Trình bày phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển của công ty cổ phần xây lắp đường ống bể chứa dầu khí h

Chiến lược phát triển giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên những mục tiêu chiến lược, giải pháp t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA DẦU KHÍ

GIAI ĐOẠN 2011 ÷ 2015

Học viên: Nguyễn Đức Quý Người hướng dẫn: TS Phạm Thị Kim Ngọc

-VŨNG TÀU

2011-MỤC LỤC

SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN 6

CHƯƠNG I: PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 9

1.1 Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp 9

1.1.1.Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp 9

1.1.2.Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp 9

1.1.3.Đặc trưng của chiến lược phát triển 12

1.2 Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển 13

1.3 Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp 14

1.3.1.Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai loại 14

1.3.2.Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược 14

1.4 Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 15

1.4.1.Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 15

1.4.1.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 16

1.4.1.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 16

1.4.1.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 16

1.4.2.Công cụ hoạch định chiến lược 16

1.4.2.1 Ma trận EFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) 18

1.4.2.2 Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) 19

1.4.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

1.4.2.4 Ma trận SWOT 20

1.4.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) 24

1.4.3.Nguyên tắc lựa chọn chiến lược 26

1.4.3.1 Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại 26

1.4.3.2 Phân tích danh mục vốn đầu tư 26

1.4.3.2.1.Chọn cấp quản trị của tổ chức để phân tích 26

1.4.3.2.2.Xác định đơn vị phân tích 27

1.4.3.2.3.Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tư 27

1.4.3.3 Thu thập và phân tích dữ liệu 27

1.4.3.4 Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư 27

1.4.3.5 Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp 28

1.4.3.5.1.Sức mạnh của doanh nghiệp 28

1.4.3.5.2.Mục tiêu 28

1.4.3.5.3.Nguồn tài chính 29

1.4.3.5.4.Sự cam kết với chiến lược trước 29

1.4.3.5.5.Mức độ phụ thuộc bên ngoài 29

1.4.3.5.6.Định thời gian 29

1.4.4.Đánh giá chiến lược chọn lựa 29

1.5 Một số kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển trong ngành dầu khí 30

1.6 Tóm tắt chương 1 33

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA DẦU KHÍ 35

2.1. Giới thiệu về Công ty mẹ - Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam 35

2.1.1.Sự hình thành phát triển và sơ đồ tổ chức 35

2.1.2 Tổng quan về chiến lược phát triển đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 của công ty 37

2.1.2.1 Quan điểm và nguyên tắc phát triển 37

2.1.2.2 Mục tiêu tổng quát 37

2.1.2.3 Mục tiêu cụ thể 38

2.1.2.4 Mục tiêu cụ thể từng lĩnh vực như sau: 38

2.2 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí 39

2.2.1 Giới thiệu chung 39

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh 41

2.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động 42

2.2.4 Sơ lược về tình hình hoạt động của Công ty từ năm 2008-2010 42

2.2.4.1 Vốn 42

2.2.4.2 Nguồn nhân lực 43

2.2.4.3 Tình hình đầu tư 43

2.2.4.4 Tình hình sản xuất 44

2.2.4.5 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2008 – 2010 45

2.2.4.6 Mục tiêu chiến lược chung của Công ty giai đoạn 2008-2010 45

2.3 Phân tích các yếu tố tác động môi trường bên ngoài 47

2.3.1 Phân tích các sự kiện kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, luật pháp 47

2.3.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP 47

2.3.1.2 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát 47

2.3.1.3 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất, tỷ giá 48

2.3.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị 49

2.3.1.5 Phân tích thiếu hụt năng lượng 50

2.3.2 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty PVC-PT 50

2.3.2.1 Sơ lược về tình hình phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam 50

2.3.2.2 Phân tích quy hoạch phát triển ngành Dầu khí Việt Nam giai đoạn đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 53

2.3.2.3 Phân tích nhu cầu phát triển xây lắp ngành dầu khí Việt Nam 54

2.3.2.4 Phân tích ảnh hưởng của công nghệ tác động đến xây lắp chuyên ngành 55

2.3.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có 56

2.3.3 Bảng phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EEF) 63

2.4 Phân tích nội bộ của Công ty PVC-PT ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh 64

2.4.1 Phân tích máy móc thiết bị thi công 64

2.4.2 Phân tích tiềm lực tài chính 66

2.4.3 Phân tích chất lượng nhân sự 68

2.4.4 Phân tích trình độ tiếp thị 70

2.4.5 Phân tích công tác quản lý an toàn, sức khoẻ, môi trường (HSE) 71

2.4.6 Bảng phân tích ma trận IEF 72

2.4.7 Tóm tắt chương 2 73

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2011-2015 75

3.1 Các căn cứ để hình thành chiến lược phát triển 75

3.2 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty 75

3.3 Định hướng triển khai cụ thể 75

3.4 Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phần 78

3.5 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 79

3.5.1 Lựa chọn chiến lược cho nhóm SO 79

3.5.2 Lựa chọn chiến lược cho nhóm ST 81

3.5.3 Lựa chọn chiến lược cho nhóm WO 82

3.5.4 Lựa chọn chiến lược cho nhóm WT 84

3.6. Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược 86

3.6.1 Giải pháp phát triển thị trường xây lắp chuyên ngành 86

3.6.2 Giải pháp tập trung nguồn lực 86

3.6.3 Giải pháp phát triển sản phẩm 87

3.6.4 Giải pháp khai thác thị trường mới 87

3.7 Các biện pháp để thực hiện giải pháp 88

3.7.1. Đầu tư mua sắm trang thiết bị, cơ sở vật chất để tăng năng lực Công ty đảm bảo đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng 88

3.7.2. Nâng cao hiệu quả công tác marketing và khả năng quản lý dự án 90

3.7.3 Thành lập các đội xây lắp thành các xí nghiệp trực thuộc Công ty và phát triển thị trường xây lắp trong và ngoài ngành nhằm thực hiện giải pháp khai thác thị trường mới trong chiến lược cạnh tranh 92

3.7.4. Đầu tư xây dựng các dự án sản phẩm chuyên ngành 92

3.7.4.1. Đầu tư xây dựng Dự án Nhà máy sản xuất Bình bồn Dầu khí 92

3.7.4.2. Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và cảng dầu khí tổng hợp tại KCN Dịch vụ

Dầu khí Soài Rạp 95

3.7.5 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao 97

3.7.6 Nâng cao chất lượng công tác quản lý 100

3.7.7 Nâng cao năng lực quản trị tài chính 101

3.7.8 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý 102

3.7.9 Xây dựng nền văn hoá dầu khí, văn hoá doanh nghiệp 103

3.8 Khung thời gian và nhân lực để thực hiện các giải pháp, biện pháp 105

3.9 Một số kiến nghị 106

3.9.1 Kiến nghị nội bộ 106

3.9.2 Kiến nghị về quản lý vĩ mô 108

KẾT LUẬN 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

PHỤ LỤC 01: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA XÂY LẮP NGÀNH DK 112

