Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần hùng vương giai đoạn đến 2025

Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty càng trở nên gay gắt, vì thế việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đ

Vĩnh Long, 2016

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS NGUYỄN PHÚ SON

Vĩnh Long, 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác

Vĩnh Long, ngày… tháng… năm 2016

Tác giả

Nguyễn Đức Thọ

LỜI CẢM TẠ

Luận văn này là sản phẩm của cả một quá trình học tập và nghiên cứu thực tế của bản thân trong suốt thời gian theo đuổi chương trình học cao học tại Trường Đại học Cửu Long

Để đạt được kết quả trên, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy PGS.TS

Nguyễn Phú Son, người thầy đã dành nhiều thời gian và công sức hướng dẫn, phân

tích, góp ý giúp tôi trong suốt thời gian thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô đã dạy lớp cao học quản trị kinh doanh khóa 2 Trường Đại học Cửu Long đã truyền đạt những bài học, những kinh nghiệm quý báu trong suốt quá trình học tại Trường

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo và đồng nghiệp đã cung cấp nhiều thông tin hữu ích cho quá trình hoàn thành luận văn

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến những người thân trong gia đình luôn động viên và tạo mọi điều kiện cho tôi hoàn thành chương trình học thạc sỹ

Vĩnh Long, ngày 02 tháng 07 năm 2016

Nguyễn Đức Thọ

i

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 3

1 GIỚI THIỆU 3

2 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 4

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 5

4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 5

5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5

6 CÁC TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.1 TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.1.1 Khái niệm về xây dựng chiến lược 10

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 11

1.1.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 13

1.1.4 Quá trình xây dựng chiến lược 15

1.1.5 Phân tích môi trường 17

1.1.5.1 Phân tích môi trường bên trong (IFE) 17

1.1.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài (EFE) 18

1.1.6 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 20

1.1.7 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 21

1.1.8 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược 21

1.1.8.1 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 21

1.1.8.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 22

1.1.8.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23

1.1.8.4 Ma trận SWOT 24

1.1.8.5 Ma trận chiến lược chính 26

1.1.8.6 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 27

1.2 MỘT SỐ MÔ HÌNH DỰ BÁO 29

ii

1.2.1 Khái niệm 29

1.2.2 Phương pháp dự báo 29

1.3 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 31

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu 37

1.4.2 Phương pháp so sánh 38

1.4.2.1 Phương pháp so sánh tuyệt đối 38

1.4.2.2 Phương pháp so sánh tương đối 38

1.4.2.3 Phân tích ma trận 38

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG 40

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG 40

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Hùng Vương 40

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 41

2.1.3 Kết quả kinh doanh của công ty 45

2.2 SỨ MẠNG, TẦM NHÌN VÀ TÌNH HÌNH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY 47

2.2.1 Sứ mạng của công ty 47

2.2.2 Tầm nhìn 47

2.2.3 Thực trạng xuất khẩu sản phẩm của công ty 47

2.2.3.1 Thị trường xuất khẩu 47

2.2.3.2 Giá trị xuất khẩu 49

2.2.4 Quy trình khép kín của công ty 50

2.2.5 Kế hoạch phát triển của công ty trong năm 2016 51

2.3 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 51

2.3.1 Mối quan hệ giữa Tài sản và nguồn vốn 51

2.3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty 52

iii

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG GIAI ĐOẠN ĐẾN 2025 58

3.1 CÁC NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 58

3.1.1 Đánh giá các yếu tố bên trong của công ty 58

3.1.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài 60

3.1.3 Đánh giá khả năng cạch tranh 61

3.1.3.1 Cở sở lựa chọn đối thủ cạnh tranh 61

3.1.3.2 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ 62

3.2 PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 65

3.2.1 Phương pháp lựa chọn chiến lược bằng ma trận SWOT 65

3.2.1.1 Cở sở lựa chọn phương án kinh doanh của ma trận SWOT 65

3.2.1.2 Phương án lựa chọn nhóm chiến lược kimh doanh bằng ma trận SWOT 66

3.2.2 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM 68

3.2.2.1 Nhóm chiến lược S – O 68

3.2.2.2 Nhóm chiến lược S – T 69

3.2.2.3 Nhóm chiến lược W – O 71

3.2.2.4 Nhóm chiến lược W –T 73

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN THỰC HIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP HÙNG VƯƠNG TRONG GIAI ĐOẠN ĐẾN 2025 74

