Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần xây dựng số 1 hà nội (luận văn thạc sỹ kinh doanh)

Với những ý nghĩa đó, sau khi tham khảo các tài liệu liên quan đến chiến lược, tìm hiểu, phân tích môi trường kinh doanh và tìm hiểu họat động sản xuất kinh doanh, tình hình thực hiện ch

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Ngoài các số liệu thứ cấp đã đƣợc trích dẫn và ghi nguồn đầy đủ các số liệu sơ cấp và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn đều chƣa đƣợc công bố trong các công trình khác

Tác giả luận văn

Bùi Thị Thủy

LỜI CẢM ƠN

Trải qua hơn 2 năm miệt mài học tập đến nay tác giả đã hoàn thành luận văn

Để hoàn thành luận văn này, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới nhà trường, các thầy cô trong Viện Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức và tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Đặc biệt xin chân thành cảm ơn cô, TS Nguyễn Phương Mai đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi trong việc định hướng và hoàn thiện luận văn Cô đã đem đến cho tôi những kiến thức và giúp tôi có khả năng tổng hợp những tri thức khoa học, những kiến thức thực tiễn quản lý và phương pháp làm việc khoa học trong công tác và nghiên cứu

Tôi xin cảm ơn các đồng nghiệp và các bạn học viên lớp Cao học Khóa 25 chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến những người thân yêu trong gia đình của mình đã ủng hộ, chia sẻ công việc giúp tôi hoàn thành khóa học này

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực và cố gắng xong bài luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định Rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để bài luận văn này được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 7

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp 7

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 7

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở trong nước 8

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp 11

1.2.1 Khái niệm chiến lược 11

1.2.2 Vai trò của chiến lược phát triển 13

1.2.3 Phân loại chiến lược phát triển 13

1.2.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp 18

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 33

2.1 Phương pháp nghiên cứu 33

2.2 Thiết kế quy trình nghiên cứu 34

2.2.1 Xác định vấn đề nghiên cứu 34

2.2.2 Thu thập dữ liệu 35

2.2.3 Phân tích và tổng hợp kết quả nghiên cứu 36

2.3 Địa điểm nghiên cứu và nguồn dữ liệu 36

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 37

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI 38

3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội 38

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội 38

3.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh 39

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 41

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 41

3.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô 41

3.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường ngành 45

3.2.3 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài trong ma trận EFE 50

3.3 Phân tích môi trường bên trong 51

3.3.1 Xác định chuỗi giá trị của HACC1 51

3.3.2 Phân tích kết quả các hoạt động sơ cấp 53

3.3.3 Phân tích kết quả các hoạt động thứ cấp 56

3.3.4 Nhận diện các năng lực cốt lõi của HACC1 62

3.3.5 Tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ trong ma trận IFE 63

3.4 Tổng hợp phân tích SWOT 63

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 66

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2025 67

4.1 Xu hướng phát triển thị trường bất động sản trong giai đoạn tới 67

4.2 Đề xuất chiến lược phát triển cho HACC1 71

4.2.1 Xác định sứ mệnh và tầm nhìn 71

4.2.2 Xác định các giá trị cốt lõi 72

4.2.2 Xác định các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2018-2025 73

4.2.3 Đề xuất và lựa chọn phương án chiến lược phát triển 74

4.3 Các giải pháp thực thi chiến lược phát triển HACC1 74

4.3.1 Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược 75

4.3.2 Phân bổ lại nguồn lực chiến lược 76

4.3.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hội nhập 80

4.3.4 Nâng cao vai trò lãnh đạo chiến lược 82

4.4 Hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo 82

4.4.1 Hạn chế của luận văn 82

4.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 83

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa

1 ATLĐ An toàn lao động

8 GDP Tổng thu nhập quốc nội

9 HACC1 Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội

11 SXKD Sản xuất kinh doanh

12 XDCB Xây dựng cơ bản

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Các điều kiện áp dụng giải pháp chiến lược tăng trưởng tập trung 14

2 Bảng 1.2 So sánh đa dạng hoá có liên quan và không liên quan 16

11 Bảng 3.7 Nhận diện năng lực cốt lõi của TCT HACC1 62

DANH MỤC HÌNH

2 Hình 1.2 Mô hình của Michael Porter về năm lực lƣợng cạnh tranh 22

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong cuộc cạnh tranh gay gắt của thị trường bất động sản hiện nay buộc cách doanh nghiệp trong ngành phải luôn đổi mới sáng tạo và có một chiến lược định hướng rõ ràng nếu muốn tồn tại và phát triển Các doanh nghiệp phải luôn nhìn nhận vị trí của mình: mình đang đứng ở đâu? Muốn đến chỗ nào? Hay đến đó bằng cách nào? Điểm mạnh, điểm yếu của mình là gì? Đó là câu hỏi mà doanh nghiệp luôn phải đặt ra Từ đó, sử dụng nguồn lực bên trong, phân tích môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh, loại bỏ điểm yếu để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Với những ý nghĩa đó, sau khi tham khảo các tài liệu liên quan đến chiến lược, tìm hiểu, phân tích môi trường kinh doanh và tìm hiểu họat động sản xuất kinh doanh, tình hình thực hiện chiến lược của Công ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội, tác giả nhận thấy việc xây dựng chiến lược phát triển Công ty một cách có hệ thống

là cần thiết nhằm giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra Ngoài ra, quá trình xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược cũng cần phải được duyệt lại hàng năm nhằm xác nhận một lần nữa một chiến lược và cấu trúc là đúng, hoặc nếu chưa đúng thì cần phải có sự thay đổi cho phù hợp Xuất phát những lý do đó và cũng là thành

viên của HACC1, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công

ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, tác giả đặt ra 3 câu hỏi nghiên cứu trong khuôn khổ đề tài như sau:

Thứ nhất, bối cảnh chiến lược của HACC1 trong 5 năm vừa qua như thế

nào? Doanh nghiệp gặp những thuận lợi hay khó khăn thách thức gì? Điểm mạnh và điểm yếu của Doanh nghiệp?

Thứ hai, HACC1 nên theo đuổi chiến lược phát triển nào trong giai đoạn

2018-2025?

