Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ cho ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam

DANH MUC CAC CHƯ VIÊT TĂTACB : Ngân hàng thương mai cổ phân A Châu Agribank : Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt NamBIDV : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam DNVVN :

BÔ GIAO DUC VA ĐAO TAO TRƯƠNG ĐAI HOC KINH TÊ TP HÔ CHI MINH

**********

NGUYÊN THI TUYÊT ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HANG BAN LE CHO NGÂN HANG ĐẦU TƯ VA

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HÔ CHI MINH – NĂM 2011

BÔ GIAO DUC VA ĐAO TAO TRƯƠNG ĐAI HOC KINH TÊ TP.HÔ CHI MINH

**********

NGUYÊN THI TUYÊT ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HANG BAN LE CHO NGÂN HANG ĐẦU TƯ VA

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2020

CHUYÊN NGANH : QUAN TRI KINH DOANH

MỤC LỤC

Trang

Lơi cam đoan

Muc luc

Danh muc cac chư viêt tăt

Danh muc cac bang

Danh muc cac hinh ve

Mơ đâu : 1

Chương 1: CƠ SƠ KHOA HOC CUA ĐÊ TAI NGHIÊN CƯU 1.1 Khai quat vê NHBL 4

1.1.1 Khai niêm vê NHBL 4

1.1.2 Đăc điêm cua NHBL 4

1.1.3 Vai tro cua NHBL 5

1.1.4 Cac san phâm cua NHBL 5

1.1.4.1 Huy đông vôn 5

1.1.4.2 Tin dung 6

1.1.4.3 Dich vu thanh toan 6

1.1.4.4 Dich vu ngân hang điên tư 6

1.1.4.5 Dich vu the 7

1.1.4.6 Cac dich vu khac 7

1.2 Khai niêm, vai tro va phân loai chiên lươc 7

1.2.1 Khai niêm 7

1.2.2 Vai tro 8

1.2.3 Phân loai chiên lươc 9

1.3 Quy trinh xây dưng chiên lươc kinh doanh 9

1.3.1 Sư mang 9

1.3.2 Phân tich môi trương bên ngoai 10

1.3.2.1 Phân tich môi trương vi mô 10

1.3.2.2 Phân tich môi trương vi mô 12

1.3.3 Phân tich môi trương bên trong 15

1.3.3.1 Năng lưc loi 15

1.3.3.2 Lơi thê canh tranh 17

1.3.3.3 Phân tich môi trương bên trong 17

1.3.3.4 Xác định điểm mạnh, điểm yếu 20

1.3.4 Xây dưng va lưa chon chiên lươc 21

1.4 Kinh nghiêm phat triên NHBL cua môt sô ngân hang tai Viêt Nam 22

Tom tăt chương 1 24

Chương 2: PHÂN TICH MÔI TRƯƠNG KINH DOANH 2.1 Tông quan vê Ngân hang Đâu tư va Phat triên Viêt Nam 25

2.1.1 Qua trinh hinh thanh va phat triên 25

2.1.2 Đăc điêm kinh doanh 26

2.1.3 Kêt qua hoat đông kinh doanh NHBL tư 2008 – 2010 27

2.2 Phân tich môi trương bên ngoai 29

2.2.1 Phân tich môi trương vi mô 29

2.2.1.1 Môi trương kinh tê 29

2.2.1.2 Môi trương chinh tri – phap luât 30

2.2.1.3 Môi trương văn hoa – xa hôi 31

2.2.1.4 Môi trương dân sô – lao đông 32

2.2.1.5 Môi trương công nghê 33

2.2.1.6 Môi trương tư nhiên 35

2.2.1.7 Môi trương quôc tê 35

2.2.2 Phân tich môi trương vi mô 36

2.2.2.1 Khach hang 36

2.2.2.2 Nha cung câp 37

2.2.2.3 San phâm thay thê 37

2.2.2.4 Đôi thu canh tranh hiên tai 38

2.2.2.5 Đôi thu canh tranh tiêm ân 41

2.2.3 Tóm tăt cơ hôi, nguy cơ cua BIDV 43

2.2.3.1 Cơ hôi 43

2.2.3.2 Nguy cơ 44

2.3 Phân tich môi trương bên trong 45

2.3.1 Tài chính 45

2.3.2 Nhân lực 46

2.3.3 Sản phẩm, dịch vụ 47

2.3.4 Marketing 48

2.3.5 Thương hiệu 51

2.3.6 Công nghệ 52

2.3.7 Quản lý rủi ro 52

2.3.8 Tổ chức hoạt động kinh doanh 53

2.4 Điêm manh, điêm yêu, năng lưc loi va lơi thê canh tranh cua BIDV 56

2.4.1 Tóm tăt điêm manh, điêm yêu 56

2.4.1.1 Điêm manh 57

2.4.1.2 Điêm yêu 58

2.4.2 Năng lưc loi 58

2.4.3 Lơi thê canh tranh cua BIDV 59

Tom tăt chương 2 60

Chương 3: XÂY DƯNG CHIÊN LƯƠC PHAT TRIÊN NGÂN HANG BAN LE BIDV ĐÊN 2020 3.1 Dư bao nhu câu san phâm ngân hang ban le 61

3.2 Đinh hương (tâm nhin) va muc tiêu phat triên dich vu NHBL cua BIDV 61

3.3 Xây dưng va lưa chon chiên lươc 63

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược 70

3.4.1 Xây dựng năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh 70

3.4.2 Giải pháp về tài chính 70

3.4.3 Giải pháp về nguồn nhân lực 72

3.4.4 Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ 74

3.4.5 Giải pháp về hoạt động marketing 78

3.4.5.1 Phat triên mang lươi kênh phân phôi truyên thông 79

3.4.5.2 Phat triên kênh phân phôi điên tư 79

3.4.5.3 Xây dưng hê thông Contact Center 80

3.4.6 Giai phap phat triên thương hiêu 80

3.4.7 Giai phap vê công nghê 82

3.4.8 Giai phap vê quan lý rui ro 83

3.4.9 Giai phap vê tổ chưc hoat đông kinh doanh 84

3.5 Lô trinh thưc hiên chiên lươc 84

3.6 Kiên nghi 85

3.6.1 Kiên nghi đôi vơi Chinh phu 85

3.6.2 Kiên nghi đôi vơi NHNN 85

3.6.3 Kiên nghi đôi vơi BIDV 86

Tom tăt chương 3 87 Kêt luân

DANH MUC CAC CHƯ VIÊT TĂT

ACB : Ngân hàng thương mai cổ phân A Châu

Agribank : Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt NamBIDV : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

DNVVN : Doanh nghiêp vưa va nho

EAB : Ngân hang thương mai cổ phân Đông A

KHCN : Khach hang ca nhân

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

NHBL : Ngân hang ban le

NHTM : Ngân hang thương mai

NHTMCP : Ngân hang thương mai cổ phân

NHTMQD : Ngân hang thương mai quôc doanh

QHKH : Quan hê khach hang

QHKHCN : Quan hê khach hang ca nhân

Techcombank: Ngân hang thương mai cổ phân Ky thương Viêt Nam

Sacombank : Ngân hang thương mai cổ phân Sai Gon Thương Tin

Vietcombank (VCB): Ngân hàng thương mai cổ phân Ngoại Thương Việt Nam.Vietinbank : Ngân hang thương mai cổ phân Công thương Viêt Nam

DANH MUC CAC BANG

Trang

Bang 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14

Bang 1.2: Ma trân cac yêu tô bên ngoai 15

Bang 1.3: Ma trân cac yêu tô nôi bô 20

Bang 1.4: Ma trân SWOT 21

Bang 1.5: Ma trân QSPM 21

Bang 2.1: Dư bao tăng trương kinh tê ơ môt sô quôc gia PL1 Bang 2.2: Ty lê dân sô theo đô tuổi PL1 Bang 2.3: So sanh vê đôi tương khach hang ban le cua môt sô NHTM PL1 Bang 2.4: Tổng hơp nhưng chi tiêu hoat đông tiêu biêu cua môt sô NHTM Viêt Nam trong lĩnh vực bán lẻ PL1 Bang 2.5: Ma trân hinh anh canh tranh 40

Bang 2.6: Ma trân cac yêu tô bên ngoai (EFE) 42

Bang 2.7: Mưc vôn điêu lê, vôn tư có cua BIDV 2007 – 2010 45

Bang 2.8: Kêt qua khao sat thăm do nhân viên BIDV năm 2010 PL1 Bang 2.9: Danh muc cac san phâm ban le cua BIDV PL1 Bang 2.10: Tiêu chi phân đoan khach hang cua BIDV PL1 Bang 2.11: Quy mô mang lươi cua BIDV PL1 Bang 2.12: Mô hinh tổ chưc hoat đông ban le cua môt sô NHTM PL1 Bang 2.13: Ma trân đanh gia cac yêu tô nôi bô (IFE) 56

Bang 3.1: Dư bao cac chi sô kinh tê xa hôi, nhu câu đôi vơi san phâm NHBL đên năm 2020 PL1 Bang 3.2: Xây dưng ma trân SWOT cua BIDV 64

Bang 3.3: Ma trân QSPM nhóm SO 66

Bang 3.4: Ma trân QSPM nhóm ST 67

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WO 68 Bang 3.5: Kê hoach cac chương trinh Marketing PL1

DANH MUC HINH VE

TrangHinh 2.1: Cơ câu nhân lưc BIDV theo trinh đô chuyên môn PL1Hinh 2.2: So sanh sư đa dang hoa san phâm cua BIDV, VCB va ACB 49Hinh 2.3: Tinh hinh huy đông vôn va cho vay KHCN PL1Hinh 2.3: Mô hinh tổ chưc hoat đông kinh doanh NHBL 2011 - 2015 PL1

MƠ ĐẦU

1 Ly do chon đê tai:

Hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động của các ngân hàng thương mại (NHTM) trên thế giới, đảm bảo sự phát triển bền vững của các ngân hàng Đặc biệt, giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua đã cho thấy, trong khi hầu hết các NHTM có chiến lược tập trung vào hoạt động bán

lẻ đã trụ vững thì nhiều ngân hàng đầu tư lớn chủ yếu phục vụ các tập đoàn đã lâm vào khó khăn, thậm chí phá sản (như Merrill Lynch, Lemon Brothers…) Vì vậy, xu hướng ngày nay là hầu hết các NHTM trên thế giới đều phát triển hoạt động NHBL.