PHỤ LỤC 02: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA XẤY LẮP TRONG

NGÀNH DẦU KHÍ 114

DANH MỤC CÁC BẢNG BIÊU, HÌNH VẼ

Hình 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị

chiến lược

15

Bảng 2.3 Cơ cấu giá trị sản lượng 44

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2008

– 2010

45

Bảng 2.5 Ưu thế cạnh tranh các đối thủ trong ngành so với công ty 60

Bảng 2.9 Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2008-20010 67

Bảng 2.10 Số liệu báo cáo lao động của PVC-PT đến ngày 31/12/2010 68

Bảng 2.11 Số lượng các hợp đồng xây lắp đã ký và sắp ký được triển

khai trong năm 2010 và năm 2011

70 Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 72 Bảng 3.1 Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận 78

SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN

Xây dựng chiến lược là một việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp, việc xác định chiến lược đúng sẽ quyết định sự thành công của mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp Việt Nam đều có chiến lược phát triển tốt Thất bại của doanh nghiệp là minh chứng cho sự yếu kém về chiến lược Chính vì thế việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp luôn được quan tâm và không mất đi tính thời sự ngay cả với những doanh nghiệp vốn có chiến lược phát triển tốt Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, việc xây dựng chiến lược càng quan trọng hơn Những cơ hội lớn mở ra cùng những thách thức tăng lên Sự so sánh về nguồn lực, không phải chủ yếu với doanh nghiệp trong nước, mà chủ yếu là với doanh nghiệp nước ngoài Để cạnh tranh thành công các doanh nghiệp phải xác định được hướng đi đúng, chiến lược tốt, trên cơ sở nhận biết rõ về thế mạnh, cũng như điểm yếu, cơ hội cùng với nguy cơ của mình

Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận thức được vai trò của chiến lược Chiến lược phát triển giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên những mục tiêu chiến lược, giải pháp thực hiện thành công những mục tiêu đó Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh và bền vững, dẫn đến sự gia tăng rất mạnh nhu cầu xây lắp các công trình công nghiệp và dân dụng Trong khi đó, do nhiều nguyên nhân khác nhau, hầu hết các doanh nghiệp xây lắp trong nước đều yếu về năng lực thi công và thiếu chiến lược phát triển rõ ràng Hơn nữa cho tới nay rất ít doanh nghiệp xây lắp kinh doanh có hiệu quả, xây lắp chuyên ngành vẫn có nhiều tiềm năng cho lợi nhuận cao

Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí (PVC-PT) là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, là một đơn vị chuyên ngành gia công chế tạo bồn, chế tạo các kết cấu kim loại, lắp đặt bồn bể và các đường ống dẫn dầu, dẫn khí, lắp đặt

các hệ thống thiết bị công nghệ, thiết bị điều khiển trong những năm qua với năng lực và kinh nghiệm của mình, đã tham gia thi công nhiều công trình trọng điểm có qui mô lớn trong ngành dầu khí như: Nhà máy Lọc Dầu Dung Quất, Công trình Kho xăng dầu Cù Lao Tào, Cầu cảng xuất nhập xăng dầu, Kho xăng dầu Nhà Bè của PV.Oil; Công trình Kho chứa LPG Gò Dầu, Hàng loạt các công trình do Công ty thiết kế, thi công đều đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng cũng như các yếu

tố kỹ thuật, mỹ thuật, được các chủ đầu tư đánh giá cao Để có thể mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty, mở rộng thị trường, nhằm nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai công tác hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty là hết sức cần thiết

Xuất phát từ thực trạng trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2011-2015” với mong muốn từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất của Công ty sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của Công ty

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích các yếu tố môi trường bên trong

và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí, từ đó rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ để hình thành các chiến lược phát triển nhằm phát huy các thế mạnh để tận dụng các cơ hội cũng như hạn chế các nguy cơ, khắc phục các điểm yếu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là thị trường xây lắp chuyên ngành dầu khí nói riêng và thị trường xây lắp Việt Nam nói chung, phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mô hình xây dựng chiến lược phát triển áp dụng cho Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí giai đoạn

2011 đến 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược đó

Phương pháp luận: Luận văn sử dụng phương pháp phân tích định tính, định lượng kết hợp với các phương pháp thống kê, so sánh để đánh giá các đặc điểm

cạnh tranh mang tính đặc thù của xây lắp chuyên ngành Dầu khí, xác định những

ưu, nhược điểm, những cơ hội và thách thức của Công ty Cổ phần Xây lắp Đường

ống Bể chứa Dầu khí trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong tương

lai và lựa chọn phương án chiến lược phát triển cho công ty

Bố cục của luận văn gồm ba phần chính như sau:

CHƯƠNG I: PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHÂN XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA

DẦU KHÍ

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN

2011-2015

CHƯƠNG I PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược “Chiến lược kinh

doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới

việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra

một cách cụ thể làm cách nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ

của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ

tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động” [2, 14] Mục đích của hoạch

định chiến lược là tìm kiếm những cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh

Trong “Khái luận về quản trị chiến lược”, Fred R.David [2006] xác định:

“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Các chiến lược

kinh doanh có thể gồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu

hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên

doanh” [1, 20] Gần đây đã xuất hiện quan niệm mới cho rằng, “chiến lược vừa là

quá trình kế hoạch hóa vừa là quá trình bổ sung các vấn đề mới nổi lên” [18]

1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp

Chiến lược có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt động cho công

ty để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình hình và vị thế

hiện tại của công ty Chiến lược phát triển đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong

việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ vững chắc của

công ty trên thị trường Nó là một công cụ đắc lực để giúp lãnh đạo công ty đưa ra

những quyết định đúng đắn và có hiệu quả Thiếu vắng chiến lược hoặc khi tầm

quan trọng của nó không được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý có thể đưa ra

những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa công ty vào những

tình thế bất lợi, vào những lĩnh vực ít lợi thế hoặc không phù hợp Từ đó có thể đẩy

công ty phát triển theo hướng ngược lại của quá trình phát triển, dần dần đi đến bế

tắc và bị đào thải khỏi thị trường

Trong cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp, các công ty Việt Nam hoạt động theo chỉ tiêu, định hướng của Nhà nước Mọi vấn đề về: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Số lượng bao nhiêu? Sản xuất cho ai? Tất cả đều do Nhà nước chỉ định hết Các công ty chỉ thực hiện và hoàn thành kế hoạch Không cần quan tâm đến sản phẩm, khách hàng và lợi nhuận công ty Lúc đó hình ảnh về người giám đốc giỏi là biết chạy đủ vật tư, lo lắng công việc và nỗ lực lao động cùng mọi người trong công ty Chính vì vậy, họ không quan tâm đến và cũng không thấy được vai trò của chiến lược

Từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa Các công ty hạch toán độc lập Họ phải tìm cách giải đáp các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho ai?