Thứ ba, để thực hiện chiến lược phát triển trong giai đoạn mới HACC1 cần

chuẩn bị những điều kiện gì cho sự thành công của các giải pháp chiến lược?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Lựa chọn được chiến lược phát triển cụ thể phù hợp cho Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội nhằm đem lại hiệu quả hoạt động và uy tín cho công ty trong tương lai

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Tổng hợp cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển

+ Đánh giá môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội trong giai đoạn hiện nay

+ Đề xuất giải pháp chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần xây dựng số 1

Hà Nội giai đoạn 2018 – 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

+ Chiến lược phát triển của doanh nghiệp Tập trung vào các chiến lược tổng thể ở cấp độ toàn doanh nghiệp

4 Những đóng góp của luận văn

+ Đóng góp về lý luận: Tổng hợp các vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược phát triển + Đóng góp về thực tiễn : Đánh giá được các yếu tố môi trường chiến lược của Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội, tìm ra những cơ hội, thách thức đối với công ty cũng như điểm mạnh, điểm yếu của công ty từ đó đề xuất giải pháp chiến

lược phát triển cho Công ty giai đoạn 2018-2025

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành 4 chương, gồm: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế quy trình nghiên cứu

Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội

Chương 4: Đề xuất và lựa chọn giải pháp chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội giai đoạn 2018-2025

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược và quản trị chiến lược với nhiều góc độ tiếp cận khác nhau

Khi nhắc đến chiến lược, chúng ta thường nghĩ ngay đến những cuốn sách, những nghiên cứu về hoạch định phát triển chiến lược của rất nhiều những tác giả nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị chiến lược đầy thử thách như:

Trong cuốn sách “Chiến lược kinh doanh hiệu quả” của Harvard Business Essentials là nền tảng cơ bản để bắt đầu tự hoạch định và thực hiện chiến lược cho

tổ chức của mình với kỹ năng phân tích các yếu tố của mô hình SWOT ; Lựa chọn chiến lược phù hợp với hoạt động kinh doanh ; Xác định các nguồn lực cần thiết khi hoạch định chiến lược ; Cân nhắc yếu tố con người khi xây dựng chiến lược ; Đối phó với những thách thức khi thực hiện chiến lược

Còn tác giả Edith Penrose (1959) trong cuốn sách “Lý thuyết về sự phát triển của doanh nghiệp” đã chỉ ra những vấn đề chính liên quan đến chiến lược phát triển Tác giả nhấn mạnh việc nhận thức về môi trường bên ngoài cũng như kiểm soát các nguồn lực sẽ là yếu tố then chốt trong việc hoạch định và thực thi chiến lược phát triển của doanh nghiệp Quan điểm của Edith đã tạo dựng nền tảng cho sự hình thành lý thuyết phát triển dựa trên nguồn lực (resource-based theory) sau này Theo lý thuyết này, những nguồn lực và năng lực cốt lõi là cơ sở để doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững và phát triển.Cuốn “Chiến lược đại dương xanh” của 2 tác giả W Chan Kim - Renée Mauborgne cho ta thấy ý tưởng về một thị trường ít sự cạnh tranh hơn và nhiều lợi lợi ích hơn Cuốn sách kinh tế này khiến mình phải tự hỏi lại mình về mọi thứ mà bạn biết về điều kiện để có được những thành công chiến lược, bởi vì, trong đó W Chan Kim và Renée Mauborgne đã chỉ

ra rằng, trong khi hầu hết các công ty đều cạnh tranh với nhau trong những “đại

dương đỏ” hạn hẹp như vậy, thì chiến lược cạnh tranh đối đầu ngày càng không thể tạo ra sự tăng trưởng có lợi nhuận trong tương lai Là một trong những cuốn sách hay nhất về quản trị kinh doanh trên thế giới với rất nhiều giải thưởng, cuốn sách sẽ cung cấp thêm các ý tưởng và phương pháp cho các doanh nhân và các nhà hoạch định chiến lược của Việt Nam

Ngoài ra, còn một số cuốn sách trình bày các vấn đề liên quan đến quá trình thực thi giải pháp chiến lược của doanh nghiệp Chẳng hạn như cuốn sách “Xây dựng để trường tồn” của tác giả Jim Collins và Jerry I Porass không chỉ là một cuốn sách hay để đọc - mà nó còn thực sự hữu ích cho các nhà lãnh đạo ở mọi cấp trong mọi loại hình tổ chức

Hai tác giả Clayton và Raynor (2001) trong cuốn sách “Giải pháp của người sáng tạo” (The Innovator’s Solution) gợi ý rằng các công ty có hai sự lựạ chọn căn bản khi tìm kiếm giải pháp phát triển kinh doanh Một là họ có thể theo đuổi chiến lược sáng tạo bền vững, mà theo đó họ sẽ cung cấp cho khách hàng hiện tại ở các thị trường hiện tại những sản phẩm tốt hơn Hoặc có thể theo đuổi một giải pháp chiến lược đột phá là tạo ra một thị trường mới mà ở đó họ sẽ hướng tới người tiêu dùng mà chưa được đáp ứng nhu cầu bởi các sản phẩm tốt và từ đó sẽ cung cấp sản phẩm vượt trên kỳ vọng của họ ở một mức giá thấp Hai tác giả khẳng định các giải pháp sáng tạo bền vững là huyết mạch của những doanh nghiệp đã thành lập và là

cơ sở cho các giải pháp chiến lược phát triển

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở trong nước

Về các công trình nghiên cứu ở trong nước, có một số sách, bài viết về chiến lược nói chung như:

“Quản trị chiến lược” của PGS TS Hoàng Văn Hải chủ biên nêu rõ: Trong kinh doanh hiện đại sự thay đổi chứ không phải sự ổn định là chương trình làm việc hàng ngày Sự thay đổi nhanh chóng trong môi trường công nghệ, môi trường cạnh tranh và nhu cầu khách hàng đã buộc các công ty phải lựa chọn chiến lược để tồn tại trên thị trường

Giải pháp chiến lược chính là sản phẩm tư duy sắc sảo và khôn ngoan của các nhà quản trị chiến lược Giải pháp chiến lược đúng sẽ khắc phục được sự chênh lệch về nguồn lực và giúp kẻ yếu vẫn có thể thắng được đối thủ mạnh Vì vậy đầu

tư cho việc tìm ra giải pháp chiến lược là một trong trong những đầu tư có tính quyết định nhất

Bài viết “Tập đoàn kinh tế: Mô hình quản lý và chiến lược phát triển” của

Nguyễn Khương đăng trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh

28 (2012) nêu rõ: Tập đoàn kinh tế là mô hình công ty, doanh nghiệp có quy mô lớn hoạt động trong nền kinh tế của mỗi quốc gia Sự hình thành và phát triển của các tập đoàn kinh tế xuất phát từ yêu cầu tồn tại phát triển của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Trước áp lực cạnh tranh, các công ty có xu hướng sáp nhập hoặc liên kết với nhau thành tập đoàn để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Tuy nhiên không phải tập đoàn kinh tế nào cũng có thể tồn tại và phát triển được Hiệu quả hoạt động của các tập đoàn kinh tế luôn là vấn đề quan trọng được quan tâm hiện nay bởi những lợi ích và ảnh hưởng của tập đoàn kinh tế đối với một quốc gia là rất lớn Sự mở rộng không hợp lý về quy mô của tập đoàn sẽ gây ra những hệ lụy không tốt, khó khắc phục đối với nền kinh tế của các nước, đặc biệt là các nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam Vì vậy, việc tìm ra một mô hình quản lý và xây dựng chiến lược phát triển cho tập đoàn kinh tế là cần thiết Bài viết tập trung phân tích những khái niệm cơ bản về tập đoàn kinh tế, các mô hình quản

lý, và đề xuất chiến lược phát triển cho các tập đoàn kinh tế trong xu hướng kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực ở Việt Nam hiện nay

“Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của các ngân hàng thương mại Việt Nam - Nghiên cứu thực chứng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Việt Nam” của tác giả Trần Long hệ thống hóa các lý thuyết liên quan

đến quản trị chiến lược trong ngân hàng, đề xuất và đo lường tác động của các nhân

tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của các ngân hàng thương mại Việt Nam Thông qua nghiên cứu thực chứng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), sử dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) với cách tiếp cận PLS,

nghiên cứu cho thấy danh tiếng có ảnh hưởng lớn nhất đến quản trị chiến lược trong ngân hàng Các nhân tố khác xếp theo thứ tự giảm dần, bao gồm: môi trường vĩ mô, nguồn lực của ngân hàng, phong cách quản lý của ban lãnh đạo, cạnh tranh giữa các đối thủ và cấu trúc sở hữu của ngân hàng Từ đó, nghiên cứu đưa ra đề xuất có tính ứng dụng thực tiễn cao cho các nhà quản trị để thực thi hiệu quả quản trị chiến lược tại các ngân hàng thương mại Việt Nam

Vận dụng kết hợp phương pháp ma trận và chuyên gia hoạch định chiến lược kinh doanh xây lắp ở miền trung của Tổng công ty Sông Hồng của Hoàng Hữu Hòa, Tôn Anh Dũng đăng trên Tạp chí khoa học, Đại học Huế, tập 72B, số 3, năm 2012

có nêu rõ: Dựa trên nguồn số liệu điều tra và bằng phương pháp ma trận kết hợp với phương pháp chuyên gia, nghiên cứu này đã chỉ ra 5 chiến lược kinh doanh xây lắp mang tính khả thi ở miền Trung của Tổng Công ty Cổ phần sông Hồng giai đoạn

2011 – 2020: (1) chiến lược thâm nhập thị trường, (2) chiến lược phát triển sản phẩm, (3) chiến lược phát triển thị trường,(4) chiến lược kết hợp về phía trước và (5) chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Trong đó, chiến lược thâm nhập thị trường được các chuyên gia đánh giá mang tính khả thi cao với độ tin cậy, có khả năng hiện thực hóa trong tương lai Hệ thống 5 nhóm giải pháp thực thi chiến lược này cũng đã được đưa ra có cơ sở khoa học

“Cần làm gì để phát triển ngành Xây dựng Việt Nam?” của Lê Viết Hải Phó

chủ tịch Hiệp hội Nhà thầu Xây dựng Việt Nam - Chủ tịch HĐQT & TGĐ CTCP Xây dựng & Kinh doanh địa ốc Hòa Bình nói rõ vấn đề: để chiến lược quốc tế hoá

ngành xây dựng Việt Nam thành công, chúng ta cần phải có tư duy đột phát để có thể đưa đến một cuộc cách mạng thực sự về năng suất cho ngành xây dựng Tất cả chúng ta phải biết học hỏi, biết kế thừa những thành tựu, những tinh hoa của thế giới trong lĩnh vực này

Bài viết “ Để chiến lược kinh doanh không còn nằm trên giấy” tại chuyên mục kiến thức quản trị của Cổng thông tin điện tử khởi nghiệp quốc gia trong đó chỉ

rõ 5 nguyên nhân thất bại trong triển khai chiến lược kinh doanh như: Thực thi không đồng bộ; chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng, xem nhẹ các kết quả trung gian

mang tính dẫn dắt; "Truyền" nhưng không "thông"; "Xây" và "đo" không đồng bộ;

Suy nghĩ theo lối mòn "xây dựng và triển khai chiến lược là công việc của cấp cao

Ngoài ra, có một số luận văn, luận án về chiến lược của các công ty, gắn với bối cảnh cụ thể của từng ngành, từng lĩnh vực Một số công trình luận văn liên quan đến chuyên đề nghiên cứu có thể được đề cập gồm:

Luận văn “Hoàn thiện chiến lược phát triển Tổng Công ty Xây dựng Lũng

Lô giai đoạn 2016-2020 tầm nhìn 2030” của Phạm Văn Thủy 2015 chuyên ngành Quản Lý Kinh tế nhìn nhận lại những chiến lược trước đó, sau đó bổ sung để hoàn thiện hơn chiến lược trong những năm tiếp theo

Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho công ty truyền tải điện 1 giai đoạn 2016-2020” của Tô Thế Cường chuyên ngành Quản trị công nghệ

và phát triển doanh nghiệp có chỉ rõ tình hình trong nước và nước ngoài, sau đó phân tích và xây dựng chiến lược cho công ty điện tải 1 trong giai đoạn tới

Luận văn: “Xây dựng chiến lược phát triển cho Tổng công ty đầu tư phát triển nhà & đô thị Bộ Quốc Phòng” của Nguyễn Ngọc Dũng 2016 chuyên ngành Quản trị kinh doanh cũng phân tích và tìm ra chiến lược phù hợp cho công ty

Luận văn “Xây dựng chiến lược công nghệ cho Tổng Công ty Thiết bị điện Đông Anh” của Đặng Thế Trọng 2017 chuyên ngành Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp đã hệ thống hóa được lý thuyết liên quan đến quản trị công nghệ, chiến lược công nghệ và cách thức xây dựng chiến lược công nghệ tại doanh nghiệp Áp dụng được lý thuyết vào thực tiễn thông qua phương pháp nghiên cứu phù hợp

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược được hiểu một cách chung chung nhất là phương thức để thực hiện mục tiêu Để hiểu sâu hơn về nó ta đi sâu tìm hiểu về quá trình hình thành, phát triển và các quan điểm về chiến lược kinh doanh

Nguồn gốc của chiến lược là được xuất phát từ lĩnh vực quân sự Khi các nhà quân sự sử dụng chiến lược để nhằm hoạch định, thai thác các yếu tố tổng hợp

tạo nên sức mạnh đồng thời giảm thiểu các rủi ro, hạn chế cho quân ta Hơn thế, nó còn khai thác được các điểm yếu của kẻ thù Tạo ra được lợi thế cho quân mình trong chiến tranh Cũng vì tính ưu việt này nên các nhà kinh tế học đã vận dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nên được gọi là chiến lược kinh doanh

Đến nay, các doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh cũng áp dụng chiến lược như trong lĩnh vự quân sự Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp như con người, máy móc thiết bị, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Và hiện nay đã

có nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:

Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D Chandler (1962) cho rằng “chiến

lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”

Theo Micheal Porter (1996), chiến lược gia lừng danh thế giới lại có quan

điểm về chiến lược nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh: “Chiến lược là việc nghiên

cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm

vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh” Ông cũng cho rằng

“Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty” Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”,

Theo Hoàng Văn Hải (2015), chiến lược là chuỗi các quyết định và hành động tạo ra sự thay đổi về chất bên trong của doanh nghiệp Chiến lược là yếu tố cơ bản tạo nên sự phát triển và thành công của tổ chức Theo cách tiếp cận này, thuật ngữ chiến lược phát triển được dung theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Tóm lại, qua các cách tiếp cận trên, dù có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng một cách khái quát chiến lược là chương trình hành động, hướng hoạt động của doanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác định Chiến lược chính là những giải pháp định hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn

1.2.2 Vai trò của chiến lược phát triển

Có thể nói chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi thành công, vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Trong cơ chế thị trường hiện nay, việc xây dựng và thực hiện chiến lược có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp được thể hiện trên nhiều trên các khía cạnh sau:

- Chiến lược phát triển giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng

đi của mình trong tương lai để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị thế của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó

- Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các điểm yếu điểm mạnh của nội bộ doanh nghiệp để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời

có biện pháp chủ động đối phó với những mối đe dọa từ bên ngoài

- Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định phù hợp với môi trường sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và tăng năng suất

- Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong các yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược như thế nào?

1.2.3 Phân loại chiến lược phát triển

Theo các nghiên cứu trước đây như Hill và Jones (2009), Hoàng Văn Hải (2015), Lê Thế Giới và cộng sự (2009) các loại chiến lược phát triển để lựa chọn cho các doanh nghiệp đó là: (i) chiến lược tăng trưởng tập trung, (ii) chiến lược đa dạng hóa; (iii) chiến lược hội nhập; (iv) liên minh chiến lược

1.2.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đây là giải pháp chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và dịch vụ hiện có Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để

khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất kinh doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành

Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm

Bảng 1.1: Các điều kiện áp dụng giải pháp chiến lược tăng trưởng tập trung

có bằng các nỗ lực Marketing

Thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ hiện tại mà doanh nghiệp đang sản xuất hoặc cung ứng

Phát triển các sản phẩm

và DV mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

Điều kiện

áp dụng

+ Thị trường hiện tại chưa bão hòa + Nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch

vụ của DN + Thị phần của đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng

+ Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sang

có hiệu quả + Khi các thị trường mới chưa bão hòa + Khi DN có sẵn điều kiện mở rộng SXKD

+ Khi DN có những sản phẩm thành công đang

ở trong Giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm + Khi DN cạnh tranh trong 1 ngành mà công nghệ phát triể n nhanh + Khi DN có khả năng R&D mạnh

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2009) 1.2.3.2 Chiến lược đa dạng hóa

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh

* Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là:

- Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hoà hoặc suy thoái

- Doanh nghiệp có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao hơn

- Hạn chế rủi ro

- Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ

* Có 2 loại đa dạng hóa chính:

Đa dạng hóa có liên quan: Là việc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh

mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ

+ Đa dạng hoá đồng tâm: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại Ví dụ như Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây là một thí dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa trên cơ sở công nghệ)

+ Đa dạng hoá theo chiều ngang: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau Ví dụ như ngành viễn thông có thể mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục bằng việc cung cấp các phương tiện liên lạc, đào tạo từ xa

Đa dạng hoá không liên quan: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng

tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

Một vấn đề mà một công ty phải giải quyết là đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh liên quan liên quan đến lĩnh vực kinh doanh đang có bởi sự tương đồng chuỗi giá trị hoặc đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới sự khác biệt ở đây là giữa sự

đa dạng hóa có liên quan và không liên quan Một công ty đa dạng hóa có liên quan

có thể tạo ra giá trị bởi việc chia sẻ nguồn lực, bởi việc chuyển giao năng lực giữa các lĩnh vực kinh doanh Nó cũng có thể tiến hành cư cấu lại, ngược lại không có sự tương đồng giữa chuỗi giá trị của những lĩnh vực kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hóa không liên quan có thể tạo ra giá trị bằng việc chia sẻ nguồn

lực hay chuyển giao năng lực Đa dạng hóa không liên quan chỉ có thể tạo ra giá trị bằng việc theo đuổi một chiến lược mua lại và cơ cấu lại

Đa dạng hóa có liên quan có thể tạo ra giá trị theo nhiều cách hơn đa dạng hóa không liên quan Vì vậy, thông trường dạng hóa có liên quan được coi là một giải pháp chiến lược được ưa chuộng hơn Thêm vào đó, đa dạng hóa có liên quan thường được cho là ít rủi ro hơn bởi vì công ty dịch chuyển sang lĩnh vực kinh doanh mà ban lãnh đạo đã có những hiểu biết nhất định Có lẽ do những cân nhắc

đó hầu hết các công ty đa dạng hóa thích đa dạng hóa có liên quan hơn

Bảng 1.2: So sánh đa dạng hoá có liên quan và không liên quan

Chiến lược Cách tạo ra giá trị Nguồn chi phí quản trị

Đa dạng hóa có

liên quan

- Cơ cấu lại - Số lượng lĩnh vực kinh doanh

- Chuyển giao kỹ năng - Sự phối hợp giữa các đơn vị kinh

doanh

- Qui mô kinh tế

Đa dạng hóa

không liên quan - Cơ cấu lại - Số lượng lĩnh vực kinh doanh

(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2015)

* Để hạn chế rủi ro của chiến lược đa dạng hoá, người ta có thể áp dụng

- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như:

+ Đánh giá quy mô thị trường

+ Lối vào thị trường

+ Phản ứng của các khách hàng

+ Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ

- Phải nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực

- Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược có khả năng ảnh hưởng như thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp

1.2.3.3 Chiến lược hội nhập

Chiến lược hội nhập thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Các loại chiến lược hội nhập gồm có: Hội nhập theo chiều dọc và hội nhập

theo chiều ngang

Chiến lược hội nhập theo chiều dọc:

Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)

Đối với một công ty ở trong giai đoạn lắp ráp, sự hợp nhất ngược chiều liên quan tới việc dịch chuyển quá trình sản xuất trung gian và sản xuất nguyên liệu thô

Sự hợp nhất xuôi chiều liên quan tới sự dịch chuyển quá trình phân phối Mỗi một giai đoạn trong chuỗi, giá trị được thêm vào cho tới khi thành phẩm Điều này có nghĩa một công ty ở một giai đoạn dùng sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước, biến đổi nó theo cách nào đó, và sau đó bán sản phẩm ở mức giá cao hơn cho một công ty ở giai đoạn sau của chuỗi Sự khác biệt cho giá trả cho đầu vào và giá sản phẩm được bán là biện pháp đo lường giá trị gia tăng ở giai đọan đó

Bên cạnh sự hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt sự hội nhập toàn bộ và sự hội nhập từng phần Một công ty đạt được sự hội nhập toàn

bộ khi nó sản xuất tất cả đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất của nó hay khi giải quyêt tất cả đầu ra thông qua các kênh phân phối của chính nó Sự hội nhập từng phần xảy ra khi một công ty mua từ những nhà cung cấp độc lập bên cạnh nhà cung cấp của chính công ty cho đầu vào hoặc khi nó giải quyết đầu ra thông qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối của chính công ty

Đối với giải pháp chiến lược hội nhập theo chiều ngang: Theo Hill và

Jones, 2007), Lê Thế Giới và cộng sự (2009), có 2 cách cơ bản là chiến lược hợp

nhất và chiến lược thôn tính Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều đơn vị một cách tự nguyện Chiến lược này phù hợp khi các doanh nghiệp có cùng mục đích kinh doanh Tuy nhiên, chiến lược này thường làm phát sinh các chi phí hành chính khi phối hợp các hoạt động Chiến lược phát triển qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua quá trình cạnh tranh trên thị trường

1.2.3.4 Liên minh chiến lược

Các liên minh chiến lược là sự hợp tác giữa các công ty và cũng có thể là các đối thủ cạnh tranh Liên minh chiến lược là mối quan hệ nghiêm túc, liên tổ chức,

có tính cộng tác Trong các liên minh, một doanh nghiệp muốn tìm kiếm lợi ích từ công ty khác hoặc lĩnh vực kinh doanh khác mà không cần phải sở hữu các công ty

đó Có thể nói, trong nhiều năm trở lại đây, các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác, liên minh chiến lược nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như việc ngăn chặn những nguy cơ đe dọa bước đường phát triển của họ

Một Liên minh chiến lược có thể có nhiều hình thức, bao gồm: thỏa thuận tiếp thị hoặc thỏa thuận cung ứng dài hạn, liên kết nghiên cứu và phát triển, liên doanh sản xuất, hoặc đối với một công ty liên doanh là tạo ra một liên minh mới hợp pháp vì các mục tiêu cụ thể

1.2.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Có hai phần cần quan tâm khi xây dựng chiến lược, bao gồm phần cứng là các chính sách, quy chế để nhân viên làm theo, đồng thời có công cụ để xem xét quá trình thực thi; phần mềm là cách truyền thông để toàn bộ công ty phải hiểu rõ mục tiêu chiến lược là cái gì, kế hoạch thực hiện chiến lược như thế nào? Phần cứng bao gồm quy trình, quy tắc, công cụ kiểm tra – dù khó đến mấy cũng sẽ vạch ra được, nhưng phần mềm – ý thức con người mới là thứ khó thay đổi

Để các nhân viên làm theo chiến lược, công ty cần đưa ra các chương trình, ngoài các phương pháp truyền thông của người lãnh đạo để nhân viên hiểu Đồng thời, lãnh đạo phải đem đến cho nhân viên động lực thực thi (sự nghiệp, tiền bạc, tên tuổi, sức ảnh hưởng của công ty với xã hội, môi trường làm việc…) để nhân

viên thấy được lợi ích, ý nghĩa mà việc thực thi chiến lược công ty đem lại Nếu làm đúng, nhà lãnh đạo có thể khiến cả hệ thống tập trung vào chiến lược đề ra

Để xây dựng chiến lược phát triển các nhà nghiên cứu đã đề xuất một mô hình bao gồm 05 bước (Hill & Jones, 2007; Nguyễn Tấn Phước, 1996, Ngô Kim Thanh, 2013) bao gồm : (i) Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược; (ii) Phân tích môi trường bên ngoài; (iii) Phân tích nội bộ doanh nghiệp; (iv) Đề xuất các phương án chiến lược; (v) Lựa chọn chiến lược tối ưu

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2009) 1.2.4.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược

Việc cố gắng xây dựng một thương hiệu trong khi vẫn coi nhẹ những tuyên

bố về sứ mệnh và tầm nhìn giống như việc xây dựng một tòa nhà và quyết định bỏ qua mọi quy luật trọng lực và khối lượng Cho dù có muốn quan tâm đến sự tồn tại của chúng hay không, chúng vẫn sẽ ảnh hưởng đến mọi giai đoạn trong kế hoạch xây dựng tòa nhà đó

Sứ mệnh và tầm nhìn, cho dù ở dưới hình thức truyền thống, đã được tái phát minh, tái mô tả lại, nó có thể là những "tuyên bố về mục đích," hoặc được tóm lược trong các tuyên bố khái quát hơn, mang tính chiến lược như tuyên ngôn thương hiệu, thì chúng vẫn là sức mạnh cơ bản của một doanh nghiệp và thương hiệu Bỏ qua chúng nghĩa là doanh nghiệp đang đánh liều với chính mình Thay vào đó, doanh nghiệp nên khai thác chúng và xây dựng một thương hiệu mạnh hơn

1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược

2 Phân tích môi trường bên ngoài 3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

4 Đề xuất các giải pháp chiến lược

5 Lựa chọn giải pháp chiến lược tối ưu

 Xác định sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp

Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược mà thậm chí còn ngăn cản một số công việc

Cho đến nay có nhiều cách phát biểu khác nhau về khái niệm sứ mệnh công

ty, tuy nhiên có một điểm chung đó là: sứ mệnh phải giúp các nhà quản trị chiến lược hiểu được lý do tồn tại của công ty là gì? Công ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồng nơi công ty tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh

Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên công ty thực thi mục tiêu chiến lược đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn (Hoàng Văn Hải, 2015)

Thông thường, ban tuyên bố sứ mệnh của công ty được hình thành từ ba yếu

tố: ngành kinh doanh của công ty, triết lý của công ty và ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty

Đồng thời với việc xác định sứ mệnh, các nhà quản trị cũng thường xác định tầm nhìn của doanh nghiệp đến một giai đoạn nhất định nào đó, thường là 5, 10 đến

20 năm Thuật ngữ tầm nhìn cho thấy bức tranh chung về tương lai của doanh nghiệp, thể hiện rõ ràng những tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi và lôi cuốn

sự nỗ lực của toàn doanh nghiệp (Ngô Kim Thanh, 2009) Tầm nhìn và sứ mệnh thường gắn bó chặt chẽ với nhau

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quy trình quản trị chiến lược, đây những nghiệp tố làm nền tảng cho việc hoạch định chiến lược Nhiệm vụ

và mục tiêu chiến lược là những đề mục chi tiết mô tả tầm nhìn và các mục đích chiến lược chủ đạo của doanh nghiệp, là lời tuyên bố công khai và chính thức và những gì mà doanh nghiệp nỗ lực vươn tới

Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết được hướng đi của mình trước khi vận động Nhiệm vụ thể hiện mục đích lâu dài, phân biệt một doanh nghiệp với những doanh nghiệp khác Một tuyên bố về nhiệm vụ xác định rõ phạm vi hoạt

động của doanh nghiệp về sản phẩm thị trường, xác định rõ vấn đề ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì

Việc đưa số liệu vào các mục tiêu của công ty và để cho các giám đốc tự chịu trách nhiệm về thời hạn hoàn thành mục tiêu sẽ giúp tạo ra những quyết định có tính chiến lược, có mục đích thay vì hành động mất phương hướng hoặc băn khoăn không biết đâu là những việc cần phải làm đồng thời chính nó cũng là một khung chuẩn để đánh giá thành tích của công ty Sau đây là một số mục tiêu chiến lược điển hình:

- Chiến lược thị phần lớn hơn

- Được ngành công nhận là có sản phẩm chất lượng cao

- Chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

- Tạo uy tín hơn nữa đối với khách hàng

- Được công nhận là doanh nghiệp đi đầu về công nghệ

- Tạo khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

- Mở rộng cơ hội phát triển

- Đáp ứng nhu cầu của mọi người tiêu dùng

1.2.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một bước quan trọng trong phân tích chiến lược và là bước đi cần thiết trong hoạch định chiến lược nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Do vậy, môi trường kinh doanh thường chia làm nhiều cấp độ

Môi trường kinh tế: Tốc độ tăng trưởng hay suy giảm của nền kinh tế đều

ảnh hưởng đến doanh nghiệp: nếu nền kinh tế đang trong giai đoạn hưng thịnh thì

nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư và ngược lại nếu nền kinh tế suy thoái sẽ tạo

ra các nguy cơ của ngành cũng như của doanh nghiệp Mức lãi suất ngân hàng cao hay thấp cũng ảnh hưởng sử dụng vốn và đầu tư vốn của doanh nghiệp Lạm phát, khủng hoảng thừa thiếu hàng hóa cũng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái vừa là cơ hội vừa là thách thức cho doanh nghiệp

Môi trường công nghệ: Là một có tầm ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Tại

Việt Nam cũng như trên thế giới cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã làm mất đi nhiều lĩnh vực và làm nhiều công ty chao đảo nhưng trái lại làm xuất hiện nhiều hình thức sản xuất kinh doanh mới hiện đại hơn, hoàn thiện hơn Vì vậy, các nhà nghiên cứu phải nghiên cứu và đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Môi trường văn hóa – xã hội: bao gồm quan niệm về trình độ dân trí, tỷ lệ

kết hôn, tỷ lệ sinh đẻ, chuẩn mực đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh… đây là những nhân tố thay đổi lớn nhất trong chiến lược trung và dài hạn

Môi trường tự nhiên: Các chiến lược khôn ngoan thường có những quan

tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Môi truờng tự nhiên ảnh hưởng chủ yếu đến doanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cùng sự gia tăng các nh cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

Môi trường chính trị và pháp luật: Ảnh hưởng đến doanh nghiệp theo các hướng

khác nhau Có thể là các cơ hội, thách thức Thậm chí là trở ngại, rủi ro đến cho doanh nghiệp

Theo Michael Porter (2009) đã đưa ra mô hình 5 lực lượng tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau:

Hình 1.2 Mô hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh

(Nguồn: Michael Porter (Nguyễn Phúc Hoàng dịch), 2009) + Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Mỗi ngành nghề, mỗi doanh nghiệp đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh Với các doanh nghiệp đầu tư kinh doanh bất động sản trước hết là các doanh nghiệp khác trong cùng một ngành kinh doanh sản phẩm và dịch vụ nhà ở cạnh tranh với doanh nghiệp cũ về nguồn lực lẫn doanh số bán Đó là các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu nhưng rất có thể tiềm năng

và vẫn có khả năng cạnh tranh tong tương lai Đối thủ cạnh tranhh tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Vì vậy, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ tiềm ẩn sẽ có tiềm năng

+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ hai trong 5 lực lượng cạnh tranh về lĩnh vực bất động sản theo mô hình của Michael Poter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững

Đối thủ tiềm năng

Hàng hóa thay thế

Ngành

Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại

Mối đe dọa từ các Công ty mới thành lập

Khả năng đàm phán giá của người mua

Khả năng đàm phán giá của nhà cung cấp

Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc hàng hóa thay thế

vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh bất động sản Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Có ba nhân

tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh bất động sản, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh

- Tình hình nhu cầu thị trường bất động sản

- Các rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ

Thị trường nhà buôn bán trung gian: là những cá nhân tổ chức họ đầu tư mua

đi bán lại kiếm chênh lệch giá

Thị trường các cơ quan nhà nước: Là những tổ chức nhà nước nhà và dịch

vụ nhà ở sau đó sử dụng trong những lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá, dịch vụ đó cho người cần đến nó Bên cạnh đó, vẫn có những khách hàng chiếm dụng vốn bằng cách thanh toán chậm hoặc có những khách hàng ép giá, lựa chọn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành Họ yêu cầu chất lượng phải tăng, giá phải giảm Điều này đồng nghĩa với việc chi phí sản xuất tăng tạo thêm nguy cơ cạnh tranh về giá

+ Nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Bao gồm: nhà cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, nhân công, vận chuyển đến những công ty cung ứng dịch vụ tư vấn, quảng cáo… tất cả những công ty cung ứng đầu vào cho

quá trình sản xuất kinh doanh Công ty phải có chiến thuật xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù đa dạng các nhà cung cấp khác nhau Những nhà quản trị chiến lược cần chú ý theo dõi giá cả các mặt hàng cung ứng bởi vì việc tăng giá những vật tư mà có thể buộc phải nâng giá nhà ở, làm ảnh hưởng không tốt tới khách hàng, giảm uy tín của doanh nghiệp trên thương trường

+ Sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong năm lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế Đó là các sản phẩm tương tự của các đối thủ cạnh tranh trong ngành hoặc khác ngành nhưng có chức năng đáp ứng nhu cầu khách hàng Để giảm thiểu sức ép của sản phẩm thay thế, doanh nghiệp cần tính toán thận trọng khuynh hướng giá cả và dự báo các sản phẩm thay thế trong tương lai

Sau khi thực hiện phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, ta có thể lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (Extemal Factor Evaluation Martrix - EFE) Ma trận này cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh, bằng cách phân loại tầm quan trọng và cho điểm từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố Từ đó các nhà quảm trị chiến lược có thể nhận diện được những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài tác động đến công ty

Phân loại các yếu tố từ

1 đến 4

Tính điểm từng yếu

tố

Cộng điểm các yếu

tố trên danh mục

Hình 1.3 Tiến trình xây dựng ma trận EFE

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2009)

Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (1) Lập danh mục các yếu tố vai trò quyết định đối với sự thành công như đã

nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và nghành kinh doanh của công ty

(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty

(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược thực hiện tại công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

(5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng trong mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không tránh được các mối đe dọa bên ngoài

1.2.4.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích doanh nghiệp là công việc thường xuyên của nhà quản trị ở các cấp Nhưng yêu cầu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp ở mức độ là phải tìm ra được thế mạnh, điểm yếu và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược

Mục đích của việc phân tích bên trong nội bộ doanh nghiệp là nhận diện và đánh giá các nguồn lực tiềm tang cũng như hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Việc phân tích này nhằm tìm ra năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh làm cơ sở quan trọng trong việc đề xuất và lựa chọn chiến lược của các doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khác hàng, giá

trị đó vượt qua chi phí dùng để tạo ra nó Doanh nghiệp phải biết tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình, điều mà các đối thủ khác không làm được Doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài và phát triển thì lợi thế cạnh tranh là nhân tố quyết định Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành

Sau khi thực hiện phân tích các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp, ta

có thể lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong Intemal Factor Evaluation Martrix (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng,

và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Tiến trình xây dựng ma trận IFE cũng bao gồm 5 bước:

Phân loại các yếu tố

từ 1 đến

4

Tính điểm từng yếu

tố

Cộng điểm các yếu

tố trên danh mục

Hình 1.4 Tiến trình xây dựng ma trận IFE

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2009)

lọai bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

(4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định định điểm quan trọng cho mỗi biến số

(5) Cộng tất cả điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công

ty yếu về các yếu tố nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về các

yế u tố nội bộ

1.2.4.3 Đề xuất và lựa chọn các giải pháp chiến lược phát triển

Việc lựa chọn chiến lược để theo đuổi sẽ được các công ty cân nhắc dựa trên so sánh các điểm lợi và bất lợi đối với các loại chiến lược phát triển

Theo Hill và Jones (2007), chiến lược tăng trưởng tập trung sẽ phù hợp khi công ty hoạt động đơn ngành và có khả năng cạnh tranh tốt ở một lĩnh vực nhất định nào đó Đặc biệt chiến lược này phù hợp với các ngành tăng trưởng nhanh bởi khi đó doanh nghiệp cần tập trung mạnh mẽ các nguồn lực và đó cũng là nơi đem lại lợi nhuận dài hạn rất cao nếu thiết lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ

Theo Hoàng Văn Hải (2015), một cộng ty tập trung vào đa dạng hóa có liên quan khi: (1) những kỹ năng cốt lõi của công ty có thể áp dụng vào sự đa dạng những cơ hội kinh doanh và (2) chi phí quản trị của việc điều hành không vượt quá giá trị có thể được tạo ra qua việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng Điều kiện thứ hai chắc chắn là chỉ để giữ cho các công ty đa dạng hóa ở mức độ vừa phải

Một công ty tập trung vào đa dạng hóa không liên quan khi: (1) những kỹ năng cốt lõi của công ty được chuyên môn hóa cao và có ít sự ứng dụng bên ngoài lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của công ty; (2) ban lãnh đạo của công ty có kinh nghiệm mua lại và chuyển hướng lĩnh vực kinh doanh yếu kém; (3) chi phí quản trị của việc điều hành không vượt qua giá trị có thể được tạo ra bằng việc theo đuổi chiến lược cơ cấu lại Tuy nhiên, điều kiện thứ ba không chắc chắn để giữ cho các

công ty đa dạng hóa cao

Theo Nguyễn Tấn Phước(1996), Hoàng Văn Hải (2015), chiến lược hội nhập

sẽ được các công ty lựa chọn nếu như đảm bảo được bốn điều kiện: (i) tiết kiệm chi phí sản xuất; (ii) giảm thiểu chi phí thị trường; (iii) kiểm soát chất lượng tốt hơn; (iv) bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp hữu hiệu hơn

Ngược lại, các công ty sẽ không lựa chọn chọn chiến lược thích hợp theo chiều dọc nếu như có ba điểm bất lợi sau: (1) bất lợi về chi phí tiềm tàng; (2) bất lợi

vì những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công nghệ hiện nay; (3) bất lợi do bất trắc của nhu cầu

Liên minh chiến lược dường như là một sự lựa chọn đặc biệt đúng đắn có thể làm được khi một công ty mong muốn tạo ra giá trị từ việc chuyển giao năng lực hay chia sẻ nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh được đa dạng hóa để có được lợi thế kinh tế theo quy mô Liên minh đưa ra cho công ty một khuôn khổ làm việc trong đó việc chia sẻ các nguồn lực được yêu cầu để thành lập lĩnh vực kinh doanh mới Như một sự lựa chọn, liên minh cho phép các công ty trao đổi các kỹ năng để sản xuất một loạt các sản phẩm mới

Để lựa chọn giải pháp chiến lược phát triển, các nhà quản trị có thể sử dụng phương pháp ma trận để đánh giá và đưa ra quyết định Có nhiều loại ma trận có thể

sử dụng để lựa chọn chiến lược như ma trận BCG, ma trận danh mục vốn đầu tư,

ma trận chiến lược chính, ma trận vị trí SPACE

Ma trận chiến lược chính là một công cụ được sử dụng phổ biến, phù hợp cho việc hình thành, phân tích và lựa chọn chiến lược phát triển Ma trận này được xây dựng dựa trên hai tiêu thức đánh giá là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Tất cả doanh nghiệp hoặc bộ phận của doanh nghiệp đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính Các chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

cạnh tranh mạnh

Thị trường tăng trưởng chậm

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2009)

Sau khi hình thành một số phương án chiến lược nhất định, các nhà quản trị

có thể sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) để lựa chọn giải pháp chiến lược phù hợp

Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất 6 bước để phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao, chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 1.4 cho thấy hình ảnh của ma trận QSPM

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

Các yếu tố thành công

then chốt (1) Phân loại (2)

Các chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết liên quan đến chiến lược phát triển, quá trình xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược, để từ đó có thể xây dựng, lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp và quản trị việc thực hiện chiến lược một cách tốt nhất Chiến lược là tổng thể các quyết định, định hướng phát triển, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ các nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định

- Bước 1 : Xác định tầm nhìn và sứ mạng của Công ty

- Bước 2 : Phân tích các môi trường bên trong và bên ngoài

- Bước 3 : Xây dựng các phương án chiến lược

- Bước 4 : Lựa chọn chiến lược

Chiến lược đưa ra phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường và phân tích các yếu

tố về mục tiêu chiến lược, giải pháp chiến lược Bên cạnh đó chiến lược phải mang tính thực tiễn và cụ thể, đóng vai trò định hướng cho các bộ phận chức năng, các thành viên trong doanh nghiệp chuyển thành các kế hoạch hành động cụ thể

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

VÀ THIẾT KẾ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống Các

số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của công ty; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạp chí chuyên ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnh vực kinh doanh bất động sản, các nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp Bên cạnh đó, các dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm sẽ được phân tích để cung cấp thêm các thông tin bổ trợ cho các nội dung đánh giá môi trường chiến lược và môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Đối với phỏng vấn sâu tác giả thiết lập cuộc hẹn với những người cần phỏng vấn như lãnh đạo công ty, trưởng phó phòng ban… Từ kiến thức đã tìm hiểu thu thập được đưa ra các câu hỏi chuyên môn cho từng đối tượng theo chức năng nhiệm

vụ họ được phân công theo mức độ từ dễ đến khó Các câu hỏi được đan xen lẫn nhau một cách linh hoạt

Tổng số người tham gia phỏng vấn sâu là 50 người Trong đó, có 4 nhóm nhà quản trị tham gia phỏng vấn gồm:

Nhóm 1: Các trưởng/phó phòng bộ phận chức năng của HACC1 như phòng: tài chính kế toán, kỹ thuật thi công, tổ chức hành chính, kinh tế thị trường, kế hoạch đầu tư (10 người)

Nhóm 2: Trưởng/phó các ban quản lý dự án như ban an toàn lao động, ban điều hành các công trình… (12 người)

Nhóm 3: Trưởng /phó các đơn vị hạch toán phụ thuộc như Giám đốc, phó giám đốc các chi nhánh 101, 102,103,….110 (20 người)

Nhóm 4: Các thành viên Ban giám đốc của công ty & của các công ty con (8 người)