Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX 1 giai đoạn 2019-2024 : Luận văn ThS. Kinh doanh: 60 34 01

Một số công trình luận văn lien quan đến chủ đề nghiên cứu có thể được đề cập gồm: Trương Văn Tuấn 20 3 đã công bố luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần xây dựng công

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN QUỐC DUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1- VINACONEX 1

GIAI ĐOẠN 2019-2024

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN QUỐC DUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1- VINACONEX 1

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

- Luận văn này là do tôi nghiên cứu và hoàn thiện dưới sự hướng dẫn của thầy

giáo PGS.TS Nhâm Phong Tuân

- Các số liệu sử dụng trong đề tài hoàn toàn trung thực với thực tế, các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định, liệt kê theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Nguyễn Quốc Duy

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện Quản trị Kinh doanh – Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội cùng các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội cùng các phòng ban chuyên trách của nhà trường đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu tại trường

Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo - PGS.TS Nhâm Phong Tuân đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và

nghiên cứu để xây dựng và hoàn thiện đề tài

Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn, các đơn vị sản xuất của Công ty cổ phần xây dựng số VIN CONEX -JSC c ng như các doanh nghiệp bạn đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện giúp tôi trong quá trình thực hiện đề tài

Tôi c ng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài tốt nghiệp

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này khó tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết nhất định; Kính mong nhận được sự ch bảo, đóng góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn nữa

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

D NH MỤC BẢNG i

D NH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG : TỔNG QU N VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DO NH 4

Tổng quan về tình hình nghiên cứu 4

2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh 6 1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 9

1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 10

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 36

2 Quy trình nghiên cứu 36

2.2 Phương pháp thu thập thông tin 36

2.2.1 Phương pháp điều tra dữ liệu sơ cấp 36

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 37

2.3 Phương pháp xử lý số liệu 37

2.3.1 Phương pháp thống kê 37

2.3.2 Phương pháp phân tích 37

2.3.3 Phương pháp so sánh 38

2.3.4 Phương pháp tổng hợp 38

CHƯƠNG 3: PHÂN T CH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DO NH T I C NG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG S VIN CONEX -JSC) 40 3 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng số VIN CONEX -JSC) 40

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 40

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 41

3.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh 43

3.1.4 Đánh giá chung về tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty trong

những năm gần đây 43

3.2 Môi trường vĩ mô 45

3.2.1 Phân tích các yếu tố kinh tế 45

3.2.2 Phân tích sự ảnh hư ng của các yếu tố chính trị, luật pháp 49

3.2.3 Phân tích sự ảnh hư ng của các yếu tố x h i 50

3.2.4 Phân tích sự ảnh hư ng của các yếu tố tự nhiên 51

3.2.5 Phân tích sự ảnh hư ng của yếu tố dân số - lao đông 52

3.2.6 Phân tích sự ảnh hư ng của yếu tố công nghệ 52

3.2.7 ổng hợp phân tích các yếu tố thu c môi trư ng v mô 53

3.3 Phân tích môi trường ngành 56

3.3.1 M t số vấn đề chung về doanh nghiệp xây dựng 56

3.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 58

3.3.3 Phân tích áp lực của khách hàng 67

3.3.4 Phân tích áp lực của nhà cung cấp/thầu phụ 68

3.3.5 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế 70

3.3.6 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 70

3.4 Phân tích yếu tố bên trong 71

3.4.1 Quản lý và phát triển nguồn nhân lực 71

3.4.2 Phân tích hoạt đ ng Marketing 75

3.4.2 Phân tích việc áp dụng công nghệ, xe máy thiết ị vào sản xuất 78

3.4.4 Phân tích năng lực tài chính 78

3.4.5 Phân tích hoạt đ ng quản trị 83

3.4.6 ổng hợp phân tích các yếu tố thu c môi trư ng n i doanh nghiệp 85 CHƯƠNG 4: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DO NH CHO C NG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG S VIN CONEX -JSC GI I ĐO N 20 9-2024 89