3.3.1 Giải pháp cho chiến lược xâm nhập thị trường 74

3.3.2 Giải pháp cho chiến lược phát triển sản phẩm 76

3.3.3 Giải pháp hạn chế rủi ro trong kinh doanh 78

3.3.4 Giải pháp về nguồn nhân lực 79

3.3.5 Giải pháp nâng cao chất lượng đầu vào 80

3.4 KIẾN NGHỊ 81

3.4.1 Đối với địa phương 81

iv

3.4.2 Đối với Công ty CP Hùng Vương 81 KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHẦN PHỤ LỤC

v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

BH & DV Bán hàng và dịch vụ

CA Competitive Advantage (Lợi thế cạnh tranh)

CNTT Công nghệ thông tin

CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)

DN Doanh nghiệp

ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long

ES Environment Stability (Sự ổn định môi trường)

EU European Union (Liên minh Châu Âu)

FS Financial Strengths (Sức mạnh tài chính)

EFE External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

GMP Good Manufacturing Practices (Tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt) HACCP Tiêu chuẩn an toàn trong quá trình sản xuất và chế biến thực phẩm

IS Internal Strengths (Sức mạnh của ngành)

IFE Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong)

KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm

KD Kinh doanh

MSC Chứng nhận của hội đồng quản lý biển

NN&PTNN Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

TSLN Tỷ suất lợi nhuận

QCS Quality Controls (Quản trị chất lượng sản phẩm)

QSPM Ma trận hoạch định có khả năng định lượng

QSPM Quantitative StrategicPlanning Matrix

SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 22

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu bên ngoài (EFE) 23

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 25

Bảng 1.5: Ma trận chiến lược chính 26

Bảng 1.6: Ma trận QSPM 29

Bảng 2.1 – Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Hùng Vương trong giai đoạn 2013 -2015 45

Bảng 2.2: Thị phần xuất khẩu của công ty 47

Bảng 2.3: Mối quan hệ giữa tài sản và nguồn vốn 51

Bảng 2.4: Phân tích hệ số thanh toán 52

Bảng 2.5: Vòng quay hàng tồn kho 53

Bảng 2.6: Vòng quay nguồn vốn 54

Bảng 2.7: Phân tích tỷ số đòn cân nợ 55

Bảng 2.8: Phân tích chỉ số sinh lời 56

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 59

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 61

Bảng 3.3: Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh các Công ty 64

Bảng 3.4: Bảng phân tích ma trận SWOT 65

Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Công ty CP Hùng Vương – nhóm S - O 68

Bảng 3.6: Ma trận QSPM của Công ty CP Hùng Vương – nhóm S - T 69

Bảng 3.7: Ma trận QSPM của Công ty CP Hùng Vương – nhóm W- O 71

Bảng 3.8: Ma trận QSPM của Công ty CP Hùng Vương – nhóm W - T 73

Bảng 3.9: Các chiến lược được lựa chọn 74

viii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược nguồn 14

Hình 1.2: Sơ đồ các hoạt động trong quản trị chiến lược nguồn 15

Hình 1.3: Sơ đồ quản trị chiến lược toàn diện 16

Hình 1.4 - ssơ đồ mô hình năm áp lực cạnh tranh của micheal porter 19

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Hùng Vương 41

Hình 2.1: Thị phần xuất khẩu của công ty 48

Hình 2.2: Giá trị xuất khẩu của công ty trong giai đoạn 2003 - 2015 49

Hình 2.3: Quy trình sản xuất khép kín của công ty 50

Hình 3.1 – Mô hình đề xuất của bộ phận marketing cho công ty CP Hùng Vương 78

Kết quả nghiên cứu đã đưa ra được bốn nhóm chiến lược cho công ty cần thực hiện cho những năm tới như Chiến lược cắt giảm chi phí sản xuất, chiến lược phát triển thị trường, xâm nhập thị trường và đào tạo nguồn nhân lực

Cuối cùng, đề tài cũng đưa ra những giải pháp khả thi nhằm giúp cho Công ty Công ty Cổ Phần Hùng Vương thực hiện các chiến lược đó phát triển trong tương lai

The research result have made four trategic groups for company to implement as cut down production cost, develop market, entry market and train human resources

Finally, theme would like to offer a viable solutions which help the company

to implement those things to develop in the future

Trên 13 năm kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp chế biến thuỷ hải sản, Công ty Cổ phần Hùng Vương có được một thương hiệu mạnh và có

uy tín trên thị trường quốc tế và nội địa về sản xuất và xuất khẩu cá tra, cá basa Hiện nay, Công ty Cổ phần Hùng Vương là nhà xuất khẩu cá tra,cá basa hàng đầu của Việt Nam với giá trị xuất khẩu đạt 400 triệu USD trong năm 2015 Công ty cổ phần Hùng Vương là một trong những công ty có quy trình sản xuất khép kín từ sản xuất thức ăn chăn nuôi, nuôi trồng, chế biến và xuất khẩu cá tra, cá basa tại Việt Nam

Tuy nhiên, thị trường chế biến thuỷ hải sản cũng ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển, Công ty Cổ phần Hùng Vương

cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển cụ thể trong tương lai

2 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Từ lúc gia nhập WTO năm 2007 đến nay, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng Đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trường trong nước ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu sang thị trường Thế giới Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài, khi hàng hoá của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hoá càng ngày càng gay gắt hơn Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước

Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty Cổ phần Hùng Vương luôn có chiến lược kinh doanh rõ ràng và từng bước xây dựng cho mình một chiến lược phát triển và dần khẳng định được thương hiệu của mình trong khu vực đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL) Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty càng trở nên gay gắt, vì thế việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty

Từ những lý do trên nên tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh

của Công ty Cổ phần Hùng Vương giai đoạn đến 2025” với mong muốn dùng

kiến thức đã được tiếp thu, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của công ty

để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty với mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

3.1 Mục tiêu chung của đề tài

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thủy sản Hùng Vương trong giai đoạn đến 2025 Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích dự báo tình hình hoạt động và nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của Công ty

4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là đánh giá những thuận lợi và khó khăn của Công ty, ứng với môi trường kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Công ty, từ đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Hùng Vương

5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

5.1 Phạm vi nghiên cứu

+ Không gian: Công ty cổ phần Hùng Vương

+ Thời gian: số liệu được thu thập từ 2013 - 2015

5.2 Giới hạn nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận để biết các bước xây dựng và lựa chọn chiến lược Tiến hành phân tích môi trường bên trong, bên ngoài Công ty nhằm thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với Công ty Sử dụng công cụ ma trận SWOT, QSPM để lựa chọn chiến lược ưu tiên, chiến lược hỗ trợ

và đề xuất các giải pháp thực hiện

5.3 Thời gian thực hiện

Đề tài thực hiện từ tháng 12 năm 2015 đến tháng 7 năm 2016 cho các công việc thu thập số liệu, xử lý số liệu, viết bản nháp, hoàn thiện luận văn, soạn slide bảo vệ,…

6 CÁC TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN

Theo Tổng cục Hải quan, đến hết tháng 9/2015, kim ngạch xuất khẩu cá tra ở Việt Nam giảm 9,3% so với cùng kỳ năm 2014 Hai thị trường chất lượng cao

là EU và Mỹ giảm liên tục từ đầu năm (EU giảm 16,1%, Mỹ giảm 3,2%); nhưng tăng mạnh ở thị trường Trung Quốc và Hong Kong, tới 49,1% Đầu tháng 10 vừa qua, cả nước có 203 doanh nghiệp đăng ký xuất khẩu gần 740.000 tấn sản phẩm cá tra Trong đó, đứng đầu là thị trường Trung Quốc và Hong Kong, tiếp sau là EU và ASEAN, thị trường Mỹ đứng thứ tư