Mặc dù hoạt động bán lẻ của các NHTM đã được cải thiện cả lượng và chất, song đó mới chỉ là khúc dạo đầu cho sự phát triển dịch vụ NHBL tại Việt Nam Vơi dân sô khoang 90 triệu ngươi, trong đó ty lê ca nhân có tai khoan tai ngân hang không qua 20%, do đó tiềm năng để phát triển dịch vụ NHBL ở Việt Nam còn rất lớn Đặc biệt, sau năm 2010, bán lẻ sẽ là một trong số hoạt động chủ đạo trên thị trường kinh doanh ngân hàng Đây được xem là xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới với các mục tiêu đảm bảo cho các ngân hàng quản lý rủi ro hữu hiệu, cung ứng dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, định hướng kinh doanh, thị trường sản phẩm mục tiêu cũng như giúp ngân hàng đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu.

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) bắt đầu tập trung phát triển dịch vụ NHBL từ năm 2010

và định hướng trở thành NHTM hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ, ngang tầm với các NHTM hàng đầu khu vực Đông Nam Á

Chính vì những lý do trên, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược bán lẻ cho BIDV đến năm 2020” nhằm xác định những hướng đi đúng đắn cho BIDV trong hoạt động kinh doanh NHBL.

2 Đôi tương nghiên cưu va pham vi nghiên cưu:

Đôi tương nghiên cưu cua đê tai la hoat đông ngân hang ban le cua BIDV Pham vi nghiên cưu: tim hiêu tiêm năng thi trương linh vưc ban le cua BIDV, xây dưng chiên lươc ngân hang ban le cho hê thông BIDV đên 2020.

3 Muc tiêu nghiên cưu:

Mục tiêu tổng quát của đề tài nghiên cứu là xây dựng chiến lược phát triển NHBL cho BIDV đến năm 2020

Đề tài có những mục tiêu cụ thể sau đây:

- Phân tích môi trường bên ngoài và xây dựng các cơ hội, nguy cơ đối với lĩnh vực NHBL của BIDV.

- Phân tích môi trường bên trong và xác định các điểm mạnh, điểm yếu liên quan đến NHBL tại BIDV.

- Xây dựng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh NHBL cho BIDV đến năm 2020.

- Đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển NHBL.

4 Phương phap nghiên cưu:

- Phương phap thu thâp sô liêu thư câp.

- Phương pháp chuyên gia để thực hiện đánh giá các điểm số trong quá trình phân tích ma trận hình ảnh cạnh

tranh, ma trận EFE, ma trận IFE

5 Y nghia đê tai:

Đây là đề tài dùng lý thuyết vào xây dựng chiến lược Kết quả nghiên cứu của đề tài là tài liệu tham khảo cho BIDV trong việc định hướng phát triển NHBL Luận văn cũng cung cấp những thông tin và số liệu được tác giả thu thập và phân tích Những thông tin và số liệu được phân tích khá hữu ích đối với BIDV trong quá trình phát triển dịch vụ NHBL theo định hướng an toàn, tiện ích và chất lượng cao.

6 Bô cuc đê tai:

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn gồm các chương sau :

Chương 1 : Cơ sở khoa học của đề tài nghiên cứu

Chương 2 : Phân tích môi trường kinh doanh

Chương 3 : Xây dưng chiên lươc phat triên ngân hang ban le BIDV đên 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SƠ KHOA HOC CUA ĐÊ TAI NGHIÊN CƯU

1.1 Khai quat vê ngân hang ban le

1.1.1 Khai niêm ngân hang ban le

Hiên nay có rât nhiêu đinh nghia khac nhau vê NHBL nhưng tưu chung có thê hiêu hoạt động NHBL là hoạt động ngân hàng hướng tới khách hàng là cá nhân, hộ kinh doanh nhỏ, và trong một số trường hợp thì có thể bao gồm cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ tuỳ theo chiến lược phát triển cụ thể của mỗi ngân hàng

Dich vu NHBL thưc chât la hoat đông bao trum tât ca cac măt tac nghiêp cua NHTM như tin dung, huy đông vôn, dich vu chư không chi giơi han ơ dich vu thanh toan va tiên gưi Đối với các NHTM, dich vu NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, mang lại nguồn thu ổn định và chất lượng cho các ngân hang Bên cạnh đó, nó mang lại cơ hội đa dạng hóa các sản phẩm

và dịch vụ phi ngân hàng, cơ hội bán chéo với cá nhân và doanh nghiệp nhỏ

Theo cac chuyên gia kinh tê cua Viên Công nghê Châu A (AIT), dich vu NHBL la dich vu cung ưng san phâm, dich vu ngân hang đên tưng ca nhân riêng le thông qua mang lươi chi nhanh, khach hang có thê tiêp cân trưc tiêp vơi san phâm, dich vu ngân hang thông qua viêc ap dung công nghê thông tin

Như vây, hiêu theo cach phổ biên nhât, dich vu NHBL la dich vu ngân hang cung câp cac san phâm dich vu tai chinh cho khach hang la cac ca nhân, hô gia đinh

1.1.2 Đăc điêm cua ngân hang ban le

Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL lớn nhưng giá trị từng khoản giao dịch không cao Sản phẩm của dịch vụ NHBL vừa có sản phẩm thuộc tài sản nơ (tai khoan tiêt kiêm, tai khoan vang lai ) vừa có sản phẩm thuộc tài sản có (thâu chi, cho vay…)

va cac dich vu khac (thanh toan hoa đơn, chuyên tiên ) Sự phát triển dịch vụ NHBL phụ thuộc rất nhiều vào trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế nói chung và của bản thân mỗi ngân hàng nói riêng

1.1.3 Vai tro cua dich vu NHBL

Đối với nền kinh tế: Dịch vụ NHBL trực tiếp làm biến đổi từ nền kinh tế tiền mặt

sang nền kinh tế không dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước, giảm chi phí xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiền mặt Bên cạnh đó, thông qua dịch

vụ ngân hàng bán lẻ, quá trình chu chuyển tiền tệ được tăng cường và có hiệu quả hơn, tận dụng và khai thác các tiềm năng về vốn để góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh và tiêu dùng, nâng cao đời sống của người dân Dich vu NHBL không chi góp phân huy đông nguôn lưc trong nươc cho nên kinh tê ma con gôm ca nguôn lưc tư nươc ngoai thông qua hoat đông chi tra kiêu hôi, chuyên tiên va kinh doanh ngoai tê

Đôi vơi ngân hang: Đa dạng hoá sản phẩm và tao lâp nguôn vôn va thu nhâp ổn định cho ngân hàng, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường tài chính tiền tê Vai tro nay cang thê hiên ro trong giai đoan khung hoang kinh tê thê giơi vưa qua, trong khi cac ngân hang đâu tư lơn lâm vao tinh trang pha san (Merrill Lynch, Lemon Brothers ) thi hâu hêt cac NHTM

có chiên lươc tâp trung vao hoat đông ban le đa tru vưng

Đôi vơi khach hang: Cung cấp các sản phẩm một cách đa dạng, thuận tiện và an toàn cho khách hàng, giup khach hang nâng cao hiêu qua đâu tư cua minh băng cach tiêp cân cac dich vu tai chinh

1.1.4 Cac san phâm NHBL

1.1.4.1 Huy đông vôn

Thông qua cac biên phap va công cu đươc sư dung, NHTM huy đông vôn tư cac khach hang ca nhân theo cac hinh thưc: tiên gưi không ky han, tiên gưi có ky han, phat hanh ky phiêu, trai phiêu va cac khoan tiên gưi khac

1.1.4.3 Dich vu thanh toan

Các sản phẩm dịch vụ thanh toán đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo doanh thu dịch vụ cho NHTM Hiện nay NHTM đang áp dụng các phưong thức thanh toán: chuyển tiền trong nội bộ hệ thống ngân hàng, chuyển tiền qua NHTM khác, chuyển tiền qua ngân hàng nước ngoài Các hình thức thanh toán bao gồm: sec, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ thanh toán Dịch vụ thanh toán đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo doanh thu dịch vụ cho NHTM

1.1.4.4 Dich vu ngân hang điên tư:

- Internet banking: là dịch vụ ngân hàng mà khách hàng giao dịch với ngân hàng thông qua internet Khách hàng có thể kiểm tra các thông tin về số dư, tiền gửi, tiền vay

và thực hiện các giao dịch: chuyển tiên trong nươc, thanh toán hóa đơn

- Telephone banking: là loại hình dịch vụ mà khách hàng sử dụng điện thoại gọi đến một số máy cố định của ngân hàng cung cấp dịch vụ để thực hiện các giao dịch hoặc kiểm tra thông tin tai khoan

- Mobile banking: là loại hình dịch vụ ngân hàng giao dịch qua điện thoại di động Mobile banking cho phép khách hàng thông qua điện thoại di động có thể truy cập các thông tin về tài khoản cá nhân hoặc thực hiện các giao dịch thanh toán hoá đơn và nhận thông tin về tỷ giá hối đoái, giá cả thị trường, lãi suất tiết kiệm

- Home banking: là dịch vụ ngân hàng mà các giao dịch được tiến hành tại nhà thông qua hệ thống máy tính nối với hệ thống máy tính của ngân hàng Thông qua dịch vụ Home banking, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch về chuyển tiền, tỷ giá, lãi suất, báo nợ, báo có