Số lượng bao nhiêu? v v Họ tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình, phải hạch toán sao cho có lãi Yêu cầu đó đòi hỏi các công ty phải nghiên cứu thị trường, tìm ra các cách thức tốt nhất để thực hiện công việc của mình Chính vì vậy thúc đẩy sự du nhập của khoa học quản trị chiến lược và vai trò của chiến lược kinh doanh càng ngày càng có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của các công ty

Thực tế cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của

doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

Hiện nay, phần lớn các công ty phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Trước đây, thực sự là nhiều công ty đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho công ty thích nghi với những thay đổi của điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công Muốn vậy các

công ty cần phải có những chiến lược thích nghi với những điều kiện hoàn cảnh cụ

thể ở bên trong cũng như bên ngoài công ty

- Chiến lược kinh doanh giúp công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty, đạt được các mục tiêu trước mắt

và lâu dài, tổng thể và bộ phận

- Quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi môi trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, và giảm thiểu nguy cơ;

- Nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắn với sự biến đổi môi trường, giúp doanh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong việc làm thay đổi các điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra;

- Chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của công ty, đồng thời tìm ra các biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với công ty

- Chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững

- Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ chức Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy công ty đến thành công Các ý chí chiến lược

sẽ khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực của cá nhân vào mục tiêu chung

Chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp cho việc định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp với các điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh Nó cho phép kết hợp hài hoà các mục đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có vai trò và

ý nghĩa vô cùng to lớn song có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình không phải đơn giản

Công việc của nhân sự quản lý cao cấp là xác định hướng đi, đánh giá môi trường kinh doanh và quyết định xem quá trình ra quyết định sẽ được chia sẻ Các

vị trí lãnh đạo này cũng có trách nhiệm cải thiện và khuyến khích hiệu quả hoạt

động của công ty Tuy nhiên, khi cấu trúc của vấn đề thường xuyên thay đổi, thì doanh nghiệp sẽ phải thích ứng bằng cách tìm ra vị trí riêng biệt, an toàn, và ổn định hoặc tìm cách chế ngự môi trường với chiến lược mạnh mẽ và sáng tạo với các tính toán cẩn trọng về rủi ro Phân tích chặt chẽ và định hướng cụ thể của người lãnh đạo, không khí cởi mở giữa các thành viên của nhóm ra quyết định, hay việc phát triển các kịch bản và tình huống nếu để tách rời sẽ không đảm bảo hiệu quả hoạt động cao cho doanh nghiệp Sự kết hợp hoàn hảo thường chỉ đạt được khi các mục tiêu của doanh nghiệp có sự thống nhất cao Trong hoàn cảnh doanh nghiệp không

có được cấu trúc này, quyết định cần có sự tham gia của nhiều thành viên Vào các thời điểm mà điều kiện môi trường liên tục biến đổi và không chắc chắn, các quyết định cần có tính linh hoạt cao Người lập kế hoạch hiệu quả nhận thức rõ ràng rằng

để có khả năng lập kế hoạch tốt cần các kỹ năng phân tích, cảm nhận trực quan, và giao tiếp cũng như nắm được bí quyết áp dụng các hệ thống lập kế hoạch khác nhau

để đạt được lợi thế tối đa trong từng hoàn cảnh

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển hay bất kỳ phạm trù nào cũng đều có những đặc trưng riêng để phân biệt nó với các phạm trù, sự vật, hiện tượng khác Mặc dù có nhiều cách tiếp cận chiến lược phát triển doanh nghiệp khác nhau nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau Ở phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, chiến lược có các đặc trưng cơ bản sau:

- Chiến lược phát triển thường được xác định cho một thời kỳ tương đối dài và xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động Việc “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” trong thực tế kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược phát triển đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành được ưu thế trên thương trường

Chiến lược phát triển phải phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Các quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá điều chỉnh phải được tập trung về cấp lãnh đạo doanh nghiệp Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định cũng như sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường Trên thực tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp (chủ sở hữu như: doanh nhân, đại hội cổ đông) và những người được

ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề chiến lược trọng yếu nhất của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển phải mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

1.2 Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển doanh nghiệp phản ánh các hoạt động của một đơn vị kinh doanh chiến lược, bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó Do đó, nội dung chiến lược phát triển của doanh nghiệp bao gồm những bộ phận chủ yếu sau:

- Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong thời kỳ thực hiện chiến lược Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng cách miêu

tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ mà doanh nghiệp phải đạt được

Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh toàn diện các mặt phát triển của doanh nghiệp Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đó phải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng được, tính thống nhất và hợp lý Ở độ cao nhất của công ty, thì thường có các mục

tiêu chung nhất và tổng quát nhất Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục tiêu cụ thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số cụ thể

- Các chính sách và các giải pháp lớn:

Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức tổng quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đã định Các chính sách và giải pháp lớn trong chiến lược kinh doanh bao gồm những vấn đề chủ yếu như:

+ Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

+ Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt được của doanh nghiệp

+ Các phương án chiến lược kinh doanh

+ Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu

1.3 Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai loại Chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai loại:

Các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Các chiến lược này nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài hạn, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp;

Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ khách hàng Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Tập trung vào những nhân tố then chốt, tư

tưởng chỉ đạo là tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh;

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến

lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh;

Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo

cách cơ bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi

Từ đó có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình;

Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược ở đây

không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

Chiến lược liên kết (Hội nhập): Thiết lập một sự liên kết hay một hiệp hội

chặt chẽ với một đối tác lớn có thể là một chiến lược tốt Một đối tác có thể giới thiệu công nghệ mới, đào tạo phương pháp sản xuất mới, sản phẩm mới và thị trường mới Liên kết có thể có nhiều hình thức: hợp đồng hợp tác kinh doanh, hình thức phù hợp nhất đối với một dự án dài hạn phù hợp với công ty đang mở rộng danh mục sản phẩm, một hợp đồng chuyển giao công nghệ hoặc liên doanh

1.4 Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.4.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

Theo Fred R.David (2006), qui trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt động, như sơ đồ ở Hình 1.1:

Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Điều chỉnh chiến lược (nếu cần)

1.4.1.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

Hình thành chiến là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn gọi là “lập kế hoạch chiến lược” Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép đưa ra lựa chọn các chiến lược Một số những công cụ này

là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM)

1.4.1.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên Thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị

1.4.1.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả các chiến lược đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài vốn thường xuyên thay đổi Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là

cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vần đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Dưới đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện dược chấp nhận rộng rãi, tuy không phải là một thứ bảo bối của thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng các bước hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược

1.4.2 Công cụ hoạch định chiến lược

Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lược, cũng như có rất nhiều loại chiến lược hoạch định Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát

với những công cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mô và các loại hình doanh nghiệp (xem hình 1.2)

Hình 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

Ma trận bên trong - bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Nguồn: Fred R.David (2006), [1,260]

Giai đoạn 1: Tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược

Giai đoạn 2: Tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng

Giai đoạn 3: Được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Ma trận QSPM biểu

thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ

sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Tất cả 9 kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích Nhằm phục vụ cho yêu cầu của đề tài nghiên cứu, trong phần này xin được đi vào phân tích cụ thể 4 công cụ chính: Ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