Theo thông tư số 36/2014/NĐ – CP ngày 29 tháng 04 năm 2014 quy định về nuôi và chế biến cá tra, xuất khẩu cá tra phi lê đông lạnh phải đáp ứng chất lượng quy định được xuất khẩu nếu đạt chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm thủy sản theo yêu cầu của thị trường nhập khẩu

Đề tài còn kế thừa một số tài liệu của nhiều tác giả đã nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh của các công ty như:

- Các công cụ phân tích được sử dụng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

Bùi Thị Thùy Trang (2013) , Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

cổ phần thủy sản Vinh Quang, tỉnh Tiền Giang giai đoạn 2014 – 2018, luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Cần thơ Đề tài sử dụng các công cụ xây dựng chiến lược

như phương pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) để phân tích môi trường kinh doanh của công

ty Tác giả sử dụng các phương pháp xây dựng chiến lược bao gồm phân tích ma trận SWOT, phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty trong giai đoạn 2014 – 2018

Hồ Vũ Linh (2010), Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công

ty cổ phần Dầu khí Mekong đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Đại học Cần Thơ Tác giả phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty

Petromekong giai đoạn 2005 - 2009, đồng thời tác giả hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Petromekong đến năm 2015 và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược Kết quả nghiên cứu cho thấy vẫn còn một số điểm yếu như: Khả năng tài chính, hệ thống cửa hàng bán lẻ chưa đầu tư đúng mức, hoạt động Marketing chưa được chú trọng để khắc phục những tồn tại này tác giả đã đề xuất một số giải pháp: Tăng vốn điều lệ, tái cấu trúc bộ máy quản lý, phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, kết hợp phía trước và phát triển sản phẩm

- Tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài đến chiến lược kinh doanh của Công ty

Lã Thanh Thùy (2007), Hoạch định chiến lược Marketting xuất khẩu tôm vào thị trường Hoa Kỳ của Công ty chế biến và Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản CAMIMEX - Cà Mau, Trường Đại học Cần Thơ Tác giả đã có được những

bước phân tích sâu vào thị trường đối tác Hoa Kỳ, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài của Công ty Đề tài này tiến hành phân tích đầy đủ các yếu tố cần thiết để hoạch định chiến lược Marketing nhưng việc phân tích môi trường bên trong hay bên ngoài Công ty là những phân tích ít nhiều mang tính chủ quan, không có cơ sở cho những nhận định của tác giả là sát với tình hình thực tế của Công ty

Lê Văn Mến (2010), xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đường Biên Hòa, đại học Nông Lâm TP Hồ Chí Minh Đề tài sử dụng các ma

trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình hảnh cạnh tranh (CP_ Matrix) để xây dựng chiến lược kinh

doanh cho công ty CP đường Biên Hòa

- Các yếu tố nội tại có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty

Nguyễn Vũ Tương Huy (2014), Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty

cổ phần Bibica đến năm 2020 Luận văn thạc sĩ, Đại học Công Nghệ TP Hồ

Chí Minh Trong đề tài này tác giả dựa trên cơ sở lý luận để phân tích, đánh giá các

yếu tố nội tại ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Ngoài ra, tác giả còn đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty thông qua ma trận SWOT Từ đó, đưa ra các giải pháp khắc phục những nhược điểm của công ty

và đưa ra các giải pháp phát huy điểm mạnh của công ty Bibica đến năm 2020

Nguyễn Văn Nhân (2011) Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Vĩnh Hoàn năm 2020, luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh Đề tài đi sâu về phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp như tình

hình sản xuất của công ty, hoạt động Marketing, nguồn nhận lực, tình hình tài chính, công tác quản lý, kết hợp với việc phân tích các nhóm chiến lược thông qua

ma trận QSPM Tác giả đã đưa ra những giải pháp khắc phục những yếu kém trong nội bộ của công ty, đồng thời đưa ra những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần Vĩnh Hoàn đến năm 2020

- Những thuận lợi và khó khăn các Công ty gặp phải trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay

Nguyễn Huỳnh Phước Thiện (2009), Hoạch định chiến lược kinh doanh lúa gạo của các doanh nghiệp Thành phố Cần Thơ đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, trường Đại học Cần Thơ Tác giả sử dụng phương

pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích định tính, nghiên cứu điển hình và phương pháp chuyên gia Kết quả nghiên cứu tác giả đã tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố thuận lợi, bất lợi liên quan đến hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo TP Cần Thơ trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay Từ đó tác giả đưa ra các chiến lược và giải pháp thực hiện phù hợp để phát triển hoạt động kinh doanh lúa gạo của các doanh nghiệp này

Lê Văn Phưởng (2010) , Xây dựng chiến lược xuất khẩu thủy sản cho công

ty Thuận An giai đoạn 2010 – 2015 Luận văn thạc sĩ, Đại học Cần Thơ Đề tài

đã sử dụng công cụ xây dựng chiến lược khả thi là ma trận SWOT và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tốt nhất thông qua điểm số hấp dẫn của từng chiến lược các chiến lược được tác giả chọn bao gồm: chiến lược thâm nhập thị trường

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về xây dựng chiến lược

Theo Fred R.David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn

Theo Alfred Chadler, chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp và đề ra một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó

Theo Michael E Porter (1996), chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa làm, bản chất của chiến lược là xây dựng lợi thế cạnh tranh

Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra

Có thể cho rằng: Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những

cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu

là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng

lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những ưu thế cạnh tranh

và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh

tương lai của công ty “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:

1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty

2 Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ

3 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực

để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như

phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong công ty hay toàn công ty Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của công ty mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

 Chiến lược công ty

Hay còn gọi là chiến lược chung, chiến lược tổng quát Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của công ty Thường thì chiến lược công

ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của công

ty Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Nó dẫn tới một hệ quả là công ty có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay công ty nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai của công ty sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong công ty như Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao…

 Chiến lược cạnh tranh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét công ty có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các công ty khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà công ty đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường

 Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một công ty Nó là tập hợp những quyết định

và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một công ty Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong công ty Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của công ty hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thông

thường các bộ phận chức năng của công ty như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước Hội đồng quản trị, Ban giám đốc về các kết quả đạt được

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được nhà quản trị chia làm bốn loại như sau:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt

- Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty

- Chiến lược sáng tạo tấn công

Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi: “tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của công ty

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối

- Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của công ty mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín

- Giai đoạn kiểm tra – điều chỉnh – thích nghi với chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường

Hình 1.1: Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược nguồn

Ba giai đoạn trên phản ánh chu trình Plan – Do - Check trong quản trị học hiện đại,

được áp dụng rộng rãi trong công tác quản lý doanh nghiệp hiện nay

Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược được minh họa bằng sơ đồ sau

Xây dựng & phân tích chiến lược

Triển khai chiến lược Kiểm tra – điểu chỉnh

– thích nghi

GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG

Hình 1.2: Sơ đồ các hoạt động trong quản trị chiến lược nguồn

1.1.4 Quá trình xây dựng chiến lược

Theo Fred R.David quy trình họach định chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn:

* Giai đoạn hình thành chiến lược

* Giai đoạn thực hiện chiến lược

* Giai đoạn đánh giá chiến lược

Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có quan

hệ mật thiết và bổ sung cho nhau

Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn sẽ chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn hoạch định chiến lược Một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược là mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hợp nhất trực giác và phân tích

Đưa ra quyết định

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Đưa ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Xem xét lại các yếu tố bên trong

và bên ngoài

So sánh kết quả với tiêu chuẩn

Thực hiện điều chỉnh

Hình 1.3: Sơ đồ quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fred R David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