4 Sứ mệnh, mục tiêu của Công ty cổ phần xây dựng số (VINACONEX 1-JSC) 89 4.1.1 Định hướng phát triển chung của ổng công ty VINACONEX., JSC 89

4.1.2 Sứ mênh, mục tiêu chiến lược của Công ty cổ phần xây dựng số 1

(VINACONEX 1-JSC) đến 2024 90

4.1.3 M t số ch tiêu chủ yếu của Công ty đến năm 2024 90

4.2 Lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty cổ phần xây dựng số

(VINACONEX 1-JSC giai đoạn 20 9 đến 2024 92

4.2.1 Cơ s lựa ch n chiến lược theo mô hình SWOT 92

4.2.2 Phân tích theo mô hình SWO 92

4.2.3 Phương án chiến lược của Công ty đến năm 2024 95

4.3 Các giải pháp thực thi chiến lược 99

4.3.1 Các giải pháp về Marketing 100

4.3.2 Đầu tư, đổi mới công nghệ, thiết ị 102

4.3.3 Phát triển nguồn nhân lực 103

4.3.4 Các giải pháp về tài chính 106

4.3.5 Đổi mới, tái cấu tr c lại doanh nghiệp, nâng cao chất lượng công tác quản trị 108

KẾT LUẬN 111

TÀI LIỆU TH M KHẢO 112

9 Bảng 3.4 Bảng tổng hợp đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ 66

10 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ 71

11 Bảng 3.6 Bảng tổng hợp thành phần lao động của Công ty năm 20 8 72

12 Bảng 3.7 Thu nhập bình quân của người lao động trong các năm 73

13 Bảng 3.8 Thời gian hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh chính 75

14 Bảng 3.9 Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây 79

15 Bảng 3 0 Bảng cân đối kế toán tại thời điểm 3 2 của năm báo cáo 80

16 Bảng 3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 86

ii

17 Bảng 3 2 Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu 88

18 Bảng 4.1 Một số ch tiêu chính của Công ty đến năm 2024 90

18 Bảng 4.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc 93

19 Bảng 4.3 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm 20 8, 20 9 104

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11

2 Hình 2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 14

4

Hình 3 Mô hình tổ chức Công ty cổ phần xây dựng số

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Hiện nay, nền kinh tế nước ta đã và đang có những bước thay đổi mạnh mẽ Việt Nam đã là thành viên của WTO, ASEAN, AFTA, APEC, ASEM và gần đây chúng ta đang chuẩn bị để tham gia vào hiệp định thương mại CPTPP Điều này khảng định là Việt Nam ngày càng tham gia hội nhập một cách sâu rộng và toàn diện vào nền kinh tế khu vực và thế giới Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng với sự thay đổi của thời đại, tự hoàn thiện và nâng cấp mình để phù hợp với nhu cầu thị trường, chủ động đón nhận mọi thách thức

Theo sự phát triển của nền kinh tế, thì nhu cầu đầu tư và xây dựng c ng ngày càng cao Thị trường xây dựng đã rộng mở cùng với nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên sự sôi động và khắc nghiệt Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh

Công ty cổ phần xây dựng số (VINACONEX 1-JSC), một trong những doanh nghiệp xây dựng dân dụng, công nghiệp hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam, c ng như các doanh nghiệp trong ngành xây dựng khác đứng trước những thử thách lớn: thị trường cạnh tranh gay gắt Tuy nhiên trong những năm gần đây, Công

ty đã đạt được những thành công nhất định trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình Song nhìn chung hiệu quả kinh doanh còn chưa cao, chưa thật ổn định, còn nhiều bất cập trong quản lý, đổi mới công nghệ, đào tạo và thu hút nhân tài vv

Muốn tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược phù hợp, những giải pháp hợp lý để đáp ứng nhu cầu thị trường và thích nghi những thay đổi phức tạp của môi trường nhằm đưa Công ty cổ phần xây dựng số (VINACONEX 1-JSC) phát triển về mọi mặt và trở thành Công ty có thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp nói riêng và trong ngành xây dựng Việt Nam nói chung

Câu hỏi nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh nào cho Công ty cổ phần xây dựng số (VINACONEX 1-JSC) trong giai đoạn 20 9-2024?

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu: Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty cổ phần xây dựng số (VINACONEX 1-JSC) trong giai đoạn 20 9-2024

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa lý thuyết về Xây dựng chiến lược kinh doanh

- Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng

số (VINACONEX 1-JSC)

- Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số (VINACONEX 1-JSC)

- Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty

cổ phần xây dựng số (VINACONEX 1-JSC), chiến lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn 20 9-2024

4 Đóng góp của đề tài

Đề ra được chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số

(VINACONEX1-JSC) giai đoạn 20 9-2024

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày thành 4 chương:

3

- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

- Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại

Công ty cổ phần xây dựng số 1 (VINACONEX 1-JSC)

- Chương 4: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số 1 (VINACONEX 1-JSC) giai đoạn 2019-2024

4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Với ý nghĩa và tầm quan trọng của quản trị trong việc đảm bảo sự tồn tại,

và phát triển của các tổ chức. Chủ đề Chiến lược kinh doanh đã được nhiều học giả trong và ngoài nước nghiên cứu, tiếp cận theo nhiều hướng khác nhau Các nghiên cứu tập trung chủ yếu vào việc phân tích nội lực và môi trường bên ngoài doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Ở nước ta, vấn đề này còn tương đối mới mẻ, chưa thực sự quan tâm đúng mức, các doanh nghiệp chưa ý thức

rõ được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh Xét tổng quan, có nhiều tác giả trong và ngoài nước đã có những nghiên cứu công phu, khoa học và đưa ra những đánh giá, nhận định xác đáng là nguồn tài liệu quí giá để tham khảo, nghiên cứu và vận dụng vào thực tiễn

Trong nước, c ng đã có một số sách, bài viết về chiến lược nói chung Các công trình nghiên cứu trong nước đã làm rõ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, các bước cơ bản trong quy trình hoạch định, triển khai và kiểm soát chiến lược Ngô Kim Thanh, 2009; Hoàng văn Hải, 20 3; Nguyễn Tấn Phước, 996

Ngoài ra một số luận văn, luận án về chiến lược của các Công ty, gắn với bối cảnh cụ thể của từng ngành, từng lĩnh vực Một số công trình luận văn lien quan đến chủ

đề nghiên cứu có thể được đề cập gồm:

Trương Văn Tuấn 20 3 đã công bố luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần xây dựng công trình 5 2” trong đó phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và môi trường của Công ty, từ đó xác định bốn giải pháp chiến lược cho công ty CP 5 2

Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 20 7” của anh Lê Hồng Nam 20 4 c ng

phân tích và đề xuất các giải pháp chiến lược cho Ngân hàng Đại Dương

5

Luận văn thạc sỹ củaNgô nh Tuấn 2008 , với đề tài“Xây dựng chiến lược

kinh doanh của Công ty Cổ phần cơ điện hủ Đức đến năm 2020” đã hệ thống hóa lý

luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp Trên cơ sở lý luận được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị giúp cho việc thực hiện

có hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty.Tuy nhiên, các giải pháp mang tính chung chung và khó thực hiện Do vậy,đề tài ch đóng góp làm tài liệu tham khảo

Luận văn thạc sỹ đềtài “Hoạch định chiến lược cho Tổng công ty Cổ phần xây dựng điện Việt Nam VNECO ” của Võ Thành Lương 20 nghiên cứu thực trạng sản xuất và kinh doanh tại VNECO cho thấy thị trường xây dựng điện ngày càng có sự cạnh tranh, chịu ảnh hưởng nhiều bởi cơ chế chính sách của nhà nước

Đề tài rút ra được một số điểm sau: Công ty chưa tạo được lợi thế cạnh tranh toàn diện, các hoạt động nghiên cứu thị trường, bộ máy Công ty hoạt động chưa tối ưu, chưa có hiệu quả Đề tài có tính chất tham khảo nhất định

Các luận văn khác c ng tiếp tục nghiên cứu bối cảnh của các ngành kinh doanh khác nhau và tìm ra các giải pháp chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp

cụ thể trong ngành

Các công trình nghiên cứu ở trong và ngoài nước đều đã đề cập đến các vấn

đề quản trị chiến lượcc nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng trong doanh nghiệp Các công trình này đã cung cấp cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển và làm rõ các giải pháp chiến lược phát triển có thể áp dụng trong doanh nghiệp Các công trình trong nước như sách, báo, luận văn thì cung cấp cơ sở lý luận và các thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp trong nước và đưa ra những gợi ý chiến lược cho các doanh nghiệp

Mặc dù đã có nhiều công trình nghiên cứu về quản trị chiến lươc, song số lượng các công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành xây dựng là tương đối ít ỏi Vì vậy, trong bối cảnh tình hình kinh tế đất nước

có nhiều dấu hiệu tích cực, bên cạnh đó là các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn

6

mạnh trong ngành xây dựng Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết đối với Công ty cổ phần xây dựng số Vinaconex -JSC)

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu

tiên trong lĩnh vực quân sự để ch các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật ch huy quân sự Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit

c ng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật ch huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous xem chiến lược là nghệ thuật ch huy các phương tiện để giành chiến thắng

Từ thập k 60 thế k XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và

thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử

dụng khá phổ biến ở nước ta trong nhiều lĩnh vực Ở phạm vi doanh nghiệp chúng ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược

Theo thời gian, quan niệm về chiến lược kinh doanh c ng được phát triển dần

và có nhiều cách tiếp cận khác nhau

Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi

nhất cho m i phía, đánh giá th i điểm tấn công hay r t lui, xác định đ ng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm ảo giành thắng lợi ền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là m t nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

7

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, mold, Bopby G.Bizrell trong cuốn

“ Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “ Chiến lược được định ra như là

kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ s cho các chính sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”

- Theo lfred Chandler trường đại học Harward : “Chiến lược kinh doanh

ao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ ản dài hạn của ngành, đồng th i lựa ch n cách thức hoặc tiến trình hành đ ng và phân ổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp

có thể lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”

Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt

và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục

đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”

Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo

Như vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.2.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động

8

trong doanh nghiệp Mọi phương án chiến lược đưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế

xã hội lâu dài

- Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất kì

sự gián đoạn chiến lược nào Đây là điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu lâu dài của mình

-Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kì chiến lược sau phải kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thời kì chiến lược trước Đây là điều kiện để doanh nghiệp thường xuyên khai thác thế mạnh trong xây dựng chiến lược; vừa giảm thời gian tìm tòi, xây định chiến lược lại vừa đảm bảo điều kiện để chiến lược thành công

- Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên có biến động

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp điều kiện thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, các cổ đông và phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng mọi sự thay đổi của môi trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều ch nh

- Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh thì mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng

và thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều ch nh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao

1.2.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược

Có thể định nghĩa quản trị chiến lược như là một nghệ thuật và khoa học xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một

tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết

Quản trị chiến lược dẫn tới hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp liên kết các kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại được đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều doanh nghiệp Nhưng mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và xem như là bí quyết trong quản trị kinh doanh

1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Trong một tổ chức, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: Cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng

1.2.2.1 Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp công ty xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công

ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó trong dài hạn nhằm hoàn thành các mục tiêu của công ty Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng tập trung thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới , chiến lược tăng trưởng hội nhập phía trước, phía sau , chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp , chiến lược liên doanh

1.2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ, và

nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó

10

Chiến lược cấp kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty

1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các bộ phận chức năng như: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển… các bộ phận này đều cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.3.2 rình tự, n i dung các ước xây dựng chiến lược kinh doanh

Để xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, luận văn căn cứ vào quy trình hoạch định chiến lược như sau:

Bảng 1.1: Trình tự các ước hoạch định chiến lược

Bước 1: Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Phân tích bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

Đưa ra giải pháp thực

hiện Đưa ra các biện pháp cụ thể Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp Quyết định áp dụng biện pháp

(Nguồn: tác giả) 1.2.3.3 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty

Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản “tuyên ngôn” đối với doanh nghiệp, là việc xác định rõ chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể gồm:

- Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty hiện tại

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty thời gian tới

11

Mục tiêu: là tham vọng, là những đích mà doanh nghiệp theo đuổi, mong muốn đạt được Hệ thống mục tiêu chiến lược phân loại theo các căn cứ sau:

- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: thông thường với doanh nghiệp mục tiêu chính

là lợi nhuận Các mục tiêu thứ cấp như thị phần, năng suất, kết quả công việc vv

- Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn

- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công đoàn

- Các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như sản xuất, tài chính, nhân lực vv

1.2.3.4 Phân tích môi trư ng kinh doanh của công ty

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên trong doanh nghiệp ch bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, cụ thể như sau:

Hình 1.1: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 20 5 iáo trình quản trị chiến lược.Hà Nội: Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế Quốc dân)

12

* Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô có phạm vi rất rộng ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ tác động khác nhau, do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm: Môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ Các yếu tố này có mối liên hệ và đan xen lẫn nhau

a Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế bao gồm:

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới

Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn

T giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc giá khác nhau, sự thay đổi t giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế

Mức lãi suất có thể tác động nhu cầu chi tiêu của khách hàng

Chính sách tài chính và tiền tệ, chu kỳ kinh tế, mức độ thất nhiệp, thu nhập…

b Yếu tố chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, chế

độ tiền lương, thủ tục hành chính, các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc thách thức cho các doanh nghiệp Bao gồm: Những quy định của nhà nước: Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế; Sự ổn định về chính trị; Các quy định về quản lý đầu

tư xây dựng; Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp, quy định về các loại thuế, phí, lệ phí; Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công; Quy định về an toàn và bảo

vệ môi trường; Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước; Các chế độ ưu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức

Thể chế chính trị ổn định, hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm hoạt động sản xuất kinh doanh

Các chính sách thuế quan, chính sách xuất nhập khẩu Là yếu tố có tác động rất lớn đến hoạt động và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh

13

nghiệp trong đó có ngành xây dựng vì nó ảnh hưởng đến kế hoạch về việc thiết lập công nghệ, thiết bị thi công, các sản phẩm sản xuất

c Yếu tố văn hóa xã hội

Bao gồm dân số, t lệ tăng dân số, tôn giáo, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí, truyền thống, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời c ng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác

Trình độ dân trí ngày càng phát triển cao hơn thì có tác động tích cực đến các vấn

đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu hàng hoá, dịch vụ tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu c ng tốt hơn

d Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan tâm

e Yếu tố dân số

Các yếu tố về dân số cần quan tâm khi nghiên cứu như quy mô dân số và t lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, thu nhập bình quân người, trình độ dân trí… Nó ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động tác động đến chiến lược của doanh nghiệp

* Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

14

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Quyền lực đàm phán với nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Môi trường vi mô là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp

áp dụng mô hình năm tác lực của Michael Porter để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố Các yếu tố về môi trường ngành có thể khái quát ở hình dưới đây:

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn : homas L, Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management and Business Policy”,

8 th edittion, 2002, Prentice Hall, P.61)

Môi trường cạnh tranh tác động trực tiếp đến tổ chức, quy định tính chất và mức

độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế

15

a Đối thủ cạnh tranh

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ nhận thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường

Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh

về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để tồn tại được trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh: Mục đích tương lai, chiến lược hiện tại, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, khuyến mãi, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

b Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức, những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp

Trong khi mua hàng, khách hàng c ng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Vì vậy doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm

Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại

để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

16

c Quyền lực của nhà cung ứng

Để quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như máy móc, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ vận chuyển, lao động và tài chính, trong thương thuyết kinh doanh

c ng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi c ng tạo ra những

cơ hội kinh doanh tốt cho doanh nghiệp Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật

tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta ch là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất

d Các sản phẩm mới thay thế

Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng c ng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

e Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường trong tương lai, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui

đó mang lại Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

* Phân tích đánh giá nội ộ doanh nghiệp

17

Phân tích đánh giá yếu tố bên trong doanh nghiệp là việc đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, nghiên cứu, thông tin…

a Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực

Doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ng công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần có các chương trình đào tạo phát triển, xây dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên

b Sản xuất, trình độ công nghệ thi công

Sản xuất, thi công là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo

ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất thi công, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất, thi công giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không ch bằng kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất, phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức…

Nếu doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lược

c Tài chính của doanh nghiệp

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều ch nh cho phù hợp

d Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi Philip Kotler Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch

vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

e Hoạt động quản trị

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền

f Nghiên cứu và phát triển

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất , giảm bớt chi phí

g Hệ thống thống tin

Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện

có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy

đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

h Chuối giá trị

Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng Một công cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là chuỗi giá trị Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm dịch vụ đến khách hàng

i Năng lực cốt lõi

Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều ch nh Năng lực cốt lõi nhằm ch sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao

Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: Có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước, không có khả năng thay thế

a Chiến lược tăng trưởng

Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu theo đuổi, một trong những mục tiêu đó chính là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu chiến lược là: Tăng lợi nhuận, tăng thị phần; Mở rộng lĩnh vực hoạt động; Mở rộng sản phẩm; Mở rộng thị trường

Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:

- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết…

- Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

+ Chiến lược tăng trưởng t p trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải

tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác

Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba phương án chủ đạo như sau:

- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

- Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất

21

- Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

+ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc

Là các chiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới dọc thuận chiều hoặc lên phía trên dọc ngược chiều để kiểm soát các nhà cung cấp và các nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong các lĩnh vực này

- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường như hệ thống bán và phân phối hàng Doanh nghiệp có thể thực hiện việc liên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán s hoặc mạng lưới bán lẻ

- Liên kết dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sử hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc liên kết ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng của mình có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng Liên kết với bên ngoài là mua các cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa có ba dạng như sau:

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng

- Chiến lược đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

- Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất

22

b Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh Chiến lược này thường phù hợp trong ngắn hạn Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển;

- Chi phí dành cho mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao;

- Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề như: Chiến lược lựa chọn sản phẩm; Chiến lược lựa chọn lĩnh vực; Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm; Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản

c Chiến lược cắt giảm

Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển

Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:

- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh sang các ngành nghề khác

- Giải thể: Nếu doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng kinh doanh thì sẽ phải giải thể

* Các chiến lược cạnh tranh

Trong mỗi thời kỳ xác định chiến lược cạnh tranh phải lời hai câu hỏi:

- Doanh nghiệp nên cạnh tranh trên cơ sở lợi thế chi phí thấp, dựa vào sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ hay cả hai?

- Doanh nghiệp nên cạnh tranh trực diện với các đối thủ chính để giành thị phần lớn nhất hay nên tập trung vào một bộ phận thị trường quy mô nhỏ và đạt được thị phần c ng như thu được lợi nhuận ở mức vừa phải?

a Cơ sở của chiến lược cạnh tranh

23

Cầu của khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm; Các nhóm khách hàng và việc phân đoạn thị trường; Các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp

b Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

- Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược

Bảng 1.2: Đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh cơ ản

Cao chủ yếu bằng tính độc đáo

Thấp hoặc cao giá

cả hoặc tính độc đáo Phân đoạn

thị trường

Thấp thị trường đại trà

Cao nhiễu đoạn thị trường

Thấp một hoặc vài đoạn thị trường Năng lực

đặc biệt

Quản trị sản xuất và quản trị nguyên vật

liệu

Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing

Bất kỳ năng lực đặc biệt nào

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 20 5 iáo trình quản trị chiến lược.Hà Nội: Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế Quốc dân)

+ Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Mục tiêu là SX các SP dịch vụ với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành Đây chính là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả

Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là:

- Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa tức là những doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm

- Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp thường bỏ qua một số đoạn thị trường khác mà ch tập trung vào việc cung cấp sản phẩm dịch vụ phục vụ khách hàng trung bình trong thị trường đại trà, đại chúng

- Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp là phát triển các năng lực gắn trực tiếp với việc hạ

24

thấp chi phí Vì vậy, doanh nghiệp thường chú trọng nhất đến phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện công nghệ, máy móc thiết bị, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, tăng cường quản trị lao động, lưu kho và tổ chức vận chuyển tối ưu…

+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ

có thể thỏa mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Lợi thế của chiến lược là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm,… nhằm đáp ứng đồng thời hoặc lần lượt cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau

Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ :

- Chọn mức khác biệt hóa sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh

- Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể

- Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm

+ Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược này khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó định hướng phục

vụ cầu của một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể nhất định

Mục tiêu của chiến lược là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường

Các giải pháp chủ yếu của chiến lược trọng tâm hóa của doanh nghiệp:

- Tùy thuộc doanh nghiệp theo đuổi sự khác biệt hóa sản phẩm và hạ thấp chi phí đến mức nào mà sự khác biệt sản phẩm có thể cao hoặc thấp

- Doanh nghiệp trọng tâm hóa tập trung phục vụ một hoặc vài đoạn thị trường chứ không phải là toàn bộ thị trường như doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn như doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt hóa

25

- Doanh nghiệp trọng tâm hóa có thể phát triển một năng lực đặc biệt nào đó nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình Tùy thuộc vào phân tích năng lực đặc biệt gắn với thời kỳ chiến lược mà doanh nghiệp tập trung hóa khai thác một vài năng lực đặc biệt cụ thể nhất định

Các giải pháp chiến lược chủ yếu:

- Tiếp tục phát triển hệ thống kênh phân phối mạnh gắn với việc tập trung vào kênh chủ lực

- Lựa chọn và tăng cường đội ng đủ mạnh trong toàn kênh phân phối, đặc biệt là đối với kênh chủ lực

- Tập trung hoàn thiện mối liên hệ gắn bó chặt chẽ giữa mọi mắt xích của hệ thống kênh phân phối

- Xây dựng hệ thống bán hàng phong phú, phù hợp với từng đoạn thị trường song vẫn mang dáng vẻ riêng của doanh nghiệp

- Đào tạo và huấn luyện đội ng nhân viên bán hàng hiểu biết các kỹ thuật bán hàng hiện đại, đủ tầm phục vụ khách hàng chu đáo, nhiệt tình

- Các chiến lược cạnh tranh cho từng loại doanh nghiệp

Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

Bốn chiến lược bao quát chủ yếu là:

- “Chiến lược đổi mới” với giả định cần phải làm ra một điều gì đó tốt hơn

Vì vậy, các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới

- “Chiến lược củng cố” đây c ng là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa

ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới

- “Chiến lược đối đầu” thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức Hình thức của chiến lược này là các cuộc chiến tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá và “bắt cóc”, đại lý

- “Chiến lược quấy nhiễu” là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt tại tòa án Doanh nghiệp cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ,

26

khiến các nhân viên bán hàng ch trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc

+ Các doanh nghiệp “thách thức” trên thị trường

* Cách : Tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện Cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, bền b và khi doanh nghiệp dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng

* Cách 2: Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn

* Cách 3: Mang tính gián tiếp hơn Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng cuối cùng” xung quanh đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp Bất kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng nhằm giành được thị phần Có 5 chiến lược marketing quan trọng nhất là:

- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Muốn vậy, doanh nghiệp phải theo đuổi các giải pháp giảm thấp chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

- Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích cầu mới Thực hiện cách này doanh nghiệp phải hình thành các giải pháp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và tập trung phục vụ ở phân đoạn thị trường đã có hoặc tìm cách mở rộng thị trường

- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào

có ý thức về dịch vụ

- Bố trí lực lượng bán hàng tốt và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn

- Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi

+ Các doanh nghiệp theo sau

+ Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường

* Các chiến lược chức năng

Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp Các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường

Các mục tiêu cụ thể:

* Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lược

* Những MT phát triển TT về khu vực địa lý hoặc cơ cấu khách hàng

* Phát triển các kênh tiêu thụ

* Các sản phẩm mới và hoặc khác biệt hóa sản phẩm,…

- Nội dung và giải pháp chủ yếu

Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kỳ phải phân tích các vấn đề cụ thể sau:

+ Doanh nghiệp đang kinh doanh gì và sẽ kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lược?

Vị trí hiện tại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh như thế nào? Doanh nghiệp muốn đạt được thị phần là bao nhiêu?

i đã và sẽ là khách hàng, đâu đã và sẽ là thị trường của doanh nghiệp? Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chủ yếu? Mục tiêu đặc biệt của doanh nghiệp đối với việc cải thiện tình hình lợi nhuận?

Chiến lược và giải pháp cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào? Lợi thế mạnh nhất của doanh nghiệp là gì? doanh nghiệp đã và sẽ sử dụng lợi thế này như thế nào?

Điểm yếu nhất của doanh nghiệp là gì? doanh nghiệp định khắc phục nó như thế nào?

Tình hình tài chính của doanh nghiệp đã và sẽ như thế nào?

+ Doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những vấn đề gì mới của thị trường? + Doanh nghiệp sẽ đưa ra những kiểu chính sách nào?

b Chiến lược nguồn nhân lực

- Mục tiêu và nhiệm vụ

28

Mục tiêu: nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả tốt nhất nguồn nhân lực hiện

có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định

* Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết vấn

đề tiền lương và các loại tiền thưởng

* Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo

hộ lao động, thời gian lao động và ngh ngơi,…

- Các giải pháp chiến lược chủ yếu

Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý

Giải pháp chiến lược về đào tạo, nâng cao chất lượng đội ng lao động

Giải pháp chiến lược đảm bảo tăng năng suất lao động

Giải pháp về thù lao lao động, cải thiện điều kiện lao động

c Chiến lược nghiên cứu và phát triển

- Mục tiêu: đảm bảo kỹ thuật - công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định

- Nhiệm vụ chủ yếu

Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hóa sản phẩm

Nghiên cứu phát triển công nghệ mới hoặc cải tiến, hoàn thiện công nghệ đó Nghiên cứu lựa chọn công nghệ phù hợp với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và xây dựng phương thức chuyển giao công nghệ mới phù hợp

Nghiên cứu cải tiến, đổi mới trang thiết bị công nghệ

Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng

29

- Các giải pháp chiến lược

Nghiên cứu và phát triển như tổ chức và tổ chức lại đội ng cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh nghiệp phù hợp với các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển đã xác định, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết

Các giải pháp tài chính

d Chiến lược sản xuất

- Mục tiêu là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát, với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với chi phí kinh doanh tối thiểu Chiến lược sản xuất được coi là một trong các cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

- Các giải pháp

Xây dựng chiến lược sản xuất và liên kết trong sản xuất nhằm giảm thiểu chi phí kinh doanh sản xuất, tập trung đầu tư cho các yếu tố tạo ra lợi thế chiến lược

Hình thành các phương án sản phẩm cụ thể trong thời kỳ chiến lược

e Chiến lược mua sắm và dự trữ

- Mục tiêu và nhiệm vụ nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu và là cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu phải đạt được là giảm thiểu các rủi ro, bất trắc và nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng nguyên vật liệu dài hạn,

f Chiến lược tài chính

Xác định chi phí kinh doanh và hiệu quả sử dụng vốn cho từng mục đích sử dụng vốn trong từng thời kỳ cụ thể,…

- Giải pháp chủ yếu

Được chia làm hai loại là các giải pháp liên quan trực tiếp đến bộ phận tài chính và các giải pháp phối hợp hoạt động giữa bộ phận tài chính với các bộ phận khác của doanh nghiệp

- Mục tiêu nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất, phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã xác định

- Nhiệm vụ cụ thể trong từng giai đoạn chiến lược có thể đề cập đến việc lựa chọn huy động các nguồn lực tài chính nào? Số lượng bao nhiêu? Ở giai đoạn

* Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Việc phân tích kỹ tác động của yếu tố bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương

án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để xây dựng những chiến lược tốt nhất Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:

a Ma tr n đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài đến công ty Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

Bước : Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 không quan trọng đến ,0 rất quan trọng , tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng ,0