1.1.4.5 Dich vu the

- Dịch vụ the ghi nơ (the thanh toan): là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà chủ thẻ có thể sử dụng để rút tiền, chuyển khoản, vấn tin số dư tại ngân hàng đại

lý, các máy rút tiền tự động (ATM) hoặc thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ

- Dich vu the tin dung: tuy thuôc vao nhu câu va thu nhâp cua ca nhân, NHTM se câp cho khach hang môt han mưc tin dung thê hiên qua tưng loai the (chuân, vang, bach kim) Nhơ chưc năng dung trươc, tra sau cua the tin dung, khach hang có thê sư dung

cho cac nhu câu mua săm, thanh toan cua minh qua hê thông cac điêm ban le, mua hang trưc tuyên

1.1.4.6 Cac dich vu khac:

Ngoai ra, dich vu ngân hang ban le con phai kê đên hang loat dich vu cung câp sư tiên ich, phu hơp vơi cac nhu câu sư dung riêng biêt cua tưng đôi tương khach hang như chuyên tiên kiêu hôi, thu đổi ngoai tê, dich vu hô trơ du hoc, dich vu thu chi hô, dich vu giư hô tai san, dich vu bao lanh…

1.2 Khai niêm, vai tro va phân loai chiên lươc:

Sư thanh công cua chiên lươc phu thuôc vao viêc thưc hiên tôt cac hoat đông va sư hôi nhâp, hơp nhât cua chung (Michael Porter, 2003)

Tư nhưng nghiên cưu trên, theo quan điêm cua ngươi viêt:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác

Chiên lươc la tâp hơp cac muc tiêu cơ ban va dai han, đươc xac đinh phu hơp vơi tâm nhin, sư mang cua tổ chưc va cac cach thưc, phương tiên đê đat đươc nhưng muc tiêu đó môt cach tôt nhât trên cơ sở phân tích những nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp xác định chính xác vị trí của mình trên thị trường, khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác đồng thời có kế hoạch cụ thể

để hoàn thành các mục tiêu chiến lược

Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mục tiêu chung

1.2.3 Phân loai chiên lươc:

Ngươi ta thương phân hê thông chiên lươc trong doanh nghiêp thanh ba câp: chiên lươc câp công ty, chiên lươc câp kinh doanh va chiên lươc câp chưc năng

- Chiến lược cấp công ty: xác định rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty Chiến lược công ty nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh đồng thời phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh đó

- Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh trong nội bộ công ty Chiến lược cấp kinh doanh xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh hoàn thành mục tiêu để đóng góp vào mục tiêu cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty nếu là công ty đơn ngành

- Chiến lược cấp chức năng: được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt được những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như chiến lược công ty Các chiến lược cấp chức năng như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chiến lược về nhân sự.

- Hiên nay, vơi xu thê toan câu hoa, nhiêu công ty đang nhanh chóng đưa hoat đông cua minh vươt ra khoi biên giơi cua môt quôc gia va ngươi ta nói đên môt câp chiên lươc thư tư: chiên lươc toan câu

1.3 Quy trinh xây dưng chiên lươc kinh doanh

1.3.1 Sư mang

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lươc la xac đinh sư mang cua tổ chưc Sư mang cung câp môt bôi canh đê xây dưng cac chiến lươc Sư mang trinh bay lý do tôn tai của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì

Sư mang la môt tuyên bô có gia tri lâu dai vê muc đich, nó giup phân biêt công ty nay vơi công ty khac Nhưng tuyên bô như vây con đươc goi la nhưng triêt lý kinh doanh, nhưng nguyên tăc kinh doanh, nhưng niêm tin cua công ty Một sứ mang kinh doanh rõ ràng phải có đủ các nhân tố sau:

- Muc đich: môt tuyên bô sư mang đưa ra lý luân kinh doanh cho doanh nghiêp va

do vây cân xac đinh hai điêm sau: nhưng san phâm dich vu doanh nghiêp cung câp va năng lưc cua doanh nghiêp thông qua đó doanh nghiêp thư nghiêm nhưng phương phap canh tranh cua minh

- Cac chinh sach va tiêu chuân, hanh vi ưng xư: môt sư mang cân phai cu thê hoa thanh nhưng hanh đông hang ngay Vi du, nêu sư mang kinh doanh bao gôm cung câp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng thì các chính sách và tiêu chuẩn cần phải được tạo ra và được giám sát để có thể kiểm tra được việc cung cấp dịch vụ đó

- Cac gia tri va văn hoa: nhưng gia tri nay gôm nhưng nguyên tăc cua doanh nghiệp, lòng trung thành và cam kết của nhân viên…

1.3.2 Phân tich môi trương bên ngoai

Môi trương bên ngoai gôm nhưng yêu tô, lưc lương, thê chê xay ra ơ bên ngoai doanh nghiêp, doanh nghiêp không thê kiêm soat đươc, nhưng có anh hương đên hoat đông kinh doanh va hiêu qua hoat đông cua doanh nghiêp Môi trương bên ngoai bao gôm: môi trương vi mô (macro environment) hay con goi la môi trương tổng quat va môi trương vi mô (micro environment) hay con goi la môi trương nganh hoăc môi trương canh tranh

1.3.2.1 Môi trương vi mô

Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng

cơ hội và thách thức đối với từng doanh nghiệp trong những ngành khác nhau Môt sô yêu tô cơ ban cua môi trương vi mô gôm:

 Kinh tê: la môi trương chi ban chât, mưc đô tăng trương va đinh hương phat triên cua nên kinh tê Cac yêu tô kinh tê có mưc đô anh hương cao va trưc tiêp đên chiến lược của doanh nghiệp như: tốc độ tăng GDP, tôc đô tăng cua thu nhâp binh quân đâu ngươi, tỷ lệ lạm phát, cán cân thanh toán quốc tế, chính sách tiền tệ, xu hướng biên đông cua tỷ giá hối đoái, thị trường chứng khoán, thuê

 Các yếu tố chính trị, pháp luật: có thể nói hoạt động ngân hàng chi phối toàn bộ nền kinh tế nên ngân hàng là hoạt động được kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp luật hơn so với các ngành khác Các yếu tố này bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ… Một sự thay đổi trong nhóm yếu tố này có khả năng đem đến cho ngân hàng những cơ hội vàng nhưng cũng có khả năng đem đến những thách thức và trở ngại to lớn cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra

 Công nghê: trinh đô phat triên nhanh cua khoa hoc công nghê đã chi phối mạnh

mẽ đến sự phát triển kinh tế theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao Đối với ngành ngân hàng, công nghệ tác động mạnh tới tính chất và giá cả của sản phẩm, khả năng đa dạng hóa các sản phẩm, khả năng cung cấp các dịch vụ tiện ích cho khách hàng, khả năng tối ưu hóa các qui trình, vị thế cạnh tranh trên

thị trường

 Dân sô – lao đông: yêu tô dân sô, lao đông vơi nhưng biên sô cân nghiên cưu như tổng sô ngươi trong đô tuổi lao đông, ty lê tăng dân sô va cơ câu dân sô, tuổi tac, giơi tinh va nghê nghiêp cung đem đên nhưng ý nghia quan trong trong hoat đông kinh doanh cua doanh nghiêp Đôi vơi linh vưc NHBL, nhưng phân tich vê dân sô – lao đông

có thê chi ra thói quen, hanh vi tiêu dung… cua tưng đôi tương khach hang đê cac nha quan tri ngân hang có thê xây dưng cac chiên lươc kinh doanh đung đăn

 Văn hóa - xã hội: các yếu tố hình thành môi trường văn hóa – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, lối sống, thẩm my, phong tục, tập quán, truyền thống, trình độ nhận thức, học vấn Đối với hoạt động ngân hàng đó là thói quen sử dụng tiền mặt, sử dụng các dịch vụ ngân hàng, ý thức tiết kiệm, xu hướng đầu tư, ứng xử trong giao tiếp

 Điêu kiên tư nhiên: gôm cac yêu tô như vi tri đia lý, khi hâu, canh quan thiên nhiên, cac nguôn tai nguyên, khoang san va cac yêu tô liên quan đên vân đê môi trương la nhưng yêu tô có tâm quan trong nhât đinh hinh thanh lơi thê canh tranh cua cac san phâm va dich vu, do đó cung có tâm anh hương tơi quyêt đinh đâu tư cua cac ngân hang

 Môi trương quôc tê: trong điêu kiên hôi nhâp va toan câu hoa, không môt doanh nghiêp nao lai không có môi quan hê trưc tiêp hoăc gian tiêp vơi nên kinh tê thê giơi Hiên tai, tuy phân lơn cac NHTM cua Viêt Nam đêu chi mơi hoat đông ơ thi trương trong nươc nhưng viêc nghiên cưu môi trương toan câu la hoat đông không thê thiêu bơi

nó se giup gia tăng tinh canh tranh trong viêc cung câp cac dich vu va tiên ich ngân hang, đăc biêt trong linh vưc ban le trươc viêc tham gia thi trương cua hang loat ngân hang ban le hang đâu thê giơi va viêc gia nhâp WTO cua hê thông ngân hang Viêt Nam.Như vậy, các yếu tố về môi trường vĩ mô có vai trò rất quan trọng trong hoạt động của ngân hàng Các yếu tố này sẽ hình thành tiền đề của chiến lược kinh doanh đồng thời cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà ngân hàng cần phát hiện sớm để có những chiến lược phù hợp

1.3.2.2 Môi trường vi mô

Các yếu tố của môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng Các yếu tố môi trường vi mô bao gồm:

