xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần nông sản thực phẩm cái răng giai đoạn 2013 – 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRẦN BÁ CƯỜNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM CÁI RĂNG GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP NGÀNH: KINH TẾ HỌC Mã số ngành: 523101 Tháng 12 – Năm 2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH SINH VIÊN: TRẦN BÁ CƯỜNG MSSV: 4104020 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM CÁI RĂNG GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP NGÀNH: KINH TẾ HỌC Mã số ngành: 523101 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN TRƯƠNG KHÁNH VĨNH XUYÊN Tháng 12 – Năm 2013 LỜI CẢM TẠ  Em rất cám ơn các thầy cô trường Đại học Cần Thơ, đặc biệt là các thầy cô Khoa Kinh tế & Quản trị kinh doanh đã cung cấp những kiến thức bổ ích cho em để hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này. Đồng thời, nhờ sự hướng dẫn nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn, cô Trương Khánh Vĩnh Xuyên đã giúp em hoàn thành tốt hơn bài luận văn này. Em xin cảm ơn Công ty cổ phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng, cùng các anh chị trong công ty đã giúp đỡ cho em rất nhiều trong quá trình thu thập dữ liệu thực hiện các cuộc phỏng vấn cũng như cung cấp các số liệu từ công ty để em đưa thông tin vào bài viết cho đúng nội dung và kết cấu. Sự nhiệt tình của các thầy cô đã giúp em bổ sung thêm lượng kiến thức vào bài viết và sớm hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp. Em chân thành cảm ơn! Cần Thơ, ngày ….. tháng ….. năm 2013 Sinh viên thực hiện Trần Bá Cường i LỜI CAM ĐOAN  Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào. Cần Thơ, ngày ….. tháng ….. năm 2013 Sinh viên thực hiện Trần Bá Cường ii NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP  ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... Ngày …. tháng …. năm 2013 Thủ trưởng đơn vị (ký tên và đóng dấu) iii BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC  Họ và tên người hướng dẫn: TRƯƠNG KHÁNH VĨNH XUYÊN  Học vị:  Chuyên ngành:  Cơ quan công tác: KHOA KINH TẾ - QTKD  Tên học viên: TRẦN BÁ CƯỜNG  Mã số sinh viên: 4104020  Chuyên ngành: KINH TẾ HỌC  Tên đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng giai đoạn 2013 - 2018 NỘI DUNG NHẬN XÉT 1. Tính phù hợp của đề tài với chuyên ngành đào tạo ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… 2. Về hình thức ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… 3. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… 4. Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… 5. Nội dung và các kết quả đạt được (theo mục tiêu nghiên cứu,…) iv ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ............................................................ 6. Các nhận xét khác ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… 7. Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu cầu chỉnh sửa,…) ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… Cần Thơ, ngày …. tháng … năm 2013 NGƯỜI NHẬN XÉT Trương Khánh Vĩnh Xuyên v MỤC LỤC Trang CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ........................................................................................ 1 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .............................................................................. 1 1.1.1 Sự cần thiết nghiên cứu ................................................................................ 1 1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn ........................................................................ 1 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ................................................................................... 2 1.2.1 Mục tiêu chung ............................................................................................. 2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể ............................................................................................. 2 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU ..................................................................................... 2 1.3.1 Không Gian .................................................................................................. 2 1.3.2 Thời Gian ..................................................................................................... 3 1.3.3 Đối tượng ..................................................................................................... 3 1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU....................................................................................... 3 CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 4 2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN ........................................................................................ 4 2.1.1 Một số vấn đề cơ bản về chiến lược .............................................................. 4 2.1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược ...................................................... 4 2.1.1.2 Những mức độ của chiến lược ............................................................... 5 2.1.2 Các giai đoạn chiến lược .............................................................................. 6 2.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược ........................................................... 6 2.1.2.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược ............................................................. 7 2.1.2.3 Giai đoạn kiểm tra chiến lược ............................................................... 7 2.1.3 Mô hình quản trị chiến lược .......................................................................... 8 2.1.4 Nội dung hình thành chiến lược .................................................................... 9 2.1.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................. 9 2.1.4.2 Phân tích môi trường tác nghiệp ......................................................... 10 2.1.4.3. Phân tích hoàn cảnh nội tại Doanh nghiệp ......................................... 13 2.1.5 Một vài ma trận trong phân tích .................................................................. 15 2.1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong vi (IFE - Interal Factor Evaluation Matrix)............................................. 15 2.1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 15 2.1.5.3 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT - Strengths Weaknesses Opportunities Threats) ....................... 15 2.1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix) ............................... 16 2.1.5.5 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động Ma trận SPACE................................................................................... 16 2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................ 16 2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu ...................................................................... 16 2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu .................................................................... 17 CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM CÁI RĂNG .......................................... 19 3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM CÁI RĂNG ................................................... 19 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................. 19 3.1.2 Ngành nghề kinh doanh .............................................................................. 19 3.1.3 Cơ cấu tổ chức............................................................................................ 20 3.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ........................................................................... 20 3.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận ............................................... 20 3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh .................................................................... 22 CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ....................................... 24 4.1 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG DOANH NGHIỆP .............................. 24 4.1.1 Nguồn nhân lực .......................................................................................... 24 4.1.2 Phân tích các tỷ số tài chính ........................................................................ 25 4.1.3 Đánh giá hoạt động marketing .................................................................... 28 4.1.3.1 Yếu tố sản phẩm................................................................................ 29 4.1.3.2 Yếu tố giá ......................................................................................... 29 4.1.3.3 Yếu tố phân phối ............................................................................... 30 4.1.3.4 Yếu tố khuyến mãi, chiêu thị.............................................................. 31 vii 4.1.3.5 Cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp ........................ 32 4.1.4 Đánh giá yếu tố nội bộ ............................................................................. 32 4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ..................................................... 33 4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ...................................................................... 33 4.2.1.1 Môi trường kinh tế ............................................................................ 33 4.2.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật.................................................................. 34 4.2.1.3 Yếu tố dân số - văn hóa xã hội .......................................................... 35 4.2.1.4 Yếu tố tự nhiên .................................................................................. 36 4.2.1.5 Yếu tố công nghệ .............................................................................. 37 4.2.1.6 Yếu tố quốc tế ................................................................................... 38 4.2.1.7 Đánh giá môi trường vĩ mô ............................................................... 38 4.2.2 Phân tích môi trường tác nghiệp ............................................................... 40 4.2.2.1 Khách hàng ...................................................................................... 40 4.2.2.2 Nhà cung ứng ................................................................................... 42 4.2.2.3 Sản phẩm thay thế............................................................................. 42 4.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh ............................................................................ 43 4.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................... 45 CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ BIỆN PHÁP THỰC HIỆN ........................................................... 47 5.1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...................................................... 47 5.1.1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ..................................................... 47 5.1.2 Xây dựng ma trận SWOT của doanh nghiệp ............................................... 47 5.1.3 Ma trận SPACE .......................................................................................... 49 5.1.4 Ma trận QSPM ........................................................................................... 50 5.2 THỰC THI CHIẾN LƯỢC .................................................................................. 53 5.2.1 Về quản trị ................................................................................................. 53 5.2.2 Về sản xuất................................................................................................. 53 5.2.3 Về công tác marketing ................................................................................ 54 5.2.4 Về tài chính ................................................................................................ 54 5.3 GIẢI PHÁP.......................................................................................................... 56 5.3.1 Các giải pháp để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường ....................... 56 viii 5.3.2 Các giải pháp để thực hiện chiến lược hội nhập về phía trước ..................... 56 CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................ 57 6.1 KẾT LUẬN ......................................................................................................... 57 6.2 KIẾN NGHỊ ......................................................................................................... 58 TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 59 ix DANH MỤC BIỂU BẢNG Trang Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm ................................................... 22 Bảng 4.1: Cơ cấu nhân sự của công ty .................................................................................24 Bảng 4.2: Thu nhập bình quân của lao động qua 3 năm 2009 -2011 ........................... 25 Bảng 4.3: Tổng hợp các tỷ số tài chính....................................................................... 26 Bảng 4.4: Bảng tổng hợp phân tích tình hình nội tại ................................................... 32 Bảng 4.5: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô................................................................ 40 Bảng 4.7: Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu ......................................................... 44 Bảng 4.8: Ma trận khả năng cạnh tranh ...................................................................... 45 Bảng 4.9: Tổng hợp môi trường tác nghiệp ................................................................ 46 Bảng 5.1: Ma trận SWOT .......................................................................................... 48 Bảng 5.2: Phân tích ma trận SPACE .......................................................................... 49 Bảng 5.3: Phân tích ma trận QSPM (nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung) ............. 51 Bảng 5.4: Phân tích ma trận QSPM (nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập) ............. 52 x DANH MỤC HÌNH Trang Hình 2.1: Các cấp chiến lược ....................................................................................... 6 Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược .......................................................................... 8 Hình 2.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ....................................................................... 11 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của công ty ........................................................................... 20 Hình 4.1: Sơ đồ hệ thống phân phối ........................................................................... 31 Hình 4.2: GDP Bình quân đầu người qua các năm ..................................................... 36 Hình 5.1: Ma trận SPACE .......................................................................................... 50 xi DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT QSPM: Quantitative strategic planning matrix SWOT: Strengths Weaknesses Opportunities Threats WTO: World Trade Organization xii TÓM TẮT Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong đối với nhà quản trị, nó giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất, giúp cho nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường, …. Nội dung nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng giai đoạn 2013 - 2018” đi vào phân tích sơ bộ về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích các nguồn lực, đánh giá hoạt động marketing, …. của công ty cổ phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng; kế đến phân tích môi trường tổng quát và môi trường tác nghiệp từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty. Kết quả phân tích cho thấy tình hình hoạt động của công ty có những thuận lợi như: Mạng lưới phân phối của công ty trong vùng lớn, lực lượng lao động nhiệt tình năng động, tài chính công ty vững mạnh,… Bên cạnh đó công ty cũng có một số khó khăn như: không chủ động được giá đầu vào, công các marketing chiêu thị chưa được chú trọng, sức cạnh tranh với doanh nghiệp trong ngành còn kém,… Song song đó thì các yếu tố vĩ mô như: Chính sách ưu tiên phát triển ngành, áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật, ý thức sử dụng của người tiêu dùng,… đang ủng hộ cho việc phát triển của công ty. Mặt khác các yếu tố như: Lạm phát gia tăng, Thay đổi chính sách của nhà nước, Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới… làm giảm đi tính cạnh tranh cũng như sự phát triển của công ty. Từ những thuận lợi, khó khăn, cơ hội và nguy cơ mà phân tích đã chỉ ra kết hợp với ma trận phân tích SWOT, ma trận QSPM phân tích đã chỉ ra được các chiến lược cần thực hiện trong đó ưu tiên thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường kế đến là chiến lược hội nhập về phía trước. Các giải pháp về quản trị, về sản xuất, công tác marketing, tài chính được đề xuất để thực hiện chiến lược được chọn như: đào tạo quy hoạch nhân viên, phát triển mạng lưới kinh doanh, tăng cường nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, xây dựng các chiến lược marketing, quảng cáo,…. xiii CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1.1 Sự cần thiết nghiên cứu Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồi tại và phát triển của các doanh nghiệp. Trước hết chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Kế đến là trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thương trường cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường. Sự tăng tốc của những thay đổi về môi trường, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi… đã đưa đến việc nhấn mạnh vai trò của quản trị chiến lược. Trước tình hình đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh nhằm tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào ít chú trọng đến công tác xây dựng chiến lược có thể sẽ rơi vào tình trạng bế tắc. Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai thực hiện là vấn đề cần có ở mỗi doanh nghiệp. Việc xây dựng kế hoạch là triển khai một phần của chiến lược do đó việc xây dựng tốt một kế hoạch sẽ góp phần hoàn thành chiến lược của doanh nghiệp. Dó là lý do e chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần nông sản thực phẩm Cái Răng giai đoạn 2013 - 2018” 1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh khốc liệt và biến động thường xuyên của thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra cho mình những kế hoạch kinh doanh sao cho phù hợp và hiệu quả mới có thể tồn tại và phát triển. Các đơn vị kinh doanh hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, phân phối hay dịch vụ ngoài việc quản lý và tổ chức các hoạt động bằng chiến lược kinh doanh vẫn tất yếu cần phải xây dựng kế hoạch và tổ chức kinh doanh, điều hành tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh bằng kế hoạch. Do đó, việc lập kế hoạch kinh doanh là vô cùng cần thiết và là một bước quan trọng 1 mà bất cứ một nhà doanh nghiệp nào cũng cần tiến hành cho dù quy mô của doanh nghiệp ở mức độ nào đi nữa.Vì khi lập kế hoạch kinh doanh thì điều đầu tiên và trên hết là nó sẽ giúp xác định và tập trung mục tiêu của doanh nghiệp bằng cách sử dụng và phân tích những thông tin phù hợp. Trong đó, phân tích thị trường gíúp nhận ra điểm mạnh điểm yếu, dự đoán những cơ hội thách thức đe doạ tới sự thành công của doanh nghiệp, từ đó đưa ra những kế hoạch phù hợp tận dụng những cơ hội và né tránh các đe dọa. Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, đánh giá được những hoạt động trong quá khứ và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường. Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh phù hợp và hiệu quả , có sự chuẩn bị tốt, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, giúp hoàn thiện chiến lược của doanh nghiệp thì doanh nghiệp mới có thể đứng vững và thành công trong cạnh tranh hiện nay. Còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản. 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung Phân tích nội tại doanh nghiệp, phân tích môi trường kinh doanh để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp giai đoạn 2013 - 2018. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể - Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp. - Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh để thấy được mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp - Phân tích môi trường vĩ mô tác động như thế nào đến ngành nói chung và doanh nghiệp nói riêng. - Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần nông sản thực phẩm Cái Răng. 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1 Không Gian 2 - Quá trình nghiên cứu được tiến hành tại công ty Cổ Phần Nông Sản Thực phẩm Cái răng. - Việc nghiên cứu được tập trung chủ yếu tại công ty và thị trường kinh doanh chính của công ty. 1.3.2 Thời Gian Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 09/2013 đến tháng 11/2013; Số liệu phục vụ đề tài là các số liệu có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp trong giai đoạn 2010 – 2012 và 6 tháng đầu năm 2013. 1.3.3 Đối tượng Đề tài nghiên cứu phân tích việc kinh doanh Lúa gạo nội địa của công ty trong thời gian qua; Thông qua những kết quả đạt được và những khó khăn vướng mắc mà doanh nghiệp gặp phải tiến hành Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trong thời gian tới (giai đoạn 2013 – 2018). 1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU Dương Thị Bảo Trân (2005), Khóa luận tốt nghiệp “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex giai đoạn 2006 - 2010”. Bài viết của tác giả có nội dung chính là phân tích sức mạnh nội bộ của công ty để làm căn cứ xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô,… nhằm hướng đến phân tích môi trường hoạt động của công ty. Tác giả sử dụng ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài và ma trận chiến lược chính để xây dựng các chiến lược mà công ty có thể lựa chọn. Tiếp đó, tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lược nhằm lựa chọn các chiến lược tốt nhất để công ty có nhiều lựa chọn khi thực hiện. Từ đó tác giả đưa ra các giải pháp triển khai chiến lược cũng như đưa ra một số kiến nghị để doanh nghiệp lựa chọn chiến lược. Lê Thị Ngọc Diểm (2007), Luận văn tốt nghiệp “Xây dựng thương hiệu Gạo cho Công ty Cổ Phần Gentraco giai đoạn 2008 – 2012”. Bài viết của tác giả xoay quanh việc tìm hiểu thực trạng xây dựng và quảng bá thương hiệu tại công ty, tìm hiểu về khách hàng, thị trường và các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở những nghiên cứu về lý thuyết và thực tiễn, đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, từ đó xác định thị trường mục tiêu cho sản phẩm gạo, làm nền tảng cho việc xây dựng thương hiệu. Từ đó, đề xuất mô hình xây dựng thương hiệu gạo tại công ty, định vị thương hiệu, xây dựng chiến lược kiến tạo các thành phần thương hiệu và chiến lược truyền thông thương hiệu. 3 CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1 Một số vấn đề cơ bản về chiến lược 2.1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược a. Khái niệm chiến lược Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau. Theo Fred R.David thì “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. Theo Alfed Chandler, Đại học Harvard thì “chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”… Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm những nội dung chính sau: + Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức. + Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu. + Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu. * Ngoài khái niệm về Chiến lược ta tìm hiểu thêm một ít về quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét những hoàn cảnh hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát những quyết định, tập trung vào thực hiện những mục tiêu trong hoàn cảnh hiện tại và tương lai. b. Vai trò của chiến lược: - Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích được tinh thần, trách nhiệm của mỗi nhân viên. - Trong vấn đề nội bộ của công ty giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển tạo ra khái niệm về sức mạnh nội bộ. Đó là nguồn động viên lớn nhất. - Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường như: Biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe dọa. Từ đó mà quản trị định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường. 4 - Giúp nhà quả trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, vật lực, tài lực …) đưa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh. Quản trị chiến lược có những ưu điểm tuyệt vời như thế, nhưng vẫn tồn tại những khuyết điểm cần khắc phục: - Thường mất thời gian và chi phí hơn, đối với một công ty có kinh nghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này có thể hạn chế tối đa được. - Dễ rơi vào cứng nhắc thậm chí thụ động, nếu như không nhận thấy đặc điểm của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt động. - Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược. 2.1.1.2 Những mức độ của chiến lược: a. Chiến lược cấp công ty: - Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, xác định vạch rõ mục tiêu, mục đích, xác định hoạt động kinh doanh mà công ty đang theo đuổi. - Xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực. b. Chiến lược cấp kinh doanh: - Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. - Xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty. c. Chiến lược cấp chức năng: Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí chiến lược của công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những công việc kinh doanh. Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một quy trình cơ bản: 5 Cấp công ty Thông tin -Phân tích môi trường -Xác định nhiệm vụ và mục tiêu -Phân tích và lựa chọn chiến lược -Thực hiện -Kiểm soát Cấp kinh doanh -Phân tích môi trường -Xác định nhiệm vụ và mục tiêu -Phân tích và lựa chọn chiến lược -Thực hiện -Kiểm soát Thông tin Cấp chức năng -Phân tích môi trường -Xác định nhiệm vụ và mục tiêu -Phân tích và lựa chọn chiến lược -Thực hiện -Kiểm soát Hình 2.1: Các cấp chiến lược 2.1.2 Các giai đoạn chiến lược 2.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế. Ba hành động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định. a. Tiến hành nghiên cứu: Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu nhập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh, của công ty. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. b. Hòa hợp trực giác với phân tích: Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh, 6 điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT), ma trận hoạch định chiến lược có định lượng (QSPM) Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác đọng đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược đê đạt được mục tiêu đã đề ra. Các phương án chiến lược này được lựa chọn chắc lọc để có những phương án tối ưu và khả thi nhất. Tính khả thi là điều kiện bắt buộc phải có, do đó đòi hỏi chiến lược phải xuất phát từ những thực tiển cụ thể, từ đó vận dụng kỹ thuật xử lý để đạt đến sự tối ưu hóa. c. Đưa ra quyết định: Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn xấu hơn đối với tổ chức và có những ậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu biết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi. 2.1.2.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được đề lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong mọi tổ chức. Mọi bộ phận và phòng ban phải trả lời được câu hỏi: “Chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong chiến lược của tổ chức?” và “Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?” 2.1.2.3 Giai đoạn kiểm tra chiến lược Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: - Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại - Đo lường kết quả đạt được - Thực hiện các hoạt động điều chỉnh 7 2.1.3 Mô hình quản trị chiến lược Mô hình quản trị chiến lược là mô hình toàn diện được áp dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược. Thông tin phản hồi Thực hiện kiểm soát bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu Xác định nhiệm vụ, chiến lược và mục tiêu hiện tại Thiết lập những mục tiêu hàng năm Thiết lập các mục tiêu dài hạn Xét lại mục tiêu kinh doanh Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện điểm mạnh điểm yếu Phân phối các nguồn tài nguyên Lựa chọ các chiến lược để theo đuổi Đo lường và đánh giá thành tích Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi Thực thi chiến lược Hình thành chiến lược Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. 8 Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực hiện từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 2 minh họa tầm quan trọng của thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược. 2.1.4 Nội dung hình thành chiến lược 2.1.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp nhận định được mình đang đối mặt với những gì. a. Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều có ảnh hưởng vô cùng lớn đến hoat động kinh doanh của các doanh nghiệp. Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. b. Yếu tố chính trị - pháp luật Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường… c. Yếu tố văn hoá – xã hội Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy nhiên, môi trường văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, … 9 d. Yếu tố tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan . e. Yếu tố công nghệ Công nghệ là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hóa. Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại. f. Yếu tố quốc tế Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ đến môi trương kinh doanh. Đây là yếu tố ngoại lực mang đến nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Cơ hội đối với những doanh nghiệp chủ động đối phó với tình hình. Đây là yếu tố mang tính nhạy cảm, toàn cầu. 2.1.4.2 Phân tích môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau: 10 Đối thủ tìm ẩn Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện Cạnh tranh nội bộ ngành Nhà cung cấp Quyền lực đàm phán Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường Quyền lực đàm phán Khách hàng Nhà phân phối Thách thức của sản phẩm dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 2.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố này để doanh nghiệp thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh đó gặp phải. a. Đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau: - Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp. - Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng… - Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh. 11 - Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh. b. Đối thủ tiềm ẩn mới Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tương lai. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới. Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. c. Khách hàng Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn. Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu. d. Nhà cung cấp Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính. - Đối với người bán vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét phân tích kỹ. - Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. - Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. 12 e. Sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình. 2.1.4.3. Phân tích hoàn cảnh nội tại Doanh nghiệp Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu sau: a. Cơ cấu tổ chức Chiến lựợc được thực hiện thành công hay không tùy thuộc đáng kể vào các họat động của cấu tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào, nói ngắn gọn là tùy thưộc vào cơ cấu tổ chức. Do đó, những cơ may để chiến lược đạt hiệu quả càng lớn khi cơ cấu tổ chức càng phù hợp với quá trình thực hiện chiến lược. Ngoài ra, khi chiến lược cơ bản của tổ chức thay đổi theo thời gian thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo. Trong một công trình nghiên cứu cơ bản về 70 công ty lớn nhất của Mỹ, Afred Chandler kết luận rằng: những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Ông nói cơ cấunên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược công ty, và như thế cơ cấu đi theo chiến lược thay vì ngược lại. b. Các yếu tố của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả. Khi phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất… 13 c. Yếu tố nghiên cứu phát triển Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. d. Các yếu tố tài chính kế toán Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận… Một số công thức áp dụng tính các tỷ số tài chính: Tỷ số thanh toán hiện hành = Tài sản ngắn hạn/Nợ nắn hạn Tỷ số thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn hạn – hàng hồn kho)/Nợ ngắn hạn Hiệu suất sử dụng tài sản cố định = Doanh thu/Tài sản cố định Hiệu suất sử dụng tổng tài sản = Doanh thu/Tổng tài sản Tỷ số nợ trên tổng tài sản = Tổng nợ/tổng tài sản*100 Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu = Tổng nợ/Vốn chủ sở hữu Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản = Lợi nhuận ròng/Tài sản*100 Tỷ suất sinh lời trên doanh thu = Lợi nhuận ròng/doanh thu*100 Tỷ suất sinh lời trên VCSH = Lợi nhuận ròng/Vốn chủ sở hữu*100 e. Yếu tố Marketing Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra 14 2.1.5 Một vài ma trận trong phân tích 2.1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Interal Factor Evaluation Matrix ) Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. 2.1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. 2.1.5.3 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats) Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau: - Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) - Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) - Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) - Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng chiến lược SO. Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang 15 tồn tại nhưng doanh nghiệp lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Các chiến lược WT là những chiến lược được phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài. 2.1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước trên để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. 2.1.5.5 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động - Ma trận SPACE Ma trận SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược : Tấn công, Thận trọng, Phòng thủ, hay Cạnh tranh. Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây: Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS). Dưới đây là một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các Trục ma trận SPACE. Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS và IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và CA. Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS. Tương tự cách tính với IS , ES và CA. Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của ma trận SPACE. Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY. 16 Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới . Vecto này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng? 2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu Số liệu thứ cấp: chủ yếu từ các báo cáo bên trong doanh nghiệp như: Tình hình nhân sự, các báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp, tình hình hoạt động của doanh nghiệp, …Ngoài ra còn có các thông tin về môi trường bên ngoài (tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, …), tình hình hoạt động của ngành nông dược, … được thu thập trên sách, báo, internet,… Số liệu sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia trong công ty về môi trường nội tại, môi trường tác nghiệp, môi trường vĩ mô và năng lực canh tranh của công ty với một số đối thủ chính. 2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu Mục tiêu 1,2,3 Sử dụng phương pháp: - Phương pháp so sánh: là phương pháp chủ yếu dùng trong phân tích hoạt động kinh tế, phương pháp so sánh đòi hỏi các chỉ tiêu phải có cùng điều kiện có tính so sánh được để xem xét đánh giá rút ra kết luận về hiện tượng, quá trình kinh tế. Các điều kiện có thể so sánh được của các chỉ tiêu kinh tế như sau: + Phải thống nhất về nội dung phản ánh + Phải thống nhất về phương pháp tính toán + Số liệu phải cùng một khoảng thời gian tương ứng + Các chỉ tiêu kinh tế phải cùng đại lượng biểu hiện (cùng đơn vị đo) * So sánh số tương đối: là một chỉ tiêu tổng hợp biểu hiện bằng số lần, %... phản ánh tình hình của sự kiện khi số tuyệt đối không thể nói lên được. * So sánh số tuyệt đối: Số tuyệt đối là mức độ biểu hiện quy mô, khối lượng, giá trị của một chỉ tiêu kinh tế nòa đó trong khoảng thời gian và địa điểm cụ thể. Nó có thể tính bằng thướt đo hiện vật, giá trị, giờ công. Số tuyệt đối là cơ sở để tính các giá trị số khác. So sánh số tuyệt đối của các chỉ tiêu kinh tế giữa kì kế hoạch và thực tế, giữa những khoảng thời gian khác nhau, 17 không gian khác nhau ...để thấy được mức độ hoàn thành kế hoạch, quy mô phát triển ... của các chỉ tiêu kinh tế nào đó. - Phương pháp thống kê: - Thống kê mô tả là tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả và trình bày số liệu được ứng dụng vào lĩnh vực kinh tế và kinh doanh bằng cách rút ra những kết luận dựa trên số liệu và thông tin được thu thập trong điều kiện không chắc chắn. * Mục tiêu 4 Sử dụng các phương pháp: - Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học. - Phương pháp phân tích bằng Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng): Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE. Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT, … - Phương pháp phân tích bằng Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động): Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức. Với FS là sức mạnh tài chính, CA là lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định môi trường và IS là sức mạnh của ngành. 18 CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM CÁI RĂNG 3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM CÁI RĂNG 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Lương thực và an ninh lương thực là vấn đề tối quan trọng đối với mỗi quốc gia, đặc biệt là đối với Việt Nam – một nước đang phát triển và đang lấy việc kinh doanh lương thực và nông sản làm điểm mạnh để gia tăng thu nhập cho nền kinh tế quốc dân. Đồng bằng sông Cửu Long là vựa lúa gạo của cả nước, trong đó thành phố Cần Thơ được xem là trung tâm của vùng, nên việc giao thương lúa gạo ở đây trở nên tấp nập. Trên cơ sở đó để góp phần giúp việc giao thương trở nên thuận tiện hơn, Công ty cổ phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng được thành lập vào ngày 01/10/2006 với tầm nhìn hướng đến việc trở thành nhà phân phối bán lẻ hàng đầu về lúa gạo và nông sản để phục vụ Khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Với mục tiêu ban đầu là tập trung vào mua lĩnh vực nông sản, kinh doanh lương thực. - Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng. - Địa chỉ: 17/2 Võ Tánh, P. Lê Bình, Q. Cái Răng, TP.Cần Thơ. - Điện thoại: 07103.846322- Fax: 07103.847493 - Email: cty_nstp_cr@gmail.com 3.1.2 Ngành nghề kinh doanh Chế biến và kinh doanh lương thực, nông sản các loại. Tuy nhiên trong hiện tại doanh nghiệp chỉ tập trung và việc kinh doanh thành phẩm tiêu thụ nội địa. 19 3.1.3 Cơ cấu tổ chức 3.1.3.1 Sơ đồ tổ chức Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Ban tổng giám đốc Phòng kinh doanh Phòng kế toán tài vụ Phòng tổ chức hành chính Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức 3.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận - Đại hội đồng Cổ đông: Đại hội đồng Cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của công ty theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ công ty. Đại hội đồng Cổ đông là cơ quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành việc kinh doanh của Công ty. - Hội đồng Quản trị: Hội đồng Quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, ngoại trừ các vấn đề thuộc quyền hạn của Đại hội đồng Cổ đông quyết định. Hội đồng Quản trị gồm (03) ba thành viên. Mỗi thành viên Hội đồng quản trị có nhiệm kỳ tối đa là 3 năm và có thể được bầu lại tại cuộc họp Đại hội đồng cổ đông tiếp theo. Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình kinh doanh của Công ty. - Ban kiểm soát: Ban kiểm soát là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh; trong ghi chép sổ 20 sách kế toán và tài chính của Công ty nhằm đảm bảo các lợi ích hợp pháp của các cổ đông. Ban kiểm soát gồm 3 thành viên với nhiệm kì 3 năm do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. - Ban Tổng Giám đốc: Gồm Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc. + Tổng Giám Đốc: Hội đồng Quản trị có quyền bổ nhiệm và bãi nhiệm Tổng Giám đốc. Tổng Giám đốc điều hành các hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị về các nhiệm vụ và quyền hạn được giao phó. Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty. + Phó Tổng Giám Đốc: Phó Tổng Giám Đốc giúp Tổng Giám Đốc tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty. - Phòng tổ chức hành chính: Điều hành và quản lý các hoạt động Nhân sự và Hành chính của toàn Công ty; Thiết lập và đề ra các kế hoạch và chiến lược để phát triển nguồn nhân lực; Xây dựng nội quy, quy chế, chính sách về nhân sự và hành chính cho toàn Công ty; Tổ chức thực hiện và giám sát việc thực hiện các quy chế, chính sách về hành chính, nhân sự phù hợp với thực tế của Công ty và với chế độ hiện hành của Nhà nước; Tiếp nhận và luân chuyển các thông tin, ban hành các văn bản đối nội, đối ngoại, các thông báo hội nghị của Lãnh đạo Công Ty; Thực hiện các nhiệm vụ lễ tân, tổ chức và phục vụ hội nghị, hội họp, tiếp khách của Công ty; Quản lý văn phòng, nhà làm việc, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị văn phòng, các phương tiện phục vụ cho hoạt động kinh doanh. - Phòng kế toán tài vụ: Quản lý, điều hành các hoạt động Tài chính, kế toán; Tư vấn cho Ban Tổng Giám đốc về tình hình tài chính và các chiến lược về tài chính; Lập báo cáo tài chính theo chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán; Lập dự toán ngân sách, phân bổ và kiểm soát ngân sách cho tòan bộ họat động kinh doanh của Công ty; Dự báo các số liệu tài chính, phân tích thông tin, số liệu tài chính kế toán; Quản lý vốn nhằm đảm bảo cho các họat động kinh doanh và việc đầu tư của Công ty có hiệu quả; Xây dựng các quy chế, quy định về lĩnh vực hoạt động tài chính kế toán; Xây dựng kế hoạch tài chính của Công ty. - Phòng Kinh doanh: Quản lý và giám sát các hoạt động kinh doanh; Lập kế hoạch kinh doanh hàng năm, dài hạn và chiến lược phát triển công ty; Thu thập các thông tin về tình hình kinh doanh của công ty để tổng hợp, phân tích đánh giá, điều chỉnh, bổ sung các kế hoạch đã được phê duyệt; Lập kế hoạch thực hiện các dự án đầu tư đã được phê duyệt; Xây dựng kế hoạch phát triển và hoàn thiện hệ thống bán hàng; Xây dựng kế hoạch mua, tiêu thụ sản 21 phẩm, hệ thống phân phối; Chăm sóc khách hàng; Lập kế hoạch thu hồi công nợ 3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh Trước khi đi vào phân tích và xây dựng chiến lược cho công ty CP Nông Sản Thực phẩm Cái Răng ta xem xét sơ qua kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2010 – 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2010 – 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 ĐVT: Triệu đồng Năm Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Khoản mục 6 tháng So sánh 11/10 So sánh 12/11 đầu năm Chênh Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ 2013 lệch (%) lệch (%) Doanh thu 28.752 34.364 49.046 19.449 5.612 19,52 14.682 42,72 Chi phí 27.254 32.681 47.184 18.609 5.427 19,91 14.503 44,38 1.862 840 185 Lợi nhuận sau thuế 1.498 1.683 12,35 179 10,64 (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh – Phòng kế toán tài vụ) Qua bảng trên ta thấy tổng thu của doanh nghiệp không ngừng tăng qua các năm với tốc độ tăng rất cao và tốc độ tăng của năm sau cao hơn năm trước. Cụ thể nếu doanh thu năm 2010 chỉ là 28.752 triệu đồng thì năm 2011 đã tăng lên đến 34.364 triệu đồng tương ứng mức tăng 19,52%, và con số này ở năm 2012 là 49.046 tương ứng mức tăng 42,72% so với năm 2011. Với mức tăng này một phần là do giá bán hàng tăng nhưng vấn đề quan trọng là hiệu quả từ việc đẩy mạnh hoạt động mạng lưới phân phối và bán hàng của công ty giúp lượng hàng của công ty bán ra nhiều hơn. Ngoài việc chăm sóc giữ khách hàng cũ, giữ các nhà phân phối cũ, công ty còn tập trung phát triển khách hàng mới phát triển thêm nhà phân phối mới trong khắp các tỉnh thành thuộc khu vực Đồng bằng song Cửu Long. Ngoài doanh thu tăng cao thì chi phí cũng tăng rất cao, với mức tăng nhanh hơn mức tăng của doanh thu do đó làm cho tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận giảm. Nguyên do làm cho tốc chi phí tăng cao là do công ty liên tục mở rộng hệ thống phân phối, nếu như cuối năm 2010 công ty chỉ có 5 nhà phân phối, thì đến cuối năm 2011 con số này là 9 và đến cuối năm 2012 con số này 22 đã là 15. Ngoài ra chi phí tăng còn do giá vốn hàng bán tăng, cũng như số lượng hàng bán tăng thêm đáng kể. Với tốc độ tăng trưởng như trên, cộng với việc liên tục mở rộng mạng lưới phân phối, cho thấy tiềm năng phát triển của công ty là rất lớn, vì vậy đòi hỏi công ty phải có kế hoạch kinh doanh rõ ràng, nếu không đến một lúc nào đó công ty sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển cũng như mở rộng mạng lưới kinh doanh. 23 CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4.1 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP 4.1.1 Nguồn nhân lực a Trình độ nhân sự Nhân lực là yếu tố rất quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Sự tồn tại và phát triển của nguồn nhân lực luôn song hành cùng sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Với lực lượng lao động có tay nghề cao, cán bộ có trình độ chuyên môn quản lý tốt nếu được bố trí phù hợp sẽ phát huy sức sang tạo dẫn tới năng suất và hiệu quả lao động cao. Vì lẽ đó, mỗi doanh nghiệp có một cách tuyển dụng, một cách chiêu mộ nhân tài riêng, đồng thời cùng với chính sách trả lương, thưởng và hoa hồng hàng năm, nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh và phát triển của mổi cá nhân từ đó tạo nên sức mạnh của tập thể mà hệ quả là sự phát triển của doanh nghiệp. Để tìm hiểu tình hình nhân sự của doanh nghiệp, trước tiên chúng ta cần xem xét trình đọ nhân sự hiện tại của doanh nghiệp. Bảng 4.1: Cơ cấu nhân sự của công ty Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Đại học & Cao đẳng trở lên 16 32,65 Trung cấp 14 28,57 Lao động phổ thông 19 38,78 Tổng cộng 49 100,00 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính, công ty nông sản thực phẩm Cái Răng) Từ số liệu trên ta thấy, cơ cấu nhân sự của công ty Lương thục Thực phẩm Cái Răng phần đông là lao động phổ thông, chiếm 38,72% trong tổng số nhân viên, chủ yếu phụ trách các công việc không đòi hỏi trình độ như giao, nhận, bốc xếp và vận chuyển hàng hóa tại các điểm, đại lý. Số nhân viên có trình độ đại học & cao đẳng trở lên chiếm 32,65% (với 16 người) chủ yếu làm công tác quản lý, nghiên cứu, nghiệp vụ chuyên môn... Số lao động có trình độ trung cấp và các chứng chỉ nghiệp vụ chiếm 28,57% chủ yếu đảm nhiệm các công việc ở các bộ phận bán hàng cho công ty. Có thể nói việc bố trí nhân sự ở công ty hiện khá tương thích và đồng đều. Ngoài ra, công tác đào tạo và huấn luyện, tuyển dụng vẫn luôn được công ty chú trọng và quan tâm. Do đó, lực lượng lao động 24 của công ty sẽ luôn đảm bảo đáp ứng kịp thời các yêu cầu trình độ, kỹ năng trong sản xuất, kinh doanh và nhu cầu thị trường trong thời gian tới. b Vấn đề lương, thưởng Một điều quan trọng nửa để nhân viên gắn bó với doanh nghiệp đó là tiền lương. Một chính sách tiền lương thích hợp sẽ khuyến khích người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất và ngược lại. Tiếp theo ta sẽ có những đánh giá sơ bộ về tình hình tiền lương của nhân viên trong thời gian qua. Bảng 4.2: Thu nhập bình quân của lao động qua 3 năm 2010 - 2012 ĐVT: Triệu đồng NĂM 2010 2011 2012 Tổng quỹ lương 134,64 183,18 237,65 Tổng số nhân viên (người) 36 43 49 Lương bình quân /người/tháng 3,24 3,76 4,25 Phụ cấp các loại bình quân/người/tháng 0,50 0,50 0,06 Thu nhập bình quân/người/tháng 3,74 4,26 4,85 CHỈ TIÊU (Nguồn: Phòng kế toán tài vụ) Doanh nghiệp có tỷ lệ lao động phổ thông chiếm gần 38,78% trong cơ cấu nhân sự, như vậy với mức thu nhập bình quân như bảng trên qua các năm có thể đảm bảo được cuộc sống của người lao động nếu không nói là ở mức khá cao. Bên cạnh tiền lương, phụ cấp công ty còn có những chính sách hỗ trợ, giúp đở cho cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn như hỗ trợ tiền thuê trọ, cử cán bộ công đoàn đi thăm viếng khi nhân viên bị ốm đau, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên an tâm làm việc. Ngoài ra, người lao động còn được thưởng khi có lễ tết, lương tháng 13 và thưởng hàng 6 tháng nếu doanh nghiệp làm ăn có lợi nhuận tốt. Đều này cho thấy doanh nghiệp rất quan tâm đến đời sống của nhân viên tạo dựng được sự gắn bó giửa nhân viên và doanh nghiệp 4.1.2 Phân tích các tỷ số tài chính Để đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mạnh hay yếu, phát triển hay không phát triển chúng ta phải xem xét kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong đó các tỷ số tài chính là vấn đề hết sức hấp dẫn nói lên trình độ quản lý của các quản trị viên. 25 a Tỷ số thanh toán: - Tỷ số thanh toán hiện hành: tỷ số này cho thấy khả năng trả nợ trong ngắn hạn của công ty. Qua các năm, tỷ số thanh toán hiện hành có xu hướng giảm, tuy nhiên đều ở mức cao (trên 2), điều này cho thấy khả năng trả nợ trong ngắn hạn của công ty là rất tốt, hay nói cách khác doanh nghiệp rất ít vay vốn trong hoạt động kinh doanh. - Tỷ số thanh toán nhanh: tỷ số này đo lường mức thanh toán nhanh của doanh nghiệp, tức khả năng trả nợ nhanh. Tỷ số này có tăng giảm, nhưng vẫn ở mức khá cao, năm thấp nhất là 2012 với mức 0,74. Hầu như công ty chỉ dùng nợ ngắn hạn để trữ hàng tồn kho, đều này đảm bảo được khả năng thanh toán khi đến kỳ thanh toán nợ ngắn hạn. Bảng 4.3: Tổng hợp các tỷ số tài chính ĐVT 2010 2011 2012 6T/2013 Tỷ số thanh toán Tỷ số thanh toán hiện hành lần 2,96 2,74 2,17 2,67 Tỷ số thanh toán nhanh lần 0,92 1,11 0,74 0,83 Hiệu suất sử dụng TSCĐ lần 9,57 12,15 17,05 13,31 Hiệu suất sử dụng tổng TS lần 3,63 Tỷ số nợ trên tổng tài sản % 34,89 Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lần 0,54 Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản % 18,89 Tỷ suất sinh lời trên doanh thu % 5,21 Tỷ suất sinh lời trên VCSH % 29,01 Tỷ số quản trị tài sản 4,27 5,16 4,39 37,24 43,65 39,27 Tỷ số quản trị nợ 0,59 0,77 0,66 20,90 19,59 19,24 Tỷ số sinh lời 4,90 3,80 4,51 33,30 34,76 31,88 (Nguồn: Phòng kế toán tài vụ) b Tỷ số quản trị tài sản: - Hiệu suất sử dụng tài sản cố định: tỷ số này cho thấy khả năng tạo ra doanh thu từ việc đầu từ vào tài sản cố định. Qua các năm tỷ số này luôn được duy trì ở mức cao và có xu hướng ngày càng tăng, năm 2010 tỷ số này chỉ ở 26 mức 9,75, đến năm 2011 tỷ số này đã tăng lên đến 12,15, con số này ở năm 2012 là 17,05 tuy nhiên 6 tháng đầu năm 2013 giảm xuống còn 13,31 điều này cũng là tất nhiên bởi năm 2013 tình hình kinh tế chung vô cùng khó khăn và công ty cũng không phải là một ngoại lệ. Điều này cho thấy tài sản cố định của công ty đang ngày càng tạo ra được nguồn thu lớn cho công ty. - Hiệu suất sử dụng tổng tài sản: Cũng giống như hiệu suất sử dụng tài sản cố định, tỷ số này cho thấy khả năng tạo ra doanh thu từ tài sản của công ty. Ta có thể hiểu tỷ số này cho ta biết cứ 1 đồng đầu tư vào tài sản thì sẽ tạo ra bao nhiêu doanh thu. Qua các năm tỷ số này ở mức khá cao duy trì từ mức 3,63 ở năm 2010 và tăng đần qua các năm và có xu hướng giảm vào 6 tháng đầu năm 2013. Đều này cho thấy tài sản của công ty đang ngày càng tạo ra nguồn doanh thu cho công ty. Hay nói cách khác công ty đang ngày càng khai thác tối đa tài sản của mình. c Tỷ số quản trị nợ: - Tỷ số nợ trên tổng tài sản: Tỷ số này đo lường tỷ lệ phần trăm tổng nợ do những người cho vay cung cấp so với tổng giá trị tài sản có của công ty. Năm 2010 công ty sử dụng 34,89% nợ để tài trợ cho tài sản của công ty, và qua các năm tỷ lệ này ngày càng tăng, cụ thể năm 2011 là 37,24% và năm 2012 là 43,65%, nhưng 6 tháng đầu năm 2013 giảm xuống còn 39,27%. Điều này phần nào cho thấy khả năng trả nợ của doanh nghiệp ngày càng giảm, nhưng cũng phần nào cho thấy doanh nghiệp đang tập trung đầu tư vào tài sản nhằm tăng nguồn doanh thu cho công ty. - Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu: Tỷ lệ này là chỉ tiêu để đánh giá xem liệu công ty có lạm dụng các khoản nợ để phục vụ cho mục đích thanh toán hay không. Năm 2010 công ty dùng 1 đồng vốn chủ sở hữu để đảm bảo cho 0,54 đồng nợ, năm 2011 công ty dùng 1 dồng để đảm bảo cho đến 0,59 đồng nợ, đến năm 2012 thì là 0,77 và 6 tháng đầu năm 2013 là 0,66. Như vậy, cho thấy công ty không lạm dụng các khoản nợ để phục vụ cho việc thanh toán, và đều này mang lại nhiều thuận lợi cho công ty khi mà lãi suất vốn vay ngày càng tăng, hay nói cách khác tình hình tài chính của công ty khá lành mạnh. d Tỷ số sinh lợi: - Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản: Qua các năm ta thấy tỷ suất này tăng giảm không đáng kể và được duy trì ở mức khá cao. Năm 2010 tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản là 18,89% thì năm 2011 tăng lên 20,90% và năm 2012 giảm lại còn 19,59% và 6 tháng đầu năm 2013 còn 19,24%. Đây là một kết quả khá cao mà công ty cần duy trì. 27 - Tỷ suất sinh lời trên doanh thu: Tỷ suất này năm 2010 là 5,21%, một con không lớn lắm đối với các công ty kinh doanh nông sản thực phẩm. Tỷ suất này không những không được cải thiện qua các năm mà còn lại giảm ở năm 2011 chỉ còn 4,9% và năm 2012 lại tiếp tục giảm xuống chỉ còn 3,8% và có phần khởi sắt vào 6 tháng đầu năm 2013 khi ở mức 4,51%. Đều này không phải do hoạt động của công ty đang ngày một khó khăn mà do công ty liên tục mở rộng mạng lưới phân phối và dùng chiến lược giá để cạnh tranh với các công ty có bề dày kinh nghiệm và mạnh trên thị trường. - Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu: Năm 2010 ta thấy hiệu suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ở mức rất khá cao 29,01%, và được duy trì tăng qua các năm, cụ thể năm 2011 tỷ số này là 33,3% và năm 2012 là 34,76%, 6 tháng đầu năm 2013 là 31,88. Có thể nói hiệu suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu của công ty ngày càng hấp dẫn, hay nói cách khác công ty đang làm ăn ngày càng hiệu quả. Nhận xét chung: qua việc phân tích các tỷ số tài chính cho thấy rằng hiệu quả hoạt động của công ty ngày càng tăng. Tình hình sử dụng vốn thì ngày càng hiệu quả, nợ có gia tăng nhưng vẫn còn ở mức thấp và phát huy được vai trò của nó trong hoạt động kinh doanh và doanh nghiệp hoàn toàn có thể kiểm soát được nợ thể hiện ở mức thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh. Tóm lại, công ty cần thận trọng hơn khi dùng chiến lược giá để cạnh tranh, công ty có thể nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình, thông qua việc đẩy mạnh doanh thu, gia tăng lợi nhuận, công ty cần tận dụng lợi thế mạng lưới phân phối hiện có để tạo ra nguồn thu ngày càng lớn. 4.1.3 Đánh giá hoạt động marketing Trong nền kinh tế thị trường, việc nghiên cứu đánh giá thị trường là hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp. Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay ta thấy những doanh nghiệp nào kinh doanh thành công, là do họ nắm bắt được khách hàng của mình đang làm gì, ở đâu, như thế nào và vào lúc nào. Do đó, việc nghiên cứu đánh giá thị trường là hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp, và là một hoạt động không thể thiếu, đóng vai trò then chốt để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu khách hàng, hiểu biết thông tin khách hàng, từ những nguồn cung cấp khác nhau, từ đó doanh nghiệp đưa ra được cách xử lý và phương án tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ. Hiện nay, Công ty vẫn đang tích cực tiến hành các biện pháp marketing nhằm quảng bá và phân phối sản phẩm của mình theo định hướng phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường. Công tác marketing của Công ty 28 đang được quan tâm thực hiện và đã đạt được những hiệu quả nhất định. Hoạt động marketing của Công ty thời gian qua như sau: 4.1.3.1 Yếu tố sản phẩm Nước ta là một đất nước nông nghiệp, hàng năm xuất khẩu trên dưới 6 triệu tấn gạo, tuy nhiên thị trường trong nước còn bỏ ngỏ, các doanh nghiệp chưa chú trọng lắm đến thị trường trong nước, từ đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần xây dựng thương hiệu gạo để phát triển thị trường trong nước với trên dưới 90 triệu dân. Nhận thấy nhu cầu hết sức cấp thiết đó, Công ty đã xác định việc xây dựng thương hiệu gạo cho chính mình mà trước hết là tạo sản phẩm có chất lượng nhằm tạo lòng tin cho người tiwwu dùng, sau đó mới phát triển thương hiệu một cách bền vững. Từ đó công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm của Công ty hết sức được chú ý, hiện nay danh mục sản phẩm của Công ty có đến 8 chủng loại mặt hàng khác nhau và được phân thành 2 nhóm chính là gạo và phụ phẩm, trong đó gạo được coi là mặt hàng chủ lực của công ty. 4.1.3.2 Yếu tố giá Về bản chất công ty nông sản thực phẩm Cái Răng là một nhà phân phối gạo hơn là một công ty chế biến nông sản. Do đó việc xác định giá cho sản phẩm của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào nhà sản xuất, vào mùa vụ, vào chính sách của nhà nước,… Việc xác định giá cho các sản phẩm của Công ty được xem như là việc xác định những phần tương ứng mà từng thành viên trong kênh nhận được trong mức giá bán cuối cùng. Có nghĩa là, các thành viên trong kênh muốn một phần của mức giá mà người tiêu dùng cuối cùng chi trả đủ để trang trải chi phí và mang lại mức lợi nhuận mong muốn. + Công ty xác định mức giá sản phẩm bán ra của mình theo phương pháp định giá dựa vào chi phí: tức là Công ty xác định tất cả các khoản chi phí để có thể tiêu thụ được sản phẩm sau đó công ty xác định mức lãi dự kiến của mình rồi đưa ra mức giá dự kiến cho sản phẩm theo công thức sau: Giá dự kiến = Giá thành sản phẩm + Lãi dự kiến Trong đó: Giá thành sản phẩm được xác định bằng cách: Giá thành sản phẩm = Chi đổi phí biến Chi phí cố định + Số đơn vị sản phẩm + Mức giá bán tới tay người tiêu dùng hay mức giá mà đại lý của Công ty bán ra được xác định theo phương pháp cộng tới thể hiện ở công thức: 29 Giá dự kiến Giá bán lẻ = 1- tỷ lệ chiết khấu Với cách tính giá tại nơi bán buôn này giúp cho Công ty quản lý được mức giá bán ra thị trường của mình một cách tốt nhất tránh tình trạng đại lý hét giá quá cao. + Ngoài các yếu tố chi phí khi tính giá thành sản phẩm công ty cũng hết sức quan tâm đến mức giá của các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường mà một trong những đối thủ mạnh của Công ty đó là các Công ty xay xát chế biến lương thực trong nước bởi vì những công ty này có lợi thế về tài lực, vật lực và cả nhân lực, họ có lợi thế về sản phẩm (bao tiêu sản phẩm,..), những khách hàng có nhạy cảm về giá khá cao. Họ thường có xu hướng so sánh các mức giá giữa các sản phẩm của Công ty với các sản phẩm sản xuất của các công ty khác. Do đó công tác quản trị giá trong doanh nghiệp hết sức được chú trọng và được áp dụng một cách linh hoạt để có thể khắc phục được mọi biến cố của thị trường. 4.1.3.3 Yếu tố phân phối Hiện tại công đang hoạt động theo kênh tiêu thụ 1 cấp, thông qua đại lý cấp 1 rồi đến đại lý cấp 2 hoặc từ đại lý cấp 1 cung cấp thẳng đến người tiêu dùng cuối cùng. Công ty 100% doanh thu Đại lý cấp 1 40% 60% Đại lý cấp 2 Người tiêu dùng Hình 4.1: Sơ đồ hệ thống phân phối Khi sản phẩm từ công ty được cung cấp đến các đại lý cấp1, đại lý cấp 1 cung cấp đến tất cả các đại lý cấp 2 khác có nhu cầu đặt hàng và một số cho người tiêu dùng. Đặc điểm các đại lý này là thường có quy mô lớn nên mỗi đại lý cấp1 có thể có hàng chục đại lý cấp 2 khác. Cấu trúc kênh phân phối 30 này giúp cho sản phẩm của công ty có thể cung cấp rộng khắp đến người tiêu dùng không chỉ trong tỉnh mà rộng khắp ra các tỉnh khác, như một số đại lý cấp 1 ở Cần Thơ bán sản phẩm cho cả người tiêu dùng ở các tỉnh lận cận Hậu Giang, Sóc Trăng, An Giang, Kiên Giang...Tuy nhiên việc tiêu thụ sản phẩm không từ công ty đến thẳng người tiêu dùng mà qua trung gian, làm công ty sẽ khó kiểm soát được những quy định đối với đại lý cũng như các ưu đãi giành cho khách hàng, do đó việc đặt ra những quy định giành cho đại lý là quan trọng và công ty cần có những chính sách ưu đãi hợp lý. 4.1.3.4 Yếu tố khuyến mãi, chiêu thị Chính sách khuyến mãi phù hợp đã thúc đẩy công tác bán hàng của các đại lý được tăng doanh số, nên công ty đã thực hiện chính sách khuyến mãi đối với cả đại lý cấp 1 và cấp 2. Do đó, trong từng năm thì công ty đã đưa ra chính sách khuyến mãi hiệu quả dựa trên việc cải thiện các mặt hạn chế của chính sách cũ. Cho nên qua các năm 2010, 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm 2013, với các chính sách khuyến mãi mà công ty đưa ra cho các đại lý đã đóng góp vào doanh số đạt được trong mỗi năm. - Đối với đại lý cấp 1: Công ty thực hiện hình thức bán hàng theo gói hàng. Theo như chính sách bán hàng này, đại lý cấp 1 phải hoàn thành các gói hàng với số lượng từng loại trong mỗi gói do công ty quy định thì mới được nhận quà khuyến mãi của công ty. Quà khuyến mãi sẽ được chi trả dưới hình thức sản phẩm tương ứng. Ngoài ra, công ty sẽ chi thêm cho các đại lý cấp 1 các vé du lịch tương ứng nếu đại lý cấp 1 tổ chức tốt công tác thanh toán khuyến mãi cho đại lý cấp 2 (đại lý cấp 1 làm trung gian thanh toán giữa công ty và đại lý cấp 2). - Công ty tiếp tục thực hiện chính sách thưởng - phạt trong thanh toán công nợ và khuyến khích các đại lý cấp 1 thanh toán qua ngân hàng (Công ty sẽ hỗ trợ 0,1% trên tổng số tiền đại lý thanh toán qua ngân hàng ). - Đối với đại lý cấp 2: Công ty vừa thực hiện chính sách khuyến mãi một lần nhận vừa thực hiện khuyến mãi cộng dồn cuối vụ, tuy nhiên khuyến mãi một lần nhận chỉ áp dụng đối với một số mặt hàng cụ thể (Các mặt hàng cần thúc đẩy bán hàng). Khuyến mãi cộng dồn cuối vụ được chia bằng hai hình thức là tiền mặt và vé du lịch để tạo ra sự lựa chọn cho đại lý cấp 2. 4.1.3.5 Cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp Công ty hiện có một nhà máy chuyên xay xát, đóng gói sản phẩm, cung cấp cho thị trường khoảng 10.000 tấn sản phẩm/ năm, ngoài ra công ty còn có 31 hệ thống kho bãi và xe chuyên chở nhằm phục vụ việc phân phối, giao nhận sản phẩm 4.1.4 Đánh giá yếu tố nội bộ Bảng 4.4: Bảng tổng hợp phân tích môi trường nôi tại (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ Phân quan trọng loại Số điểm quan trọng 1. Bộ máy lãnh đạo 0,10 3 0,30 2. Chất lượng lao động 0,09 3 0,27 3. Biện pháp khen thưởng động viên 0,06 2 0,12 4. Nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật 0,09 2 0,18 5. Phương tiện sản xuất 0,10 2 0,20 6. Công tác chiêu thị quảng cáo 0,09 3 0,27 7. Kênh phân phối 0,15 4 0,60 8. Thương hiệu 0,11 1 0,11 9. Thái độ, quan điểm phục vụ 0,09 3 0,27 10. Tài chính công ty 0,12 3 0,36 Tổng 1,00 2,68 (Nguồn: Tham khảo ý kiến từ các chuyên gia công ty công ty) Nhận xét: Nhìn vào bảng tổng hợp phân tích môi trường nội tại, ta thấy điểm mạnh nhất trong nội bộ doanh nghiệp là kênh phân phối, có tổng số điểm quan trọng là 0,6. Yếu tố về tài chính và bộ máy lãnh đạo lần lược xếp ở vị trí thứ 2 và 3 lần lược là 0,36 và 0,3. Tuy nhiên, điều đáng nói điểm yếu nhất trong nội bộ công ty lại là thương hiệu công ty cáo khi điểm số quan trọng chỉ là 0,11. Qua bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố bên trong ta Điểm số quan trọng là 2,68 chỉ lớn hơm mức trung bình 2,5 một ít cho thấy nội bộ của doanh nghiệp không mạnh lắm các điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành.. 4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô Các yếu tố của môi trường vĩ mô dù ít hay nhiều cũng có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đó, phân tích môi trường vĩ mô nhằm giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty tốt hơn. 32 4.2.1.1 Môi trường kinh tế a. Tốc độ tăng trưởng kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam ít nhiều ảnh hưởng đến cơ cấu kinh tế từ đó có tác động đến giá sản phẩm đầu vào và đầu ra. Nền kinh tế của ta tăng trưởng đồng nghĩa với việc đóng góp không nhỏ của bộ phận nông nghiệp trong đó lúa gạo là một phần trọng yếu. Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam không ngừng tăng cao và được đánh giá là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao trong khu vực và trên thế giới, GDP nước ta tăng liên tục từ năm 2000 đến 2007, đạt mức 8,44% sau đó sụt giảm năm 2008 ở mức 6,31% và 2009 là 5,32%, năm 2010 lại tăng lên 6,78%, hai năm tiếp theo 2011 và 2012 lại tiếp tục sụt giảm và ở mức 5,89% và 5,03%. Năm 2012 có tỷ lệ tăng GDP thấp nhất trong vòng nhiều năm, nhưng điều cần nhấn mạnh là sự “không bình thường” trong giai đoạn 2007 đến nay. Trong thời gian này nền kinh tế thế giới bị rơi vào khủng hoảng và suy thoái nghiêm trọng, có nhiều nước trên thế giới đã có tốc độ tăng trưởng âm. Điều này cho thấy nền kinh tế Việt Nam đã vượt qua khó khăn và đang trong chiều hướng phát triển tốt đồng thời đây cũng là một nền kinh tế vững chắc kích thích các thành phần kinh tế phát triển. Sự phát triển lạc quan của nền kinh tế có ảnh hưởng tốt đến sự phát triển của ngành sản xuất nông nghiệp cũng như việc sản xuất lúa gạo. Ngoài ra, lĩnh vực nông nghiệp mà lúa gạo là trọng tâm, hiện đang được nước ta rất chú trọng và đẩy mạnh phát triển,. Đây là cơ hội cho việc kinh doanh của công ty. Công ty cần nắm rõ các yếu tố này để từ đây đưa ra kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Thêm vào đó, hiện nay thị trường lương thực đang diễn biến khá bất ổn, theo dự báo của nhiều nhà kinh tế thị trường này sẽ còn biến động trong thời gian tới, chính sự biến động này làm cho giá lúa cũng như giá lương thực thực phẩm ngày càng tăng, đây là điều kiện tốt một nước có nền nông nghiệp lâu năm như nước ta, một nước có sản lượng lúa gạo đứng nhất nhì trên thế giới. Nông dân nhận thấy được xu thế tăng giá của lương thực thì họ sẽ mạnh dạn đầu tư và mở rộng diện tích sản xuất. Nếu diện tích sản xuất lương thực tăng đồng nghĩa với việc tiếp cận thu mua và chế biến sẽ dễ dàng hơn. Đây sẽ là cơ hội cho các công ty kinh doanh trong lĩnh vực này. b. Tỷ lệ lạm phát Nhà kinh tế đoạt giải Nobel, James Tobin nhận định rằng lạm phát (tỷ lệ tăng giá mang giá trị dương) vừa phải sẽ có lợi cho nền kinh tế. Ông dùng từ "dầu bôi trơn" để miêu tả tác động tích cực của lạm phát. Mức lạm phát vừa phải làm cho chi phí thực tế mà nhà sản xuất phải chịu để mua đầu vào lao 33 động giảm đi. Điều này khuyến khích nhà sản xuất đầu tư mở rộng sản xuất. Việc làm được tạo thêm. Tỷ lệ thất nghiệp sẽ giảm. Nhưng mức nào được xem là vừa phải? Ở các nước phát triển tỷ lệ này thường là 3% -3,5%. Tuy nhiên đó là nói lạm phát ở mức vừa phải, còn nếu lạm phát ở mức cao hơn thì sẽ thế nào? Lạm phát cao ảnh hưởng tới mỗi cá nhân người tiêu dùng, vì vậy nó ảnh hưởng lên cả nền kinh tế. Người ta cần nhiều tiền hơn để có nhu yếu phẩm, số tiền để dành cho tiết kiệm và đầu tư là số còn lại sau chi tiêu sẽ xuống thấp. Riêng với người Việt vì sợ tiền mất giá nên dân chúng mua vàng dự trữ. Hệ quả một lượng lớn vốn không đổ vào sản xuất kinh doanh, gây thiệt hại cho nền kinh tế. Vì giá đồng tiền sẽ giảm trong tương lai nên người tiêu dùng thường mượn nợ để mua sắm hy vọng trả lại với đồng tiền mất giá. Kết quả là dễ tạo bong bóng trong nền kinh tế đưa tới bất ổn tài chính và làm sụp đổ nền kinh tế. Lạm phát làm cho tính toán, hoạch định tài chính hầu như không chính xác, rất khó cho cá nhân hay tổ chức kinh doanh. Thợ thuyền khi bị áp lực lạm phát đòi tăng lương. Chủ tăng lương, lại nâng giá thành; từ đó lạm phát thành vòng xoắn, thúc đẩy tiếp lạm phát. Ở nước ta, lạm phát luôn là vấn đề bức xúc trong những năm qua bởi tỷ lệ lạm phát qua các năm ở mức khá cao, cụ thể: Năm 2006 là 7,5%, năm 2007 là 8,3%, năm 2008 là 22,97%, năm 2009 là 6,88%, năm 2010 là 11,75%, năm 2011 là 18,13%, năm 2012 là 6,81 và 6 tháng đầu năm 2013 tăng 4,9%. Với mức lạm phát như ở nước ta như hiện nay đã gây ra không ít khó khăn cho hoạt động kinh doanh của công ty nhất là trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh cũng như giá bán. c. Nguyên vật liệu - Tỷ giá hối đoái Nước ta là nước sản xuất lúa gạo đứng hàng đầu thế giới, do đó đối với công ty, nguyên vật liệu rất dồi giàu, có chăng chỉ là sự cạnh tranh trong việc thu mau giữa các công ty trong nước. Công ty hiện chỉ kinh doanh trong nước nên vấn đề tỷ giá không ảnh hưởng đến công ty. 4.2.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật Tình hình chính trị ổn định là điều kiện cho một quốc gia phát triển nền kinh tế nói chung, cũng như tạo điều kiện thuận lợi hơn để trong việc hình thành các chiến lược kinh doanh của các công ty nói riêng. Việt Nam được nhiều tổ chức kinh tế quốc tế đánh giá là nước có nền chính trị ổn định nhất khu vực và trên thế giới, đều này cho thấy sự bền vững cũng như mức độ an toàn của môi trường đầu tư ở Việt Nam. Từ đó. đã tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, cũng như các doanh nghiệp muốn mở rộng qui mô sản xuất của mình. 34 Trong việc kinh doanh thì đây cũng là nền tảng để tạo niềm tin cho các doanh nghiệp nước ngoài bỏ vốn đầu tư vào Việt Nam và được an toàn hơn trong việc kinh doanh. Thực tế, trong thời gian trước khi dịch bệnh phá hại nặng nề sản xuất nông nghiệp và trình độ của nông dân còn thấp, kiến thức về sâu bệnh còn yếu. Nông dân chưa biết cách tự thâm canh, chuyên canh cây trồng và cách phòng tránh bệnh hại thì công ty thường xuyên tiến hành hỗ trợ nông dân trong việc sản xuất bằng cách hướng dẫn trực tiếp, hỗ trợ cho nông dân sử dụng thuốc miễn phí. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây do trình độ hiểu biết của người nông dân ngày một nâng cao, họ có thể tự ứng phó với từng loại dịch bệnh thông qua sự tìm hiểu từ các chương trình hội thảo chuyên đề. 4.2.1.3 Yếu tố dân số - văn hóa xã hội Người nông dân Việt nam khi trừ sâu bệnh gây hại rất thực dụng khi phun thuốc, thấy sâu chết liền thì rất thích, nhưng các loại thuốc vi sinh sau khi phun cần một thời gian từ vài giờ đến cả ngày sau sâu mới chết thì nông dân không thích dùng. Nhưng xu hướng tất yếu: muốn tiêu thụ nông sản chúng ta phải hướng đến một nền sản xuất sạch hơn do đó việc sử dụng thuốc bảo vệ thực vật của người nông dân theo đó cũng đã thay đổi. Đó là thay việc sử dụng thuốc bảo vệ thực vật không thân thiện với môi trường sang sử dụng các sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật thân thiện với môi trường hơn, điều này có lợi hơn cho công ty, vì công ty hiện đang tập trung kinh doanh các sản phẩm chất lượng, ít dư lượng kháng sinh. Với tháp dân số trẻ, thu nhập bình quân đầu người ngày càng gia tăng (nếu như năm 2007 thu nhập bình quân đầu người chỉ ở mức 919 USD, thì năm 2012 là 1.749 USD và 6 tháng đầu năm 2013 dự kiến 1.914 USD) , mức sống của người dân ngày càng được nâng cao (tỷ lệ hộ nghèo giảm xuống còn 11% năm 2010 so vơi mức 12% năm 2009), thêm vào đó là sự phát triển của khoa học công nghệ đã và đang làm thay đổi thói quen tiêu dùng của người dân từ thành thị cho đến nông thôn. Cùng với sự bùng nổ của vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm, người dân ngày càng có xung hướng lực chọn những sản phẩm nông sản “sạch”, ít sử dụng thuốc bảo vệ thực vật. Đây là điều rất có lợi cho định hướng phát triển của công ty. 35 Hình 4.2: GDP Bình quân đầu người qua các năm 4.2.1.4 Yếu tố tự nhiên Sản xuất nông nghiệp là lĩnh vực bị chi phối bởi điều kiện khí hậu, thời tiết và đặc biệt là dịch bệnh. Đồng bằng song Cửu Long là nơi có điều kiện khí hậu được phân thành 2 mùa rõ rệt thích hợp cho sản xuất nông nghiệp. Đặt biệt trong là việc sản xuất lúa của bà con nông dân. Tuy nhiên việc sản xuất lúa của nông dân thì có nơi làm hai vụ, có nơi làm ba vụ, thậm chí có nơi làm một vụ. Để tiện cho công việc quản lý thì công ty đã chia ra làm hai vụ lúa chính là vụ đông xuân và vụ hè thu. Do tính chất của các mùa vụ khác nhau nên diện tích trồng trọt, nuôi cấy, sâu bệnh …cũng khác nhau tuỳ theo mùa vụ. Do vậy công việc kinh doanh của công ty cũng phụ thuộc rất lớn vào vụ mùa. Trong hai vụ Đông xuân và Hè Thu thì thường vụ Đông Xuân sẽ có nhiều nhiều sản phẩm cho chất lượng hơn vụ Hè Thu. Bởi vụ Đông Xuân là khoảng thời gian có khí hậu rất thuận lợi cho cây lúa phát triển, hơn nữa đất đai lại mầu mỡ do lượng phù sa được mang về từ hệ thống sông Mekong. Do đó diện tích đất được nông dân tận dụng triệt để để sản xuất lúa trong vụ này, năng suất lúa vụ này thường đạt rất cao. Đây là yếu tố mà công ty cần chú trọng nhằm có chính sách thu mua tích trữ phù hợp. - Vụ hè thu được công ty quy định từ ngày 01 tháng 04 đến ngày 30 tháng 9: đây là khoảng thời gian thường xảy ra nắng nóng, khô hạn vào tháng 36 04 và tháng 05 đất đai không được màu mỡ, khí hậu không thuận lợi cho cây lúa phát triển. Do vậy năng suất lúa trong vụ này thường không cao mặc dù vụ này thường ít sâu bệnh hại lúa, cây trồng. Thường thì nông dân canh tác vụ này với suy nghĩ lấy công làm lời do vậy phần đầu tư của nông dân cho vụ này tương đối ít so với vụ đông xuân. Do đó sản phẩn được tạo ra cũng hạn chế; tuy nhiên do nông dân ít sử dụng thuốc phòng trừ sâu bện trong vụ mùa này nên sản phẩm có tính an toàn khá cao, phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty; công ty cần có chính sách thu mua hợp lý. 4.2.1.5 Yếu tố công nghệ Ngày nay khoa học công nghệ phát triển rất nhanh. Những thay đổi và phát minh trong lĩnh vực kỹ thuật phục vụ cho sản xuất làm tăng năng xuất, chất lượng sản phẩm hàng hóa ngày càng cao, giá thành hạ, làm tăng sức cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Đối với sản phẩm gạo thì sự phát triển khoa học công nghệ đóng vai trò không nhỏ, việc ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất tạo ra sản phẩm với chất lượng ngày càng cao. Bên cạnh đó, với trình độ tiến bộ như hiện nay các nhà khoa học luôn tìm tòi nghiên cứu tìm ra những loại giống kháng bệnh, kháng rầy, những loại thuốc bảo vệ thực vật có chế phẩm từ những loại nấm và vi nấm. Chính điều này làm thay đổi thói quen sản xuất cũng như tiêu dùng của người dân tạo nên xu hướng sử dụng những sản phẩm có chất lượng và hiệu quả. Nông dân có thể sẽ chuyển sang sử dụng những loại giống này, và lượng thuốc sử dụng cho ruộng lúa sẽ thấp hơn trước, năng suất được nâng cao. Cụ thể: Từ 1878 đến 1955: Năng suất lúa ghi được chỉ nằm trong khoảng 1,2 – 1,4t/ha; diện tích gieo trồng 4,2 – 4,6 triệu ha; sản lượng lúa đạt 5,5 đến 6,7 triệu tấn. Người nông dân chỉ dựa vào độ mầu mỡ sãn có của đất và sức lao động của mình, và giống lúa cổ truyền. Giai đoạn này kéo dài tới 82 năm. Từ 1960 đến 1985: Năng suất lúa đạt 2,0 đến 2,8 t/ha. Diện tích gieo trồng và sản lượng lúa tăng rõ rệt: 9,5 triệu ha và 15,9 triệu tấn. Biện pháp chính được áp dụng để đạt năng suất tăng hơn giai đoạn trước khoảng 1 t/ha là tạo sự đồng đều, bằng kiến thiết đồng ruộng, cải thiện tiêu tưới, và từ thập kỷ 70 có vai trò của giống lúa mới ngày một rõ. Đấy là giống cao sản thấp cây ngắn ngày (HYV high yieldinh varieties) nhập từ Viện Lúa QT (IRRI) từ thập kỷ 60. Hệ số tăng vụ lúa (tỷ lệ DT gieo trồng trên DT canh tác). Để tăng thêm 1 tấn/ha, ta mất 30 năm. Từ 1900 đến 1999: Năng suất lúa đạt từ 3,5t – 4,05 tấn 1 ha, tăng thêm 1 tấn nữa, nhưng mất có 15 năm. Diện tích gieo trồng tăng từ 6 triệu lên 7,7 triệu ha; sản lượng lúa tăng từ 19,5 đến 31 triệu tấn. Hệ số tăng vụ đạt 1,4 đến 37 1,7, hay tỷ lệ ruộng làm 2 vụ lúa/năm tăng. Đồng ruộng tiếp tục được chỉnh trang đồng đều hơn, điều kiện tiêu tước nước được cải thiện rõ, có tác dụng tôi-80% diện tích lúa. Nhà nước và dân cùng đầu tư vào khâu nước gấp 2-4 lần các khâu canh tác khác. Từ 2000 đến nay, 2010: Năng suất lúa đạt từ 4 lên 5 tấn 1 ha, tăng thêm 1 tấn nữa, nhưng mất có dăm năm. Đặc điểm mới ở giai đoạn này là cả diện tích canh tác lúa lẫn gieo trồng đều giảm cho công nghiệp hóa và đô thị hóa. Diện tích sân golf cho người giầu giải trí cũng góp phần giảm diện tích trồng lúa, và đang được Nhà nước điều chỉnh giảm quy hoạch sân golf. Hệ số tăng vụ bình quân đã tăng lên 1,8. đến 1,9, ở ĐBSCL đã vượt 2, do diện tích làm 3 vụ lúa 1 năm chiếm khoảng 0,4 – 0,5 triệu ha, hay khoảng 25% DT canh tác. Trong khoãng thời gian từ 2011 đến nay: năng suất bình quân vào khoảng 5,3 tấn/ha, với năng suất này thì Việt Nam thuộc top có năng suất cao nhất Đông Nam Á; Riêng vụ Đông – Xuân, nhiều tỉnh thành như: An Giang, Cần Thơ, Đồng Tháp,... đạt năng xuất tới 7,2 – 7,3 tấn/ha, tương đương với những nước có năng suất cao nhất thế giới như Nhật Bản, Hàn Quốc,... 4.2.1.6 Yếu tố quốc tế Sau khi gia nhập WTO, các rào cản thương mại dần được dỡ bỏ, đây là một thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong nước. Bởi khi mở cửa thương mại tham gia vào thị trường thế giới thì xuất hiện ngày càng nhiều các công ty, tập đoàn xuyên quốc gia với nguồn tài chính vững mạnh cũng như giàu kinh nghiệm, cộng với trang thiết bị hiện đại tham gia vào thị trường Việt Nam làm cho mức cạnh tranh trở nên căng thẳng và khốc liệt hơn. Các công ty Việt Nam, trong đó có công ty Lương thục thực Phẩm Cái Răng không thể tránh khỏi việc cạnh tranh trong thế yếu này. 4.2.1.7 Đánh giá môi trường vĩ mô Qua bảng tổng hợp dưới đây ta thấy cơ hội lớn nhất của công ty là Nguồn nguyên liệu, yếu tố này có điểm cộng dồn là +9. Song song đó, đe dọa lớn nhất là tỷ lệ lạm phát yếu tố này có điểm cộng dồn là -6. Thiết nghĩ việc phụ thuộc quá nhiều vào tỷ lệ lạm phát là điều khá bất ổn đối với công ty, vì vấn đề này công ty không thể kiểm soát được. 38 Bảng 4.5: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô Chỉ tiêu Ảnh hưởng Tác động Tác động đối Điểm đối với với doanh cộng ngành nghiệp dồn (1) (2) (3) Tốc độ tăng trưởng kinh tế + 2 2 +4 Tỷ lệ lạm phát - 2 3 -6 Nguồn nguyên liệu + 3 3 +9 Tỷ giá hối đoái - 3 1 -3 Tình hình chính trị ổn định + 1 1 +1 Các chính sách của nhà nước + 2 2 +4 Thị hiếu tiêu dùng + 2 3 +6 Đời sống tăng - 2 2 -4 - 2 2 -4 - 2 2 -4 - 2 2 -4 Kinh tế Chính trị pháp luật Xã hội Tự Nhiên Thời tiết Công nghệ Ứng dụng thành tựu KHKT Quốc tế hóa Gia nhập WTO (Nguồn: Tham khảo ý kiến từ các chuyên gia công ty) Qua phân tích môi trường vĩ mô cùng bảng tổng hợp môi trường, ta đã phần nào thấy được cơ hội và đe dọa từ mức độ vĩ mô. Tuy nhiên, để có cái nhìn cụ thể hơn về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, ta phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận này sẽ cho ta đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài tác động vào doanh nghiệp. 39 Bảng 4.6: Bảng tổng hợp phân tích môi trường vĩ mô (EFE) Mức độ Phân quan trọng loại Các yếu tố bên trong Số điểm quan trọng 1.Tốc độ tăng trưởng kinh tế 0,07 2 0,14 2.Tỷ lệ lạm phát 0,15 1 0,15 3.Nguồn nguyên liệu 0,15 4 0,60 4.Tình hình chính trị ổn định 0,06 2 0,12 5.Các chính sách của nhà nước 0,09 2 0,18 6.Thị hiếu tiêu dùng 0,14 4 0,56 7.Đời sống tăng 0,12 3 0,36 8.Thời tiết 0,09 3 0,27 9.Ứng dụng thành tựu KHKT 0,08 2 0,16 10.Gia nhập WTO 0,05 2 0,10 Tổng 1.00 2,64 (Nguồn: Tham khảo ý kiến từ các chuyên gia công ty) Qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, điểm bình quân của thị trường đo được là 2,64 điểm, đây là số điểm không cao so với mức khảo sát bình quân là 2,50 điểm, ta thấy môi trường kinh doanh của công ty bình thường. 4.2.2 Phân tích môi trường tác nghiệp 4.2.2.1 Khách hàng Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng sẽ là tài sản có giá trị nhất đối với sự phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt nhu cầu thị hiếu của khách hàng đối với sản phẩm của công ty là điều quan trọng, cũng như tìm hiểu các yếu tố tác động đến hành vi tiêu dùng của họ để từ đó đưa ra cách thức phản ứng linh hoạt. Hiện tại khách hàng của công ty có thể chia thành 2 nhóm đó là: nhóm khách hàng là đại lý: bao gồm các đại lý cấp 1 và các đại lý cấp 2; và nhóm khách hàng tiêu thụ: là người trực tiếp tiêu dùng sản phẩm. 40 - Nhóm khách hàng là đại lý: Khách hàng ở các nơi khác nhau có đặc điểm khác nhau. Trong đó đại lý là những khách hàng mua trực tiếp sản phẩm của công ty, cho nên việc phân tích và tìm hiểu các đặc điểm của họ là cần thiết và quan trọng đối với việc phân phối của công ty. Hiện tại theo thông tin từ phòng kinh doanh của công ty thì hầu hết các đại lý của công ty là những đại lý hoạt động lâu năm và có kinh nghiệm bán gạo trên dưới 10 năm, nên họ đã có sẵn những khách hàng hiện tại trong kênh tiêu thụ của mình. Bên cạnh đó hình thức phân phối của đại lý cấp 1 là khoảng 75% cho đại lý cấp 2 và khoảng 25% là bán trực tiếp cho người tiêu dùng, với hình thức này giúp họ vừa tiêu thụ được số lượng lớn sản phẩm vừa có thể tiếp xúc trực tiếp với những người tiêu dùng cuối cùng nên dễ dàng thu thập được thông tin về sản phẩm hiện tại người tiêu dùng đang cần; Đại lý cấp 2 thì gần như là chỉ bán cho người tiêu dùng. Với tính chất này công ty có thể thu hút một lượng lớn khách hàng và có được những thông tin hữu ích trong việc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng thông qua những chính sách của công ty và những kế hoạch marketing mà công ty triển khai thực hiện đến người dân. Bên cạnh đó, có thể tận dụng những đặc điểm này của đại lý để lựa chọn ra những đại lý thích hợp cho việc mở rộng thêm đại lý của công ty, trong đó quy mô đại lý càng lớn thì càng tiêu thụ có hiệu quả. Tuy nhiên, trong việc tiêu thụ của các đại lý thì họ không chỉ kinh doanh sản phẩm của một công ty độc quyền mà là nhiều công ty ( khoảng từ 2-3 công ty), điều này dẫn đến các đại lý dễ dàng so sánh giữa các công ty với nhau về nhiều mặt, nếu công ty nào có chính sách ưu đãi hợp lý với mong muốn của họ, sẽ được ưu tiên trong việc chào hàng với khách hàng hơn. Cho nên công ty cần chú trọng trong việc thực hiện chính sách của công ty cũng như các hoạt động khi đưa ra phải thích hợp. - Nhóm khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp: Người tiêu dùng là nhóm khách hàng trực tiếp đưa ra quyết định sử dụng sản phẩm của công ty hay không và quyết định đó lại có ảnh hưởng đến sự lựa chọn các nhà cung cấp của các đại lý. Vì người tiêu dùng có nhu cầu thì mới thúc đẩy các đại lý tiêu thụ, do đó tìm hiểu những yếu tố tác động đến việc sử dụng sản phẩm của người tiêu dùng là rất quan trọng nó giúp công ty đưa ra những quyết định cũng như chương trình hành động được đúng đắn hơn trong việc tác động thúc đẩy đến đại lý và người tiêu dùng. Hiện nay, mức sống của người dân tăng lên dẫn đến điều kiện sinh họat cũng được cải thiện cho nên hầu hết hộ gia đình đều có tivi và được sử dụng như là phương tiện chính trong việc cập nhật thông tin cũng như giải trí. Thông qua đó, họ có thể nắm được tình hình lúa gạo, sản phẩm chất lượng hàng ngày. Đây là cơ hội 41 cho công ty trong việc đẩy mạnh quảng cáo sản phẩm của mình. Ngoài ra, thông qua các đại lý cũng ảnh hưởng đến quyết định mua sản phẩm của người tiêu dùng, thông qua sự tiếp xúc trực tiếp này mà người tiêu dùng có thể được giải đáp các thắc mắc được thõa mãn hơn do đó công cũng có thể đẩy mạnh các chương tình Marketing của mình hơn. Hiện tại nhu cầu sản phẩm mà người dân sử dụng đòi hỏi phải có chất lượng là quan trọng nhất, kế đến là yếu tố uy tín và giá cả. Điều này chứng tỏ sự tác động của sự phát triển kinh tế nên người tiêu dùng ngày càng chú trọng trong việc sử dụng sản phẩm có chất lượng và uy tín nhằm đảm bỏa sức khỏe, điều này sẽ tạo cơ hội cho công ty tiêu thụ sản phẩm vì hiện tại đây là điểm tương đối mạnh của công ty. Mặt khác, giá cả cũng có ảnh hưởng đến việc đưa ra quyết định lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng, và đây cũng là một thế mạnh của công ty. Tuy nhiên yếu tố về uy tín thương hiệu công ty lại là điểm yếu của công ty. Vì vậy công ty cần nắm rỏ các yếu tố này để khai thác điểm mạnh và che lấp đi điểm yếu của mình. 4.2.2.2 Nhà cung ứng Trong nền kinh tế thị trường, quá trình hoạt động kinh doanh của công ty phải có mối quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào như vật tư, nguyên nhiên liệu, lao động, công nghệ, số lượng và chất lượng các nguồn cung ứng có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Mùa vụ 2011/2012, nước ta xuất khẩu 7,72 triệu tấn gạo trong tổng sản lượng 27,15 triệu tấn, tiếp tục giữ vị trí thứ hai trên thế giới về xuất khẩu gạo, sau Ấn Độ. Theo Hiệp hội Lương thực Việt Nam, tổng kim ngạch xuất khẩu gạo nước ta đạt 3,45 tỷ đô la Mỹ. Dự báo xuất khẩu gạo của nước ta mùa vụ 2012/2013 giảm xuống còn 7,4 triệu tấn, do sức ép cạnh tranh từ Ấn Độ và Thái Lan cũng như nhu cầu tại một số thị trường truyền thống như Philippines, Indonesia sụt giảm. Rỏ rầng ta có thể thấy nguồn cung rất dồi giàu so với nhu cầu của công ty; vì vậy công ty có điều kiện và ưu thế để lựa chọn nhưngx sản phẩm có chất lượng tốt nhằm cung cấp cho thị trường. 4.2.2.3 Sản phẩm thay thế Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có thể bị thụt lùi lại với thị trường nhỏ bé. Tuy nhiên với sản phẩm là gạo và đặt thù là nước ta thì các sản phẩm thay thế không có sức ép lớn, ta có thể thấy rõ qua việc: Theo thống kê của Tổ 42 chức Nông lương Liên Hợp Quốc (FAO) năm 2011, Việt Nam đứng ở vị trí thứ 2 thế giới về tiêu thụ gạo với 166 kg/người. Brunei đứng đầu danh sách về tiêu thụ gạo bình quân đầu người với 245 kg/năm, tiếp theo là Lào với mức tiêu thụ 163 kg/người, Bangladesh là 160 kg gạo/năm. Myanmar và Campuchia đứng sau Bangladesh với mức tiêu thụ gạo hàng năm là 157 kg và 152 kg. Song song đó theo báo cáo của Viện nghiên cứu Lúa gạo Quốc tế (IRRI), Châu Á là lục địa đông dân nhất thế giới, có mức tiêu thụ gạo cao. Trong đó Trung Quốc và Ấn Độ chiếm hơn 50% tiêu thụ gạo của thế giới, mặc dù vậy mức tiêu thụ trên đầu người của 2 quốc gia này vẫn thấp so với các nước Châu Á khác. Theo IRRI, mức tiêu thụ gạo bình quân đầu người tại Châu Á đã tăng hơn gấp đôi so với các khu vực còn lại trên thế giới trong vòng hơn 50 năm qua. Mặt khác hầu hết các sản phẩm thay thế có nguồn gốc từ gạo, do đó đây không phải là vấn đề doanh nghiệp đáng quan tâm. 4.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại của bất kỳ một doanh nghiệp nào, và đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Hiện nay ngành nghề Lương thực thực phẩm có rất nhiều doanh nghiệp, đặt biệt là khu vực ĐBSCL, vựa lúa lớn nhất cả nước. Tuy nhiên, phần lớn các Công ty đều tập trung phát triển thị trường xuất khẩu, ít doanh nghiệp chú trọng đến thị trường trong nước. Chỉ thời gian gần đây, các doanh nghiệp mới nhận thấy tìm năng của thị trường cong bỏe ngỏ này, nên các doanh nghiệp đã bắt đầu đẩy mạnh phát triển thị trường này; điều này là một bất lợi đối với công ty Trong số các công ty kinh doanh gạo trên thị trường Đồng bằng sông Cửu Long hiện tại thì có nhiều đối thủ lớn mà công ty phải bận tâm như Công ty cổ phần Gentraco; Công ty cổ phần bảo vệ thực vật An Giang, Công ty Cổ phần Angimex, Công ty XNK Kiên Giang,…. tuy nhiên với đề tài này tác giả chỉ phân tích hai đối thủ lớn mà công ty phải bận tâm nhiều là Công ty cổ phần Gentraco và Công ty cổ phần Angimex. Sau đây là bảng tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu của 2 công ty này: 43 Bảng 4.7: Bảng tổng hợp điểm mạnh điểm yếu Gentraco Angimex Điểm 1. Thương hiệu uy tín trên thị 1. Thương hiệu uy tín trên thị trường mạnh trường 2. Cơ sở vật chất tốt 3. Bộ máy quản lý, nhân sự giỏi 2. Lực lượng lao động nhiệt tình, năng động 4. Tình hình tài chính vững mạnh 3. Tình hình tài chính vững mạnh 5. Marketing, chiêu thị tốt 4. Cơ sở vật chất tốt 5. Áp dụng nhiều hình thức cạnh tranh Điểm yếu 1. Chưa tận dụng được lợi thế 1. Chi phí sử dụng trong cạnh tranh người dẫn đầu cao 2. Mới bước đầu xây dựng thương 2. Mới bước đầu xây dựng thương hiệu gạo trong nước hiệu gạo trong nước (Nguồn: Phòng kinh doanh, công ty nông sản thực phẩm Cái Răng) Để có cái nhìn tổng quan hơn về hình ảnh cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh gạo trong khu vực ĐBSCL ta xét đến bảng ma trận khả năng cạnh tranh của 2 công ty kinh gạo hiện là đối thủ của công ty nông sản thực phẩm Cái Răng. 44 Bảng 4.8: Ma trận khả năng cạnh tranh Các yếu tố Thị phần Uy tín Hoạt động chiêu thị Khả năng tài chính Cơ sở vật chất Mạng lưới phân phối Tình trạng nhân sự - quản lý Lòng trung thành của khách hàng Mức độ quan trọng LTTP Gentraco Angimex Cái Răng PL ĐQT PL ĐQT PL ĐQT 0,13 1 0,13 4 0,52 4 0,52 0,15 1 0,15 4 0,60 4 0,60 0,13 2 0,26 3 0,39 3 0,39 0,12 3 0,36 4 0,48 4 0,48 0,12 2 0,24 4 0,48 3 0,36 0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 1,00 2,34 3,67 3,65 (Nguồn: Tham khảo ý kiến từ các chuyên gia công ty) Nhận xét: Qua phân tích ta thấy mức điểm của công ty Lương thục thực phẩm Cái Răng là 2,34 điểm cho thấy mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố so với các đối thủ cạnh tranh là còn hạn chế, trong khi đó hai đối thủ cạnh tranh có mức độ phản ứng với các yếu tố so với đối thủ là rất mạnh. Điều này cho thấy vị trí cạnh tranh của công ty Lương thục thực phẩm Cái Răng trên thị trường là kém. 4.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Mức độ dễ thâm nhập thị trường: Lúa gạo là ngành kinh doanh có điều kiện, tuy nhiên không khó cho các đối tượng muốn tham gia, Mặt khác chi phí ban đầu không cao và mức độ gia nhập ngành tương đối dễ nên rất dễ xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh tìm ẩn. - Nguy cơ đối thủ mới: Thêm vào đó viễn cảnh ngành gạo tại Việt Nam hiện nay sẽ là cơ hội lớn cho các tổ chức, công ty có quy mô lớn, nhà đầu tư có nguồn lực tài chính mạnh mẽ khi tham gia đầu tư vào lĩnh vực này tìm cho mình một chiến lược sản xuất, kinh doanh hiệu quả để phân chia thị phần gạo tại Việt Nam, lập lại trật tự mới trên thị trường. Hơn nữa, trong tình hình kinh tế và định hướng 45 phát triển đất nước thì đầu tư vào lĩnh vực nông nghiệp sẽ ít gặp rũi ro cao trước những thay đổi về chính sách xã hội của chính phủ ở tầm vĩ mô. Vì vậy luôn luôn có những đối thủ tìm ẩn trong ngành. Bảng 4.9: Tổng hợp môi trường tác nghiệp Chỉ tiêu Ảnh hưởng Tác động đối với ngành Tác động đối với doanh nghiệp (1) (2) (3) Điểm cộng dồn I. Khách hàng 1. Các chính sách khuyến mãi + 1 3 +3 2. Sản phẩm chất lượng, an toàn + 3 3 +9 II. Nhà cung cấp - 1 1 -1 III. Sản phẩm thay thế - 1 1 -1 1. Số lượng các doanh nghiệp - 2 3 -6 2. Sức cạnh tranh - 2 3 -6 1. Mức độ dể xâm nhập thị trường - 1 3 -3 2. Nguy cơ đối thủ mới - 1 3 -3 IV. Đối thủ canh tranh V. Đối thủ cạnh tranh tìm ẩn (Nguồn: Tham khảo ý kiến từ các chuyên gia công ty) Nhận xét: Từ bảng phân tích môi trường vi mô ta nhận thấy trong các yếu tố tích cực có yếu tố: Sản phẩm chất lượng, an toàn có mức +9, các yếu tố tích cực còn lại điểm cộng không lớn. Đối với các yếu tố tiêu cực, có yếu tố số lượng doanh nghiệp và yếu tố sức cạnh tranh là có mức -6, còn lại các yếu tố tiêu cự khác có điểm trừ không lớn. Với việc phân tích này ta có thể tận dụng được tối đa các điểm mạnh của ngành cũng như của doanh nghiệp, đổng thời tìm cách hạn chế những điểm yếu, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. 46 CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 5.1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5.1.1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp - Phát triển các nguồn lực của công ty phải được xây dựng gắn liền với định hướng phát triển chung của đất nước, đặc biệt là định hứng phất triển nông nghiệp. - Nâng cao năng lực cạnh tranh của của công ty trên thị trường, tiếp tục xây dựng thượng hiệu Hai Lúa Vàng trở thành thương hiệu mạnh trong lĩnh vực kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật đồng thời là sự lựa chọn tin cậy của khách hàng và nhà đầu tư. - Tạo chuyển biến mạnh mẽ về phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nguồn lực tài chính vô hình của công ty 5.1.2 Xây dựng ma trận SWOT của doanh nghiệp a. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ Điểm mạnh (S): - Có mạng lưới phân phối trong vùng lớn mạnh và ngày càng được mở rộng; - Lực lượng lao động nhiệt tình, năng động, chuyên nghiệp; - Tình hình tài chính lành mạnh; Điểm yếu (W): - Không chủ động được đầu vào về giá cả; - Công tác marketing chiêu thị chưa được chú trọng; - Sức cạnh tranh so với doanh nghiệp trong ngành còn kém; Cơ hội (O): - Các chính sách ưu tiên phát triển ngành, áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật; - Trình độ hiểu biết của người tiêu dùng ngày càng nâng cao, ý thức về việc sử dụng những loại sản phẩm chất lượng, an toàn ngày càng cao; 47 Nguy cơ (T): - Tỷ lệ lạm phát ở mức cao; - Thay đổi chính sách của nhà nước; - Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới; Kế đến ta sẽ tổng hợp các yếu tố trên vào ma trận SWOT để được các chiến lược có thể lựa chọn Bảng 5.1: Ma trận SWOT S W 1. Có mạng lưới phân 1. Không chủ động phối trong vùng lớn; được đầu vào về giá cả; SWOT 2. Lực lượng lao động 2. Công tác marketing nhiệt tình, năng động, chiêu thị chưa được chuyên nghiệp; chú trọng; 3. Tình hình tài chính 3. Sức cạnh tranh so lành mạnh; với doanh nghiệp trong ngành còn kém; O SO WO 1. Các chính sách ưu tiên phát triển S1,2,3 + O1 => Chiến lược ngành, áp dụng thành tựu khoa học kỹ phát triển sản phẩm thuật; S1,2,3 + O2 => Chiến lược 2. Ý thức sử dụng của người tiêu thâm nhập thị trường dùng, lựa chon sản phẩm; W1,2,3 + O1,2 => Chiến lược hội nhập ngang T ST WT 1. Lạm phát gia tăng S1,2,3 + T1 => Chiến lược W1,2,3 + T1,2,3 => Chiến thâm nhập thị trường. lược hội nhập ngang 2. Thay đổi chính sách của nhà nước; 3. Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới; S1,2,3 + T1,2,3=> Chiến lược hội nhập ngang 48 W2,3 + O2 => Chiến lược hội nhập về phía trước 5.1.3 Ma trận SPACE Bảng 5.2: Bảng phân tích ma trận SPACE VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) +3,85 Sự ổn định của môi trường (ES) Doanh lợi đầu tư +5 Sự thay đổi công nghệ -2 Đòn cân nợ +3 Tỷ lệ lạm phát -5 Khả năng thanh toán +5 Sự biến đổi của nhu cầu -4 Vốn luân chuyển +4 Giá của những sản phẩm cạnh tranh -2 Lưu thông tiền mặt +4 Hàng rào thâm nhập ngành -4 Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường +3 Áp lực cạnh tranh -4 Rủi ro trong kinh doanh +3 Sự đàn hồi của giá theo nhu cầu -2 Lợi thế cạnh tranh (CA) -3,17 Sức mạnh ngành (IS) +3,28 Thị phần -4 Mức tăng trưởng tiềm năng +4 Chất lượng sản phẩm -2 Mức lợi nhuận tiềm năng +4 Chu kỳ sống của sản phẩm -2 Sự ổn định về tài chính +5 Lòng trung thành của khách hàng -3 Bí quyết công nghệ +1 Bí quyết công nghệ -5 Sử dụng nguồn lực +4 Quy mô vốn +2 Sự dễ dàng thâm nhập thị trường +3 Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp -3 (Nguồn: Tham khảo ý kiến từ các chuyên gia công ty) 49 -3,29 FS Tấn công Thận trọng (0,56; 0,11) IS CA Phòng thủ Cạnh tranh ES Hình 5.1: Sơ đồ ma trận SPACE Qua bảng phân tích ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động, dựa theo hình vẽ ta thấy mũi tên thể hiện vị trí chiến lược của công ty nằm ở góc phần tư trên bên phải chứng tỏ công ty đang ở vị trí tốt để sử dụng các cơ hội bên ngoài và điểm mạnh bên trong vượt qua những điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa từ bên ngoài. 5.1.4 Ma trận QSPM Qua phân tích SWOT, ta thấy nhận thấy có bốn chiến lược có thể triển khai. Một là: Chiến lược thâm nhập thị trường; hai là: Chiến lược phát triển sản phẩm; ba là: Chiến lược hội nhập về phía trước; bốn là: Chiến lược hội nhập ngang. Tuy nhiên việc triển khai cùng lúc cả bốn chiến lược gây nhiều khó khăn cũng như tốn nhiều chi phí,… do đó ta cần lựa chọn 1 đến 2 chiến lược hiệu quả nhất để thực hiện. Ma trận QSPM sẽ cho ta biết được chiến lược nào mang lại nhiều hiệu quả nhất để thực thi trong giai đoạn 2013 – 2018. 50 Bảng 5.3: Ma trận QSPM (nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung) Các chiến lược lựa chọn Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Cơ sở của số điểm hấp Thâm nhập Phát triển dẫn thị trường sản phẩm A B A B Các yếu tố quan trọng chủ yếu trong ma trận QSQM lấy từ ma trận IFE và EFE Các yếu tố bên trong 1. Yếu tố con người 3 3 9 3 9 2. Phương tiện sản xuất 2 3 6 3 6 3. Sản phẩm chất lượng, an toàn 4 4 16 3 12 4. Mạng lưới phân phối 4 4 16 3 12 5. Tài chính công ty 2 3 6 2 4 1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế 2 2 4 2 4 2. Tình hình chính trị ổn định 2 2 4 2 4 3. Thị hiếu tiêu dùng 4 4 16 4 16 4. Thời tiết 3 2 6 2 6 5. Nhiều thành tựu KHKT ứng 2 dụng trong ngành 2 4 2 4 Các yếu tố bên ngoài Tổng số 87 51 77 Bảng 5.4: Ma trận QSPM (nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập) Các chiến lược lựa chọn Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Cơ sở của số điểm hấp Hội nhập về Hội nhập dẫn phía trước ngang A B A B Các yếu tố quan trọng chủ yếu trong ma trận QSQM lấy từ ma trận IFE và EFE Các yếu tố bên trong 1. Yếu tố con người 3 3 9 3 9 2. Phương tiện sản xuất 2 3 6 2 6 3. Sản phẩm chất lượng, an toàn 4 3 12 3 12 4. Mạng lưới phân phối 4 4 16 3 12 5. Tài chính công ty 2 3 6 3 6 1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế 2 2 4 2 4 2. Tình hình chính trị ổn định 2 2 4 2 4 3. Thị hiếu tiêu dùng 4 3 12 3 12 4. Thời tiết 3 3 9 3 9 5. Nhiều thành tựu KHKT ứng 2 dụng trong ngành 2 6 2 6 Các yếu tố bên ngoài Tổng số 84 80 5.1.5 Lựa chọn chiến lược Thông qua phân tích ma trận SWOT ma trận QSPM và ma trận SPACE để thực hiện tốt mục tiêu của doanh nghiệp đến năm 2018 nên theo đuổi thực hiện chiến lược ưu tiên là chiến lược thâm nhập thị trường và kế đến là chiến lược hội nhập về phía trước. Chiến lược thâm nhập thị trường: Mặc dù doanh nghiệp có hệ thống phân phối ở các tỉnh thành khu vực Đồng bằng sông cửu long, tuy nhiên việc khai thác hệ thống phân phối này còn yếu kém, phân bổ chưa đồng đều, một số điểm vẫn còn bỏ sót, trong đó có một điểm đặc biệt nhưng rất hiệu quả nhưng doanh nghiệp lại bỏ quên đó là là việc quảng bá thương hiệu. Doanh nghiệp hiện tại có chút “chiều rộng” nhưng lại bỏ quên “chiều sâu” dó đó 52 doanh nghiệp cần đẩy mạnh “chiều sâu” để tận dụng tối đa “chiều rộng” và qua đó dễ dang phát triển “chiều rộng”. Chiến lược hội nhập về phía trước: Bên cạnh với việc thâm nhập thị trường doanh nghiệp cần chú trọng đến vấn đề kiểm soát thị trường bởi hiện tại sức cạnh tranh của doanh nghiệp cong khá yếu. 5.2 THỰC THI CHIẾN LƯỢC 5.2.1 Về quản trị - Đẩy mạnh đào tạo bên trong, quy hoạch nhân sự căn cứ vào nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ, đánh giá thường xuyên để tạo động lực phấn đấu cho mỗi nhân viên, luân chuyển nhân viên thường xuyên với thời gian hợp lý; - Thu hút thêm nhân sự có năng lực từ ngoài, đào tạo và huấn luyện nhân viên bằng cách cho họ tham gia vào các lớp đào tạo ngắn hạn hay cho họ đi học ở trung tâm về các lớp nghiệp vụ bán hàng, để đón đầu nhu cầu thị trường và có thể đi trước đối thủ của mình. Đồng thời Công ty cũng nên tuyển dụng những nhân viên cho các bộ phận như Marketing, chăm sóc khách hàng, quan hệ công chúng, cũng như các bộ phận hiện tại nhằm tạo tiền đề để thực hiện hai chiến lược đã lựa chọn. - Công tác động viên khen thưởng: Khuyến khích sự sáng tạo, cống hiến, đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm cho nhân viên. Tiếp tục duy trì chế độ khen thưởng phúc lợi như hiện nay, đồng thời tăng cường hỗ trợ những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, để họ có thể an tâm làm việc và cống hiến công sức cho công ty như hỗ trợ cho những nhân viên nào có hoàn cảnh khó khăn bằng cách ứng trước tiền lương cho họ vào đầu tháng để họ an tâm làm việc cho mình. 5.2.2 Về sản xuất - Phải tiếp tục giữ vững lập trường, cho ra những sản phẩm có chất lượng và an toàn, hợp tác, tìm kiếm phân phối các loại gạo mới, nhằm giữ vững được thị trường đã phát triển. Tăng cường nâng cao năng lực sản xuất của công ty, xây dựng lắp ráp thêm các nhà máy mới với nhiều tính năng hơn (thay vì chỉ đơn thuần xay xát, đóng gói và thực hiện một số việc đơn giản như hiện nay). Hợp tác với Viện, Trường xây dựng các dự án hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nông nghiệp để tạo dựng uy tín và thương hiệu cho công ty và đồng thời tạo được mối quan hệ, bao tiêu sản phẩm. 53 5.2.3 Về công tác marketing Để việc tiêu thụ đạt được hiệu quả cao thì đối với công ty các kế hoạch marketing là rất quan trọng, nó thúc đẩy công tác kích thích tiêu thụ và quảng bá sản phẩm đến với người tiêu dùng. Do đó các hoạt động này cần được đẩy mạnh, trên cơ sở đó dựa vào đăc tính sản xuất của người dân để lập kế hoạch tiêu thụ, trong đó tập trung cho 2 vụ lúa đông xuân và hè thu. Trên cơ sở đó kết hợp với dòng sản phẩm chủ lực của công ty và tìm các sản phẩm mới. Để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường => sử dụng phương án: Đẩy mạnh hoạt động Marketing, công ty sẽ đẩy mạnh giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường thông qua những chương trình: Quảng cáo, tặng sản phẩm dùng thử, đưa sản phẩm vào các nhà hàng, siêu thị,…. - Bên cạnh các hoạt động trên thì công ty cần tăng cường đẩy mạnh các hình thức khác thông qua các hình thức chi khuyến mãi như: Khuyến mãi cộng dồn, khuyến mãi từng lần nhận, khuyến mãi theo gói hàng cho đại lý; công ty cũng nên tăng cường chi phí “lực hút” bằng cách khuyến mãi trực tiếp đến người tiêu dùng, tăng cường quảng cáo, hội thảo và liên kết với các đài truyền hình địa phương để thực hiện các chương trình khuyến nông nhằm thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng đối với các sản phẩm của công ty. 5.2.4 Về tài chính - Trên cơ sở các thông tin do phòng kinh doanh cung cấp thì công ty cần phải đề ra những chính sách bán hàng – thu tiền sao cho phù hợp với từng vùng, từng miền, và từng vụ mùa. Đặc biệt là chính sách phạt lãi suất đối với các đại lý có nợ quá hạn, việc điều chỉnh lại mức lãi suất và thời gian thu nợ phù hợp thay vì giữ mức lãi suất cố định mà kéo dài thời gian nợ làm ảnh hưởng đến nguồn tài chính chung của công ty. Do vậy có thể nói đây là con dao hai lưỡi, trong quá trình áp dụng công ty nên thận trọng và cần có sự điều chỉnh linh hoạt để chống lại tình trạng phá giá. Cụ thể hơn là công ty không nên áp dụng chính sách phạt lãi thanh toán trễ hạn ở những nơi thường xuyên xảy ra chuyện phá giá. - Xây dựng định mức vốn bình quân cho các bộ phận kinh doanh; - Giảm số ngày quay vòng vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn; - Hoạt động chủ yếu cần chú trọng đó là hoạt động marketing, phải tốn nhiều chi phí cho hoạt động công chúng, thông tin trên các phương tiện truyền thông để mọi người biết được lợi ích của công việc sử dụng nước sạch, chi phí cho hoạt động khuyến mãi để thu hút khách hàng. 54 5.3 GIẢI PHÁP - Sau khi đã đề ra 02 chiến lược kinh doanh là: Chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược hội nhập về phía trước 5.3.1 Các giải pháp để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường: Gia tăng các hoạt động Marketing bằng các buổi tuyên truyền, hội thảo Thực hiện chính sách giá và hoa hồng đại lý ưu đãi để khuyến khích các đại lý bán sĩ, đại lý bán lẻ năng động giới thiệu sản phẩm của công ty cũng như thúc đẩy sản phẩm đến người tiêu dùng dễ dàng với giá hợp lý Có kế hoạch xây dựng đội ngũ nhân viên dài hạn, động viên khen thưởng nhân viên có năng lực. Đầu tư đào tạo nhân viên dài hạn, một mặt giúp nhân viên nâng cao nghiệp vụ, trình độ chuyên môn, mặt khác giữ chân được nhân viên giỏi. 5.3.2 Các giải pháp để thực hiện chiến lược hội nhập về phía trước: Giám sát chặt chẽ và điều chỉnh các chính sách đối với nhà phân phối nhằm kiểm soát được giá đến tay người tiêu dùng Mở rộng qui mô hệ thống bán hàng bằng kế hoạch bao phủ những khu vực mà công ty chưa tới hoặc còn quá ít. Phát triển thêm hệ thống bán lẻ nhằm đảm bảo sản phẩm công ty luôn có sẵn để phục vụ nhu cầu khách hàng Hiện tại, công ty đang xây dựng hệ thống bán hàng qua mạng điện tử. Việc này cho phép công ty nhập và xuất bản các Catalo giới thiệu các sản phẩm hiện có trên trang Web và kết nối đến các đối tác khác để giao dịch, thực hiện nhanh chóng các hợp đồng. Dự kiến khi đưa vào hoạt động, công ty sẽ có thêm nhiều đối tác và nhiều hợp đồng kinh tế có giá trị khác thông qua mạng điện tử. 55 CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 KẾT LUẬN Như chúng ta đã biết môi trường kinh doanh ngày càng biến động không ngừng và ngày càng trở nên phức tạp nhất là trong hoàn cảnh ngày càng có nhiều công ty cung cấp sản phẩm dịch vụ ra đời và nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng ngày càng trở nên khó tính thì đòi hỏi các công ty không những cạnh tranh với nhau về giá, về chất lượng mà đòi hỏi các Công ty phải tạo cho sản phẩm của mình có điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh để khách hàng cảm thấy đồng tiền mình bỏ ra đổi lấy sản phẩm không bị uổng phí. Hiện nay, đất nước đang trên đà phát triển đang từng bước thay đổi để hội nhập vào nền kinh tế thị trường biến động thì không chỉ riêng Công ty cổ phần Luông thục Thực phẩm Cái răng mà tất cả các doanh nghiệp cần khẳng định mình để vươn lên, tồn tại và phát triển. Trước bối cảnh đó, bất kỳ một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nào dù lớn hay nhỏ cũng không thể dựa mãi vào lợi thế sẵn có của mình về vị trí hay chất lượng mà không tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như cách thức phục vụ... đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thì sẽ không thể nào tiến lên được. Để xây dựng các lợi thế đó Công ty Nông Sản Thực phẩm Cái Răng cần phải chủ động hơn trong việc nghiên cứu học hỏi kinh nghiệm của các Công ty khác và tìm kiếm những sáng kiến mới làm sao cho hoạt động bán hàng của Công ty thuận lợi và đạt kết quả ngày càng cao thông qua những chiến lược tốt nhất phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp ngành Lương thực Thực phẩm nói riêng cần phải có chiến lược kế hoạch chu đáo cho sự phát triển của công ty. Vì vậy, công ty cần thiết phải xây dựng các chiến lược kinh doanh chính cũng như các chiến lược bổ trợ để tạo được ưu thế cạnh tranh tiến đến chiếm lĩnh thị trường. Với tình hình công ty hiện tại cũng như toàn cảnh nền kinh tế thì công ty cần thực hiện một số chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm,… Qua đó, tạo nền tảng vững chắc để công ty có thể tồn tại trên bước đường kinh doanh của mình. 56 6.2 KIẾN NGHỊ Qua quá trình phân tích tôi có một số kiến nghị đối với Công ty cổ phần Nông Sản Thực phẩm Cái Răng. - Kiến nghị công ty nên có những chính sách để hỗ trợ cho các đại lý đến nhận hàng tại chi nhánh bởi vì khi đó công ty đã tiết kiệm được khoản chi phí giao hàng cho đại lý. Khoản hỗ trợ này vừa có thể bù đắp một phần chi phí cho đại lý vừa tạo ra mối quan hệ gắn bó giữa đại lý với công ty. - Phải có những chế độ đãi ngộ hợp lý cho các đại lý lớn vào những dịp lễ, tết để giữ chân họ, vì các đại lý bán hàng cho các công ty đối thủ với doanh số ít hơn nhiều so với doanh số mà họ bán cho công ty nhưng lại được nhận quà nhiều hơn. Việc tặng quà vào dịp tết mặc dù không có thoả thuận nhưng nó cũng thể hiện được mốii quan hệ tốt đẹp với nhau, do vậy công ty nên lưu ý đến vấn đề này để nhằm gìn giữ và phát triển mối quan hệ ngày càng tốt đẹp hơn giữa công ty và các đại lý và diều đó cũng giúp cho chi nhánh dễ giao thiệp với các đại lý hơn. - Cần xây dựng đội ngũ marketing chuyên nghiệp, xây dựng kế hoạch quảng bá thương hiệu ở tầm chiến lược và triển khai một cách đồng bộ thống nhất. Công tác Marketing còn yếu và Marketing cũng là một bộ phận quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Vỳ vậy, Công ty nên quan tâm nhiều hơn nữa đến các nội dung Marketing như đã phân tích ở trên để góp phần mang lại hiệu quả tranh cạnh tranh. Bởi vì tất cả các biện pháp để sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường đối với tất cả các doanh nghiệp đều rất quan trọng. Vì khi đó mới thu hồi được vốn, và có lợi nhuận để mở rộng quy mô hoạt động và nâng cao mức sống cho tất cả các nhân viên của công ty. Ngoài ra, khi lượng tiêu thụ vượt qua mức hoà vốn thì lượng sản phẩm tiêu thụ trên mức hoà vốn đó chỉ bù đắp chi phí khả biến và vì thế sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty. 57 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Dương Thị Bảo Trân (2005), Khóa luận tốt nghiệp “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex giai đoạn 2006 - 2010” khoa Kinh tế trường Đại học An Giang, An Giang 2. Lê Thị Ngọc Diểm (2007), Luận văn tốt nghiệp “Xây dựng thương hiệu Gạo cho Công ty Cổ Phần Gentraco giai đoạn 2008 – 2012” khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh trường Đại học Cần Thơ, Cần Thơ. 3. Đỗ Thị Tuyết. Giáo trình quản trị chiến lược, Tủ sách Đại học Cần Thơ, Cần Thơ. 4. Fred R.David (2000). Khái luận về quản trị chiến lược.Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội. 5. PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (1998). Chiến lược & Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 6. Công ty cổ phần nông sản thực phẩm Cái Răng. Bảng cân đối kế toán năm 2010, 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm 2013. 7. Công ty ty cổ phần nông sản thực phẩm Cái Răng. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010, 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm 2013. 8. Công ty cổ phần nông sản thực phẩm Cái Răng. Các báo cáo Phòng kinh doanh, Phòng tổ chức hành chính. 9. Website của tổng cục thống kê: http://www.gso.gov.vn 11. Website : http://www.google.com.vn Tìm kiếm thông tin 58 [...]... đến ngành nói chung và doanh nghiệp nói riêng - Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần nông sản thực phẩm Cái Răng 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1 Không Gian 2 - Quá trình nghiên cứu được tiến hành tại công ty Cổ Phần Nông Sản Thực phẩm Cái răng - Việc nghiên cứu được tập trung chủ yếu tại công ty và thị trường kinh doanh chính của công ty 1.3.2 Thời Gian Đề tài được thực hiện trong khoảng... việc xây dựng tốt một kế hoạch sẽ góp phần hoàn thành chiến lược của doanh nghiệp Dó là lý do e chọn đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần nông sản thực phẩm Cái Răng giai đoạn 2013 - 2018 1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh khốc liệt và biến động thường xuyên của thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra cho mình... Sản Thực Phẩm Cái Răng giai đoạn 2013 - 2018 đi vào phân tích sơ bộ về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích các nguồn lực, đánh giá hoạt động marketing, … của công ty cổ phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng; kế đến phân tích môi trường tổng quát và môi trường tác nghiệp từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Kết quả phân tích cho thấy tình hình hoạt động của công ty có những thuận... quản trị chiến lược Trước tình hình đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh nhằm tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Doanh nghiệp nào ít chú trọng đến công tác xây dựng chiến lược có thể sẽ rơi vào tình trạng bế tắc Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai thực hiện là vấn đề cần có ở mỗi doanh nghiệp Việc xây dựng kế hoạch là triển khai một phần của chiến lược do... nhằm đảm bảo cho các họat động kinh doanh và việc đầu tư của Công ty có hiệu quả; Xây dựng các quy chế, quy định về lĩnh vực hoạt động tài chính kế toán; Xây dựng kế hoạch tài chính của Công ty - Phòng Kinh doanh: Quản lý và giám sát các hoạt động kinh doanh; Lập kế hoạch kinh doanh hàng năm, dài hạn và chiến lược phát triển công ty; Thu thập các thông tin về tình hình kinh doanh của công ty để tổng... tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức Với FS là sức mạnh tài chính, CA là lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định môi trường và IS là sức mạnh của ngành 18 CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM CÁI RĂNG 3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM CÁI RĂNG 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Lương thực và an ninh lương thực. .. phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng được thành lập vào ngày 01/10/2006 với tầm nhìn hướng đến việc trở thành nhà phân phối bán lẻ hàng đầu về lúa gạo và nông sản để phục vụ Khu vực Đồng bằng sông Cửu Long Với mục tiêu ban đầu là tập trung vào mua lĩnh vực nông sản, kinh doanh lương thực - Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng - Địa chỉ: 17/2 Võ Tánh, P Lê Bình, Q Cái Răng, TP.Cần Thơ... hành Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trong thời gian tới (giai đoạn 2013 – 2018) 1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU Dương Thị Bảo Trân (2005), Khóa luận tốt nghiệp Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex giai đoạn 2006 - 2010” Bài viết của tác giả có nội dung chính là phân tích sức mạnh nội bộ của công ty để làm căn cứ xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ, phân tích... TẮT Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong đối với nhà quản trị, nó giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất, giúp cho nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường, … Nội dung nghiên cứu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Nông Sản Thực Phẩm Cái. .. Xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực b Chiến lược cấp kinh doanh: - Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty - Xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty c Chiến lược cấp chức năng: Tập ... CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH SINH VIÊN: TRẦN BÁ CƯỜNG MSSV: 4104020 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM CÁI RĂNG GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 LUẬN VĂN... … Nội dung nghiên cứu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Nông Sản Thực Phẩm Cái Răng giai đoạn 2013 - 2018 vào phân tích sơ kết hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích nguồn... nghiệp Dó lý e chọn đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần nông sản thực phẩm Cái Răng giai đoạn 2013 - 2018 1.1.2 Căn khoa học thực tiễn Trong kinh tế hội nhập nay, cạnh