Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần hưng vượng giai đoạn 2015-2020

Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty trong và ngoài nước càng trở nên gay gắt, vì việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản x

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƯNG VƯỢNG

GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp

Giảng viên hướng dẫn : ThS Lê Đình Thái Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Kim Chung MSSV: 1154010179 Lớp: 11DQD03

TP Hồ Chí Minh, 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƯNG VƯỢNG

GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp

Giảng viên hướng dẫn : ThS Lê Đình Thái Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Kim Chung MSSV: 1154010179 Lớp: 11DQD03

TP Hồ Chí Minh, 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

NGUYỄN THỊ KIM CHUNG

LỜI CẢM ƠN

Khóa học 2014 – 2015 đã sắp hoàn thành và chúng em, những sinh viên ngành

QTKD cũng sắp phải chia tay với thầy cô giáo và ngôi trường Đại Học Công Nghệ

TP.HCM để chuẩn bị bước sang một bước ngoặt mới với những bước đi hoàn toàn

độc lập

Hai tháng thực tập trôi qua, với sự giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi của BGH

nhà trường, các thầy cô và BGĐ Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng là rất lớn, đã

giúp em hoàn thành bài báo cáo khóa luận một cách tốt nhất

Em xin chân thành cảm ơn BGH cùng thầy cô đã truyền đạt cho em những

kiến thức quý báu về chuyên môn nghiệp vụ trong suốt 4 năm qua

Em xin chân thành cảm ơn thầy Th.S Lê Đình Thái đã tận tình hướng dẫn

cũng như giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo một cách hoàn chỉnh

Em xin gửi lời cảm ơn Sâu sắc nhất đến Trưởng Bộ Phận kinh doanh và các

Anh/Chị phòng kinh doanh đã giúp đỡ cũng như cung cấp tài liệu, giúp em chỉnh

sửa bài báo cáo và đặc biệt là luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em trong quá trình thực tập

Vì thời gian còn hạn chế và bản thân em còn thiếu kinh nghiệm nên không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong được sự góp ý của quý Thầy Cô và quý Công

Ty để công việc trong tương lai của em được tốt hơn

Sau cùng em xin kính chúc quý Công Ty và toàn thể nhân viên Công Ty dồi

dào sức khỏe, chúc công ty Cổ Phần Hưng Vượng ngày càng bền vững, phát triển

vững mạnh

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên :

MSSV :

Khoá :

1 Thời gian thực tập

2 Bộ phận thực tập

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật

4 Kết quả thực tập theo đề tài

5 Nhận xét chung

Đơn vị thực tập

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Tp.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2015

Giảng viên hướng dẫn

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài 2

5 Dự kiến kết quả nghiên cứu 2

6 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 5

1.2 Mô hình của quản trị chiến lược 5

1.2.1 Chiến lược cấp công ty 5

1.2.2 Chiến lược cấp chức năng 5

1.2.3 Chiến lược cạnh tranh 6

1.2.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6

1.3 Vai trò của quản trị chiến lược 7

1.4 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 8

1.4.1 Ưu điểm chính của quản trị chiến lược: 8

1.4.2 Nhược điểm của quản trị chiến lược 8

1.5 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 9

1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 9

1.5.1.1 Xác định sứ mạng của tổ chức 9

1.5.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức 9

1.5.2 Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu 11

1.5.2.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 11

1.5.2.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp 12

1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 14

1.5.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 15

1.5.3 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu 16

1.5.3.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp 16

1.5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17

1.5.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện 18

1.5.4.1 Ma trận SWOT 18

1.5.4.2 Ma trận QSPM 19

1.5.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lược 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƯNG VƯỢNG 23

2.1 Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.2 Thông tin cơ bản về công ty 25

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban 26

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty 26

2.1.3.2 Chức năng - nhiệm vụ của các phòng ban 27

2.1.4 Quy trình và chức năng hoạt động 31

2.1.4.1 Quy trình sản xuất chính của công ty 31

2.1.4.2 Chức năng hoat động : 32

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty 33

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng 35

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty 35

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô: 36

2.2.1.2 Môi trường vi mô: 39

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 43

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 44

2.2.4 Phân tích môi trường bên trong công ty 46

2.2.4.1 Hoạt động quản trị: 46

2.2.4.2 Hoạt động Marketing 47

2.2.4.3 Hoạt động nhân sự 48

2.2.4.4 Hoạt động tài chính-kế toán: 50

2.2.4.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển: 51

2.2.4.6 Hoạt động sản xuất và công nghệ 51

2.2.4.7 Hoạt động hệ thống thông tin nội bộ 52

2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 52

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 54

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN HƯNG VƯỢNG ĐẾN NĂM 2020 55

3.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của Công Ty 55

3.1.1 Sứ mạng của Công Ty 55

3.1.2 Mục tiêu của Công ty 55

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Hưng Vượng đến năm 2020 56

3.2.1 Đề xuất các chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT 56

3.2.2 Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM 58

3.2.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty trong thời gian tới: 62

3.2.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường trong nước” 62

3.2.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường xuất khẩu” 64

3.2.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược “Xây dựng hoàn thiện bộ máy tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực” 65

3.2.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược “ổn định tài chính” 66

3.2.4 Kiểm tra và đánh giá chiến lược 67

3.3 Một số kiến nghị 67

3.3.1 Kiến nghị với nhà nước 67

3.3.2 Đối với ngành 68

3.3.3 Đối với Công ty 68

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 69

KẾT LUẬN 70

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AS Điểm hấp dẫn

EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài

IFE Ma trận các yếu tố bên trong

SWOT Ma trận điểm mạnh–yếu–cơ hội–nguy cơ

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

WTO Tổ chức thương mại thế giới

TAS Tổng điểm hấp dẫn

DN Doanh nghiệp

CPM Ma trận hình ảnh cạnh tranh

CNVLĐ Công nhân viên lao động

PJ Co Prosper Joint – Stock Company

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 1.1: Ma trận EFE 15

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15

Bảng 1.3 : Ma trận IFE 17

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 18

Bảng 1.5: Ma trận QSPM 19

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 và 2014 33

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 43

Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 45

Bảng 2.4 Bảng dự kiến tuyển dụng nhân sự năm 2015 49

Bảng 2.5: Bảng phân tích các chỉ tiêu hoạt động tài chính của Công ty 50

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 53

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 56

Bảng 3.2 : Ma trận QSPM cho nhóm S-O 58

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-T 59

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O 60

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-T 61

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Sơ đồ 1.1: mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6

Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trường vi mô 12

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ Phần Hưng Vượng 26

Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ cơ cấu của bộ phận Nhân Sự - Hành Chính 28

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ sản xuất chính của PJCo 31

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế thế giới trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng hơn song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp Vì vậy một doanh nghiệp muốn tồn tại xong vẫn chưa đủ, mà nó cần phát triển và liên tục phát triển không ngừng

Hiện nay, kinh tế nước ta đang hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới Bên cạnh những mặt thuận lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hóa của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hóa ngày càng gay gắt hơn Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các Công ty là phải làm sao

có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước

Trong thời gian nghiên cứu, tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

Ty Cổ Phần Hưng Vượng trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác sản xuất kinh doanh luôn giữ một vai tò quan trọng và là công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động

và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty trong và ngoài nước càng trở nên gay gắt, vì việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty Chính vì điều đó em

quyết định chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần

Hưng Vượng giai đoạn 2015- 2020” Với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp

thu từ nhà trường, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của Công ty hình thành nên chiến lược kinh doanh cho Công ty và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho chiến lược của công ty trong giai đoạn mới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Với đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Hưng Vượng nhằm thực hiện những mục tiêu sau:

- Phân tích được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần Hưng Vượng

- Xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh có trọng số với các đối thủ cùng ngành Nhằm thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Công ty

- Sử dụng công cụ ma trận SWOT, QSPM để đưa ra được chiến lược kinh doanh thành công giúp công ty đảm bảo thực hiện công việc kinh doanh đem lại hiệu quả cao, cơ sở vững chắc cho công ty phát triển lên một tầm cao mới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty: cán bộ,

kỹ sư, nhân viên, công nhân ở các phòng ban, bộ phận kinh doanh trong doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Hưng Vượng giai đoạn 2015-2020 được thực hiện tại công ty Cổ Phần Hưng Vượng, có trụ sở chính tại đường Nguyễn Văn Tiết, thị trấn Lái Thiêu, huyện Thuận

An, tỉnh Bình Dương Thời gian nghiên cứu 12 tuần lễ

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài

- Phương pháp hệ thống: Để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến doanh nghiệp

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu,

dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược

5 Dự kiến kết quả nghiên cứu

Nếu xây dựng thành công chiến lược kinh doanh cho công ty thì sẽ thu được các lợi ích sau:

 Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để từng bước khắc phục những điểm yếu và phát huy điểm mạnh

 Nâng cao tính ổn định và năng động của DN;

 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong tương lai;

 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong tương lai;

 Tạo khả năng nâng cao thu nhập cho người lao động;

 Kết quả cuối cùng đạt được là: công việc kinh doanh sẽ tăng trưởng, hiệu

quả và bền vững

6 Kết cấu của đề tài

Chương 1: Cơ sở lí luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng giai đoạn 2015 - 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng tới mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty Đó chính là điều mà mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Tuy nhiên, để xác định việc xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng tới mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng tới mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào

để đạt được mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành dộng và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy hiệu quả hành động

sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó

sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương lai của công ty.“ Chiến lược kinh doanh” có ba ý nghĩa chính là:

 Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty

 Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ

 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực

để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

1.2 Mô hình của quản trị chiến lược

1.2.1 Chiến lƣợc cấp công ty

Hay còn gọi là chiến lược chung, chiến lược tổng quát Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của công ty Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của công ty

Nó dẫn tới một hệ quả là công ty có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực

đó hay không? Hay công ty nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai công ty sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong công ty như Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao

1.2.2 Chiến lƣợc cấp chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một công ty Nó là tập hợp những quyết định

và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một công ty Chiến lược chức năng giữ vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong công ty Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của công ty hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của công ty như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất sẽ xây dựng lên các

chiến lược riêng của mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được

1.2.3 Chiến lƣợc cạnh tranh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét công ty có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các công ty khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà công ty đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường

1.2.4 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện

Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Sơ đồ 1.1: mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường

và đánh giá thành tích

Thực hiện kiểm soát nội

bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đánh giá chiến Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược

 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

 Giai đoạn thực hiện chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản trị cao

 Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường

1.3 Vai trò của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho doanh nghiệp phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho doanh nghiệp nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công

Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Nhờ đó thấy rõ môi trường tương lai mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng doanh nghiệp ngày càng cố gắng chiếm được thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định là sự cố gắng dự đoán điều kiện môi trường và sau đó làm tác động hoặc làm thay đổi dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước

và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tìm tàng

Phần lớn cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với công ty nào không sử dụng quản trị chiến lược Quản trị chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp gặp phải những vấn đề trầm trọng và tăng

khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.4 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Thực tế cho thấy doanh nghiệp nào có chiến lược tốt thì sẽ đứng vững và phát triển mạnh mẽ hơn các doanh nghiệp khác

1.4.1 Ƣu điểm chính của quản trị chiến lƣợc:

Thứ nhất, Nó giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó

khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

Thứ hai, Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn thay đổi, thường tạo

ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào

cơ hội và nguy cơ trong tương lai, tận dụng hết cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Thứ ba, Nhờ có nhà quản trị chiến lược, các doanh nghiệp sẽ gắn quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng tăng, doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công

1.4.2 Nhƣợc điểm của quản trị chiến lƣợc

Mặc dù có rất nhiều ưu điểm quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm sau:

Thứ nhất: Việc thiết lập quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực Nếu

doanh nghiệp đã có kết quả việc quản trị chiến lược thì thời gian giảm dần

Thứ hai: Các kế hoạch chiến lược có thể bị xem là cứng nhắc, dẫn đến sai lầm

trong quản trị chiến lược

Thứ ba: Giới hạn sai sót trong dự báo môi trường dài hạn đôi khi rất lớn Thứ tư: Một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít

đến vấn đề thực hiện

Nói tóm lại, mặc dù những nhược điểm đó đã khiến cho 1 số doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược nhưng những vấn đề tiềm năng nhìn chung có thể khắc phục được nếu biết cách vận dụng quản trị chiến lược 1 cách đúng đắn Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm

1.5 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu

1.5.1.1 Xác định sứ mạng của tổ chức

Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho sự tồn tại của tổ chức đó Chính vì thế, cách tiếp cận của nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược

Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trãi qua sáu bước cơ bản:

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản xứ mệnh của công ty

Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty

Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh

Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty

1.5.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi, nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá, so sánh và kiểm soát Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn Các nhà kinh

tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu 1/ Vị thế thị trường

2/ Đổi mới

3/ Năng suất

4/ Nguồn tài chính và hậu cần

5/ Lợi nhuận

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ

7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân

8/ Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm ảnh hưởng tới mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác Đó là các yếu

tố bên trong và bên ngoài công ty

 Các yếu tố bên trong

+ Khả năng của Công ty là yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu của tổ chức Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có

+ Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Mục tiêu chiến lược nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những người lãnh đạo công ty Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi

+ Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh nghiệm thục tế hết sức quý báu

+ Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này Người sở hữu là những người tài trợ cho hoạt động của công ty Công nhân viên chính là người thực hiện các mục tiêu

đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng them giá trị và chất lượng cuộc sống của họ

 Các nhân tố bên ngoài:

+ Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia

+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của công ty Mục tiêu của công ty là phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình

1.5.2 Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

1.5.2.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chi tiêu kinh tế của mỗi quốc gia

trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kì kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất nghiệp Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo Và điều cần xem là sự tác động của nó như thế nào tới công ty

- Môi trường chính trị - chính phủ- pháp luật: Thể chế chính trị giữ vai trò

định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh doanh, trái lại sự bất ổn về chính trị tác động bất lợi cho kinh doanh Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn đinh trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam Công ty cần có thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách nhầm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này Trong chừng mực nhất định, các công ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty

- Môi trường văn hóa - xã hội: Bao gồm tập tục truyền thống, phong cách

sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến sản xuất của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh…

- Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ

thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy

cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển của công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp

phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở

nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được

xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định

và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

1.5.2.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.peorter(1980) để phân tích môi trường vi

mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc kinh doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố

Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trường vi mô

Nguy cơ đe dọa từ

Năng lực thương lượng Năng lực thương lượng

của khách hàng của nhà cung cấp

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

MẬT ĐỘ CỦA CÁC NHÀ CẠNH TRANH

KHÁCH HÀNG

NHÀ

CUNG

CẤP

SẢN PHẨM THAY THẾ

đối thủ cạnh tranh mới

sản phẩm thay thế Nguy cơ đe dọa từ

- Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hoạt động, công ty phải đối đầu với

nhiều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công ty Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu biểu như:

 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: Là các công

ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng khách hàng mục tiêu với giá tương tự

 Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: Là các công ty sản xuất

các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là các công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ

mới để sản xuất đối với các sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của công ty

và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là một mối đe dọa thường trực đối với các công ty Do đó, các công ty cần theo dõi sát tình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn

và có giải pháp để đối phó hữu hiệu

 Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu: Đây là

các công ty sản xuất các sản phẩm có công dụng khác nhưng cùng hướng đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của công ty Nỗ lực hoạt động Marketing của các công ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong việc mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng thời kì nhất định

- Khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung

thành là một lợi thế rất lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thõa mãn tốt hơn Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành Xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành Nhóm khách hàng

có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:

 Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới

 Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty

 Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ

 Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của khách hàng

 Khách hàng có đầy đủ thông tin

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng

có ít quyền lực đối với họ nhất

- Nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình

đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng

bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính V.v

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế luôn có ảnh hưởng mạnh đến tình

hình kinh doanh của công ty, nhất là các công ty hoạt động trong các ngành có khách hàng nhạy cảm với việc sử dụng các sản phẩm thay thế Bên cạnh việc quan tâm đến sản phẩm thay thế hiện có, công ty cũng phải quan tâm nhiều đến khả năng sản xuất các sản phẩm thay thế mới trong tương lai

1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

1 Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1

3 Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 ( ảnh hưởng ít nhất) đến 4 ( ảnh hưởng nhiều nhất)

4 Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

5 Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố Số điểm trung bình thường là 2,5

Tổng số điểm quan trọng <2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và >2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường

Bảng 1.1: Ma trận EFE Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Điểm phân loại Số điểm quan trọng

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

TT Các yếu tố

Mức

độ quan trọng

DNX DNY DNZ Điểm

phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

1.5.3 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

1.5.3.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Môi trường nội bộ công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong công ty Các công ty phải phân tích một cách kĩ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc phục nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh vực, chức năng chủ yếu như:

 Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự

thành công của công ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty Vì vậy, công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao cho phát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra Nguồn nhân lực của công ty bao gồm: lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở các bộ phận Các công ty cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong cùng thời kì về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy… Đồng thời công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá về đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, tay nghề đối với nhân viên thừa hành nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng

 Cơ sở vật chất, công nghệ: Đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ưu thế

cạnh tranh của công ty Việc đầu tư cho cơ sở vật chất-công nghệ giúp công ty tạo

ưu thế về lâu dài Đối với các ngành cạnh tranh về quy mô, việc đầu tư mạnh cho cơ

sở vật chất sẽ giúp công ty có lợi thế về quy mô, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thương trường Uy tín sẽ tạo niềm tin cho khách hàng

 Tài chính: Điều kiện tài chính thường được đánh giá là cơ sở tốt nhất vị thế

cạnh tranh của công ty và là điều kiện thu hút với các nhà đầu tư Để xây dựng chiến lược, cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoach của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn

 Hoạt động Marketing: Là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn

các nhu cầu mong muốn của người tiêu dung đối với sản phẩm dịch vụ Vì vậy, Marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranh của công ty

công ty Các công ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp và phong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong việc phát huy các nguồn lực trong công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển

1.5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Việc thiết lập ma trận IFE cũng giống như đối với ma trận EFE Nhưng với đối tượng là công ty đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của Công ty ( bằng tổng các điểm có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5; số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty không có nhiều điểm mạnh và chưa khắc phục hết các yếu kém của công ty, điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty có nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu

Bảng 1.3 : Ma trận IFE Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức độ quan trọng Điểm phân loại

Số điểm quan trọng

1.5.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lƣợc để thực hiện

1.5.4.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếp chúng vào những chiến lược cơ bản:

Bảng 1.4: Ma trận SWOT Điểm mạnh: S (strength)

Các điểm mạnh của Công ty

Điểm yếu: W (weakness)

Các điểm yếu của Công ty

Cơ hội: O (opportunity)

Các cơ hội của Công ty

Kết hợp S-O: Phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội

Kết hợp W- O: Khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội

Đe dọa: T (threaten)

Các nguy cơ của Công

ty

Kết hợp S-T: Phát huy điểm mạnh, né tránh nguy cơ

Kết hợp W-T: Khắc phục điểm yếu, né tránh nguy cơ

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài

lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối

đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết

hợp S/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội bên ngoài, cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay? W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự

cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

1.5.4.2 Ma trận QSPM

Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) dùng để đánh giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên

để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất

Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích

từ ma trận EFE, ma trận IEF… Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT

Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể

Bảng 1.5: Ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng Các chiến lƣợc có thể lựa chọn

Phân loại Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2

AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong

Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến

lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT

Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE

trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu

Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến

lược Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấp dẫn;

2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và

điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố

Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược

Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùng làm chiến lược thay thế

1.5.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc

Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược Tất cả các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai, Các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công Qúa trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định hướng và không bị cản trở

Nội dung bước này:

- Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi

- Đo lường và đánh giá kết quả đạt được

- Xem xét các vấn đề

- Tiến hành điều chỉnh chiến lược

Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lược

và thực hiện chiến lược Vì thế chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết Hệ thống luôn

có khả năng tự thích nghi nên có những trường hợp nó sẽ tự điều chỉnh mà không cần sự tác động của chủ thể quản lý

Các hình thức điều chỉnh có thể là:

+ Điều chỉnh mục tiêu chiến lược: Rất ít khi xảy ra trường hợp này

+ Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lược

+ Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lược

+ Điều chỉnh ngân sách cho chiến lược

+ Xóa bỏ việc thực hiện chiến lược: Đây là trường hợp xấu nhất chỉ xảy ra khi việc thực hiện chiến lược không những không đem lại kết quả mà còn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp

Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược Cho đến nay các công ty thường đầu tư quá nhiều vào giai đoạn hoạch định chiến lược mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lược Họ cho rằng chỉ cần

đề ra chiến lược tốt, còn thực hiện chiến lược đó thế nào và kiểm tra ra sao thường ít được quan tâm

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Ở chương này, tác giả đã đưa ra một cái nhìn tổng quát về xây dựng chiến lược, các bước xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh của Công ty bằng các định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng chiến lược Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp kèm theo nhằm nâng cao năng lực kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH

Trước nhu cầu tiêu thụ sản phẩm từ gỗ phát triển mạnh mẽ ở các nước trong khu vực, đặc biệt là Nhật Bản công ty đã không ngừng nghiên cứu, phát triển, hoàn thiện và đa dạng hóa sản phẩm từ gỗ (cao su, thông, gỗ Oak, maple, MDF…) Bằng

nỗ lực và sự nhạy bén, công ty đã không ngừng cải tiến trong sản xuất và từng bước đưa công ty phát triển bền vững thành một công ty sản xuất đồ gỗ hàng đầu trên thị trường trong cũng như ngoài nước

Với những kết quả đạt được, Ban lãnh đạo Công ty Sản xuất và Xuất Nhập khẩu Bình Dương đã đề nghị với cơ quan Nhà nước về việc cổ phần hóa đơn vị trực thuộc: “Xí nghiệp Chế biến Lâm sản 3/2” thành lập Công ty Cổ phần Hưng Vượng vào đầu năm 2004 và đã được chấp thuận

Theo Quyết định số 1419/QĐ-CT ngày 02/03/2007 của Chủ tịch UBND Tỉnh Bình Dương, Công ty Cổ phần Hưng Vượng chính thức thành lập.Công ty Cổ phần Hưng Vượng là đơn vị hạch toán độc lập và có tư cách pháp nhân

Quy mô hoạt động của công ty

Nguồn vốn điều lệ của công ty chủ yếu là do các cổ đông đóng góp là: 36.425.000.000 đồng Trong đó:

 Vốn lưu động: 109.667.597.918 đồng

 Vốn cố định: 56.951.026.218 đồng

Hiện nay, có 1243 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty Trong đó:

 Số công nhân trực tiếp sản xuất là: 1129 người

 Số nhân viên quản lý gián tiếp và phục vụ khác: 114 người

Công ty có 02 nhà máy sản xuất:

 Nhà máy Hưng Vượng tại trụ sở chính

 Nhà máy Phú Thọ tại đường 30/4, Phường Phú Thọ, Thị xã Thủ Dầu Một,

Tỉnh Bình Dương

Bao gồm 6 xưởng xản xuất, 3 nhà kho dự trữ nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất và một nhà ăn tập thể phục vụ bữa trưa cho cán bộ công nhân viên

Những thành quả mà công ty đạt đƣợc trong thời gian qua

 Năm 2005: tổng doanh thu bằng ngoại tệ 12 triệu USD đạt 109% kế hoạch của

HĐQT công ty giao 11 triệu USD (so với năm 2004 là 9,6 triệu USD tăng 25%)

 Năm 2006: công ty Cổ Phần Hưng Vượng doanh thu đạt 18 triệu USD đạt

111% so với kế hoạch năm (tăng 33% so với ùng kỳ năm 2005), về lợi nhuận đạt trên 24 tỷ đồng các chính sách chế độ của quần chúng CNVLĐ được đảm bảo đúng luật định, thu nhập bình quân đầu người đạt trên 2 triệu đồng/người/tháng

 Năm 2007: công ty Cổ Phần Hưng Vượng doanh thu đạt 20 triệu USD đạt

111% so với kế hoạch năm ( tăng thêm 33% so với cùng kỳ năm 2006), về lợi nhuận đạt trên 23 tỷ đồng các chính sách chế độ của quần chúng CNVLĐ được đảm bảo đúng luật định, thu nhập bình quân đạt trên 2 triệu đồng/ người/ tháng

 Năm 2008: tổng doanh thu là 385 tỷ so với kế hoạch năm đạt 111.7% lợi

nhuận của năm 2008 là 23 tỷ so với kế hoạch năm 22 tỷ đạt 113.6% các chính sách chế độ của quần chúng CBNVLĐ được đảm bảo đúng luật định Thu nhập bình quân đạt trên 2,5 triệu đồng/ người/ tháng

 Năm 2014 đến nay: nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn do sự

bất ổn của nền kinh tế thế giới Các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với các trở ngại lớn về nguyên liệu và vốn cho sản xuất kinh doanh Lạm phát tăng cao đã làm cho giá cả lương thực và các mặt hàng thiết yếu của cuộc sống luôn tục tăng ,gây nhiều khó khăn cho đời sống của người lao động Trước tình hình

đố toàn thể CB.CNV-NLĐ tại Công ty Cổ Phần Hưng Vượng đã quyết tâm vượt khó ,hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra về sản xuất ,kinh doanh và đảm bảo quá trình phát triển bền vững của Doanh nghiệp

Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2014 của công ty hoàn thành vượt mức

kế hoạch năm về sản lượng xuất khẩu ,doanh thu và lợi nhuận đạt được là : Tổng sản lượng xuất khẩu đạt 2.263 conterner

Tổng doanh thu 420 tỷ đồng

Lợi nhuận hoàn thành do các Đại hội Cổ đông đề ra

Để đạt được kết quả khả quan này ,tập thể CB.CNV-NLĐ đã đoàn kết khắc phục những khó khăn ,thực hiện triệt để sự lãnh đạo của Ban Giám Đốc Công ty ,đảm bảo hoàn thành những chỉ tiêu cơ bản trong sản xuất, kinh doanh

mà Đại hội Cổ đông đề ra Đây là kết quả thuận lợi cho việc thực hiện quá trình phát triển và xây dựng mô hình công ty đại chúng trong thời gian tới

2.1.2 Thông tin cơ bản về công ty

 Tên Công Ty : Công Ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng

 Tên Tiếng Anh : PROSPER JOINT STOCK COMPANY

 Tên Giao Dịch Quốc Tế: Prosper Joint – Stock Company( PJ Co.)

 Mã Chứng Khoán : HVC

 Địa Chỉ : Đường Nguyễn Văn Tiết,

Thị Trấn Lái Thiêu, Huyện Thuận An, Tỉnh Bình

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

Cơ cấu của công ty cổ phần Hưng Vượng được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng Đây là cơ cấu tổ chức khá hợp lý và có khoa học phù hợp với đặc điểm

tình hình thực tế của công ty

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng

 Ƣu điểm và nhƣợc điểm của sơ đồ trên:

Ưu điểm:

- Tạo ra sự thống nhất tập trung cao độ

- Chế độ trách nhiệm rõ ràng

- Tạo ra sự phối hợp dễ dàng giữa các phòng ban, tổ chức

- Tuân thủ theo nguyên tắc chỉ có một người đứng đầu

Nhược điểm:

- Đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện

2.1.3.2 Chức năng - nhiệm vụ của các phòng ban

Đại hội đồng cổ đông: bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là

cơ quan quyết định cao nhất của công ty

Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cao nhất của công ty giữa 2 kỳ đại hội

cổ đông, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại

hội cổ đông

 Ban kiểm soát: là người thay mặt hội đồng cổ đông để kiểm soát mọi hoạt

động kinh doanh, quản trị và điều hành của công ty Ban kiểm soát độc lập với hội

đồng quản trị và bộ máy điều hành của ban giám đốc

 Ban giám đốc:

- Hoạch định chiến lược phát triển đúng đắng, xác định các mục tiêu cụ thể và

các kế hoạch hành động

- Điều hành toàn bộ hoạt động của công ty

- Kiểm soát và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của công ty nhằm đảm bảo hệ

thống đang hoạt động tốt và đúng hướng

- Trách nhiệm phát triển và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các thành phần

kinh tế, cơ quan nhà nước và các cổ đông

 Trợ lý giám đốc: giữ vai trò tham mưu cho tổng giám đốc về chuyên môn,

chuẩn bị kế hoạch, các dự thảo trong phạm vi của mình

 Bộ phận nghiêm cứu – phát triển thị trường:

- Nghiên cứu, điều tra thị trường chế biến gỗ

- Tìm kiếm, phân tích các cơ hội kinh doanh

 Bộ phận nhân sự hành chính:

- Đảm bảo xây dựng một nguồn lực đúng, đủ về chất lượng và số lượng

- Xây dựng tinh thần hợp tác, góp phần định hình văn hóa công ty lành mạnh

- Trách nhiệm cũng như quyền hạn tùy thuộc vào công việc của các cá nhân

trong bộ phận

 Cơ cấu của bộ phận Nhân Sự - Hành Chính:

Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ cơ cấu của bộ phận Nhân Sự - Hành Chính

 Chức năng của bộ phận nhân sự - hành chính

Tham mưu cho giám đốc thực hiện các hoạt động liên quan đến quản lý hành chính, quản lý nhân sự

- Đảm bảo nguổn nhân lực đúng, đủ về số lượng và chất lượng

- Tiếp nhận và giải quyết khiếu nại cho CB-CNV-NLĐ

- Xây dựng tinh thần hợp tác, góp phần định hình văn hóa Công ty lành mạnh

- Thực hiện chức năng quản lý nhân sự điều phối, tuyển dụng, đào tạo, phân công trách nhiệm có hiệu quả

- Nghiên cứu và thực hiện các chính sách, pháp luật của nhà nước về lao động

- Thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động như BHXH, BHYT

và trang thiết bị bảo hộ lao động

Y tế Môi trường

Chế độ CS

N Hành chính

Trưởng BP Giám đốc Nhân sự - HC