Khach hang: vi san phâm ma ngân hàng kinh doanh là loại hàng hóa đặc biệt do

đó khách hàng là đối tượng mà các nhà quản trị NHBL phải chú trọng phân tích Ngân hàng cần quan tâm đến nhu cầu hiện tại và tương lai, mức độ thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm dịch vu, những đóng góp của khách hàng… để có những bước điều chỉnh và hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của mình, tạo lập và gia tăng niềm tin cũng như sự gắn bó của khách hàng

 Nha cung câp: trong linh vưc ngân hang, nha cung câp bao gôm nhưng ca nhân hoăc tổ chưc cung câp may móc thiêt bi trong hoat đông ngân hang, nha cung câp công nghê, cac đơn vi phu trach in ân va cac nguôn cung câp vê tai chinh

San phâm thay thê: các sản phẩm truyền thống của ngân hàng ban le hiện nay đã

có khá nhiều thị trường thay thế Có thể liệt kê một số xu hướng đang phát triển như: đầu

tư vào thị trường chứng khoan; đầu tư vào thị trường vàng; đầu tư vào thị trường bất động san; vay tra góp tai cac công ty tai chinh…

Đôi thu canh tranh hiên tai: khi phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại cần chú

ý các vấn đề sau: nhận diện đối thủ cạnh tranh hiện tại và chiến lược của họ; tiềm năng của đối thủ; điểm yếu, điểm mạnh của đối thủ

Đôi thu canh tranh tiêm ân: ngoai các đối thủ cạnh tranh hiện tại, ngân hàng cũng nên dành sự quan tâm đúng mức đến những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Ví dụ như: các công ty tai chinh, công ty bảo hiểm, công ty chứng khoán, các công ty kinh doanh vàng, cac quy đâu tư la đôi thu canh tranh tiêm ân cua cac NHBL

Xây dưng ma trân hinh anh canh tranh la yêu câu cân thiêt trong qua trinh phân tich đôi thu canh tranh vi trong tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh

là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng

những ưu và khuyết điểm của họ đồng thời giúp cho nhà quản trị xác định vị thế của doanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh tranh Những yếu tố được liệt kê trong ma trận này thường bao gồm thị phần, khả năng cạnh tranh, khả năng tài chính, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, lòng trung thành của khách hàng…

Bảng 1.1 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố

chủ yếu

Mức độ quan trọng

DN mẫu DN cạnh tranh 1 DN cạnh tranh 2

Phân loại quan trọngSố điểm Phân loại quan trọng Phân loạiSố điểm quan trọngSố điểm

Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường bên ngoài, theo Fred R.David thì cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Đây là ma trận thành phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược Ma trận gồm các bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định bao gồm những cơ hội

và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng

- Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0 đến 1 (mức độ quan trọng tăng dần) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của ngân hàng với các yếu tố này theo mức độ tăng dần

- Bước 4: Xác định điểm số quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của mỗi

biến số với điểm phân loại của nó.

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của ngân hàng

Bảng 1.2 : Ma trận các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoai chu yêu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

(1) (2) (3) (4)=(2)x(3)

- Yếu tố 1

- Yếu tố 2 …

Tổng cộng

Tổng số điểm quan trọng trung bình của ma trận là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là

4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt đối với các cơ hội và nguy cơ hiện tại trong môi trường của họ

Phân tich môi trương bên ngoai cho thây nhưng cơ hôi va cac nguy cơ ma cac doanh nghiệp sẽ phải gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hôi va ne tranh hoăc lam giam đi cac anh hương cua cac nguy cơ

1.3.3 Phân tich môi trương bên trong

1.3.3.1 Năng lưc loi

 Khái niệm

Năng lưc loi la khai niêm do Michael Porter đưa ra đâu tiên khi ban vê quan tri chiên lươc Năng lưc loi có thê đinh nghia la kha năng lam tôt nhât môt viêc nao đó, kha năng kinh doanh có hiêu qua nhât trong môt linh vưc hoăc theo môt phương thưc nao đó Nói môt cach nôm na, có thê diên đat năng lưc loi như la sơ trương, thê manh cua doanh nghiêp Năng lưc loi la môt trong nhưng nguôn lưc quan trong nhât đê tao nên sư đôc quyên, va đây la môt lơi thê mang tinh chât nên tang giup doanh nghiêp đưng vưng trên thi trương vi nó rât khó bi cac đôi thu canh tranh sao chep nhăm gây anh hương đên vi thê canh tranh cua minh (Michael Porter, 2003)

Năng lưc loi cua Walmart, môt trong nhưng tâp đoan ban le lơn nhât thê giơi la con ngươi, quy trinh hiêu qua giup lam giam chi phi va xây dưng mang lươi phân phôi băng

hê thông ky thuât cao Vơi năng lưc đó, Walmart cung câp san phâm vơi gia thâp nhât trên cơ sơ giam nhưng chi phi hoat đông Vơi Apple, năng lưc loi đươc xac đinh la kha năng thiết kế và tích hợp các công nghệ, điều này đem lại cho Apple một lợi thế so sánh với các hãng máy tính khác ở chỗ sản phẩm có giao diện đẹp, thân thiện với người dùng với giá thành hợp lý

 Các yếu tố có thể trở thành năng lực lõi của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp muốn thành công cần tạo ra cho mình những năng lực cốt lõi riêng như là cá tính và bản sắc riêng của họ Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán

le, cac nhân tô có thê trơ thanh năng lưc loi bao gôm: con ngươi, công nghê, nguôn vôn, mang lươi, nghiên cưu va phat triên Đê trơ thanh năng lưc loi, cac năng lưc trên cân đáp ứng được những điều kiện sau:

- Sư thich hơp: đem đên cho khach hang nhưng gia tri có sưc anh hương manh đên qua trinh lưa chon san phâm dich vu Nêu không, nó không thay đổi đươc vi tri canh tranh cua doanh nghiêp va năng lưc đó không phai la năng lưc loi

- Khó bi sao chep: điêu nay cho phep doanh nghiêp cung câp nhưng san phâm tôt hơn đôi thu canh tranh Thâm chi, khi đôi thu canh tranh sao chep đươc san phâm thi doanh nghiêp đa có đu thơi gian đê cai tiên nó Như vây, doanh nghiêp luôn la ngươi dân đâu va giư vưng đươc vi thê canh tranh trên thi trương

- Sư ap dung rông rai: Yêu tô thư ba giup doanh nghiêp xâm nhâp đươc vao nhưng thi trương lơn, nhiêu tiêm năng nhưng nêu doanh nghiêp chi xâm nhâp đươc vai thi trương nho hep thi sư thanh công trong nhưng thi trương nay không đu đê xem đó la năng lưc loi

 Xây dựng và duy trì năng lực lõi

Môt doanh nghiêp muôn thanh công khi hoach đinh chiên lươc kinh doanh phai dưa trên nhưng năng lưc loi cua minh đê tân dung nhưng cơ hôi va vươt qua nhưng thach thưc cua môi trương kinh doanh Trong thưc tiên, chinh sư thiêu nhân thưc va vân dung khai niêm năng lưc loi, nhiêu công ty đa lao theo nhưng cơ hôi ma ho cho la hâp dân, đê rôi sa

lây trong nhưng linh vưc kinh doanh không thuôc sơ trương, thâm chi la minh không hê

có sư hiêu biêt va nghiên cưu thâu đao Vi vây, trươc tiên doanh nghiêp cân phai xac đinh năng lực lõi của mình là gì Trên cơ sở đó, tập trung đầu tư để xây dựng và duy trì năng lực lõi

1.3.3.2 Lơi thê canh tranh:

Theo Michael Porter, lơi thê canh tranh phat sinh tư nhưng gia tri ma doanh nghiêp

có thê tao ra cho ngươi mua, gia tri nay phai lơn hơn cac chi phi ma doanh nghiêp đa bo

ra Gia tri la mưc ma ngươi mua săn long thanh toan, va môt gia tri cao hơn (superior value) xuât hiên khi doanh nghiêp ban cac tiên ich tương đương vơi mưc gia thâp hơn cac đôi thu canh tranh hoăc cung câp cac tiên ich đôc đao ma ngươi mua vân hai long vơi mưc gia cao hơn binh thương, Có hai loai lơi thê canh tranh cơ ban: chi phi tôi ưu (cost leadership) va khac biêt hoa (differentiation) Hai loai lơi thê canh tranh cơ ban nay kêt hơp vơi pham vi hoat đông cua môt doanh nghiêp đang theo đuổi se cho phep tao ra ba chiên lươc canh tranh tổng quat đê đat đươc hiêu qua hoat đông trên trung binh trong nganh Đó la chiên lươc chi phi tôi ưu, chiên lươc khac biêt hoa va chiên lươc tâp trung Chiên lươc tâp trung lai có hai nhanh: tâp trung vao chi phi va tâp trung vao khac biêt hoa Môi chiên lươc tổng quat nay liên quan đên môt lô trinh cơ ban riêng biêt đê đưa đên lơi thê canh tranh, kêt hơp vơi viêc lưa chon lơi thê mong muôn tim kiêm đươc trong pham vi muc tiêu chiên lươc Chiên lươc chi phi tôi ưu va khac biêt hoa tim kiêm lơi thê canh tranh trong pham vi rông cua phân khuc nganh, trong khi chiên lươc tâp trung lai nhăm vao lơi thê chi phi hoăc khac biêt hoa trong nhưng phân khuc hep

1.3.3.3 Phân tich môi trương bên trong:

Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiêp, từ đó xác định các năng lực loi và những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiêp lam cơ sở cho việc xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh

Các yếu tố cua môi trương nôi bô chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng sau: tài chính, nguồn nhân lực, sản phẩm – dịch vụ, marketing và mạng lưới phân phối, thương hiệu, quản lý rủi ro, tổ chức hoạt động kinh doanh…

 Tài chính

Hoạt động kinh doanh NHBL chịu ảnh hưởng bởi các nguồn lực tài chính như: vốn tự có, khả năng huy động vốn trên thị trường, khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản sinh lời, quy mô tài chính và khả năng tạo lợi nhuận của ngân hàng Đầu tư hiệu quả, quản lý tốt nguồn vốn và ngày một nâng cao năng lực tài chính giúp các ngân hàng kinh doanh an toàn, hiệu quả và đạt được lợi nhuận cao

 Nhân lực

Con người là yếu tố quan trọng nhất cho quá trình cải cách và phát triển của doanh nghiệp Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng, có những sáng kiến cải tiếng quy trình, nâng cao năng suất, làm chủ mạng lưới công nghệ hiện đại… Vì vậy, nhận thức đúng tầm quan trọng cua nguôn nhân lưc đôi vơi chiên lươc phat triên dich vu ban le la nhiêm vu rât quan trọng của các NHBL, đặc biệt đối với các ngân hàng có nguồn gốc từ các NHTM Nhà nươc vôn đươc coi la yêu vê chât lương nhân lưc so vơi cac ngân hang ngoai quôc doanh

và các ngân hàng nước ngoài

 Sản phẩm, dịch vụ

Sản phẩm, dịch vụ là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công hoặc thất bại của lĩnh vực NHBL Để được khách hàng chấp nhận, các ngân hàng cần xây dựng và phát triển sản phẩm dịch vụ của mình nhằm đáp ứng được nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để tạo được lòng tin và sự trung thành của khách hàng Bên cạnh đó, các ngân hàng cần nhận định được tiềm lực thực tế và khả năng của ngân hàng mình để xác định danh mục sản phẩm dịch

vụ NHBL sẽ cung ứng ra thị trường, tránh tình trạng có nhiều sản phẩm dịch vụ nhưng chất lượng đều không cao

 Marketing và mạng lưới phân phối

Hoạt động marketing ngày càng khăng đinh vi tri quan trong trong cac doanh nghiêp bơi cung vơi qua trinh canh tranh va toan câu hoa, tư chô tâp trung san xuât ra sản phẩm tốt nhất, rẻ nhất, doanh nghiệp đã phải dịch chuyển sự chú tâm của mình ra thị trương Lý do đơn gian la vi ho muôn khach hang tin dung va mua san phâm cua ho hơn

là của đối thủ cạnh tranh Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần phải hiểu nhu cầu của khách hàng, truyền thông về sản phẩm và cần xây dựng quan hệ gắn bó lâu dài giưa san phâm vơi nhóm đôi tương khach hang muc tiêu Hoat đông vơi muc tiêu lơi nhuân, cac NHTM kinh doanh ban le cân xac đinh đươc muc tiêu cua công tac marketing trong tưng giai đoan bơi phat triên kinh doanh trong linh vưc ban le đa khó, ban cac san phâm dich vu tai chinh – ngân hang lai con khó hơn gâp bôi

 Thương hiệu

Người tiêu dùng sẽ có thêm niềm tin với sản phẩm của doanh nghiệp khi đó là một thương hiệu mạnh trên thị trường Như vậy, uy tín thương hiệu góp phần tạo nên sự ổn định và gia tăng về số lượng khách hàng Hơn nữa, thương hiệu mạnh cũng có sức hút rất lớn đối với các thị trường mới, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc mở rộng thị trường, thậm chí còn thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh Do vậy, các NHTM hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ cần nhận thức đúng, đầy đủ về tầm quan trọng của việc phát triển thương hiệu để có thể thực thi những chiến lược thương hiệu trên các mặt xây dựng, phát triển và bảo vệ thương hiệu

 Quản lý rủi ro

Hoạt động ngân hàng là lĩnh vực hoạt động nhạy cảm và tiềm ẩn nhiều rủi ro, đặc biệt trước xu thế hội nhập và sự biến động mạnh của nền kinh tế toàn cầu trong giai đoạn hiện nay Để đảm bảo an toàn và phát triển hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ, các NHTM sẽ phải xây dựng cho mình hệ thống quản lý rủi ro lành mạnh Quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng bán lẻ gồm: quản lý rủi ro tín dụng, quản lý rủi ro tác nghiệp, quản lý rủi ro thanh khoản và quản lý rủi ro thị trường

 Tổ chức hoạt động kinh doanh

Tổ chức hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp phản ánh qua quy mô hoạt

động, kinh nghiệm, cách thức tổ chức kinh doanh ngân hàng bán lẻ Nếu quy mô dành cho bán lẻ trong hoạt động chung của ngân hàng chiếm tỷ trọng cao, cách thức tổ chức chuyên nghiệp với những quy định và mô hình chuẩn có thể giúp giảm chi phí, thu hút khách hàng, góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận

1.3.3.4 Xác định điểm mạnh, điểm yếu

Sau khi phân tích nội bộ, cần xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) Ngân hàng

có thể sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ như là công cụ dùng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của các bộ phận chức năng trong một ngân hàng

và là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ của các bộ phận này Xây dựng ma trận IFE gồm năm bước, cụ thể:

- Bước 1 đến bước 4: cách thức xác định như đối với ma trận EFE

- Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của các yếu tố bên trong Số điểm này càng cao sẽ cho thấy ngân hàng có sức mạnh nội bộ, có thể tận dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu và trong quá trình xây dựng chiến lược

Bảng 1.3: Ma trận các yếu tố nội bộ

Các yếu tố bên trong chu yêu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)-Yếu tố 1

- Yếu tố 2 …

Tổng cộng

Số điểm quan trọng trong ma trận này được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4 và số điểm trung bình là là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.3.4 Xây dưng va lưa chon chiên lươc

Để xây dựng chiến lược, chúng ta lập ma trận SWOT:

Các chiến lược ST

Sử dụng các điểm mạnh để hạn chế ảnh hưởng của các nguy cơ

W: Những điểm yếu

- W1

- W2

Các chiến lược WOHạn chế những điểm yếu để tận dụng cơ hội

Các chiến lược WTHạn chế những điểm yếu và tránh khoi cac nguy cơ

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Sau khi xác định các chiến lược, chúng ta đánh giá và so sánh các chiến lược đó để

lựa chọn chiến lược phù hợp nhất bằng ma trận QSPM

Bảng 1.5 : Ma trận QSPM

Các yếu tố chính

Các chiến lược có thể thay thế

Cơ sở số điểm hấp dẫnPhân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm hấp dẫn

Số điểm hấp dẫn (AS) sẽ từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn) Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn Các chiến lược QSPM được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài, từ đó xác định các chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra

1.4 Kinh nghiêm phat triên ngân hang ban le cua ngân hang ơ Viêt Nam:

Nhin lai qua trinh hoat đông kinh doanh ngân hang ban le cua cac ngân hang tai Viêt Nam cho đên nay, có thê thây, du hâu hêt cac NHTMQD va NHTMCP trong nươc đêu đê ra đinh hương tâp trung phat triên ngân hang ban le, tuy nhiên thưc tê cho thây kêt qua đat đươc vân con nhiêu han chê Bơi theo thông tin, đanh gia xêp hang cua tap chi The Asian Banker - tạp chí chuyên về lĩnh vực tài chính ngân hàng tại khu vực Châu

Á Thái Bình Dương, chi có hai NHTM trong nươc tưng đươc đanh gia la NHBL tôt nhât Viêt Nam Đó la ACB vao năm 2005 va Sacombank vao năm 2009 Trong khi đó, ANZ được tạp chí này trao giải NHBL tốt nhất Việt Nam trong các năm 2003, 2004, 2007 và

2008 HSBC đat giai nay vao năm 2006 Cach thưc đanh gia, xêp hang dựa trên tiêu chí ngân hàng dẫn đầu tất cả các ngân hàng tại Việt Nam (kể cả ngân hàng quốc tế và nội địa) về lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và tăng trưởng về số lượng khách hàng

Kinh nghiêm tư ANZ tai Viêt Nam cho thây: chât lương dich vu đươc nâng cao, thơi gian châp thuân cac khoan tin dung ngăn hơn đa giup ANZ đươc đanh gia la có kha năng xư lý công viêc ưu viêt hơn so vơi cac ngân hang quôc tê va nôi đia khac Đông thơi, ANZ đa phat triên đôi ngu tư vân, hô trơ đê trơ thanh ngân hang đi đâu trên thi trương trong môt sô linh vưc, đăc biêt la cho vay mua nha, the tin dung va dich vu thanh toan tai nha ANZ la môt trong nhưng ngân hang có nhưng san phâm tiêt kiêm ca nhân vơi cac loai ngoai tê hiêm (AUD, CAD…), tao sưc hâp dân khac biêt so vơi cac ngân hang khac

Trong hê thông cac NHTM Viêt Nam, ACB la ngân hang tiên phong trong chiên

lươc phat triên NHBL va đa đat đươc nhưng thanh công nhât đinh Vơi đôi ngu nhân viên

chuyên nghiêp, năng đông, thân thiên, chu trong công tac dich vu khach hang, la ngân hang đâu tiên tai Viêt Nam có nhân viên CSR đê chăm sóc khach hang tai quây

Luôn đi đâu trong viêc nhân đinh nhu câu khach hang, ACB đã rất thành công khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHBL kêt hơp công nghê hiên đai nhắm vào đối tượng khách hàng cá nhân vơi san phâm Internet Banking Internet Banking la dich vu gân như cac NHTM đêu triên khai nhưng đôi vơi dich vu nay cua ACB, khach hang ca nhân có thê thưc hiên giao dich thanh toan vơi sô tiên tôi

đa 2 ty đông, giup dich vu thanh toan online cua ACB trơ thanh lưa chon cua nhưng đôi

tương ma bât cư ngân hang nao cung đêu muôn nhăm đên: nhân viên văn phong, chu doanh nghiêp tư nhân, chu hô kinh doanh ca thê cân thanh toan tiên hang nhanh chóng Một trong những thành tựu đặc săc khac của ACB trong việc xây dựng chiến lược sản phẩm của mình đó là xây dựng trung tâm CallCenter 247 để hỗ trợ khách hàng 24/24 về các thông tin về sản phẩm dịch vụ Bên canh đó, ACB triên khai trung tâm giao dich ngoai giơ, hoat đông vao cac buổi tôi tư thư 2 đên thư 6 hang tuân tai cac thanh phô lơn nhăm hô trơ tôi đa yêu câu cua khach hang.

Luôn khac biêt vơi nhưng bươc đi manh me, ACB la ngân hang đây mạnh cung cấp các sản phẩm phái sinh và là ngân hàng tiên phong trong việc sáng lập sàn giao dịch vàng đầu tiên tại Việt Nam, đem lai lơi nhuân đang kê cho ACB trong thơi điêm siêt chăt tin dung

Ngoài ra, văn hóa kinh doanh đi sâu vào khai thác sự chuyên nghiệp, hiệu quả, ACB

đã tạo dựng được cho mình một đội ngũ nhân viên năng lực tốt, nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Năm 2009, năng suất lao động tăng đáng kể, số lượng nhân sự chỉ tăng 6% trong khi quy mô kinh doanh tăng 40% ACB cung la ngân hang Viêt Nam đâu tiên triên khai manh me va đat đươc nhiêu thanh công trong công tac xây dưng hinh anh thương hiêu vơi hinh anh chiêc ghê đa vưng chăc luôn đươc khach hang nhân ra ơ bât cư nơi đâu trên cac kênh truyên hinh, tap chi

Có thể thấy rằng nhiều NHTM của Việt Nam đặt mục tiêu trở thành ngân hàng bán

lẻ hàng đầu hoặc phát triển song song cả dịch vụ ngân hàng bán buôn lẫn ngân hàng bán lẻ, song những ngân hàng này vẫn chưa đ ượ c công nhận là ngân hàng bán lẻ tốt nhât hoăc nêu có thi cung không duy tri đươc “phong đô” trong thơi gian dai Các NHTM trong nước liên tục tạo thêm các tiện ích mới của các sản phẩm dịch vụ cộng với việc mở rộng các kênh phân phối truyền thống lẫn phi truyền thống nhằm tạo tiền đề cho sự phát triển của dịch vụ NHBL trong tương lai Song do tính dễ bắt chước của các sản phẩm, dịch vụ nên hầu hết các ngân hàng đều có danh mục sản phẩm, dịch vụ tương tự nhau, chưa tạo được sự khác biệt trong cung cấp dịch vụ NHBL đến khách hang Môt nguyên nhân khac có thê nhân thây la do sư phat triên không đông đêu cac san phâm ban le cua môt ngân hang, dân đên han chê trong khai thac tiêm năng khach hang, ban cheo san phâm, khó duy tri long trung thanh cua khach hang đôi vơi san

Kinh nghiệm thành công trong lĩnh vực bán lẻ của ANZ Việt Nam và ACB cho thấy, để đẩy mạnh hoạt động bán lẻ của mình, BIDV cần xác định hướng đi đúng đắn, tập trung vào những thế mạnh để nâng tầm của chất lượng dịch vụ, cải tiến quy trình… nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác, phục vụ lợi ích cao nhất cho khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL

TOM TĂT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, luận văn đã tóm tắt về cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh va dich vu ngân hang ban le va nêu khai quat quy trinh xây dưng chiên lươc Để xây dựng chiến lược kinh doanh khả thi, nhà quản trị phải dựa trên cơ sở mục tiêu và sứ mạng của ngân hàng, phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ kết hợp với việc sử dụng các kỹ thuật phân tích EFE, IFE, SWOT và QSPM

Chương tiêp theo, luân văn trinh bay nôi dung phân tich môi trương kinh doanh hoat đông ban le cua BIDV

CHƯƠNG 2: PHÂN TICH MÔI TRƯƠNG KINH DOANH

2.1 Tông quan vê Ngân hang Đâu tư va Phat triên Viêt Nam (BIDV)

2.1.1 Qua trinh hinh thanh va phat triên

Ngày 26/04/1957, Thủ tướng Chính phủ đã ký Nghị định số 177/Ttg thành lập

“Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam” tại Bộ Tài chính, thay thế cho “Vụ cấp phát vốn kiến thiết cơ bản” Nhiệm vụ ban đầu của Ngân hàng là thanh toán và quản lý vốn do Nhà nước cấp cho xây dựng cơ bản nhằm thực hiện các kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội và

hỗ trợ công cuộc chiến đấu bảo vệ Tổ quốc Trong thời kỳ này, BIDV không phải là một NHTM nên không thực hiện các hoạt động của một NHTM như huy động tiền gửi tiết kiệm, thực hiện các dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước, mà chủ yếu là giữ tiền gửi cho các doanh nghiệp đang trong quá trình xây dựng, hoạt động cho vay rất nhỏ, chỉ bó hẹp trong phạm vi các doanh nghiệp nhận thầu quốc doanh

Nhằm cải tiến cơ chế hoạt động của Ngân hàng, ngày 24/06/1981, Chính phủ đã

có Quyết định số 259/CP về việc chuyển Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam trực thuộc Bộ tài chính thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được tổ chức theo hình thức của ngân hàng chuyên doanh Bên cạnh nhiệm vụ cấp phát vốn Ngân sách, Ngân hàng Đầu tư và xây dựng Việt Nam còn có nhiệm vụ thu hút, quản lý các nguồn vốn dành cho đầu tư xây dựng

cơ bản các công trình không do ngân sách cấp hoặc không đủ vốn tự có, đại lý thanh toán

và kiểm soát các công trình thuộc diện ngân sách đầu tư

Cùng với việc chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường, sau khi hai Pháp lệnh về Ngân hàng ra đời, ngày 14/10/1990 Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã ra Quyết định số 401/CP thành lập Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) thay thế Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam Ngân hàng chuyển dần sang hoạt động theo cơ chế thị trường Đến năm 1994, BIDV được thành lập lại theo Quyết định số 90/Ttg ngày 07/03/1994 của Thủ tướng Chính phủ Ngày 23/01/1995, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước ban hành Quyết định số 79 QĐ/NH5 quy định BIDV là NHTM nhà nước, ngoài chức năng huy động trung, dài hạn trong và ngoài

nước để đầu tư các dự án phát triển kinh tế kỹ thuật, kinh doanh tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng, chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, phát triển, còn thực hiện các hoạt động của ngân hàng thương mại đối với doanh nghiệp trong và ngoài nước thuộc mọi thành phần kinh tế, các tầng lớp dân cư Đồng thời, kể từ năm 1999, Chính phủ đã có quyết định chuyển hoạt động cấp phát về Bộ Tài chính Từ đó, BIDV trở thành một NHTM hoạt động đa năng.

2.1.2 Đăc điêm kinh doanh

BIDV là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, có tư cách pháp nhân, thực hiện chế

độ hạch toán kinh tế tổng hợp, hoạt động theo luật các tổ chức tín dụng, luật doanh

nghiệp nhà nước, luật doanh nghiệp và các quy định khác của pháp luật

Cơ cấu tổ chức của BIDV gồm Hội đồng quản trị (Văn phòng và Ban kiểm soát), Ban Tổng giám đốc (Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Văn phòng, các Ban, phòng chức năng và các đơn vị thành viên)

Hội đồng quản trị là cơ quan có thẩm quyền cao nhất được Nhà nước uỷ quyền thực hiện chức năng đại diện chủ sở hữu Nhà nước với toàn bộ hệ thống và chịu trách nhiệm trước Nhà nước Các thành viên của Hội đồng quản trị do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm

và miễn nhiệm

Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân trong các hoạt động của Ngân hàng và chịu trách nhiệm trước pháp luật về các hoạt động của Ngân hàng

Các đơn vị thành viên của BIDV gồm:

- Các chi nhánh hạch toán phụ thuộc: được chủ động trong kinh doanh, hoạt động tài chính, tổ chức và nhân sự, được uỷ quyền một phần trong đầu tư phát triển và huy động vốn đầu tư, thành lập các đơn vị trực thuộc Hiện nay, BIDV có 113 chi nhánh cấp

1 tại tất cả các tỉnh thành phố trên cả nước, trên 500 điểm mạng lưới

- Các thành viên hạch toán độc lập: là các đơn vị trực tiếp làm nhiệm vụ kinh doanh Các doanh nghiệp này vừa có sự ràng buộc về nghĩa vụ và quyền lợi đối với Tổng công ty, vừa có quyền tự chủ kinh doanh và hoạt động tài chính với tư cách pháp nhân kinh tế độc lập, gồm Công ty cho thuê tài chính, Công ty chứng khoán, Công ty Quản lý

nơ va khai thac tai san, Công ty Bao hiêm, Công ty Cổ phân Đâu tư Công đoan, Công ty

Quan lý Quy Công nghiêp va Năng lương, Công ty Đầu tư Phát triển CPC (IDCC) - Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC).

- Các đơn vị liên doanh: được thành lập với tỷ lệ góp vốn giữa BIDV và các đối tác nước ngoài là 50/50, hoạt động trong các lĩnh vực ngân hàng và bảo hiểm, gồm có Ngân hàng Liên doanh VID-PUBLIC (liên doanh với Public Bank Berhad, Malaysia), Ngân hàng Liên doanh Lào-Việt (liên doanh với Ngân hàng ngoại thương Lào – Banque pour le Commerce Exterieure Lao), công ty Cổ phân chuyên mach tai chinh quôc gia Bên canh

đó, BIDV con tham gia vao linh vưc đâu tư tai chinh, như công ty quan lý quy đâu tư BVIM (vơi Hoa Ky năm 2006), công ty Liên doanh thap BIDV (vơi đôi tac Singapore năm 2005), công ty Cổ phân Cho thuê Hang không, công ty Phat triên đương cao tôc (BEDC)

- Các đơn vị sự nghiệp: gồm Trung tâm đào tạo, Trung tâm công nghệ thông tin, Trung tâm thanh toán điện tử hoạt động theo quy chế do Tổng giám đốc duyệt, thực hiện hạch toán nội bộ, lấy thu bù chi, được sự hỗ trợ tài chính của Ngân hàng và được tạo nguồn thu từ thực hiện dịch vụ, hợp đồng nghiên cứu

2.1.3 Kêt qua hoat đông kinh doanh ngân hang ban le tư 2008 đên 2010

Năm 2010 la năm đâu tiên BIDV thưc hiên triên khai theo nghi quyêt cua Hôi đông quan tri ngân hang vê đinh hương hoat đông ban le va đa thu đươc nhưng kêt qua kha quan, hoan thanh đông bô nhiêm vu kê hoach kinh doanh trên cac phương diên quy mô, tôc đô tăng trương va cơ câu ty trong cac hoat đông ban le chu chôt

Đên 31/12/2010, huy đông vôn dân cư đat 100.003 ty đông, tăng trương 35% so vơi năm 2009, đạt tốc độ tăng trưởng cao nhất trong vòng 5 năm qua (20%/năm giai đoạn 2006-2009), nâng ty trong huy đông vôn dân cư trên tổng huy đông vôn lên 37%, tăng 2% so vơi năm 2009, giư vi tri thư 5 trên thi trương Cac san phâm huy đông vôn dân cư liên tục được triển khai, cơ cấu tiền gửi cải thiện đã góp phần quan trọng vào việc ổn định

và gia tăng nền vốn cho BIDV

Dư nơ tin dung ban le đat 29.832 ty đông, tăng trương 52% so vơi năm 2009, đat tốc độ tăng trưởng cao nhất trong vòng 5 năm qua (tăng trưởng 30%/năm giai đoạn 2006-2009), nâng ty trong dư nơ tin dung ban le trên tổng dư nơ lên 12,7%, tăng 2,4% so vơi

năm 2009 Cơ câu dư nơ tin dung ban le đươc cai thiên môt cach tich cưc Bên canh tăng trưởng về quy mô, toàn hệ thống đã chú trọng kiểm soát chất lượng tín dụng, tỷ lệ nợ xấu 1,8%, thấp hơn nhiều so với kế hoạch 2.5%, dư nợ xấu giảm 250 tỷ đồng so với đầu năm

Đã phát triển mạnh mẽ nền khách hàng bán lẻ với số lượng khách hàng hiện tại lên tới trên 2,4 triệu khách hàng, tăng thêm gần 500.000 khách hàng trong năm 2010 Duy trì

và phát triển số lượng khách hàng quan trọng trên 14.500 khách hàng, qua đó tạo nền tảng quan trọng để phát triển NHBL trong tương lai

Các hoạt động dịch vụ bán lẻ có bước tăng trưởng tốt: tổng thu phí ròng từ dịch vụ bán lẻ đạt 214 tỷ đồng, tăng trưởng 50% và chiếm tỷ trọng 11% trong tổng thu phí dịch

vụ ròng toàn hệ thống Hoạt động kinh doanh thẻ tăng trưởng cao với số lượng thẻ ATM đạt 2,35 triệu thẻ, tăng gần 500.000 thẻ trong năm 2010; thẻ tín dụng đạt gần 20.000 thẻ, tăng gấp 3 lần so với 2009 Các sản phẩm bán lẻ mới liên tục được triển khai với những tiện ích, tính năng đa dạng, phong phú đáp ứng yêu cầu của nhiều nhóm đối tượng khách hàng, góp phần tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng, duy trì và thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ Trong năm 2010 đã triển khai trên 20 sản phẩm dịch vụ mới

Mô hình tổ chức bán lẻ từ Hội sở chính đến chi nhánh được thành lập và kiện toàn theo hướng bố trí đủ bộ phận, cán bộ và từng bước nâng cao chất lượng, phục vụ cho công tac chi đao điêu hanh tai Hôi sơ chinh va triên khai ban san phâm dich vu, chăm sóc khách hàng bán lẻ tại chi nhánh Công tác quản trị điều hành có bước cải tiến tích cực, hướng dần theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế với việc triển khai xây dựng định hướng,

cơ chế chính sách, ban hành nhiều văn bản pháp lý, chuẩn hoá quy định, quy trình tác nghiệp hướng tới khách hàng Các chỉ đạo điều hành về hoạt động bán lẻ được ban hành

và hướng dẫn đồng bộ, kịp thời sát với diễn biến thị trường và được tổ chức triển khai nghiêm túc tại các đơn vị thành viên

Các hoạt động marketing quảng bá hoạt động NHBL được triển khai mạnh mẽ, đồng bộ trên các kênh truyền thông với nhiều hình thức phong phú đã tạo nên hiệu ứng tốt cho khách hàng về các sản phẩm bán lẻ của BIDV, góp phần nâng cao hình ảnh và thương hiệu đối với công chúng

2.2 Phân tich môi trương bên ngoai

2.2.1 Phân tich môi trương vi mô

2.2.1.1 Môi trương kinh tê

Trong giai đoạn 2006 - 2010 vừa qua, kinh tế thế giới và Việt Nam đã có những biến động lớn, đặc biệt là từ cuối năm 2007 trở lại đây Năm 2006-2007, nền kinh tế Việt Nam có nhưng bươc tăng trương va phat triên manh me Đây cung la giai đoan hoat đông NHBL băt đâu phat triên vơi sư tăng trương cao vê dich vu the, thanh toan, tin dung tin dung tiêu dung Tư năm 2008 đên 2011, nên kinh tê Viêt Nam đa bôc lô nhưng yêu tô bất ổn sau giai đoạn tăng trưởng nóng và chịu ảnh hưởng bởi những tác động tiêu cực của khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã dẫn đến tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam suy giảm: GDP đạt 5,8%, lạm phát bùng nổ 19,9%, xuất khẩu, đầu tư nước ngoài và kiều hối đều giảm mạnh, thị trường bất động sản đóng băng, thị trường chứng khoán sụt giảm liên tuc va keo dai Sô liêu cua bang 2.1 (phu luc 1) cho thây, tôc đô tăng trương kinh tê tư năm 2012 đươc đanh gia la tăng so vơi 2011 va ơ mưc 6.5% nhưng Viêt Nam vân phai đôi măt vơi tinh trang lam phat cao, ap lưc cho cac NHTM vê viêc tăng vôn điêu lê, cac chi sô lai suât va ty gia hôi đoai biên đông không ngưng Nhưng lý do trên chăc chăn se gây anh hương không it cho hoat đông NHBL Tuy nhiên, linh vưc ngân hang ban le vân đang được đánh giá ở mức còn tiềm năng phát triển Bên cạnh đó, kết quả của việc gia tăng thu nhập bình quân đầu người từ năm 2008 đã giúp Việt Nam vượt ra khỏi nhóm nươc có thu nhâp thâp va băt đâu bươc vao ngương nhóm quôc gia có thu nhâp trung binh (thâp) vơi mưc GDP binh quân đâu ngươi đat 1.200 USD vao năm 2010 (tư 996 –

3945 USD thuôc nhóm thu nhâp trung binh thâp), la đông lưc cho trong qua trinh phat triên kinh tê đât nươc Du con cân thêm nhưng nô lưc lơn đê vươt qua sư quan ngai vê bây thu nhâp trung binh đa đươc cac chuyên gia quôc tê canh bao nhưng Viêt Nam hoan toan có kha năng phat huy nhưng kêt qua đa đat đươc, khăc phuc nhưng han chê, hoc tâp kinh nghiêm tư cac quôc gia lân cân (Malaysia, Thailand, Phillipines), nô lưc đổi mơi đê đat đươc sư chuyên đổi vi thê cao hơn cho toan nên kinh tê Có như vây, triên vong phat triên thi trương dich vu ngân hang, đăc biêt la dich vu NHBL mơi thưc sư khơi săc va bên vưng

2.2.1.2 Môi trương chinh tri – phap luât

Vê chinh tri, theo đanh gia cua công đông quôc tê, Viêt Nam la môt trong nhưng quôc gia có thinh hinh an ninh, chinh tri ổn đinh, la tiên đê cho sư phat triên kinh tê, thương mai, thu hut dong vôn đâu tư trưc tiêp va gian tiêp tư nươc ngoai Nhưng quan điêm đổi mơi cua Đang va Nha nươc vê kinh tê, tư do hoa thương mai, đâu tư va cổ phân hoa doanh nghiêp Nha nươc (đăc biêt la cổ phân hoa cac NHTMQD) trong thơi gian qua tao điêu kiên thuân lơi cho hê thông NHTM Viêt Nam tăng cương năng lưc tai chinh, nâng cao tinh minh bach trong hoat đông, chu đông hôi nhâp va ap dung cac thông lê quôc tê trong linh vưc ngân hang

Khung pháp lý cho h oạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả h oạt động tiền tệ ngân hàng, cụ thể là Luật Ngân hàng Nhà nư ớc và Luật các tổ chức tín dụng đã được bổ sung và sửa đổi trong năm 2003 v à 2004 Những sửa đổi này nhằm xây dựng hệ thống ngân hàng hiện đại, phù hợp hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giảm thiểu sự can thiệp của

cơ quan quản lý vào hoạt động của các ngân h àng Khung pháp lý không ngừng hoàn thiện và đổi mới theo hướng nới lỏng kiểm soát dịch vụ ngân hàng và thị trường tài chính như Luật Công cụ chuyển nhượng số 49/2005/QH11 được Quốc hội ban hành ngày 29/11/2005, Luật Giao dịch điện tử số 51/2005/QH11 Quốc hội ban hành ngày 29/11/2005, Luật Chứng khoán số 70/2006/QH11 được Quốc hội ban hành ngày 29/06/2006

Dưa trên thưc tiên vân đông cua thi trương tai chinh tiên tê, NHNN đang va có thê tiêp tuc ban hanh, sưa đổi nhưng văn ban quy đinh nhăm cung cô, hoan thiên hoat đông ngân hang:

- Nhưng thay đổi vê mưc tiên gưi dư trư băt buôc tai NHNN đôi vơi đông Viêt Nam va ngoai tê tuy theo đinh hương điêu tiêt cung tiên

- Hê sô an toan vôn theo tiêu chuân Basel 3

- Thay đổi vê giơi han cho vay cua TCTD đôi vơi 01 khach hang nhăm thưc hiên chinh sach nơi long hoăc thăt chăt tiên tê

- Cho phep cac NHTM huy đông vôn dai han đê bổ sung vôn câp 02 (nơ thư câp)

theo môt quy đinh chuân va thông nhât.

- Cac chuân mưc Kê toan quôc tê (IAS) băt buôc ap dung tai tât ca cac ngân hang

va công ty niêm yêt trên thi trương chưng khoan

2.2.1.3 Môi trương văn hoa xa hôi

Trình độ dân trí ngày một nâng cao giúp người dân có hiểu biết tốt hơn về vai trò

và hoạt động ngân hàng, làm tăng khả năng đón nhận sản phẩm dịch vụ mới của ngân hang đồng thời nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của người dân cũng ngày càng phức tạp hơn Mỗi năm cả nước có hàng triệu sinh viên đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp, hàng chục ngàn du học sinh sẽ là thị trường tiềm năng để các NHTM phát triển dịch vụ bán lẻ Theo báo cáo phát triển con người năm 2010 của Liên hiệp quốc, Việt Nam hiện có chỉ số phát triển con người HDI là 0,733 và đứng thứ 113 trên thế giới So với các nước trong khu vực, Việt Nam ở vị trí cao hơn trong phát triển con người (Ấn Độ hạng 119, Cambodia hạng 124) Tuổi thọ trung bình của người dân cũng tăng đáng kể lên mức 75 tuổi vào năm 2010 Tăng trưởng kinh tế không chỉ giúp thu hút vốn đầu tư nước ngoài cả trực tiếp lẫn gián tiếp mà còn cải thiện mức sống người dân Sự phát triển của đời sống kinh tế xã hội và thu nhập gia tăng cũng dẫn đến những thay đổi trong thói quen tiêu dùng của họ Một trong những thay đổi đáng chú ý là tỉ lệ tiêu dùng của nguời dân dành cho hoạt động vui chơi giải tri, đăc biêt la du lich có xu hương tăng lên Chất lượng cuộc sống của người dân không ngừng được cải thiện, người tiêu dùng khó tính hơn và có nhu cầu cho cuộc sống cao hơn, đặc biệt là nhu cầu bức xúc về nhà ở, và họ sẵn sàng vay để sắm sửa Cac bâc bô me ngay nay vơi thu nhâp cao hơn, săn long tra môt mưc phi cao hoăc vay vôn cho con cua ho đi du hoc nươc ngoai Do đó, dịch vụ cho vay tiêu dùng va cac dich vu thanh toan trong nươc va quôc tê có liên quan sẽ tiếp tục tăng trưởng trong những năm tới

Bên cạnh đó, Việt Nam cũng được xếp là nước thứ 19 có lượng tiền của người di

cư gưi vê nhiêu nhât thê giơi vơi tổng gia tri 5,5 ti USD trong năm 2009 Đây la môt trong nhưng tin hiêu quan trong cho nhưng nô lưc thu hut lương kiêu hôi tư khach hang dân cư đôi vơi cac NHTM Ngoai ra, lượng khách quốc tế đến Viêt Nam không ngừng gia tăng, trong đó có một phần không nhỏ khách tạm trú dài hạn và làm việc cũng là

một thị trường tiềm năng để phát triển các dich vu thanh toan Ngoai lương ngoai tê đem lai, các NHBL con có kha năng phat triên các sản phẩm thẻ, sec du lich, nhưng đồng thời cũng đặt ra những thách thức lớn về việc phát triển và hoàn thiện sản phẩm, dịch

vụ cũng như mạng lưới phân phối

2.2.1.4 Môi trương dân sô – lao đông

Bang 2.2 (phu luc 1) cho thây, dân sô ca nươc năm 2010 ươc tinh đat 87 triêu ngươi, trong đó chu yêu la dân sô tre va trong đô tuổi lao đông (chiêm trên 50%) va se con tiêp tuc tăng Dự đoán năm 2020, dân số Viêt Nam sẽ vượt qua Nhật Bản đứng thứ

tư châu Á chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia Cac nha dân sô hoc cung cho răng, dân sô Viêt Nam tương đối đồng nhất về tính chất theo độ tuổi Từ 18 tuổi trở xuống là trẻ vị thành niên, sống phụ thuộc vào gia đình Từ 19 đến 24 tuổi có độc lập một phần về thu nhập nhưng vẫn sống phụ thuộc Từ 25 đến 34 tuổi, người dân bắt đầu cuộc sống tự lập và có thu nhập vừa phải Từ 35 đến 55 tuổi, công việc ổn định hơn và có thu nhập cao Trên 55 tuổi là tuổi về hưu, thu nhập giảm xuống nhưng có tích lũy Như vây, có thê thây, thi trương dich vu tai chinh ngân hang danh cho ca nhân tai Viêt Nam vân la manh đât mau mơ va tiêm năng cho cac NHTM tăng trương sô lương khach hang do lơi thê đông dân va cac san phâm dich vu cho cac đôi tương khach hang la nhưng ngươi trong đô tuổi lao đông, cac ban tre va nhưng khach hang lơn tuổi có thu nhâp tich luy

Du có lưc lương lao đông tre đông đao, nhưng chât lương cua nguôn lao đông không cao Nguôn cung lao đông chu yêu tâp trung tai khu vưc nông thôn (73%) vơi nhưng nganh nghê lao đông gian đơn Trong đó, thành thị có 11,9 triệu người (chiếm 27%), nông thôn có 31,9 triệu người (chiếm 73%) Lực lượng lao động có trình độ đại học trở lên vân chiêm ty lê thâp (dươi 10% ), đăc biêt khan hiêm lưc lương lao đông có tay nghê chuyên môn cao, tâng lơp chuyên gia trong cac linh vưc công nghê, kinh tê Han chê nay cung gây ra nhưng anh hương nhât đinh đên hoat đông NHBL Nguôn lao đông vơi chât lương thâp, trinh đô không cao có thê găp nhiêu khó khăn trong viêc sư dung cac dich vu ngân hang, do tâm lý sơ tiêp cân cai mơi, công nghê hiên đai cua ho Môt thưc trang điên hinh có thê nhân thây, cac sản phẩm, dịch vụ sử dụng công nghệ hiện đại như thẻ ATM, SMS Banking, internet Banking… vẫn còn khá mới mẻ đối với môt sô đôi

tương, đặc biệt là lao động tại khu vực nông thôn

2.2.1.5 Môi trương công nghê

Hiên nay, Viêt Nam đã nằm trong tốp đầu thế giới về phát triển va ưng dung internet (từ mạng Internet cho đến các mạng cục bộ Intranet, LAN, WAN; từ phương thức có dây cho đến phương thức không dây) Sư phat triên trong linh vưc công nghê thông tin va viên thông mang lai nhiêu thuân lơi cho cac ngân hang trong viêc phat triên cac san phâm dich vu hiên đai, công nghê cao Có thể nói trình độ công nghệ của ngân hàng thuộc nhóm cao cấp v à hiện đại nhất của nền kinh tế Một số sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được các ngân hàng đẩy mạnh triển khai trong thời gian qua như: Home banking, SMS banking, Phone banking, Mobile banking, Internet banking, thanh toán thẻ, máy rút tiền tự động ATM, điêm châp nhân the (POS)…đã đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu giao dịch của khách hàng Bên cạnh đó, hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng (CITAD) của ngân hàng nhà nước luôn được cải tiến cũng làm cho tốc độ xử

lý giao dịch và khối lượng giao dịch qua ngân hàng tăng nhanh.Với khách hàng, công nghệ hiện đại của ngân hàng cũng mang lại sự hài lòng do chất lượng phục vụ tốt, thời gian giao dịch ngắn, an toàn và bảo mật

Tuy nhiên, do hiện nay tiềm lực tài chính của mỗi ngân hàng khác nhau nên hệ thống công nghệ của mỗi ngân hàng còn chưa có sự kết nối tốt, chia sẻ thông tin, làm giảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin liên ngân hàng NHNN cũng chưa thực hiện tốt vai trò chủ đạo trong việc kết nối thông tin giữa các ngân hang Môt sô dich vu hiên đai nhưng con han chê vê pham vi sư dung va chưa khai thac hêt kha năng do san phâm đem lai Chăng han vơi dich vu thanh toan the ATM, số lượng máy ATM ở Viêt Nam còn quá ít, chỉ 46 máy trên 1 triệu người dân trong khi các nước trong khu vực như Trung Quốc, Indonesia, Philippines, Malaysia, Thái Lan, Hongkong, Singapore tuần tự

là 65, 66, 77, 142, 251, 405, 415 Dù rằng lợi ích của việc chia sẻ hạ tầng kỹ thuật và mạng lưới đã là điều được khẳng định từ lâu trong cộng đồng ngân hàng, nhưng trên thực tế việc kết nối giữa các ngân hang trong nước với nhau vẫn triển khai chậm chạp và càng kết nối kém với các NHNN; nhất là hệ thống này vẫn chưa cho phép tự động gửi tiền, kiểm đếm tiền gửi (ngay ca trương hơp Thẻ đa năng của EAB có chức năng gửi tiền nhưng mang nặng tính chất thủ công) Tháng12/2007, hai liên minh