1.4.2.1 Ma trận EFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ

và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận EFE

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số

từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi tổ chức

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có

là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng chiến lược đề

ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

1.4.2.2 Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở

để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất Tương

tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo năm bước

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội

bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ Giống như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt Số lượng các yếu

tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0

1.4.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công, đặc biệt là các yếu tố tài chính, hiệu quả của quảng cáo, hoạt động nghiên cứu và phát triển Ngoài ra sự khác nhau của hai ma trận là các mức phân loại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh

được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này cũng được tính toán Tổng số điểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự như hai ma trận trên

1.4.2.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược kết hợp điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities

và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo

mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới

một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận

để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn (xem hình 1.3)

Hình 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

O 1,O 2

O 3, O 4

Nguy cơ (T)

T1, T2 T3, T4

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường cụ thể hoá các câu hỏi trên từng yếu tố như sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường Nói chung, các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây: Có nhiều mặt hàng; Dịch vụ khác nhau; Có khả năng bao quát thị trường rộng lớn; Năng lực sản xuất lớn; Tổ chức sản xuất tốt; Giá thành hạ; Chất lượng sản phẩm cao; Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác

có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh

có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với

sự thật Các điểm yếu kém của doanh nghiệp, tựu chung lại, thường tìm thấy ở những vấn đề sau: Ít mặt hàng; Sản phẩm lỗi thời; Giá thành cao; Khả năng R&D yếu kém; Hệ thống thông tin kém; Quản trị kém; Mâu thuẫn nội bộ

Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt các câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra

cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và

tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng Có thể liệt kê

một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau: Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính; Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới; Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm; Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp; Cơ hội áp dụng kỹ thuật mới vào sản xuất; Cơ hội khả năng hội nhập

Threats: Đe doạ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hỏi điển hình mà doanh nghiệp cần quan tâm tìm đáp án là: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch

vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không?

Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe doạ thường gặp: Mức độ cạnh tranh cao; Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh; Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới; Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường; Thị trường

đã bão hoà hoặc sản phẩm đang thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, Hình ảnh công

ty, Cơ cấu tổ chức, Nhân lực chủ chốt, Khả năng sử dụng các nguồn lực, Kinh nghiệm đã có, Hiệu quả hoạt động, Năng lực hoạt động, Danh tiếng thương hiệu, Thị phần, Nguồn tài chính, Hợp đồng chính yếu, Bản quyền và bí mật thương mại Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh,

Xu hướng thị trường, Nhà cung cấp, Đối tác, Thay đổi xã hội, Công nghệ mới, Môi trường kinh tế, Môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)

Cũng không nên lầm tưởng rằng 4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4 phương án chiến lược Và càng không được ngộ nhận rằng đó là các “phương án chiến lược kết hợp” Kinh nghiệm cho thấy, từ một cặp kết hợp ban đầu (ví dụ như kết hợp SO) sẽ gợi ý cho ta một chiến lược nào đó Từ ý tưởng ban đầu này, người

ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bổ sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được củng cố vững chắc hơn hoặc hình thành một ý tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, dần dần tìm được phương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn Bởi vậy, khi phân tích trên ma trận SWOT, có thể người ta tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuất hiện 1 hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi

1.4.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

CÁC YẾU TỐ CHÍNH CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA

Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

- Quản trị

- Marketing

Nguồn: Fred R.David (2006), [1, 287]

- Xếp hạng các yếu tố bên trong theo các mức độ: 1,2,3,4 ↔ yếu nhất; yếu; mạnh, mạnh nhất

- Xếp hạng các yếu tố bên ngoài theo các mức độ: 1,2,3,4 ↔ phản ứng của doanh nghiệp kém, trung bình, khá, rất tốt

Trên đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2) Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng cho mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế được rút từ ma trận SWOT Ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau Tuy nhiên, không phải mỗi chiến lược của kỹ thuật kết hợp đều được đánh giá trong ma trận QSPM Các chiến lược gia nên sử dụng các phán đoán tốt bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của ma trận QSPM

Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên ngoài và bên trong Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược

có thể thay thế được tính bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong

1.4.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi:

- Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?

- Doanh nghiệp rút khỏi những lĩnh vực nào?

- Doanh nghiệp mở rộng những dạng kinh doanh nào?

Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:

- Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay

- Quản lý hạng mục vốn đầu tư

- Đánh giá chiến lược doanh nghiệp

1.4.3.1 Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại

Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo đuổi chiến lược nào Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược hiện có mới và được xác nhận Có các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc lựa chọn: (1) khuôn khổ và sự khác biệt của doanh nghiệp; (2) bản chất tổng quát và đặc tính rút vốn gần đây của doanh nghiệp; (3) những tỷ lệ, căn bản và xu hướng hoạt động gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi hiện nay; (5) vị trí với đe dọa bên ngoài

Những yếu tố then chốt bên trong là: (1) những mục tiêu của doanh nghiệp; (2) những tiêu chuẩn cung cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn vị trong doanh nghiệp; (3) thái độ đối với rủi ro tài chính; (4) tập trung nghiên cứu và phát triển; (5) những chiến lược khu vực chức năng

1.4.3.2 Phân tích danh mục vốn đầu tư

1.4.3.2.1 Chọn cấp quản trị của tổ chức để phân tích

Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược tương ứng Cấu trúc như vậy phải bắt đầu từ cấp độ các loại sản phẩm riêng biệt cho đến đỉnh điểm là cấp doanh nghiệp (trong đó bao gồm vốn đầu tư của tất cả các cấp bên dưới) Tuy cách phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ tập trung vào các loại sản phẩm hoặc toàn bộ ngành, song các phân khúc thị trường cũng là một cấp độ tiện ích cần phân tích

1.4.3.2.2 Xác định đơn vị phân tích

Sau khi xác định cấp độ phân tích, phải tiến hành chọn các đơn vị phân tích hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược Việc lựa chọn các đơn vị này để tiếp tục phân tích và định vị chúng trong ma trận vốn đầu tư có thể bị ảnh hưởng bởi định kiến của các nhà hoạch định liên quan đến các đơn vị hiện hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành

1.4.3.2.3 Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tư

Cần chọn và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận Các chiều cụ thể được chọn là cơ sở và định hướng cho việc thu thập số liệu và phân tích ở bước tiếp theo Việc lựa chọn trục là chọn số lượng biến số để đưa vào mỗi chiều của ma trận Nhà quản trị cần thận trọng trong khi tiến hành lựa chọn và dựng ma trận vốn đầu tư

1.4.3.3 Thu thập và phân tích dữ liệu

Có các vấn đề cần lưu ý là:

- Mức độ hấp dẫn của ngành; Vị thế cạnh tranh

- Các cơ hội và nguy cơ

- Nguồn lực/trình độ khả năng

1.4.3.4 Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư

Xác định vị trí của mỗi đơn vị của doanh nghiệp trên ma trận Tổ hợp như vậy biểu thị vốn đầu tư hiện thời của doanh nghiệp trong các đơn vị Sau đó các nhà quản trị phải đưa ra dự báo về các vị trí kỳ vọng trên ma trận

Phân tích sự chêch lệch giữa vị trí vốn đầu tư hiện tại và vị trí theo dự báo Tiến hành theo 3 bước:

- So sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của từng doanh nghiệp trong thời gian trước mắt và lâu dài

- Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dự báo

- So sánh triển vọng hiệu quả của toàn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đề ra ở cấp doanh nghiệp Tùy thuộc vào kết quả của việc phân tích này, có thể ban lãnh đạo sẽ mong muốn tìm cách đề ra danh mục vốn đầu tư mới có được các đặc điểm hiệu quả mong muốn

1.4.3.5 Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp

Những ảnh hưởng then chốt của chiến lược cấp doanh nghiệp là sức mạnh sản xuất, sức mạnh doanh nghiệp, mục tiêu, những thái độ của công nhân quản trị, những nguồn tài chính, những khả năng của doanh nghiệp, những phản ứng của những thành phần ảnh hưởng và việc định thời điểm

1.4.3.5.1 Sức mạnh của doanh nghiệp

Sức mạnh của doanh nghiệp hay vị trí tương đối so với những doanh nghiệp cạnh tranh có một tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến lược Những doanh nghiệp mạnh và những doanh nghiệp yếu thường muốn chọn lựa nhiều loại chiến lược

Hình 1.4: Ma trận chiến lược chính

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 284]

1.4.3.5.2 Mục tiêu

Mục tiêu được chọn lựa chịu có ảnh hưởng trực tiếp bởi :

- Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều

ngang

- Đa dạng hóa liên kết

- Loại bớt; Thanh lý

Góc phần tư thứ IV

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Đa dạng hóa liên kết

- Liên doanh

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

Vị trí cạnh tranh mạnh

Vị trí

cạnh

tranh

yếu

- Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi, đặc biệt là liên quan tới những ngành sản xuất mới hay thị trường mới

1.4.3.5.3 Nguồn tài chính

Cơ sở tài chánh của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng và đôi khi có thể quyết định đến sự chọn lựa chiến lược

1.4.3.5.4 Sự cam kết với chiến lược trước

Mặc dù sự cam kết với chiến lược trước của ban quản trị cấp cao khích lệ chọn lựa chiến lược, nó cũng có thể gây ra khó khăn Cam kết và theo đuổi một chiến lược đã định cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch có thể sinh ra sức ỳ làm giảm bớt các tác động của chiến lược tiếp theo

1.4.3.5.5 Mức độ phụ thuộc bên ngoài

Một số doanh nghiệp phụ thuộc một cách to lớn vào một hay nhiều yếu tố bên ngoài (một nhà cung cấp hay một khách hàng) Những doanh nghiệp này có thể phải chọn một chiến lược bình thường không được chọn để duy trì những quan hệ cần thiết cho sự kết hợp then chốt

bởi vì những thay đổi tiến triển trong thời kỳ tiếp theo Những doanh nghiệp cạnh tranh bắt buộc tìm những cơ hội khác

1.4.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa

Để đánh giá những chiến lược chọn lựa nhà quản trị phải trả lời nhiều câu hỏi Dưới đây là bảy câu hỏi được liệt kê có thể coi như là những tiêu chuẩn chọn lựa

1/ Chiến lược có phù hợp hoàn cảnh với môi trường hay không?

a/ Chiến lược có thể chấp nhận được đối với những thành phần chính của doanh nghiệp hay không?

b/ Chiến lược có cung cấp một lợi thế cạnh tranh hay không?

2/ Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết

lý và những thể thức điều hành hay không?

a/ Chiến lược này có mâu thuẩn với chiến lược khác không?

b/ Cơ cấu tổ chức hiện nay có phù hợp với chiến lược không?

3/ Chiến lược có thỏa đáng về tài nguyên nhân lực vật chất tài chính hay không? Những hậu quả tài chính cho việc cung cấp vốn cho chiến lược này là gì?

4/ Những rủi ra đi cùng với chiến lược có thể chấp nhận hay không?

a/ Những lợi ích tiềm năng có biện minh rủi ro hay không?

b/ Những thất bại là gì?

5/ Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và tiềm năng hay không? a/ Chiến lược có thích hợp cho hiện tại và tương lai không?

b/ Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm hay không?

6/ Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay không?

a/ Chiến lược có thích hợp với khả năng quản trị và nhân viên hay không?

b/ Việc định thời điểm có thích đáng hay không?

7/ Có những xem xét quan trọng khác không?

a/ Những yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến thành công có được đánh giá đúng, chính xác hay không?

b/ Có phải những giả thiết then chốt là hiện thực không?

Như đã nói ở mỗi tiêu chuẩn này có thể dùng để đưa ra vô số những câu hỏi Những câu hỏi này phải được đặt ra và trả lời, có câu có thể trả lời ngay, những câu khác lại đòi hỏi phải phân tích nghiêm túc hơn

1.5 Một số kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển trong ngành dầu khí

Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Kết cấu Kim loại và Lắp máy Dầu khí Vũng tàu (PVC- MS) 5 năm 2011-2015

Là Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế tạo, kết cấu kim loại, bồn bể, đường ống công nghệ và các tuyến ống phục vụ ngành công nghiệp Dầu khí, qua 28

năm hoạt động, Công ty PVC- MS đã thi công gần 60% số lượng chân đế và Topside giàn khoan cho ngành khai thác dầu khí Việt Nam Qua thực tiễn, PVC-

MS đã chứng minh là Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam chuyên ngành chế tạo, xây lắp Dầu khí

Đón đầu xu thế phát triển này, PVC- MS đã hoạch định chiến lược sản xuất, kinh doanh giai đoạn 2011- 2015 một cách khoa học, dựa vào việc đánh giá, phân tích xu hướng phát triển kinh tế chung của đất nước cũng như ngành Dầu khí và những tiềm năng, lợi thế riêng của Doanh nghiệp Theo đó, đến năm 2012, PVC-

MS sẽ xây dựng, phát triển Doanh nghiệp trở thành đơn vị có thương hiệu mạnh và

có uy tín trong nước và Quốc tế, đồng thời trở thành Công ty chuyên ngành xây lắp Dầu khí hàng đầu của Ngành Dầu khí Việt Nam, đóng vai trò chủ đạo trong lĩnh vực xây dựng các chân đế, kết cấu thượng tầng giàn khoan, chế tạo thiết bị cơ khí dầu khí, chế tạo và lắp đặt hệ thống ống công nghệ trên phạm vi cả nước PVC- MS

sẽ đầu tư và mở rộng sản xuất theo mô hình khép kín từ khâu mua sắm vật tư, nguyên vật liệu đến chế tạo và bảo dưỡng sản phẩm, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, lấy trọng tâm là hoạt động chế tạo và sửa chữa và bảo dưỡng các chân đế, khối thượng tầng giàn khoan, chế tạo thiết bị cơ khí dầu khí và sản xuất ống thép thẳng đứng chuyên ngành Theo đó, đến năm 2015, PVC- MS sẽ đảm bảo duy trì tốc độ tăng trưởng trung bình trên 40%

Để thực hiện thành công mục tiêu đã đề ra, PVC- MS đã định hướng phát triển rất bài bản và chuyên nghiệp Trước tiên là việc tập trung cho lĩnh vực phát triển tiềm năng và là lợi thế của đơn vị, tăng cường nghiên cứu áp dụng khoa học công nghệ vào quản lý dự án để tối ưu hoá hiệu quả sản xuất Trong chiến lược phát triển của PVC- MS, các giải pháp về khoa học công nghệ luôn được đặt ra như một đòn bẩy để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng mọi yêu cầu của các khách hàng khó tính nhất Các biện pháp khoa học công nghệ đã liên tục được nghiên cứu, ứng dụng để đẩy nhanh tiến độ thi công dự án với chất lượng tốt nhất

Nhờ có chính sách đào tạo nguồn nhân lực bài bản và đãi ngộ phù hợp nên PVC- MS đã tập hợp và giữ chân được nguồn lao động chất lượng cao Chất lượng nguồn lao động ổn định và bền vững đã giúp PVC- MS luôn sẵn sàng thực hiện cùng một lúc nhiều dự án trọng điểm của ngành Dầu khí trong và ngoài nước Từ

nay đến 2015, PVC- MS sẽ tập trung phát triển lực lượng chuyên gia quản lý dự án

và kỹ sư thi công để thay mặt Tổng Công ty PVC điều hành toàn bộ dự án đường ống và nhà máy xử lý khí Nam Côn Sơn 2 phần trên bờ, làm tiền đề quản lý các dự

án có quy mô lớn khác trong những năm tiếp theo

Đầu tư trang thiết bị máy móc để nâng cao năng lực thi công dự án cũng là một trong những nhiệm vụ trọng tâm được đặt ra trong chiến lược phát triển của PVC- MS Năm 2011, dự án đầu tư thiết bị của Công ty sẽ được thực hiện với tổng mức đầu tư 80 tỷ đồng Kế hoạch đến năm 2015, trung bình mỗi năm PVC- MS sẽ tiếp tục đầu tư trên dưới 80 tỷ đồng mua sắm các thiết bị vận chuyển nâng, hạ, thiết

bị hàn, chống ăn mòn, máy phát điện, máy công cụ và các thiết bị kiểm tra Với sự đầu tư này, đến năm 2015, PVC- MS sẽ sở hữu đầy đủ tất cả các những thiết bị hiện đại nhất của ngành chế tạo, xây lắp Dầu khí

Với định hướng trở thành Nhà thầu trọn gói trong lĩnh vực Công nghiệp Dầu khí, từ năm 2010, PVC- MS đầu tư sản xuất, chế tạo để cung ứng ra thị trường các thiết bị phục vụ sản xuất ngành Công nghiệp nói chung và đặc biệt là Công nghiệp Dầu khí Trong đó tập trung vào việc chế tạo, cung ứng ra thị trường các loại bình, bồn áp lực, các cụm thiết bị trao đổi nhiệt, xử lý khí đầu vào, đầu ra, thiết bị tách lọc khí, các tháp chưng cất và các cụm thiết bị chuyên ngành Dầu khí khác Phấn đấu đến năm 2015, sản phẩm của PVC- MS sẽ đáp ứng 50% nhu cầu thiết bị nhập ngoại của Ngành Dầu khí

Dự án Bãi Cảng chế tạo Kết cấu Kim loại và Thiết bị Dầu khí tại khu căn cứ hàng hải Sao Mai Bến Đình là một Dự án trọng điểm trong chiến lược phát triển của PVC- MS Dự án này có tổng vốn đầu tư giai đoạn I là 695 tỷ đồng Bãi cảng rộng 23ha, được khởi công xây dựng từ tháng 11/2010 Khu vực cầu cảng có chiều dài tuyến bến 246m, được thiết kế hiện đại có thể hạ thuỷ chân đế và các kết cấu siêu trường siêu trọng, có trọng tải lên tới hơn 10.000 tấn Khu vực nhà xưởng chế tạo và chống ăn mòn có diện tích gần 4.500 m2 Hiện nay PVC- MS đã hoàn thành xây dựng 2ha bãi chế tạo để phục vụ cho dự án epCI khối thượng tầng H4 Mỏ Tê Giác Trắng Theo kế hoạch, cuối tháng 11/2011 PVC- MS sẽ hoàn thành xây dựng bãi cảng giai đoạn I Với bãi Cảng này, PVC- MS có thể triển khai thi công chế tạo nhiều dự án cùng một lúc Với việc sở hữu Bãi cảng chuyên dụng cộng với các điều

kiện về nhân lực, thiết bị sẵn có, PVC – MS sẽ tham gia các Dự án với tư cách là Nhà thầu trọn gói Sự kiện này là bước ngoặt quan trọng trong chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh của Doanh nghiệp PVC- MS đã chính thức có đầy đủ mọi điều kiện để trở thành nhà thầu chính EPC và tổng thầu EPCI (Thiết kế - Mua sắm – Chế tạo – Lắp đặt) các công trình của Ngành Dầu khí trong nước và Quốc tế

Có một tầm nhìn chiến lược trong sản xuất kinh doanh, một sách lược linh hoạt mềm dẻo để khai thác hiệu quả mọi lợi thế cạnh tranh, PVC- MS đã và đang phát huy tốt sức mạnh nội lực và nắm bắt mọi cơ hội để vững bước đi lên trên con đường phát triển

Chiến lược là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển giúp cho việc định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp với các điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh Nó cho phép kết hợp hài hoà các mục đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Có nhiều phương án chiến lược cấp doanh nghiệp mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn Thông thường đó là chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết), tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa các chiến lược suy giảm Ba loại hình chiến lược tăng trưởng tập trung là: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập bao gồm hội nhập dọc thuận chiều và ngược chiều Ba loại hình chiến lược đa dạng hóa là đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và đa dạng hoá

kết hợp Bốn hình thức chiến lược suy giảm là cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể Mỗi chiến lược nêu trên có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác Sát nhập, mua lại doanh nghiệp và liên doanh là các biện pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại Một loại hình chiến lược đặc biệt là chiến lược dịch chuyển

Từ những phân tích cụ thể về nội dung, cách thức áp dụng các mô hình, có thể nhận định rằng phân tích SWOT - với đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp - là một công cụ hữu ích và là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, trong khuôn khổ phạm vi của luận văn này, tôi lựa chọn mô hình phân tích SWOT là phương pháp chính để áp dụng vào việc hoạch định chiến lược cụ thể cho Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí được trình bày cụ thể ở Chương 2

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA DẦU KHÍ

2.1 Giới thiệu về Công ty mẹ - Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam 2.1.1 Sự hình thành phát triển và sơ đồ tổ chức

Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) là thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam)- tập đoàn kinh tế hùng mạnh hàng đầu đất nước Tổng công ty đang nỗ lực vươn lên trở thành một doanh nghiệp xây lắp chuyên ngành, chủ lực của PetroVietnam, có trình độ quản lý và công nghệ mang tầm quốc tế trong xây lắp chuyên ngành dầu khí và các công trình công nghiệp dân dụng quy mô lớn

Tiền thân của Tổng công ty Cổ phần xây lắp Dầu khí Việt Nam là Xí nghiệp liên hợp Xây lắp Dầu khí, ra đời từ năm 1983 với nhiệm vụ chủ yếu là chuẩn bị cơ

sở vật chất phục vụ cho ngành dầu khí Qua hơn hơn 25 năm hình thành và phát triển, cho đến nay, PVC đã khẳng định uy tín, năng lực trên các công trình trọng điểm của ngành Dầu khí và đất nước, từ căn cứ dịch vụ tổng hợp trên bờ tại Vũng Tàu, đến các công trình đường ống dẫn khí từ Long Hải đến các khu công nghiệp Phú Mỹ, Mỹ Xuân, Đồng Nai, các công trình trọng điểm quốc gia như nhà máy Đạm Phú Mỹ, nhà máy nhiệt điện Nhơn Trạch I, cụm khí điện đạm Cà Mau, nhà máy lọc dầu Dung Quất

Trưởng thành qua từng công trình, dự án, từ vai trò thầu phụ cho các nhà thầu quốc tế, PVC đã vươn lên trở thành Tổng thầu EPC thực hiện các công trình có quy

mô ngày càng lớn, yêu cầu kỹ thuật phức tạp như: Tổng kho LPG Gò Dầu, Nhà máy nhiệt điện Thái Bình II, nhiệt điện Nhơn Trạch II, Nhà máy nhiên liện sinh học Ethanol Phú Thọ, Nhà máy xơ sợi tổng hợp Polyeste Đình Vũ…

PVC cũng tiếp tục khẳng định được thế mạnh trong lĩnh vực xây lắp chuyên ngành Dầu khí qua việc thực hiện thi công hầu hết các dự án về vận chuyển, tàng trữ dầu và khí theo hình thức EPC như Kho xăng dầu Cù Lao Tào, Kho chứa LPG

và trạm xuất xe bồn Dung Quất… Bên cạnh đó, PVC có bước tiến vượt bậc trong công nghệ xây dựng nhà cao tầng quy mô lớn như: Tổ hợp khách sạn Dầu khí Việt

Nam, Trung tâm Tài chính Dầu khí, Văn phòng Viện Dầu khí, Toà nhà Dầu khí Phú

Mỹ Hưng, Khách sạn Dầu khí Vũng Tàu, Cao ốc văn phòng Dragon Tower… Trong định hướng phát triển của mình, PVC luôn xác định các yếu tố Con người, khoa học công nghệ, khoa học quản lý là nền tảng quan trọng nhất Chính vì vậy, trong những năm qua, công tác quy hoạch cán bộ, thu hút nhân tài luôn được PVC đặc biệt chú trọng Để hiện thực hóa khát vọng trở thành doanh nghiệp xây lắp hàng đầu Việt Nam, PVC đang tiếp tục tiến hành tuyển chọn các cán bộ có năng lực, kinh nghiệm để bố trí vào những vị trí chủ chốt; xây dựng chính sách thu hút cán bộ quản lý, kỹ sư giỏi, tạo môi trường làm việc thuận lợi, bình đẳng, cơ chế linh hoạt làm động lực phấn đấu vươn lên cho mọi CBCNV

Với một ban lãnh đạo trẻ, đoàn kết, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm

và dám chịu trách nhiệm, cộng với đội ngũ hơn 6.000 cán bộ, kỹ sư, công nhân kỹ thuật giàu kinh nghiệm, từng có mặt trên hầu hết các công trình dầu khí trọng điểm của đất nước, cũng như chính sách đúng đắn về nguồn nhân lực và khoa học công nghệ, PVC sẽ tiếp tục gặt hái thành công

Trên những chặng đường đã qua, Tổng công ty và các đơn vị thành viên đã không ngừng trưởng thành, góp phần vào sự phát triển chung của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và của đất nước

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức

Nguồn: http://pvc.vn/vn/Gioi-thieu/so-do-to-chuc.aspx

2.1.2 Tổng quan về chiến lược phát triển đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 của công ty

2.1.2.1 Quan điểm và nguyên tắc phát triển

Nguyên tắc phát triển của PVC như sau:

- Phát triển Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) trên cơ

sở phát huy thế mạnh là một thành viên của Tập đoàn kinh tế hàng đầu đất nước - Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

- Phát huy tối đa các nguồn lực sẵn có của PVC, tranh thủ sự hỗ trợ của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và hợp tác chặt chẽ với các đối tác trong và ngoài nước để tạo bước đột phá phát triển, tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam: Phát triển nhanh, mạnh bền vững, lấy hiệu quả và năng lực cạnh tranh làm cơ sở đánh giá mọi hoạt động Tập trung trọng tâm vào xây lắp các công trình chuyên ngành dầu khí, đặc biệt hướng tới các công trình dầu khí trên biển Tăng nhanh tỷ trọng các công việc có hàm lượng chất xám và công nghệ cao; phát huy năng lực sẵn có, mở rộng và phát triển lĩnh vực xây nhà cao tầng để khai thác tối đa nguồn lực nhằm mang lại hiệu quả cao cho Tổng Công ty

Tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, đáp ứng yêu cầu xây lắp các công trình dầu khí theo tiêu chuẩn quốc tế Từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh trong nước và khu vực trên cơ sở đáp ứng một cách năng động nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Xây dựng thương hiệu PVC thành một thương hiệu mạnh trong nước, trong khu vực và trên thế giới

2.1.2.2 Mục tiêu tổng quát

thành một Tổng công ty Xây lắp chuyên ngành Dầu khí, có trình độ quản lý và công nghệ mang tầm quốc tế trong xây lắp các công trình dầu khí, đặc biệt các công trình dầu khí trên biển; trở thành nhà thầu đứng đầu Việt Nam và cạnh tranh được với các nhà thầu khác trong khu vực về thực hiện tổng thầu EPC xây lắp các công trình dầu

khí trong lĩnh vực hoạt động thăm dò, khai thác, khí điện, vận chuyển, chế biến và tàng trữ các sản phẩm dầu khí…

2.1.2.3 Mục tiêu cụ thể

tăng trưởng chung:

- Giai đoạn 2011-2015, đạt: 20-30% năm

- Giai đoạn 2016-2025, đạt: 10-15% năm

2.1.2.4 Mục tiêu cụ thể từng lĩnh vực như sau:

- Lĩnh vực xây lắp các công trình dầu khí

Xây lắp các công trình dầu khí trên biển: Tập trung đầu tư cơ sở vật chất và con người và đẩy mạnh phát triển dịch vụ xây lắp các công trình dầu khí trên biển Mục tiêu đến năm 2011 bắt đầu thực hiện dịch vụ xây lắp trên biển bao gồm lắp đặt đường ống dẫn dầu và khí trên biển, lắp đặt, tháo dỡ và cung cấp dịch vụ bảo dưỡng

và sửa chữa các giàn khoan khai thác dầu khí Đến năm 2015, chiếm lĩnh trên 60% thị phần dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng các giàn khoan khai thác, khoảng 40% thị phần lắp đặt, tháo dỡ giàn khoan khai thác và thu dọn mỏ, đủ năng lực để triển khai lắp đặt đường ống dẫn dầu và khí tại Việt Nam Từ 2016 trở đi bắt đầu thực hiện các dịch vụ này tại các nước trong khu vực và quốc tế

Xây lắp các nhà máy chế biến dầu khí và công nghiệp khí điện: Giai đoạn trước mắt, Tổng Công ty PVC tập trung liên danh với các Nhà thầu nước ngoài làm tổng thẩu EPC các nhà máy chế biến dầu khí và các dự án công nghiệp Khí Điện tại Việt Nam Từ năm 2012 trở đi, PVC có năng lực làm tổng thầu EPC hoặc là đơn vị chủ lực trong tổ hợp nhà thầu EPC đảm nhiệm thực hiện xây lắp nhà máy chế biến dầu khí và các dự án công nghiệp Khí Điện Đến năm 2015, thị phần của PVC trong các dự án lọc hoá dầu và công nghiệp Khí Điện tại Việt Nam đạt trên 40% và từ

2020 PVC sẽ tham gia vào thị trường EPC các dự án lọc hóa dầu, công nghiệp Khí Điện quốc tế

Xây lắp hệ thống tàng trữ và vận chuyển các sản phẩm dầu khí: Tiếp tục củng

cố năng lực để khẳng định là tổng thầu EPC số một Việt Nam trong các công trình

bể chứa dầu thô và các sản phẩm dầu khí Từ 2011 trở đi, là nhà thầu có sức cạnh tranh lớn nhất Việt Nam trong các dự án xây dựng các kho dầu thô, xăng dầu và

LPG Mục tiêu đến năm 2015, PVC chiếm lĩnh trên 70% thị phần kho cảng xăng dầu và LPG tại Việt Nam Từ 2016 trở đi, PVC thực hiện thành công các một dự án kho cảng LPG hoặc kho xăng dầu, dầu thô ở nước ngoài

- Lĩnh vực cơ khí lắp đặt, chế tạo thiết bị dầu khí, phát triển căn cứ dịch vụ Tập trung đầu tư cơ sở vật chất để đẩy mạnh phát triển cơ khí lắp đặt, chế tạo thiết bị dầu khí, trở thành ngành nghề kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu hàng năm của PVC Mục tiêu cụ thể đối với lĩnh vực cơ khí chế tạo dầu khí như sau: Từng bước làm chủ công nghệ chế tạo giàn khoan, giàn khai thác, đặt biệt là chế tạo chân đế giàn khoan, từ năm 2012 trở đi đủ năng lực chế tạo hoàn chỉnh một giàn khai thác, giàn khoan cố định với độ sâu trên 110m nước

sửa chữa tàu phục vụ cho các hoạt động dầu khí Đến 2015 đóng được các tàu dầu khí loại lớn (tàu chở sản phẩm dầu trên 30.000DWT, tàu chở dầu thô trên 100.000DWT)

Sản xuất kết cấu thép phi tiêu chuẩn đạt 20.000 tấn/năm vào năm 2011, đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong lĩnh vực cơ khí chế tạo và 50% phần kết cấu thép của các nhà máy chế biến dầu khí tại Việt Nam

Đủ năng lực để chế tạo các thiết bị chịu áp lực theo tiêu chuẩn ASEM vào năm

2011, phấn đấu chế tạo 40% bồn bể, 20% thùng tháp của tổ hợp lọc dầu, hoá dầu

công trình dầu khí tại Việt Nam

- Lĩnh vực xây lắp nhà cao tầng và đầu tư bất động sản đến năm 2015, trở thành một trong những nhà thầu lớn nhất tại Việt Nam trong lĩnh vực xây lắp nhà cao tầng, đặc biệt là các loại nhà sử dụng kết cấu thép, doanh thu đạt 10% tổng doanh thu của PVC

- Tham gia đầu tư phát triển một số khu đô thị mới có hiệu quả để tăng hiệu suất sử dụng vốn và nguồn lực Đến năm 2015, doanh thu từ lĩnh vực kinh doanh bất động sản chiếm từ 5-10% tổng doanh thu hàng năm của PVC

2.2 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí

2.2.1 Giới thiệu chung

Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống bể chứa Dầu khí

Tên tiếng anh: Petroleum Pipeline & Tank Construction Joint Stock Company Tên viết tắt: PVC-PT

Tên chủ sở hữu: Tổng Công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam

Trụ sở chính: Số 654 đường Nguyễn An Ninh, thành phố Vũng Tàu

Điện thoại : 064.3832293

Website: www.pvc-pt.vn - Email: info@pvc-pt.vn

Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí (PVC-PT) là đơn vị thành viên của Tổng công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) được chuyển đổi từ Công ty TNHH một thành viên Xây lắp Đường ống Bồn bể Dầu khí theo Quyết định số 963/QĐ-XLDK ngày 16 tháng 11 năm 2009 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam Việc chuyển đổi mô hình từ Công ty TNHH một thành viên sang Công ty Cổ phần giúp công ty nâng cao tính chủ động và phát huy tối đa hiệu quả trong công tác quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh Ra đời được kế thừa năng lực, kinh nghiệm gần 25 năm hoạt động, phát triển của các đơn vị tiền thân (Xí nghiệp Xây lắp Đường ống Bồn bể và Điện nước, Xí nghiệp Sửa chữa các công trình Dầu khí và Ban quản lý Dự án Cù Lao Tào trực thuộc Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí) Điều đó lý giải tại sao một đơn

vị mới thành lập nhưng PVC-PT lại là một trong những đơn vị đứng đầu cả nước về lĩnh vực xây lắp chuyên ngành Dầu khí

Hiện nay, PVC-PT có đội ngũ CBCNV gần 800 người, được đào tạo chính quy trong và ngoài nước, giỏi về chuyên môn, thạo về ngoại ngữ và có nhiều năm kinh nghiệm trong công tác điều hành, quản lý và tổ chức thi công các dự án lớn; cùng với đội ngũ công nhân công nhân kỹ thuật lành nghề, đa số đều có chứng chỉ quốc tế do tổ chức Det Norske Veritas (DNV) và L’loyds Register cấp Với nguồn nhân lực dồi dào, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, đội ngũ cán bộ kỹ sư được đào tạo bài bản, chuyên sâu và lực lượng thợ lành nghề có nhiều năm kinh nghiệm, đào tạo đúng chuyên ngành, nên tiềm năng về nguồn lực lao động của đơn vị rất lớn

đủ đáp ứng cho nhu cầu lao động hiện nay cũng như phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh