xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần nông sản thực phẩm cái răng giai đoạn 2013 – 2018

TÓM TẮT Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong đối với nhà quản trị, nó giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN BÁ CƯỜNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN

THỰC PHẨM CÁI RĂNG GIAI ĐOẠN 2013 – 2018

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP NGÀNH: KINH TẾ HỌC

Mã số ngành: 523101

Tháng 12 – Năm 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

SINH VIÊN: TRẦN BÁ CƯỜNG

MSSV: 4104020

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN

THỰC PHẨM CÁI RĂNG GIAI ĐOẠN 2013 – 2018

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP NGÀNH: KINH TẾ HỌC

Mã số ngành: 523101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN TRƯƠNG KHÁNH VĨNH XUYÊN

Tháng 12 – Năm 2013

LỜI CẢM TẠ



Em rất cám ơn các thầy cô trường Đại học Cần Thơ, đặc biệt là các thầy cô

Khoa Kinh tế & Quản trị kinh doanh đã cung cấp những kiến thức bổ ích cho em để

hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này Đồng thời, nhờ sự hướng dẫn nhiệt tình của

giáo viên hướng dẫn, cô Trương Khánh Vĩnh Xuyên đã giúp em hoàn thành tốt hơn

bài luận văn này

Em xin cảm ơn Công ty cổ phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng, cùng

các anh chị trong công ty đã giúp đỡ cho em rất nhiều trong quá trình thu thập

dữ liệu thực hiện các cuộc phỏng vấn cũng như cung cấp các số liệu từ công ty

để em đưa thông tin vào bài viết cho đúng nội dung và kết cấu

Sự nhiệt tình của các thầy cô đã giúp em bổ sung thêm lượng kiến thức vào bài

viết và sớm hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp

Em chân thành cảm ơn!

Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013

Sinh viên thực hiện

Trần Bá Cường

LỜI CAM ĐOAN



Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013

Sinh viên thực hiện

Trần Bá Cường

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

(ký tên và đóng dấu)

BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

 Họ và tên người hướng dẫn: TRƯƠNG KHÁNH VĨNH XUYÊN

 Học vị:

 Chuyên ngành:

 Cơ quan công tác: KHOA KINH TẾ - QTKD

 Tên học viên: TRẦN BÁ CƯỜNG

6 Các nhận xét khác ………

………

7 Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu cầu chỉnh sửa,…) ………

………

Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013

Trương Khánh Vĩnh Xuyên

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1.1 Sự cần thiết nghiên cứu 1

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Không Gian 2

1.3.2 Thời Gian 3

1.3.3 Đối tượng 3

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 3

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 4

2.1.1 Một số vấn đề cơ bản về chiến lược 4

2.1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược 4

2.1.1.2 Những mức độ của chiến lược 5

2.1.2 Các giai đoạn chiến lược 6

2.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 6

2.1.2.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược 7

2.1.2.3 Giai đoạn kiểm tra chiến lược 7

2.1.3 Mô hình quản trị chiến lược 8

2.1.4 Nội dung hình thành chiến lược 9

2.1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 9

2.1.4.2 Phân tích môi trường tác nghiệp 10

2.1.4.3 Phân tích hoàn cảnh nội tại Doanh nghiệp 13

2.1.5 Một vài ma trận trong phân tích 15

2.1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

(IFE - Interal Factor Evaluation Matrix) 15

2.1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15

2.1.5.3 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT - Strengths Weaknesses Opportunities Threats) 15

2.1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix) 16

2.1.5.5 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động Ma trận SPACE 16

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 16

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 17

CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM CÁI RĂNG 19

3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM CÁI RĂNG 19

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh 19

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 20

3.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 20

3.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 20

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 22

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 24

4.1 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG DOANH NGHIỆP 24

4.1.1 Nguồn nhân lực 24

4.1.2 Phân tích các tỷ số tài chính 25

4.1.3 Đánh giá hoạt động marketing 28

4.1.3.1 Yếu tố sản phẩm 29

4.1.3.2 Yếu tố giá 29

4.1.3.3 Yếu tố phân phối 30

4.1.3.4 Yếu tố khuyến mãi, chiêu thị 31

4.1.3.5 Cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp 32

4.1.4 Đánh giá yếu tố nội bộ 32

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 33

4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 33

4.2.1.1 Môi trường kinh tế 33

4.2.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật 34

4.2.1.3 Yếu tố dân số - văn hóa xã hội 35

4.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 36

4.2.1.5 Yếu tố công nghệ 37

4.2.1.6 Yếu tố quốc tế 38

4.2.1.7 Đánh giá môi trường vĩ mô 38

4.2.2 Phân tích môi trường tác nghiệp 40

4.2.2.1 Khách hàng 40

4.2.2.2 Nhà cung ứng 42

4.2.2.3 Sản phẩm thay thế 42

4.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh 43

4.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 45

CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ BIỆN PHÁP THỰC HIỆN 47

5.1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 47

5.1.1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 47

5.1.2 Xây dựng ma trận SWOT của doanh nghiệp 47

5.1.3 Ma trận SPACE 49

5.1.4 Ma trận QSPM 50

5.2 THỰC THI CHIẾN LƯỢC 53

5.2.1 Về quản trị 53

5.2.2 Về sản xuất 53

5.2.3 Về công tác marketing 54

5.2.4 Về tài chính 54

5.3 GIẢI PHÁP 56

5.3.1 Các giải pháp để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường 56

5.3.2 Các giải pháp để thực hiện chiến lược hội nhập về phía trước 56

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 57

6.1 KẾT LUẬN 57

6.2 KIẾN NGHỊ 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO 59

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Trang

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm 22

Bảng 4.1: Cơ cấu nhân sự của công ty 24

Bảng 4.2: Thu nhập bình quân của lao động qua 3 năm 2009 -2011 25

Bảng 4.3: Tổng hợp các tỷ số tài chính 26

Bảng 4.4: Bảng tổng hợp phân tích tình hình nội tại 32

Bảng 4.5: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô 40

Bảng 4.7: Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu 44

Bảng 4.8: Ma trận khả năng cạnh tranh 45

Bảng 4.9: Tổng hợp môi trường tác nghiệp 46

Bảng 5.1: Ma trận SWOT 48

Bảng 5.2: Phân tích ma trận SPACE 49

Bảng 5.3: Phân tích ma trận QSPM (nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung) 51

Bảng 5.4: Phân tích ma trận QSPM (nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập) 52

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 2.1: Các cấp chiến lược 6

Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược 8

Hình 2.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 11

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của công ty 20

Hình 4.1: Sơ đồ hệ thống phân phối 31

Hình 4.2: GDP Bình quân đầu người qua các năm 36

Hình 5.1: Ma trận SPACE 50

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT

QSPM: Quantitative strategic planning matrix

SWOT: Strengths Weaknesses Opportunities Threats

WTO: World Trade Organization

TÓM TẮT

Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong đối với nhà quản trị,

nó giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất, giúp cho nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường, … Nội dung nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng giai đoạn 2013 - 2018” đi vào phân tích sơ bộ về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích các nguồn lực, đánh giá hoạt động marketing, … của công ty cổ phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng; kế đến phân tích môi trường tổng quát và môi trường tác nghiệp từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

Kết quả phân tích cho thấy tình hình hoạt động của công ty có những thuận lợi như: Mạng lưới phân phối của công ty trong vùng lớn, lực lượng lao động nhiệt tình năng động, tài chính công ty vững mạnh,… Bên cạnh đó công ty cũng có một số khó khăn như: không chủ động được giá đầu vào, công các marketing chiêu thị chưa được chú trọng, sức cạnh tranh với doanh nghiệp trong ngành còn kém,… Song song

đó thì các yếu tố vĩ mô như: Chính sách ưu tiên phát triển ngành, áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật, ý thức sử dụng của người tiêu dùng,… đang ủng hộ cho việc phát triển của công ty Mặt khác các yếu tố như: Lạm phát gia tăng, Thay đổi chính sách của nhà nước, Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới… làm giảm đi tính cạnh tranh cũng như sự phát triển của công ty

Từ những thuận lợi, khó khăn, cơ hội và nguy cơ mà phân tích đã chỉ ra kết hợp với ma trận phân tích SWOT, ma trận QSPM phân tích đã chỉ ra được các chiến lược cần thực hiện trong đó ưu tiên thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường kế đến

là chiến lược hội nhập về phía trước

Các giải pháp về quản trị, về sản xuất, công tác marketing, tài chính được

đề xuất để thực hiện chiến lược được chọn như: đào tạo quy hoạch nhân viên, phát triển mạng lưới kinh doanh, tăng cường nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, xây dựng các chiến lược marketing, quảng cáo,…

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.1 Sự cần thiết nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồi tại và phát triển của các doanh nghiệp Trước hết chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Kế đến là trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thương trường cạnh tranh Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho

sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp Cuối cùng, việc xây dựng

và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường

Sự tăng tốc của những thay đổi về môi trường, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi… đã đưa đến việc nhấn mạnh vai trò của quản trị chiến lược Trước tình hình đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh nhằm tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Doanh nghiệp nào ít chú trọng đến công tác xây dựng chiến lược có thể sẽ rơi vào tình trạng

bế tắc Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai thực hiện là vấn đề cần có ở mỗi doanh nghiệp Việc xây dựng kế hoạch là triển khai một phần của chiến lược do đó việc xây dựng tốt một kế hoạch sẽ góp phần hoàn

thành chiến lược của doanh nghiệp Dó là lý do e chọn đề tài “Xây dựng chiến

lược kinh doanh cho công ty cổ phần nông sản thực phẩm Cái Răng giai đoạn 2013 - 2018”

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn

Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh khốc liệt và biến động thường xuyên của thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp luôn luôn phải đặt

ra cho mình những kế hoạch kinh doanh sao cho phù hợp và hiệu quả mới có thể tồn tại và phát triển Các đơn vị kinh doanh hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, phân phối hay dịch vụ ngoài việc quản lý và tổ chức các hoạt động bằng chiến lược kinh doanh vẫn tất yếu cần phải xây dựng kế hoạch và tổ chức kinh doanh, điều hành tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh bằng kế hoạch Do đó, việc lập kế hoạch kinh doanh là vô cùng cần thiết và là một bước quan trọng

mà bất cứ một nhà doanh nghiệp nào cũng cần tiến hành cho dù quy mô của doanh nghiệp ở mức độ nào đi nữa.Vì khi lập kế hoạch kinh doanh thì điều đầu tiên và trên hết là nó sẽ giúp xác định và tập trung mục tiêu của doanh nghiệp bằng cách sử dụng và phân tích những thông tin phù hợp Trong đó, phân tích thị trường gíúp nhận ra điểm mạnh điểm yếu, dự đoán những cơ hội thách thức đe doạ tới sự thành công của doanh nghiệp, từ đó đưa ra những kế hoạch phù hợp tận dụng những cơ hội và né tránh các đe dọa Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, đánh giá được những hoạt động trong quá khứ và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường

Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh phù hợp và hiệu quả , có sự chuẩn bị tốt, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, giúp hoàn thiện chiến lược của doanh nghiệp thì doanh nghiệp mới có thể đứng vững và thành công trong cạnh tranh hiện nay Còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không

có hiệu quả hoặc đi đến phá sản

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích nội tại doanh nghiệp, phân tích môi trường kinh doanh để tìm

ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp giai đoạn 2013 - 2018

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp

- Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh để thấy được mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường vĩ mô tác động như thế nào đến ngành nói chung

và doanh nghiệp nói riêng

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần nông sản thực phẩm Cái Răng

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Không Gian

- Quá trình nghiên cứu được tiến hành tại công ty Cổ Phần Nông Sản Thực phẩm Cái răng

- Việc nghiên cứu được tập trung chủ yếu tại công ty và thị trường kinh doanh chính của công ty

1.3.2 Thời Gian

Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 09/2013 đến tháng 11/2013; Số liệu phục vụ đề tài là các số liệu có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp trong giai đoạn 2010 – 2012 và 6 tháng đầu năm 2013

1.3.3 Đối tượng

Đề tài nghiên cứu phân tích việc kinh doanh Lúa gạo nội địa của công ty trong thời gian qua; Thông qua những kết quả đạt được và những khó khăn vướng mắc mà doanh nghiệp gặp phải tiến hành Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trong thời gian tới (giai đoạn 2013 – 2018)

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Dương Thị Bảo Trân (2005), Khóa luận tốt nghiệp “Xây dựng chiến lược

kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex giai đoạn 2006

- 2010” Bài viết của tác giả có nội dung chính là phân tích sức mạnh nội bộ

của công ty để làm căn cứ xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô,… nhằm hướng đến phân tích môi trường hoạt động của công ty Tác giả

sử dụng ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài và

ma trận chiến lược chính để xây dựng các chiến lược mà công ty có thể lựa chọn Tiếp đó, tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lược nhằm lựa chọn các chiến lược tốt nhất để công ty có nhiều lựa chọn khi thực hiện Từ đó tác giả đưa ra các giải pháp triển khai chiến lược cũng như đưa ra một số kiến nghị để doanh nghiệp lựa chọn chiến lược

Lê Thị Ngọc Diểm (2007), Luận văn tốt nghiệp “Xây dựng thương hiệu

Gạo cho Công ty Cổ Phần Gentraco giai đoạn 2008 – 2012” Bài viết của tác

giả xoay quanh việc tìm hiểu thực trạng xây dựng và quảng bá thương hiệu tại công ty, tìm hiểu về khách hàng, thị trường và các đối thủ cạnh tranh Trên cơ

sở những nghiên cứu về lý thuyết và thực tiễn, đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, từ đó xác định thị trường mục tiêu cho sản phẩm gạo, làm nền tảng cho việc xây dựng thương hiệu Từ đó, đề xuất mô hình xây dựng thương hiệu gạo tại công ty, định vị thương hiệu, xây dựng chiến lược kiến tạo các thành phần thương hiệu và chiến lược truyền thông thương hiệu

CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Một số vấn đề cơ bản về chiến lược

2.1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược

a Khái niệm chiến lược

Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau Theo Fred R.David thì

“chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn” Theo Alfed Chandler, Đại học Harvard thì “chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”…

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm những nội dung chính sau:

+ Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

+ Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu

+ Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu

* Ngoài khái niệm về Chiến lược ta tìm hiểu thêm một ít về quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét những hoàn cảnh hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát những quyết định, tập trung vào thực hiện những mục tiêu trong hoàn cảnh hiện tại và tương lai

b Vai trò của chiến lược:

- Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích được tinh thần, trách nhiệm của mỗi nhân viên

- Trong vấn đề nội bộ của công ty giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển tạo ra khái niệm về sức mạnh nội bộ Đó là nguồn động viên lớn nhất

- Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường như: Biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe dọa Từ đó mà quản trị định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường

- Giúp nhà quả trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, vật lực, tài lực

…) đưa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh

Quản trị chiến lược có những ưu điểm tuyệt vời như thế, nhưng vẫn tồn tại những khuyết điểm cần khắc phục:

- Thường mất thời gian và chi phí hơn, đối với một công ty có kinh nghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này có thể hạn chế tối đa được

- Dễ rơi vào cứng nhắc thậm chí thụ động, nếu như không nhận thấy đặc điểm của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt động

- Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược

2.1.1.2 Những mức độ của chiến lược:

a Chiến lược cấp công ty:

- Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, xác định vạch

rõ mục tiêu, mục đích, xác định hoạt động kinh doanh mà công ty đang theo đuổi

- Xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh

và phân phối các nguồn lực

b Chiến lược cấp kinh doanh:

- Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty

- Xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty

c Chiến lược cấp chức năng:

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí chiến lược của công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những công việc kinh doanh

Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một quy trình cơ bản:

Hình 2.1: Các cấp chiến lược

2.1.2 Các giai đoạn chiến lược

2.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược:

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế

Ba hành động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định

a Tiến hành nghiên cứu:

Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu nhập và xử lý các thông tin

về các thị trường và ngành kinh doanh, của công ty Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng

b Hòa hợp trực giác với phân tích:

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh,

-Phân tích môi trường

-Phân tích môi trường -Xác định nhiệm vụ

và mục tiêu -Phân tích và lựa chọn chiến lược

-Thực hiện -Kiểm soát

Cấp công ty

Cấp chức năng

Thông tin Cấp kinh doanh

Thông tin

điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT), ma trận hoạch định chiến lược có định lượng (QSPM)

Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác đọng đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược đê đạt được mục tiêu đã đề

2.1.2.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược

Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được đề lập ra Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong mọi tổ chức Mọi bộ phận và phòng ban phải trả lời được câu hỏi: “Chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong chiến lược của tổ chức?” và “Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”

2.1.2.3 Giai đoạn kiểm tra chiến lược

Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong

và bên ngoài thay đổi thường xuyên Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

- Đo lường kết quả đạt được

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

2.1.3 Mô hình quản trị chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược là mô hình toàn diện được áp dụng rộng rãi

Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược

Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác

Thông tin phản hồi

Đo lường

và đánh giá thành tích

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Thông tin phản hồi

Đề ra các chính sách

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng

và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực hiện từng bước một Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 2 minh họa tầm quan trọng của thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược

2.1.4 Nội dung hình thành chiến lược

2.1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp nhận định được mình đang đối mặt với những gì

a Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh

tế, chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều

có ảnh hưởng vô cùng lớn đến hoat động kinh doanh của các doanh nghiệp Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì nó

có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

b Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…

c Yếu tố văn hoá – xã hội

Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy nhiên, môi trường văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của

xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

d Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

e Yếu tố công nghệ

Công nghệ là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hóa Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại

f Yếu tố quốc tế

Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ đến môi trương kinh doanh Đây là yếu

tố ngoại lực mang đến nhiều cơ hội cũng như đe dọa Cơ hội đối với những doanh nghiệp chủ động đối phó với tình hình Đây là yếu tố mang tính nhạy cảm, toàn cầu

2.1.4.2 Phân tích môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn),

và sản phẩm thay thế Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 2.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố này để doanh nghiệp thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh đó gặp phải

a Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Các đối thủ cạnh tranh

sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm

và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

- Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

- Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng…

- Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Đối thủ tìm ẩn

Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường

Khách hàng Nhà phân phối

Quyền lực đàm phán Quyền lực

đàm phán

- Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

b Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tương lai Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

c Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu

- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

e Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình

2.1.4.3 Phân tích hoàn cảnh nội tại Doanh nghiệp

Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp Từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối

đa Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu sau:

a Cơ cấu tổ chức

Chiến lựợc được thực hiện thành công hay không tùy thuộc đáng kể vào các họat động của cấu tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào, nói ngắn gọn là tùy thưộc vào cơ cấu tổ chức Do đó, những cơ may để chiến lược đạt hiệu quả càng lớn khi cơ cấu tổ chức càng phù hợp với quá trình thực hiện chiến lược Ngoài ra, khi chiến lược cơ bản của tổ chức thay đổi theo thời gian thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo Trong một công trình nghiên cứu cơ bản về 70 công ty lớn nhất của Mỹ, Afred Chandler kết luận rằng: những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong cơ cấu

tổ chức Ông nói cơ cấunên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược công ty, và như thế cơ cấu đi theo chiến lược thay vì ngược lại

b Các yếu tố của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả Khi phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…

c Yếu tố nghiên cứu phát triển

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí

đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

d Các yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận… Một số công thức áp dụng tính các tỷ số tài chính:

Tỷ số thanh toán hiện hành = Tài sản ngắn hạn/Nợ nắn hạn

Tỷ số thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn hạn – hàng hồn kho)/Nợ ngắn hạn

Hiệu suất sử dụng tài sản cố định = Doanh thu/Tài sản cố định

Hiệu suất sử dụng tổng tài sản = Doanh thu/Tổng tài sản

Tỷ số nợ trên tổng tài sản = Tổng nợ/tổng tài sản*100

Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu = Tổng nợ/Vốn chủ sở hữu

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản = Lợi nhuận ròng/Tài sản*100

Tỷ suất sinh lời trên doanh thu = Lợi nhuận ròng/doanh thu*100

Tỷ suất sinh lời trên VCSH = Lợi nhuận ròng/Vốn chủ sở hữu*100

e Yếu tố Marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức

độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

2.1.5 Một vài ma trận trong phân tích

2.1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Interal Factor Evaluation Matrix )

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu

tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

2.1.5.3 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT - Strengths Weaknesses Opportunities Threats)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng chiến lược SO

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang

tồn tại nhưng doanh nghiệp lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

Các chiến lược WT là những chiến lược được phòng thủ nhằm làm giảm

đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài

2.1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước trên để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu

Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS) Dưới đây là một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các Trục ma trận SPACE

Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS và IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và CA

Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS Tương tự cách tính với IS , ES và CA

Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của ma trận SPACE

Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục

XY

Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới Vecto này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng?

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Số liệu thứ cấp: chủ yếu từ các báo cáo bên trong doanh nghiệp như: Tình hình nhân sự, các báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp, tình hình hoạt động của doanh nghiệp, …Ngoài ra còn có các thông tin

về môi trường bên ngoài (tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất,

…), tình hình hoạt động của ngành nông dược, … được thu thập trên sách, báo, internet,…

Số liệu sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia trong công ty về môi trường nội tại, môi trường tác nghiệp, môi trường vĩ mô và năng lực canh tranh của công ty với một số đối thủ chính

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

Mục tiêu 1,2,3 Sử dụng phương pháp:

- Phương pháp so sánh: là phương pháp chủ yếu dùng trong phân tích hoạt động kinh tế, phương pháp so sánh đòi hỏi các chỉ tiêu phải có cùng điều kiện có tính so sánh được để xem xét đánh giá rút ra kết luận về hiện tượng, quá trình kinh tế

Các điều kiện có thể so sánh được của các chỉ tiêu kinh tế như sau: + Phải thống nhất về nội dung phản ánh

+ Phải thống nhất về phương pháp tính toán

+ Số liệu phải cùng một khoảng thời gian tương ứng

+ Các chỉ tiêu kinh tế phải cùng đại lượng biểu hiện (cùng đơn vị đo)

* So sánh số tương đối: là một chỉ tiêu tổng hợp biểu hiện bằng số lần,

% phản ánh tình hình của sự kiện khi số tuyệt đối không thể nói lên được

* So sánh số tuyệt đối: Số tuyệt đối là mức độ biểu hiện quy mô, khối lượng, giá trị của một chỉ tiêu kinh tế nòa đó trong khoảng thời gian và địa điểm cụ thể Nó có thể tính bằng thướt đo hiện vật, giá trị, giờ công Số tuyệt đối là cơ sở để tính các giá trị số khác So sánh số tuyệt đối của các chỉ tiêu kinh tế giữa kì kế hoạch và thực tế, giữa những khoảng thời gian khác nhau,

không gian khác nhau .để thấy được mức độ hoàn thành kế hoạch, quy mô phát triển của các chỉ tiêu kinh tế nào đó

- Phương pháp thống kê: - Thống kê mô tả là tổng hợp các phương pháp

đo lường, mô tả và trình bày số liệu được ứng dụng vào lĩnh vực kinh tế và kinh doanh bằng cách rút ra những kết luận dựa trên số liệu và thông tin được thu thập trong điều kiện không chắc chắn

* Mục tiêu 4 Sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học

- Phương pháp phân tích bằng Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng): Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu

tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,

ma trận IFE Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT, …

- Phương pháp phân tích bằng Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược

và đánh giá hoạt động): Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức Với FS

là sức mạnh tài chính, CA là lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định môi trường

và IS là sức mạnh của ngành

CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM CÁI RĂNG 3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM CÁI RĂNG

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Lương thực và an ninh lương thực là vấn đề tối quan trọng đối với mỗi quốc gia, đặc biệt là đối với Việt Nam – một nước đang phát triển và đang lấy việc kinh doanh lương thực và nông sản làm điểm mạnh để gia tăng thu nhập cho nền kinh tế quốc dân Đồng bằng sông Cửu Long là vựa lúa gạo của cả nước, trong đó thành phố Cần Thơ được xem là trung tâm của vùng, nên việc giao thương lúa gạo ở đây trở nên tấp nập Trên cơ sở đó để góp phần giúp việc giao thương trở nên thuận tiện hơn, Công ty cổ phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng được thành lập vào ngày 01/10/2006 với tầm nhìn hướng đến việc trở thành nhà phân phối bán lẻ hàng đầu về lúa gạo và nông sản để phục

vụ Khu vực Đồng bằng sông Cửu Long Với mục tiêu ban đầu là tập trung vào mua lĩnh vực nông sản, kinh doanh lương thực

- Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng

- Địa chỉ: 17/2 Võ Tánh, P Lê Bình, Q Cái Răng, TP.Cần Thơ

- Điện thoại: 07103.846322- Fax: 07103.847493

3.1.3 Cơ cấu tổ chức

3.1.3.1 Sơ đồ tổ chức

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức

3.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

- Đại hội đồng Cổ đông: Đại hội đồng Cổ đông là cơ quan có thẩm

quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của công ty theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ công ty Đại hội đồng Cổ đông là cơ quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển công ty, quyết định

cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành việc kinh doanh của Công ty

- Hội đồng Quản trị: Hội đồng Quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có

toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, ngoại trừ các vấn đề thuộc quyền hạn của Đại hội đồng Cổ đông quyết định Hội đồng Quản trị gồm (03) ba thành viên Mỗi thành viên Hội đồng quản trị có nhiệm kỳ tối đa là 3 năm và có thể được bầu lại tại cuộc họp Đại hội đồng cổ đông tiếp theo Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình kinh doanh của Công ty

- Ban kiểm soát: Ban kiểm soát là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý,

hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh; trong ghi chép sổ

Đại hội đồng cổ đông

Phòng tổ chức hành chính

sách kế toán và tài chính của Công ty nhằm đảm bảo các lợi ích hợp pháp của các cổ đông Ban kiểm soát gồm 3 thành viên với nhiệm kì 3 năm do Đại hội đồng cổ đông bầu ra

- Ban Tổng Giám đốc: Gồm Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc

+ Tổng Giám Đốc: Hội đồng Quản trị có quyền bổ nhiệm và bãi

nhiệm Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc điều hành các hoạt động của Công ty

và chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị về các nhiệm vụ và quyền hạn được giao phó Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty

+ Phó Tổng Giám Đốc: Phó Tổng Giám Đốc giúp Tổng Giám Đốc tổ

chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty

- Phòng tổ chức hành chính: Điều hành và quản lý các hoạt động Nhân

sự và Hành chính của toàn Công ty; Thiết lập và đề ra các kế hoạch và chiến lược để phát triển nguồn nhân lực; Xây dựng nội quy, quy chế, chính sách về nhân sự và hành chính cho toàn Công ty; Tổ chức thực hiện và giám sát việc thực hiện các quy chế, chính sách về hành chính, nhân sự phù hợp với thực tế của Công ty và với chế độ hiện hành của Nhà nước; Tiếp nhận và luân chuyển các thông tin, ban hành các văn bản đối nội, đối ngoại, các thông báo hội nghị của Lãnh đạo Công Ty; Thực hiện các nhiệm vụ lễ tân, tổ chức và phục vụ hội nghị, hội họp, tiếp khách của Công ty; Quản lý văn phòng, nhà làm việc, cơ sở

hạ tầng, trang thiết bị văn phòng, các phương tiện phục vụ cho hoạt động kinh doanh

- Phòng kế toán tài vụ: Quản lý, điều hành các hoạt động Tài chính, kế

toán; Tư vấn cho Ban Tổng Giám đốc về tình hình tài chính và các chiến lược

về tài chính; Lập báo cáo tài chính theo chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán; Lập dự toán ngân sách, phân bổ và kiểm soát ngân sách cho tòan bộ họat động kinh doanh của Công ty; Dự báo các số liệu tài chính, phân tích thông tin, số liệu tài chính kế toán; Quản lý vốn nhằm đảm bảo cho các họat động kinh doanh và việc đầu tư của Công ty có hiệu quả; Xây dựng các quy chế, quy định về lĩnh vực hoạt động tài chính kế toán; Xây dựng kế hoạch tài chính của Công ty

- Phòng Kinh doanh: Quản lý và giám sát các hoạt động kinh doanh;

Lập kế hoạch kinh doanh hàng năm, dài hạn và chiến lược phát triển công ty; Thu thập các thông tin về tình hình kinh doanh của công ty để tổng hợp, phân tích đánh giá, điều chỉnh, bổ sung các kế hoạch đã được phê duyệt; Lập kế hoạch thực hiện các dự án đầu tư đã được phê duyệt; Xây dựng kế hoạch phát triển và hoàn thiện hệ thống bán hàng; Xây dựng kế hoạch mua, tiêu thụ sản