Sơ đồ trên là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi

Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược

Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng trong sơ đồ minh họa tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong quá trình quản trị chiến lược

1.1.5 Phân tích môi trường

Một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong)

và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.1.5.1 Phân tích môi trường bên trong (IFE)

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp, như đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp như: dây chuyền sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp

Do đó, việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp:

- Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của doanh nghiệp, sau đó phân tích và so sánh với đối thủ cạnh tranh Từ đó, đánh giá mức độ tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó; đồng thời chỉ ra yếu tố nào đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận dụng tiếp theo

- Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm của doanh nghiệp, cũng phân tích và so sánh với đối thủ cạnh tranh Bước tiếp theo là đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh

nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo

Các lãnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:

- Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: chất lượng nguồn nhân

lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân

lực

- Nguồn lực tài chính: Bao gồm các yếu tố như: năng lực tài chính, quản

trị tài chính, hệ thống kế toán

- Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ sản

xuất, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất

- Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: năng lực quản lý sản xuất,

quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên vật

liệu

- Tiếp thị và bán hàng: bao gồm các yếu tố như: nghiên cứu phát triển thị

trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi

1.1.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài (EFE)

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố

có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh nghiệp như: nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các chính sách điều tiết kinh tế vĩ mô của Nhà nước Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là những đe dọa đối với doanh nghiệp như: nhu cầu thị trường sụt giảm, thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới, giá cả vật tư tăng cao

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên ngoài có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những yếu tố đó mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ hội nào cần tập trung tiếp theo

Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố

nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan tâm tiếp theo

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô

 Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bao gồm các yếu tố như: kinh tế,

chính trị, khoa học, kỹ thuật

 Các yếu tố môi trường vi mô: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền

kinh tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh Một công cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô

hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter

Theo sơ đồ mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter, doanh nghiệp luôn chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế

Hình 1.4 - Sơ đồ mô hình năm áp lực cạnh tranh của micheal porter

 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong ngành kinh doanh luôn

tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn tìm cách tạo lợi thế cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một doanh nghiệp

luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

 Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp

ứng tốt các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng

thương lượng của các khách hàng

 Áp lực từ nhà cung cấp: Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh

doanh, doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà

cung cấp khác Do đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp

 Áp lực từ các đối thủ mới: Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra

một áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp

 Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ

làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.6 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty

để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:

 Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

 Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

 Phân bổ nguồn lực tài chính

 Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.1.7 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp Chính ví vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như sau:

- Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện Bởi vì chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến thành

bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn thận

- Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời

1.1.8 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.1.8.1 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Công cụ hình thành chiến lược này là tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cung cấp cơ sở

để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển theo năm bước sau:

Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình

đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân tích tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn

nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở doanh nghiệp

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước

2 x bước 3) để xác định số điểm và tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu Ta có bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (IFE) như sau:

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu trong

nội bộ của doanh nghiệp

Tổng cộng 1,00

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam

2008, Nhà xuất bản Lao Động)

1.1.8.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các nhà chiến lược sẽ tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có

5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành

công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được

sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2

x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược doanh nghiệp tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên doanh nghiệp Ta có bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) như sau:

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu bên ngoài (EFE) Các yếu tố bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên ngoài có

ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Tổng cộng 1,00

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm

Văn Nam 2008, Nhà xuất bản Lao Động)

1.1.8.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhà chiến lược nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cho những ưu và nhược điểm đặc biệt thế nào Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ

được xem xét và tính tổng điểm quan trọng Tổng điểm được đánh giá của các doanh nghiệp cạnh tranh được so với doanh nghiệp đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho nhiều thông tin chiến lược quan trọng Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh như bảng 1.3 sau:

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Đối thủ 1 Đối thủ 2 Các yếu tố

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố cạnh tranh chủ

yếu của doanh nghiệp đối với các

đối thủ

Tổng điểm 1,00

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS

Phạm Văn Nam 2008, Nhà xuất bản Lao Động)

1.1.8.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

 Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Các chiến lược này nhằm sử dụng

những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

 Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài

 Các chiến lược điểm mạnh– nguy cơ (ST): Các chiến lược này sử dụng các

điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp

 Các chiến lược điểm yếu– nguy cơ (WT): Các chiến lược này nhằm cải thiện

điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp

Để xây dựng ma trận SWOT, có 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết

Đến giai đoạn này hình thành ma trận SWOT Ma trận SWOT có thể khái quát hóa như sau:

Các chiến lược ST

Vượt qua những bắt trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

W: Những điểm yếu

Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO

Tận dụng những cơ hội để khắc phục những điểm yếu

Các chiến lược WT

Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối

đe dọa

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm

Văn Nam 2008, Nhà xuất bản Lao Động)

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một chiến lược tốt nhất để thực hiện

1.1.8.5 Ma trận chiến lược chính

Ngoài ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính cũng là một công cụ phổ biến

để hình thành các chiến lược có khả năng để lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn gốc vuông của ma trận chiến lược chính, Ma trận này đánh giá

vị thế của các doanh nghiệp dựa trên hai khía cạnh là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi gốc vuông của ma trận

4 Kết hợp theo về phía trước

5 Kết hợp theo chiều ngang

6 Đa dạng hóa tập trung

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hóa tập trung

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang

4 Đa dạng hóa liên kết

5 Loại bớt

6 Thanh lý

Góc tư IV

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

4 Liên doanh

Vị trí cạnh canh mạnh

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm

Văn Nam 2008, Nhà xuất bản Lao Động)

Qua bảng 1.5 cho ta thấy các công ty nằm góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt Đối với Công ty, tiếp tục tập trung vào thị trường

hiện tại và sản phẩm là thích hợp nhất Khi công ty nằm ở góc I có thừa nguồn lực thì sự kết hợp về phía sau, phía trước và chiều ngang có thể là những chiến lược hữu hiệu Công ty này có khả năng tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực; họ có thể liều khi cần thiết

Các Công ty thuộc góc tư II cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại của chúng đối với thị trường Mặc dù ngành đang tăng trưởng nhanh nhưng chúng không thể cạnh tranh hiệu quả và chúng cần xác định phương pháp hiện thời của doanh nghiệp không hiệu quả và công ty thay đổi thế nào để cải thiện tốt hoạt động cạnh tranh của mình Nếu doanh nghiệp không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự kết hợp theo chiều ngang thường là chiến lược thay thế cho chiến lược tập trung Cuối cùng là chiến lược loại bớt hay thanh lý để cung cấp vốn mua lại doanh nghiệp khác hay cổ phần

Các Công ty thuộc góc tư III cạnh tranh trong các ngành có tăng trưởng chậm

và có vị trí cạnh tranh yếu Những đơn vị này phải có sự thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn và khả năng vỡ nợ Điều đầu tiên cần quan tâm là giảm vốn và giảm chi phí tốn kém, kế đến chuyển nguồn lực sang lĩnh vực khác Cuối cùng là đơn vị có thể loại bớt và thanh lý

Các công ty thuộc góc tư IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành

có mức độ tăng tưởng thấp Những công ty này, có đủ sức để đa dạng hóa vào các lĩnh vực tăng trưởng hơn Công ty có thể theo đuổi chiến lược đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết hoặc chiến lược kinh doanh

1.1.8.6 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM được hình thành trên cơ sở các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã xác định Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

Thông qua các chiến lược của nhóm SO, ST, WO, WT lấy từ ma trận SWOT,

ta sẽ lựa chọn được chiến lược phù hợp và khả thi cho doanh nghiệp Ta có sáu bước phát triển ma trận QSPM như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối de dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét

thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ

có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn,

4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Đó là kết quả của việc nhân số

điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) được thể hiện qua bảng 1.6 như sau: