Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Vinaconex 25 giai đoạn 2015-2020 : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 01 02

MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Kể từ mở cửa kinh tế năm 1986, sau kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 tổ chức thƣơng mại giới vàonăm 2007, chứng kiến tham gia hàng loạt nhà thầu đẳng cấp quốc tế vào lĩnh vực xây lắp Việt Nam Nhƣ̃ng năm gầ n , lƣ̣c kinh nghi ệm các doanh nghiệp nƣớc, đă ̣c biê ̣t là ở các thành phố lớn nhƣ thành phố Hồ Chí Minh , Hà Nội có những bƣớc phát triển đột phá chiếm lĩnh thị trƣờng khẳng định tên tuổi tầm quố c gia nhƣ Công ty cổ phầ n xây dƣ̣ng Cotec, Công ty cổ phần xây dựng kinh doanh địa ốc Hồ Bình…Các nhân tố gây nên tình trạng cạnh tranh khốc liệt ngành xây dựng Việt Nam Giai đoạn 2010-2013 giai đoạn đặc biệt khó khăn ngành xây dựng suy thoái kinh tế giới, đầu tƣ xã hợi giảm mạnh, các sách lĩnh vực xây dựng có nhiều thay đổi, Chính phủ thắt chặt đầu tƣ công… dẫn đến hàng loạt DN xây dựng phá sản lâm vào tình trạng khó khăn Công ty cổ phần Vinaconex 25 tiền thân DNNN, sau cổ phần hoá sau niêm yết sàn chứng khoán Hà Nội từ tháng 2/2009 đến nay, Cơng ty hồn thành giai đoạn chuyển đổi củng cố nội lực Trong giai đoạn (2015-2020) Công ty cổ phần Vinaconex 25 chƣa có đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh nghĩa Việc thiếu chiến lƣợc kinh doanh dẫn đến: (1) Hoạt động Công ty không có phƣơng hƣớng rõ ràng, khó tạo đƣợc đồng thuận ngƣời theo mục tiêu chung, khó khăn khai thác, điều tiết, sử dụng hiệu các nguồn lực; (2) Giảm khả ứng phó với cạnh tranh khốc liệt các đối thủ thay đổi thị trƣờng; (3) Ảnh hƣởng đến phát triển bền vững Công ty Nhƣ vậy, để tồn phát triển một cách bền vững,Công ty cổ phần Vinaconex 25 cần phải có một chiến lƣợc kinh doanh đắn phù hợp Với cách tiếp cận nêu trên, đề tài: “………….” có ý nghĩa thiết thực Với đề tài chọn, Luận văn nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu: Đến năm 2020, chiến lược kinh doanh phù hợp với công ty cổ phần Vinaconex 25? Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu luận văn 2.1 Mục đích nghiên cứu Luận văn có mục đích lựa chọn đƣợc chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu lĩnh vực xây lắp cho Công ty cổ phần Vinaconex 25, thời kỳ 2015 – 2020 2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt đƣợc mục đích đặt ra, Luận văn có nhiệm vụ: - Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh DN - Phân tích các hình thành chiến lƣợc kinh doanh Cơng ty cổ phần Vinaconex 25 - Đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh xây lắp Công ty cổ phầ n Vinaconex 25 giai đoạn 2015-2020 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu luận văn 3.1 Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu Luận văn đƣợc tập trung vào chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệpCụ thể hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp lĩnh vực xây lắp 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu Luận văn đƣợc giới hạn vào lĩnh vực xây lắp Công ty cổ phần Vinaconex 25 Thời gian nghiên cứu: khảo sát đánh giá thực trạng Công ty từ năm 2009 đến hết năm 2013 đề xuất chiến lƣợc kinh doanh hƣớng tới năm 2020 4Các đóng góp Luận văn Luận văn nghiên cứu đầy đủ vấn đề chiến lƣợc Công ty cổ phần Vinaconex 25 từ trƣớc tới Kết cuối luận văn đề xuất chiến lƣợc kinh doanh xây lắp cho Công ty cổ phần Vinaconex 25 giai đoạn 2015-2020 Lãnh đạo Cơng ty hồn tồn có thể sử dụng kết nghiên cứu vào thực tiễn sản xuất Công ty giai đoạn 2015-2020 Kết cấu Luận văn Luận văn, phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo phụ lục, đƣợc kết cấu thành bốn chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan sở lý luận chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp Chƣơng 2:Phƣơng pháp thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3: Phân tích các hình thành chiến lƣợc kinh doanh Công ty Cổ phần Vinaconex 25 Chƣơng 4: Đề xuất lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh xây lắp cho Công ty Cổ phần Vinaconex 25, giai đoạn 2015 - 2020 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lƣợc chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1 Chiến lƣợc Thuật ngữ “chiến lƣợc”có nguồn gốc từ thời cổ đại, nó đƣợc dùng quân với nghĩa những mƣu tính nhằm chiến đấu để giành chiến thắng Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng các lĩnh vực khác đời sống kinh tế xã hội Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, quản trị chiến lƣợc bắt đầu đƣợc nghiêm cứu từ những năm 50 kỷ XX.Trãi qua nhiều cơng trình nghiêm cứu, quan niệm chiến lƣợc kinh doanh phát triển dần theo thời gian ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác Quinn (1980) định nghĩa: chiến lược mô thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách chuỗi hành độngvào tổng thể cố kết cách chặt chẽ Johnson Schole (1999) định nghĩa: Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn, nhằm giành lợi cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan (Ngô Kim Thanh, 2012) Để hiểu rõ các khía cạnh chiến lƣợc, có thể tham khảo định nghĩa chiến lƣợc với chữ P Mintzberg (1994): (1) Plan (Kế hoạch): Một chuỗi các hành động đƣợc dự định một cách quán (2) Pattern (Mô thức): Sự kiên định hành vi (3) Position (Vị thế): Sự phù hợp giữa tổ chức môi trƣờng nó (4) Perspective (Quan niệm): Cách thức để nhận thức giới (5) Ploy (thủ thuật, mƣu lƣợc): Con đƣờng, kế sách, cách thức để đối phó với đối thủ Tóm lại, dù có nhiều cách tiếp cận khác nhƣng chất chiến lƣợc kinh doanh phác thảo hình ảnh tƣơng lai DN thông qua ba nội dung: (1) Xác lập mục tiêu dài hạn DN, (2) Đƣa các chƣơng trình hành đợng tổng quát, (3) Lựa chọn phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu đó (Ngô Kim Thanh, 2012) 1.1.2 Phân loại chiến lƣợc Chiến lƣợc một công ty có thể đƣợc xây dựng ba cấp: Chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (thƣờng đƣợc gọi tắt chiến lƣợc kinh doanh), chiến lƣợc cấp chức Ngày nay, bối cảnh toàn cầu hoá diễn mạnh mẽ, ngƣời ta đề một cấp chiến lƣợc thứ 4: Chiến lƣợc tồn cầu Chiến lƣợc cấp cơng ty (cịn gọi chiến lƣợc phát triển): hƣớng tới các mục tiêu dài hạn phạm vi tồn cơng ty, xác định các hành động mà công ty thực nhằm giành lợi cạnh tranh cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác cạnh tranh một số ngành thị trƣờng sản phẩm Chiến lƣợc cấp công ty phải trả lời đƣợc câu hỏi “các hoạt động có thể giúp công ty đạt đƣợc khả sinh lời cực đại, giúp công ty tồn phát triển?” Chiến lƣợc cấp công ty gồm ba loại: (1) chiến lƣợc đa dạng hoá, (2) chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc, (3) liên minh chiến lƣợc (Hoàng Văn Hải, 2010) Chiến lƣợc kinh doanh tổng thể các cam kết hành động giúp DN giành lợi cạnh tranh cách khai thác các lực cốt lõi công ty vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể Vấn đề DN cần giải chọn chiến lƣợc kinh doanh họ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo sản phẩm hay dịch vụ ấy; làm để đƣa sản phẩm hay dịch vụ đến với khách hàng Chiến lƣợc đơn vị kinh doanh liên quan đến : - Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh - Dự đoán những thay đổi nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ để thiết lập chiến lƣợc thích nghi đáp ứng những thay đổi - Tác động làm thay đổi tính chất cạnh tranh thơng qua các hoạt động chiến lƣợc.Theo Michael Porter (1987) có ba loại chiến lƣợc kinh doanh phổ quát: (1) chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp, (2) chiến lƣợc đặc trƣng hoá khác biệt (khác biệt hóa), (3) chiến lƣợc trọng tâm hóa (Michael E.Porter, 2009) Chiến lƣợc cấp chức năng: chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu lực các hoạt động phạm vi công ty nhƣ sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực, tài chính…Mặc dù chiến lƣợc chức có thể tập trung vào một chức định nhƣng để cải thiện hiệu lực một khối cạnh tranh đó cần có phối hợp chặt chẽ giữa các chức với Chiến lƣợc bộ phận chức tổ chức phụ thuộc vào chiến lƣợc các cấp cao (chiến lƣợc kinh doanh chiến lƣợc phát triển) Một chiến lƣợc các cấp cao đƣợc thiết lập, các bộ phận chức triển khai đƣờng lối thành các kế hoạch hành động cụ thể thực đảm bảo thành công 1.1.3 Đặc điểm vai trò chiến lƣợc kinh doanh 1.1.3.1 Đặc điểm Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác phạm trù chiến lƣợc, nhiên những đặc điểm chiến lƣợc kinh doanh tƣơng đối giống nhau, đó là: -Tính định hƣớng dài hạn: Chiến lƣợc kinh doanhđịnh những phƣơng hƣớng phát triển DN dài hạn Do nó mang tính định hƣớng nên thực tiễn hoạt động SXKD cần xem xét tính hợp lý nó điều chỉnh cho phù hợp với mơi trƣờng điều kiện kinh doanh -Tính mục tiêu: Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ mục tiêu bản, những phƣơng hƣớng kinh doanh DN thời kỳ - Tính phù hợp: Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa các nguồn lực kết hợp tốt giữa chúng Đồng thời chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc xây dựng đểphù hợp với những biến đổi không ngừng môi trƣờng kinh doanh - Tính liên tục: Chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc phản ánh suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá điều chỉnh - Tính cạnh tranh: Chiến lƣợc kinh doanh mang tƣ tƣởng tiến công giành thắng lợi cạnh tranh Không có cạnh tranh khơng cần chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành dựa lợi cạnh tranh tận dụng các hợi kinh doanh - Tính tập trung: Để đảm bảo tính chuẩn xác dài hạn bí mật cạnh tranh, các quá trình các chiến lƣợc kinh doanh tập trung vào lãnh đạo cấp cao 1.1.3.2 Vai trò chiến lược kinh doanh Chiến lƣợckinh doanh có vai trò quan trọng tồn phát triển DN, thể những khía cạnh sau: Chiến lược kinh doanh giúp DN xác định rõ mục tiêu, hướng tương lai Chiến lƣợc kinh doanh định hƣớng hoạt động dài hạn DN Sự thiếu vắng chiến lược chiến lược không rõ ràng, khơng có luận vững làm cho hoạt động DN phương hướng, thấy vấn đề trước mắt mà không gắn với dài hạn thấy cục mà không thấy vai trị cục tồn hoạt động DN Chiến lƣợc kinh doanh giúp DN nắm bắt tận dụng các hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy đe doạ môi trƣờng kinh doanh luôn biến đổi Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị DN, góp phần đảm bảo cho DN phát triển liên tục bền vững.Các cơng trình nghiên cứu cho thấy, DN vận dụng quản trị chiến lược đạt kết tốt nhiều so với kết họ đạt trước kết DN khơng vận dụng quản trị chiến lược Chiến lƣợc kinh doanh tạo vững cho DN để đề cách định phù hợp với biến động thị trƣờng Đồng thời tạo sở cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo nhân sự, mở rộng thị trƣờng Thực tế, phần lớn các sai lầm đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng xuất phát từ chiến lƣợc không tốt có sai lệch xác định mục tiêu chiến lƣợc.(Ngô Kim Thanh, 2012) 1.1.4 Cácloại chiến lƣợc kinh doanh Theo Michael Porter (1987) có ba loại chiến lƣợc kinh doanh phổ quát: (1) chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp, (2) chiến lƣợc đặc trƣng hoá khác biệt (còn gọi chiến lƣợc khác biệt hóa), (3) chiến lƣợc trọng tâm hóa (còn gọi tập trung hóa), nhƣ sau: 1.1.4.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Là chiến lƣợc nhằm có đƣợc tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh ngành thông qua một tập hợp các sách Những cơng ty theo đuổi chiến lƣợc địi hỏi phải tích cực xây dựng những sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí tối thiểu hoá chi phí, các cấp quản lý cần ý kiểm soát chi phí để đạt đƣợc các mục tiêu Chi phí thấp so với đối thủ chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiến lƣợc, chất lƣợng dịch vụ các yếu tố khác bị xem nhẹ Chi phí thấp bảo vệ DN trƣớc năm yếu tố cạnh tranh: tạo tƣ tiến công đối thủ giá (làm cho đối thủ hết lợi nhuận cạnh tranh), ngƣời mua có thể mặc giá xuống đến mức các đối thủ cạnh tranh mạnh có thể chịu đƣợc, tạo nên rào cản gia nhập nhờ quy mơ lợi chi phí, bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh DN có đủ khả linh hoạt để đối phó, chi phí thấp thƣờng tạo tƣ thuận lợi cho DNso với các DNcùng ngành việc chống chọi với các sản phẩm thay Các rủi ro chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp: (1) Các đầu tƣ lớn làm Công ty bị buộc chặt công nghệ có mà đổi Trong đó các đột phá kỹ thuật có thể giúp đối thủ cạnh tranh giảm giá tốthơn (2) Các đối thủ cạnh tranhmới gia nhập hoàn toàn có thể chép chiến lƣợc Công ty.(3) Do quá tập trung vào chi phí nên dễ bỏ qua những thay đổi sản phẩm một cách tinh tế marketing dẫn đến nguy khách hàng (4) Lạm phát một nguy nó phá tan những cách biệt giá đối thủ tìm mợt phƣơng thức tốt để trì sản xuất giai đoạn đó Để thành công chiến lƣợc yêu cầu DN cần có thị phần cao, tiếp cận thuận lợi nguồn nguyên liệu, thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, trì dịng sản phẩm rợng để dàn trải chi phí chăm sóc tốt nhóm khách hàng lớn nhằm có doanh số cao.Để tránh các rủi ro chiến lƣợc này, các nhà quản trị phải hiểu mục tiêu giá rẻ giá rẻ so với các công ty cạnh tranh giá rẻ tuyệt đối 1.1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa Chiến lƣợc đặc trƣng hoá sản phẩm dịch vụ Công ty, tạo khác biệt so với các sản phẩm dịch vụ đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, đợ bền, chất lƣợng dịch vụ, hình ảnh thƣơng hiệu…) tồn ngành Nếu đạt đƣợc khác biệt hoá chiến lƣợc bền vững để thu lợi nhuận mức bình quân ngành bảo vệ vững DN trƣớc năm yếu tố cạnh tranh: chống lại đối thủ cạnh tranh nhờ trung thành khách hàng với nhãn hiệu, tránh bớt nhạy cảm ngƣời mua giá ngƣời mua bị thu hút khác biệt khó có sản phẩm tƣơng đƣơng, tạo nên rào cản gia nhập nhờ thói quen thị hiếu tiêu dùng ngƣời mua, bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh DN tạo lợi nhuận cao hơn, khác biệt hoá tạo vị tốt chống lại các sản phẩm thay có đƣợc trung thành khách hàng Các rủi ro chiến lƣợc khác biệt hoá: (1) Khác biệt hoá thƣờng kèm với giá cao so với chiến lƣợc chi phí thấp dẫn đến khó giữ trung thành khách hàng khách hàng muốn dùng sản phẩm khác biệt (với chi phí thấp hơn) phải hy sinh mợt số tính năng, dịch vụ (2) Nhu cầu khách hàng yếu tố khác biệt giảm (3) Sự bắt chƣớc đối thủ làm giảm dần khác biệt Để thành công chiến lƣợc này, công ty cần có mạnh nghiên cứu phát triển, thể khác biệt cách đổi sản phẩm, Cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lƣợng cao, Hoạt động marketing hiệu nhằm đảm bảo trì cho khách hàng cảm nhận đƣợc khác biệt lợi ích mà nó mang lại 1.1.4.3 Chiến lược tập trung hóa Chiến lƣợc tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trƣờng địa lý cụ thể phù hợp với lợi cạnh tranh DN Hai chiến lƣợc dẫn đầu chi phí khác biệt hoá hƣớng tới đạt mục tiêu tồn ngành cịn chiến lƣợc tập trung hoá tập trung cho một phân khúc, một mục tiêu cụ thể thật tốt, từ đó các sách tập trung vào mục tiêu Chiến lƣợc tập trung hoá có thể trọng tâm vào chi phí thấp khác biệt hoá haitrong phạm vi tập trung chiến lƣợc Các rủi ro chiến lƣợc tập trung hoá: (1) Sự khác biệt sản phẩm hay dịch vụ mong muốn giữa đối tƣợng chiến lƣợc DN thị trƣờng bị thu hẹp (2) Các đối thủ cạnh tranh chọn phân khúc nhỏ DN đặt trung tâm (3) Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh phạm vi rộng DN tập trung trọng tâm bị nới rộng, xoá bỏ hết những lợi chi phí nhờ phục vụ mợt thị trƣờng mục tiêu hẹp đặc trƣng khác biệt giành đƣợc nhờ tập trung trọng tâm Để thành công chiến lƣợc này, DN cần xem xét áp dụng tối ƣu lợi chi phí thấp hay lợi khác biệt hay hai chiến lƣợc Bên cạnh đó nên lựa chọn những mục tiêu bị tổn thƣơng trƣớc các sản phẩm thay Lựa chọn chiến lƣợc Mục tiêu nghiên cứu Cơ hợiPhân tích bên Nguy Điểm mạnh Thu thập số liệu Xây dựng chiến lƣợc Phân tích bên Giải pháp thực thi hay đó các đối thủ yếu 1.2 Quy trình hoạch định Điểm yếu chiến lƣợc kinh doanh 1.2.2 Phân tích mơi trường ngành Mục tiêu phân tích mơi trƣờng kinh doanh bên ngồi để xác định các hợi những đe doạ mang tính chiến lƣợc môi trƣờng hoạt động công ty Để đạt đƣợc mục tiêu cần phân tích hai môi trƣờng có liên quan với là: (1) Môi trƣờng ngành sản xuất - kinh doanh mà công ty hoạt động (2) Môi trƣờng vĩ mô rộng lớn 1.2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến ngành Các ngành DN môi trƣờng vĩ mô rộng lớn, bao gồm nhiềuyếu tố: kinh tế, cơng nghệ, trị pháp luật, tồn cầu, văn hoá xã hội, nhân học, điều kiện tự nhiên phá thực các mục tiêu Tận dụng lợi Công ty Công ty tố i ƣu nhấ t phân khúc dự án nguồn vốn ngân sách, tăng thên lực để W2 Hoạt động công ty còn bi ̣chi phố i bởi các qui đinh ̣ đố i với doanh nghiê ̣p nhà nƣớc tập trung vào chiếm lĩnh các dự án thuộc phân khúc tƣ nhân: Các cơng trình có nguồn vốn ngân xuất, các giá trị sản sách chiếm >85% cấu doanh phẩm tiệm cận với các thu xây lắp Công ty W3 DN hàng đầu phân khúc tƣ nhân Thiế u sƣ̣ liên kế t với các doanh nghiê ̣p ma ̣nh, sƣ̣ tham gia của các Xác lập lực quản trị sản Tiếp tục củng cố các lợi giá theo cổ đông chiế n lƣơ ̣c Khả hƣớng bền vững rõ ứng dụng công nghệ hạn + W1 - W5, T1, T2, T5  Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp rệt so với các DN hàng chế đầu W4 Lơ ̣i nhuâ ̣n thấ p ; hoạt động Công Thiết lập các đối tác chiến ty còn bi ̣ảnh hƣởng lớn đế n sƣ̣ lƣợc các tổng thầu biế n ̣ng của thi ̣trƣờng , hàng sách luật pháp, xã hợi ngồi Việt Nam đầu nƣớc các dự án có yêu cầu W5 Vố n điề u lê ̣ thấ p, thiế u hô ̣i cho cao kỹ thuật viê ̣c đầ u tƣ , nghiên cƣ́u và phát triể n Kết luận chƣơng Trong chương 3, tác giả phân tích yếu tố môi trường ngành xây dựng nay, từ xác định hội mối đe dọa Vinaconex 25 Đồng thời tiến hành phân tích nội Cơng ty theo để xác định điểm mạnh, điểm yếu Vinaconex 25 Trong đó, tác giả chọn hai cơng ty so sánh DIC - Hội An Coteccons Dựa vào phân tích trên, tác giả xây dựng ma trận SWOT đưa cácchiến lược có khả thực để lựa chọn chương 4, chiến lược cạnh tranh:chiến lược khác biệt hóa, chiến lược dẫn đầu chi phí, chiến lược tập trung hóa CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH XÂY LẮP CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25, GIAI ĐOẠN 2015-2020 4.1 Định hƣớng chiến lƣợc Công tyLà đơn vị dẫn đầu các đơn vị ngành nghề về : (1) Chăm lo ngƣời lao động: - Ổn định việc làm - Quyền lợi cao (2) Quyền lợi cổ đông (3) Trách nhiệm xã hội (Theo nghị đại hội cổ đông 2013) 4.2 Mục tiêu chiến lƣợc Công ty Đến năm 2020 đạt doanh thu 2.000 tỷ VNĐ, lợi nhuận đạt 50 tỷ VNĐ, vốn điều lệ đạt 120 tỷ VNĐ Với doanh thu xây lắp chủ đạo, đẩy mạnh tăng trưởng đầu tư, sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng Thu nhập người lao động tăng trung bình 20%/năm Lĩnh vực xây dựng: Là đơn vị đủ lực thi cơng cơng trình có chiều cao tương đương với tòa nhà 70 tầng, tầng hầm; cơng trình có mức độ thẩm mỹ tương đương khách sạn >5 sao; cơng trình hạ tầng có quy mơ đến 300 tỷ (Theo nghị đại hội cổ đơng 2013) 4.2 Dự tính các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh mục tiêu Qua việc phân tích SWOT mục 3.4.3 thấy có ba chiến lƣợc kinh doanh mục tiêu nhƣ sau: (1) Chiến lƣợc khác biệt hóa: Tạo khác biệt thơng qua lực quản trị, lực thị trƣờng chăm sóc khách hàng, làm chủ công nghệ thi công công trình có yêu cầu cao kỹ thuật; xây dựng lực tổng thầu để có thể làm tổng thầu các dự án dân dụng công nghiệp (2) Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp: Thực các cải tiến hệ thống quản trị, xây dựng hệ thống các nhà cung cấp chiến lƣợc, các công ty vệ tinh, các công ty liên doanh liên kết,định lại các khoản chi phí, tối ƣu hóa lực thiết bị, sử dụng hiệu dòng tiền để thiết lập một mặt giá thấp so với giá các đối thủ cạnh tranh (3) Chiến lƣợc tập trung hóa: Tận dụng lợi Cơng ty phân khúc dự án nguồn vốn ngân sách tăng thêm lực để tập trung vào chiếm lĩnh các dự án thuộc phân khúc tƣ nhân: - Xác lập lực quản trị sản xuất, các giá trị sản phẩm tiệm cận với các DN hàng đầu phân khúc tƣ nhân - Tiếp tục củng cố các lợi giá theo hƣớng bền vững rõ rệt so với các DN hàng đầu - Thiết lập các đối tác chiến lƣợc các tổng thầu hàng đầu nƣớc Việt Nam các dự án có yêu cầu cao kỹ thuật 4.3 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu 4.3.1 So sánh phƣơng án chiến lƣợc Bước 1: Lựa chọn tiêu chí đánh giá chiến lược Là tiêu chí Gain, Risk, Expense, Achievable, Time nêu Các chiến lƣợc dùng để đáng giá gồm: chiến lƣợc khác biệt hóa, chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp, chiến lƣợc tập trung hóa Bước 2: Gán trọng số cho tiêu chí Quan tập hợp bảng hỏi chuyên gia, xác định đƣợc các trọng số nhƣ sau: Lợi ích thu đƣợc G(0,3); Rủi ro có thể gặp phảiR (0,2) ; Chi phí có liên quan E (0,15); Tính khả thi chiến lƣợc A (0,3); Thời gian thực T (0,05) Bước 3: Cho điểm tiêu chí Quan tập hợp bảng hỏi các chuyên gia, xác định đƣợc số điểm cho chiến lƣợc ghi bảng 4.1 Bước 4: Xác định tổng điểm chiến lược theo tiêu chí Xác định cách lấy trọng số nhân với điểm tƣơng ứng ghi vào cợt “điểm tích hợp” Bảng 4.1: Ma trận lựa chọn chiến lược Vinaconex 25 Tiêu chí Trọng số Các chiến lƣợc lựa chọn Chiến lƣợc khác biệt hóa Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp Chiến lƣợc tập trung hóa Điểm Điểm tích Điểm Điểm tích hợp Điểm Điểm tích hợp G 0,3 hợp 1,5 0,9 1,2 R w E 0,2 0,4 0,8 0,8 0,15 0,3 0,75 0,6 A 0,3 0,9 1,3 1,5 T 0,05 0,1 0,1 0,15 Tổng 3,2 3,85 4,25 Trong G (Gain) Lợi ích thu được; R (Risk) Rủi ro gặp phải; E (Expense) Chi phí có liên quan; A (Achievable) Tính khả thi chiến lược; T (Time) Thời gian thực 4.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh Qua bảng 4.1, thấy chiến lƣợc kinh doanh tốt cho Vinaconex 25 giai đoạn 2015-2020 chiến lƣợc tập trung hóa với các nội dung nhƣ sau: “Tận dụng lợi Công ty phân khúc dự án nguồn vốn ngân sách, tăng thêm lực để tập trung vào chiếm lĩnh các dự án thuộc phân khúc tƣ nhân: - Xác lập lực quản trị sản xuất, các giá trị sản phẩm tiệm cận với các DN hàng đầu phân khúc tƣ nhân - Tiếp tục củng cố các lợi giá theo hƣớng bền vững rõ rệt so với các DN hàng đầu - Thiết lập các đối tác chiến lƣợc các tổng thầu hàng đầu nƣớc Việt Nam các dự án có yêu cầu cao kỹ thuật.” 4.4 Giải pháp thực chiến lƣợc 4.4.1 Giải pháp thị trƣờng tập trung * Chiếm lĩnh thị trường Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi; mở rộng thị trường Thành phố Hồ Chí Minh tỉnh phụ cận, Các thị trường khác nước chỉ tham gia dự án có hiệu tốt; Chuẩn bị để tham gia thị trường Mianma Trong tập trung đầu tư nguồn lực vào hai thị trường thành phố Đà Nẵng thành phố Hồ Chí Minh.Tận dụng lợi phân khúc Nhà nước để tập trung vào phân khúc tư nhân Để thực việc đó Vinaconex 25 cần: - Tăng cƣờng lực hoạt động bộ phận thị trƣờng các thị trƣờng mục tiêu Công ty Bộ phận đƣợc xây dựng đảm bảo lực trƣớc nắm bắt xử lý thơng tin thị trƣờng, các sách mới, các đối thủ cạnh tranh… - Nắm thông tin các chủ đầu tƣ các cơng trình đấu thầu, đó đặc biệt trọng các chủ đầu tƣ tƣ nhân nhằm có biện pháp tranh thầu thích hợp hạn chế các khả rủi ro có thể xảy tƣơng lai - Tăng cƣờng quản bá thƣơng hiệu, các thị trƣờng mới, chủ động tiếp cận phân khúc các dự án có nguồn vốn tƣ nhân Đảm bảo hài lòng Chủ đầu tƣ để có thể tiếp tục đƣợc tham gia vào các dự án khác Trong đó tập trung tiếp cận các chủ đầu tƣ có chuỗi các dự án giá trị lớn - Thực cơng tác tìm hiểu thị trƣờng, chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực để đến năm 2017 có thể tham gia các dự án nƣớc ngồi (Mianma) - Tìm kiếm các đối tác để hình thành các liên minh chiến lƣợc: + Các nhà thầu thiết kế chuyên nghiệp để hình thành các liên doanh tổng thầu + Các tổng thầu thiên cơng nghệ để hình thành liên minh gồm nhà thầu đảm nhận phần công nghệ - thiết bị, Công ty đảm nhận việc xây lắp Trong đó tập trung vào: công nghệ xử lý chất thải để tham gia vào các dự án môi trƣờng, công nghệ sản xuất công nghiệp để tham gia vào các dự án công nghiệp… + Các tổng thầu xây lắp nƣớc để có thể liên doanh làm thầu phụ cho họ 4.4.2 Giải pháp thay đổi cấu tổ chức theo chiến lƣợc Thiết lập cấu tổ chức nhân cho giai đoạn, đáp ứng các yêu cầu khắc khe sản phẩm phân khúc tƣ nhân Đồng thời, thơng qua đó hình thành lợi cạnh tranh nguồn nhân lực, góp phần đáng kể việc nâng cao suất lao động làm sở cho việc đảm nhận các cơng trình có u cầu phức tạp, mức đợ địi hỏi cao Về cấu tổ chức chia làm hai giai đoạn: giai đoạn củng cố giai đoạn chuyển đổi Giai đoạn củng cố 2015-2016 giai đoạn giữ theo mơ hình nay, thực mợt số thay đổi khối phòng ban, đơn vị nhƣ hình thành thêm phịng thị trƣờng, ban an tồn, các đơn vị thi công theo vùng theo phân khúc tƣ nhân Giai đoạn chuyển đổi theo mơ hình mới: 2017-2020 (Đề xuất cấu tổ chức giai đoạn 2015-2016 giai đoạn 2017-2020 theo phụ lục phụ lục 3) 4.4.3 Giải pháp phân bổ nguồn lực chiến lƣợc * Nguồn lực hữu hình (thiết bị) Tập trung nguồn lực thiết bị có, đầu tư để kiện tồn hệ thống thiết bị đảm bảo tính chủ động việc đấu thầu thi công công trình cao tầng nhiều tầng hầm,thanh lý thiết bị khác Các dự án có thiết bị chuyên dụng sử dụng th ngồi liên doanh liên kết Để thực việc đó Vinaconex 25 cần: Tập trung nguồn lực có đầu tƣ đồng bợ để hình thành nhà thầu có mạnh các thiết bị thi công thông thƣờng các thị trƣờng trọng điểm Công ty Trong thi công nhà cao tầng, thiết bị thi công thông thƣờng thiết bị thi cơng bê tơng cốt thép tồn khối; thiết bị vận chuyển vật liệu lên cao, thiết bị phục vụ thi cơng hồn thiện…(cho các cơng trình có chiều cao đến 70 tầng, tầng hầm) Đầu tƣ, kiện tồn thiết bị thi cơng cơng tác đất phần ngầm để sử dụng thiết bị vừa thi công cơng trình dân dụng vừa thi cơng hạ tầng mợt cách hiệu Các thiết bị thi công có tính phổ biến nhƣng tầng suất Cơng ty sử dụng không cao nhƣ cọc đất, cọc nhồi…thiết lập hệ thống nhà thầu phụ các liên doanh chiến lƣợc để liên kết Thiết bị thi công góp phần nâng cao chất lƣợng sản phẩm, suất lao đợng, tạo hình ảnh cho công ty nhƣng giá trị đầu tƣ lớn: cop pha leo, cốp pha nhôm, dầm rút…đầu tƣ phần có tính modul hóa Gặp điều kiện thuận lợi tổ hợp lại hồn chỉnh giải pháp Các công nghệ mới, tiên tiến, giá trị đầu tƣ lớn liên doanh với các đối tác lớn, dối tác nƣớc ngồi Cơng ty tận dụng lợi nhà thầu địa phƣơng nhân lực các mạnh thiết bị thông thƣờng để liên kết Trong quá trình hợp tác, có thể tiến tới chuyển giao cơng nghệ điều kiện chín mùi * Nguồn lực vơ hình Thương hiệu: Xây dựng sách sản phẩm triển khai thực một cách quán thể thƣơng hiệu công ty với các đặc trƣng sau: - Quản lý chất lƣợng tuân thủ nghiêm ngặt theo hệ thống tiêu chuẩn ISO - Tuân thủ tuyệt đối cơng tác vệ sinh an tồn lao đợng theo hệ thống tiêu chuẩn OHSAS - Đáp ứng tối đa nguồn lực, đảm bảo tiến đợ cơng trình - Đem lại giá trị cao cho chủ đầu tƣ sở hài hịa với lợi ích Cơng ty - Tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, giải pháp tối ƣu cho các bên liên quan - Đảm bảo tất đội ngũ nhân đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ tảng văn hóa Công ty đáp ứng yêu cầu chất lƣợng hài lòng đối tác - Cải tiến liên tục - Đảm bảo tuân thủ ngƣời công ty với sách Tại các thị trƣờng trọng điểm Cơng ty phải ln ln trì hình ảnh thƣơng hiệu Cơng ty thơng qua các cơng trình những vị trí có tính quảng bá cao Có thể chấp nhận một số bất lợi để đƣợc thắng thầu Công nghệ Thận trọng lựa chọn những công nghệ để áp dụng dựa sở giá trị đầu tƣ hợp lý nhất, tận dụng các mạnh Cơng ty ngƣời, địa hình địa chất thời tiết tƣơng tự, các dự án tƣơng tự mà Công ty đặt trọng tâm vào kinh doanh, nâng cao suất lao động Nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới, để nâng cao lực cạnh tranh Công ty tận dụng tận dụng đƣợc các lợi Cơng ty (đã phân tích phần 3.2.3.1) nhƣ: công nghệ thi công Top dowm, thi công điều kiện chật hẹp Việc đầu tƣ phải đồng bộ đảm bảo khả cạnh tranh Triển khai áp dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin các hoạt động quản trị sản xuất hàng ngày Công ty Các chƣơng trình mang tính chất chun mơn, chun ngành cần đƣợc lựa chọn hợp lý để đầu tƣ Trong đó cần trọng đầu tƣ áp dụng chƣơng trình BIM * Nguồn nhân lực chiến lƣợc Về nhân đáp ứng cấu tổ chức nêu Giai đoạn 2015-2016 tập trung vào công tác thu hút lực lượng, tuyển dụng, tinh gọn để hình thành nguồn nhân lực cốt lõi (lãnh đạo, chuyên gia, thợ lành nghề) cho giai đoạn 2015-2020 Giai đoạn 2017-2020 đảm bảo lực lượng hoạt động theo mơ hình Trong đó, ưu tiên bố trí người tài vào thị trường mục tiêu Để thực đƣợc điều đó, Vinaconex 25 cần: - Tận dụng hội khó khăn ngành xây dựng để tuyển dụng, định biên lại kiện tồn lực lƣợng lao đợng tồn Cơng ty, đó đặc biệt quan tâm tới việc hồn thiện nguồn nhân lực cốt lõi Tạo mơi trƣờng tuyển dụng cạnh tranh thông qua hấp dẫn đợi ngũ lãnh đạo, sách đãi ngợ sách hỗ trợ nhân viên phát triển - Hạn chế tối đa mâu thuẩn lợi ích, ngờ vực, những việc làm trái chiều cách xây dựng chế trách nhiệm giải trình - Cần xây dựng tiêu chuẩn “con ngƣời” Công ty giai đoạn đề cao những ngƣời biết phản biện phản biện thân, phải biết thay đổi cách suy nghĩ tƣ thân mình, có tƣ tƣởng đổi * Nguồn lực tài chiến lƣợc Xây dựng, triển khai phương án sử dụng tài trợ vốn hiệu quả, chủ động kiểm soát khả tốn, cân đối tài Tăng vốn điều lệ, sử dụng lợi nhuận lại cách hợp lý (cân đối cổ tức lợi nhuận giữ lại) Để thực đƣợc điều đó, Vinaconex 25 cần: Quản lý khoản nợ phải thu: Xây dựng các quy trình thủ tục hồ sơ để hạn chế những sai sót quá trình lập hồ sơ toán cơng trình.Đào tạo đợi ngũ cán bợ đảm nhận cơng tác toán có trình đợ chun mơn cao, am hiểu pháp luật, kỹ giao tiếp tốt để đại diện cho Công ty làm việc trực tiếp với chủ đầu tƣ Quản lý hàng tồn kho:Xây dựng hệ thống thu mua và điều phối vật liệu tập trung để nâng cao khả kiể m soát chi phí đầu vào và phân phố i hiê ̣u quả , kịp thời cho các đơn vị , nâng cao lực đàm phán với nhà cung cấp để đạt đƣợc giá mua ƣu đãi Quản lý khoản phải trả: Xây dựng mối quan hệ chiến lƣợc với các nhà cung cấp lớn, có lực tài giá cạnh tranh để hợp tác lâu dài.Xây dựng hệ thống đấu thầu cung ứng vật tƣ để có giá mua cạnh tranh, giảm chi phí, tránh đƣợc rủi ro trƣợt giá giảm áp lực vốn thi công Quản lý dòng tiền: Kế hoạch vốn đảm bảo nhu cầu vốn cho hoạt động SXKD đầu tƣ phù hợp với quy mô phát triển công ty, dựa nguyên tắt: cân đối dòng tiền, ổn định tài tối ƣu chi phí sử dụng vốn.Cải thiện công tác quản lý hoạt động sản xuất, nghiệm thu thu hồi vốn để đảm bảo dòng tiền xoay vịng nhanh, khơng bị ứ đọng, giảm rủi ro hoạt động nâng cao hiệu sử dụng vốn 4.4.4 Giải pháp xây dựng các hệ thống trợ lực chiến lƣợc khuyến khích nhân viên * Cơ chế, quy chế Rà soát, hoàn thiện hệ thống chế, quy chế Công ty theo hƣớng cô đọng, trọng điểm, dễ đọc, dễ hiểu, dễ thực Trong việc triển khai thực hệ thống quy chế, cần trọng khâu tuyên truyền, hƣớng dẫn, đảm bảo thấu hiểu, đồng thuận ngƣời lao động áp đặt những hình thức chế tài nặng nề Những quy định vào nề nếp nhƣ một nét văn hóa Cơng ty có thể loại bỏ những chế tài áp đặt sử dụng quy chế Hệ thống quy trình quản lý chất lƣợng (ISO) hệ thống quy trình quản lý an tồn vệ sinh lao động (OHSAS) cần phải đƣợc cải tiến liên tục, đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất nâng cao suất lao động Thiết lập hệ thống quản trị tinh gọn để áp dụng tồn Cơng ty * Hệ thống thông tin hổ trợ: Xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin lần lƣợt cho lĩnh vực hoạt đợng Cơng ty sau đó tích hợp lại hệ thống ERP hoàn chỉnh * Liên doanh liên kết Chủ động thiết lập mối quan hệ liên doanh, liên kết với các đối tác hàng đầu ngành có kinh nghiệm, lực quản trị tốt, có thiết bị công nghệ đại nhƣng không có lợi giá: trọng tâm các tổng thầu lớn nƣớc Việt Nam Thiết lập hệ thống đối tác các đơn vị quản lý dự án thiết kế hàng đầu Việt Nam; nhà cung cấp; nhà thầu phụ chuyên ngành chiến lƣợc * Các hệ thống khuyến khích nhân viên Trong cơng tác giao việc khuyến khích vai trị cá nhân thơng qua các chế trách nhiệm cá nhân Khuyến khích hoạt đợng nhóm, hình thành các nhóm hiệu Qua quá trình thực cơng việc tạo đƣợc những lãnh đạo đƣợc tập thể suy tơn Hồn thiện chế đánh giá, nêu bật đƣợc các nhân tố điển hình, phân loại cho đƣợc các nhân tố yếu để định biên nhân một cách hợp lý sở để tăng suất lao động Trong công tác đào tạo trọng hai công tác đào tạo chỗ đào tạo chuyên sâu Công tác đào tạo chỗ gắng liền với việc hình thành những hình tƣợng trƣởng thành qua những công việc sản xuất cụ thể Công tác đào tạo chuyên sâu tập trung để đào tạo lãnh đạo, chuyên gia nghiên cứu chuyển giao công nghệ Công tác đào tạo phải đƣợc xây dựng hai tảng chuyên môn nghiệp vụ văn hóa DN Thông qua nề nếp văn hóa công ty đƣợc cải biến, tạo động lực cho ngƣời lao động sở: công việc làm ổn định, hƣớng phát triển cá nhân rõ ràng phù hợp cho nhiều nhóm đối tƣợng khác nhau, đƣợc thừa nhận thành lao động, môi trƣờng công minh bạch, phần thƣởng xứng đáng 4.4.5 Giải pháp cải biến văn hóa Cải biến văn hóa Công ty cho phù hợp với giai đoạn phát triển mới: Tiếp tục trì những nét văn hóa tốt đẹp Cơng ty nhƣ tận tụy, đồn kết, tinh thần đồng đợi Phát huy đƣợc nét văn hóa đặc sắt miền trung: chịu khó, cần cù, liệt Cải biến những hệ những nét văn hóa cách xây dựng thực các chế để khuyến khích khả suy nghĩ độc lập, sáng tạo vai trị cá nhân Từ đó, hồn thiện nét văn hóa Vinaconex 25 dựa vào các trụ cợt Tính kỷ luật, Thái đợ ứng xử Cơ chế quản trị 4.5.6.Lợ trình thực Chia quá trình thực chiến lƣợc làm hai giai đoạn nhƣ sau: - Giai đoạn 2015-2016: thực các công việc với mục tiêu củng cố, thay đổi, chuyển tiếp - Giai đoạn 2017-2020: thực một cách thục hiệu các giải pháp KẾT LUẬNchƣơng Trong chương 4, tác giả tình bày định hướng chiến lược phát triển mục tiêu chiến lược công ty cổ phần Vinaconex 25 Dựa vào kết ma trận SWOT chương với ba chiến lược cạnh tranh có khả thực (chiến lược khác biệt hóa, chiến lược dẫn đầu chi phí, chiến lược tập trung hóa), Tác giả tiến hành so sánh lựa chọn chiến lược tốt “chiến lược tập trung hóa” để áp dụng cho Cơng ty giai đoạn 2015-2020 Căn vào chiến lược này, tác giả xây dựng giải pháp thực gồm giải pháp thị trường tập trung, giải pháp thay đổi cấu tổ chức theo chiến lược, giải pháp phân bổ nguồn lực chiến lược, giải pháp xây dựng hệ thống trợ lực chiến lược khuyến khích nhân viên, giải pháp cải biến văn hóa.Đồng thời, tác giả xây dựng lộ trình thực chiến lược gồm giai đoạn: giaiđoạn 2015-2016 giai đoạn 2017-2020 KẾT LUẬN Chặn đƣờng 30 năm hoạt động, Công ty cổ phần Vinaconex 25 chứng tỏ sức sống một cách bền bỉ thị trƣờng đầy rẫy những khó khăn Miền Trung Giai đoạn 2009-2013 qua chứng kiến tăng trƣởng mạnh mẽ bền vững Công ty Tuy nhiên trƣớc những thay đổi các yếu tố môi trƣờng ngành những thay đổi bên trong, Công ty cần những động lực mới, những hợi cho phát triển những năm sau Chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015-2020, đƣợc tác giả nghiên cứu luận văn nhằm đáp ứng những nhu cầu đó Kết nghiên cứu sản phẩm hoàn chỉnh Vinaconex 25 từ trƣớc đến việc vận dụng các lý thuyết chiến lƣợc việc lập chiến lƣợc cho Công ty, từ đó hình thành nên chiến lƣợc Công ty giai đoạn 2015-2020 Ý nghĩa thực tiễn nó chiến lƣợc trình lên đại hợi đồng cổ đông năm 2015 nhiệm kỳ hội đồng quản trị 2015-2020 Do thời gian nghiên cứu hạn hẹp nên luận văn những hạn chế: *Cơng ty cịn kinh doanh những ngành nghề khác có những liên quan tới hoạt động kinh doanh xây lắp nhƣ bất động sản, vật liệu xây dựng Luận văn chƣa sâu phân tích mối quan hệ giữa các ngành nghề nàyở góc độ hổ trợ, tạo nên những hội lĩnh vực xây lắp *Một số giải giải pháp đƣa cần tiết nữa để thực ví dụ luận văn có đề xuất quản trị tinh gọn nhƣng chƣa nêu cụ thể tinh gọn nhƣ Đây thực những vấn đề lớn cần nghiên cứu những chuyên đề riêng Việc nghiên cứu để khắc phục những hạn chế mở các hƣớng nghiên cứu nhằm hoàn thiện sở lý thuyết thuận tiện, hiệu việc áp dụng vào thực tiễn./ DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt - Báo cáo tài năm 2009, 2010, 2011, 2012, 2013 Vinaconex 25 - Báo cáo tài năm 2009, 2010, 2011, 2012, 2013 củaDIC – Hội An - Báo cáo tài năm 2009, 2010, 2011, 2012, 2013 Coteccons - Hồng Văn Hải các cợng sự, 2010.Quản trị chiến lược Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội - Ngơ Kim Thanh, 2012.Giáo trình quản trị chiến lược.Hà Nội: NXBĐại học Kinh tế Quốc dân - Michael E.Porter, 1998.Chiến lược cạnhtranh Dịch từ tiếng Anh.Ngƣời dịch Nguyễn Ngọc Tồn, 2013 Hồ Chí Minh:NXB Trẻ - Nguyễn Thị Liên Diệp Phạm Văn Nam,2006.Chiến lược sách kinh doanh Hồ Chí Minh:NXB.Lao đợng – Xã hợi - Micheal E.Porter, 1998.Lợi cạnh tranh Dịch từ tiếng Anh Ngƣời dịch NguyễnPhúc Hồng, 2013 Hồ Chí Minh: NXB Trẻ - Nguyễn Minh Kiều, 2012.Tàichínhdoanhnghiệpcăn Hồ Chí Minh:NXBLao đợng Xã hợi 10) Đồn Thị Hồng Vân, 2011.Quản trị chiến lược Hồ Chí Minh: NXBTổng hợp thành phố Hồ Chí Minh 11) Fred R.david, 2006.Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược Hà Nội: NXB Thốngkê 12) W Chan Kim – Renee Mauborgne, 2005.Chiến lược đại dương xanh Dịch từ tiếng Anh Ngƣời dịch Phƣơng Thúy, 2014 Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội 13) Carl W.Stern – Michael S.Deimler, 2013.BCG bàn chiến lược Dịch từ tiếng Anh Ngƣời dịch Trần Thị Ngân Tuyến, 2013 Hà Nội: NXB Thời đại – DT books B Tiếng nƣớc C Từ internet