 2.3 - GIÁ TRỊ XUẤT KHẨU THEO THỊ TRƯỜNG XUẤT KHẨU

khác 55.108.583 36.5% 84.033.366 54.92% 116.917.782 63.24%

(Nguồn: Phòng kinh doanh CTCP Hùng Vương)

Một số thị trường chính của CTCP Hùng Vương và các điều kiện nhập khẩu của từng thị trường như sau:

 Thị trường Châu Âu:

Đây là thị trường chính của cá tra, cá basa của công ty Để xuất khẩu các sảnphẩm vào thị trường này, CTCP Hùng Vương phải đảm bảo các tiêu chuẩn thực hànhsản xuất nông nghiệp tốt toàn cầu (Global Gap) Ngoài ra còn có SQF (bao gồm SQF

2000 CM và SQF 1000 CM): tiêu chuẩn an toàn thực phẩm xác định các yêu cầu cầnthiết trong hệ thống hệ thống quản lý chất lượng nhằm nhận diện các mối nguy đốivới an toàn thực phẩm và chất lượng cũng như thẩm tra, giám sát các phương thứckiểm soát

Hiện nay, CTCP Hùng Vương có nhiều khách hàng truyền thống tại thị trườngnày và thị trường Tây Ban Nha đang là thị trường quan trọng nhất của công ty tạiChâu Âu Tuy nhiên, cuối năm 2010, cá tra, cá basa Việt Nam bị các thành viên củaQuỹ quốc tế bảo vệ thiên nhiên (WWF) ở 6 nước là Đức, Áo, Thuỵ Sĩ, Bỉ, Na Uy vàĐan Mạch chuyển từ danh sách cam (sản phẩm có thể cân nhắc sử dụng) sang danh

sách đỏ (sản phẩm không nên sử dụng), sau hơn 1 tháng kể từ buổi ký kết Biên bảnThoả thuận hợp tác phát triển cá tra Việt Nam theo hướng bền vững, cá tra Việt Nam

đã được cho ra khỏi danh sách đỏ Chính việc này, làm ảnh hưởng đến hình ảnh của

cá tra, cá basa Việt Nam trên thị trường thế giới Nhưng ở thị trường Tây Ban Nha,CTCP Hùng Vương vẫn có các đơn đặt hàng với số lượng lớn và đều đặn, phần lớnngười tiêu dùng tại đây vẫn chọn sản phẩm cá tra, cá basa chế biến sẵn vì giá cả hợp

lý

(Nguồn: Phòng kinh doanh, CTCP Hùng Vương)

Hình 2.6 – GIÁ TRỊ XUẤT KHẨU CÁ TRA, CÁ BASA CỦA CTCP HÙNGVƯƠNG TẠI THỊ TRƯỜNG TÂY BAN NHA 2008-2010

Mỹ có nhu cầu tiêu thụ mạnh và rủi ro tín dụng tương đối thấp

Tại Mỹ trong năm 2011 vừa qua, chi phí nuôi cá da trơn tăng cao dẫn đến việcngười nuôi cá tại Mỹ ngừng thả nuôi dẫn đến nguồn cung giảm 29%, giá tăng mạnhqua đó thúc đẩy sản lượng và giá nhập khẩu cá tra, cá basa của Việt Nam vào nướcnày Tính đến 15/11/2011, xuất khẩu cá tra của Việt Nam sang thị trường này đạt 274triệu USD tăng gần 96% so với cùng kỳ 2010 và theo đánh giá của Urner BarryComtell thì hiện thị phần cá tra, cá basa của Việt Nam tại Mỹ đã tăng từ 65% lên tới90% trong khi đối thủ cạnh tranh Trung Quốc giảm từ 25,1% xuống còn 8% Vì vậy,tiềm năng phát triển thị trường này rất lớn đối với CTCP Hùng Vương trong nhữngnăm sắp tới

(Nguồn: Pangasius.com, ABS tổng hợp)

Hình 2.7 – GIÁ CÁ DA TRƠN VÀ PANGASIUS TẠI MỸ NĂM 2011

Thị trường Mehico:

Trong những năm vừa qua, thị trường Mehico được đánh giá là thị trường nhậpkhẩu lớn, ổn định và tiềm năng của cá tra, cá basa Việt Nam Đây là thị trường tiêu thụlớn nhất khu vực Trung và Nam Mỹ của CTCP Hùng Vương Trước năm 2006, ngườitiêu dùng chưa biết nhiều đến các sản phẩm cá tra, cá basa của Việt Nam Nhưng hiệnnay, nhờ vào các lợi thế như: phương thức thanh toán đơn giản, nguồn đặt hàng tươngđối đều và ổn định với số lượng lớn, những rào cản về kỹ thuật dễ dàng nên đã lôikéo các công ty xuất khẩu cá tra, cá basa vào thị trường này, trong đó có CTCP HùngVương Là một trong những công ty xâm nhập sớm vào thị trường này, nên công ty

hiện đang có mối quan hệ tốt với nhiều đối tác lớn như Groupo SA, Costco,Superama

(Nguồn: Phòng kinh doanh, CTCP Hùng Vương)

Hình 2.8 – GIÁ TRỊ XUẤT KHẨU CÁ TRA, CÁ BASA CỦA CTCP HÙNG

VƯƠNG TẠI THỊ TRƯỜNG MEHICO 2008-2010

2.3 Phân tích môi trường bên trong của CTCP Hùng Vương qua ma trận IFE

2.3.1 Nhận định các yếu tố môi trường bên trong của CTCP Hùng Vương

Kết hợp từ phân tích dữ liệu thứ cấp của doanh nghiệp và kết quả phỏng vấn theophương pháp chuyên gia, tác giả tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởngđến hoạt động của CTP Hùng Vương, bao gồm các mặt mạnh và mặt yếu của công ty nhưsau:

 Điểm mạnh:

- Năng lực quản lý nguồn nguyên liệu

- Quản lý chất lượng sản phẩm

- Kinh nghiệm trong hoạt động xuất khẩu

- Am hiểu thị trường xuất khẩu và thị trường

- Đầu tư phát triển sản xuất, hiện đại hoá các trang thiết bị

 Điểm yếu: