Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần xây dựng công nghiệp và dân dụng dầu khí, giai đoạn 2015 2020

Từ những nội dung trên có thể thấy, công ty PVC-IC phải có chiến lược phù hợp nhằm thực hiện được mục tiêu đề ra; có các biện pháp ứng phó kịp thời với những thay đổi của môi trường kinh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ kỹ thuật với đề tài: “Xây dựng Chiến lược

phát triển cho Công ty Cổ phần Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng dầu khí, giai đoạn 2015-2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập,

nghiêm túc

Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố và các trang web, …

Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận

và quá trình nghiên cứu thực tiễn

Hà Nội, ngày tháng 03 năm 2015

Học viên

Lê Việt Dũng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình truyền đạt những kiến thức thực sự bổ ích cho tôi trong suốt quá trình học tập

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đào tạo Nhân lực dầu khí, cùng các thầy cô trong Khoa Đào tạo sau đại học đã tạo mọi điều kiện thuận lợi

để tôi được học tập và hoàn thành tốt khoá học

Đồng thời, tôi cũng gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty CP Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng dầu khí đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu

để thực hiện đề tài này

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Đặng Vũ Tùng đã dành nhiều thời gian tâm huyết hướng dẫn tôi nghiên cứu và hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn; vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp

ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

Hà Nội, ngày tháng 03 năm 2015

Học viên

Lê Việt Dũng

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ

BCG Ma trận BCG (Boston Cosulting Group)

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CONTECCONS Công ty Cổ phần Xây dựng Cotec

HODECO Công ty Cổ phần Phát triển nhà Bà Rịa - Vũng Tàu

ISO Hệ thống quản lý chất lượng (International Organization for

OSC Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển địa ốc OSC

PVC Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam

PVC-IC Cổ phần Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng Dầu khí

TỪ/ KÍ HIỆU Ý NGHĨA

PVC-MS Cổ phần Kết cấu kim loại Dầu khí

PVFCCo Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí

PVGAS Tổng công ty Khí Việt Nam

PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

QSPM Ma trận QSPM (Quantitative StrategicPlanning Matrix)

S-W-O-T Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities

(cơ hội), Threats (thách thức)

VSP Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro

WTO Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

XNCĐ Xí nghiệp Cơ điện (trực thuộc Vietsovpetro)

XNDV Xí nghiệp Dịch vụ (trực thuộc Vietsovpetro)

XNK-SG Xí nghiệp Khoan-Sửa giếng (trực thuộc Vietsovpetro)

XNKT Xí nghiệp Khai thác (trực thuộc Vietsovpetro)

XNXL Xí nghiệp Xây lắp (trực thuộc Vietsovpetro)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 35

Bảng 2.1 Danh mục nghành nghề kinh doanh của PVC-IC 41-42

Bảng 2.2 Cơ cấu vốn, cổ phần của PVC-IC 45

Bảng 2.3 Danh sách công ty nắm giữ quyền kiểm soát đối với cty 45

Bảng 2.4 Bảng kê nhân sự theo trình độ đào tạo 46

Bảng 2.5 Bảng kê các công trình dân dụng đã và đang thực hiện 47-49

Bảng 2.6 Bảng kê các công trình công nghiệp đã và đang thực hiện 49-50

Bảng 2.7 Bảng kê các công trình cầu đường, hạ tầng, cảng biển 50-51

Bảng 2.8 Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu cho PVI – IC 52-53

Bảng 2.9 Danh mục máy móc thiết bị hiện tại của PVC-IC 54-55

Bảng 2.10 Bảng kết quả kinh doanh của PVC-IC từ năm 2010-2013 56

Bảng 2.11 Một số chỉ tiêu tài chính kế toán của PVC-IC từ năm 2010 –

Bảng 3.1 Tỉ trọng Cơ cấu sản xuất kinh doanh của PVC-IC 67

Bảng 3.2 Các chỉ tiêu doanh thu lợi nhuận dự kiến của PVC-IC 67

Bảng 3.3 Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2010-2014 68

Bảng 3.4 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010-2014 69

Bảng 3.5 Lãi suất cơ bản tiền gửi VNĐ giai đoạn 2010-2014 70

Bảng 3.6 Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam giai đoạn 2010-2014 71

Bảng 3.7 Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô 75

Bảng 3.8 Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu cho PVC-IC 76

Bảng 3.9 Doanh thu và lợi nhuận của DC4 từ 2010 - 2014 78

Bảng 3.10 Doanh thu và lợi nhuận của HODECO từ 2010 - 2014 80

Bảng 3.11 Doanh thu và lợi nhuận của COTECCONS từ 2009 - 2013 82

Bảng 3.12 Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của PVC-IC và đối thủ 84-85

Bảng 3.13 Bảng tổng hợp những cơ hội và thách thức đối với PVC-IC 86

Bảng 3.14 Bảng cơ cấu lao động của PVC-IC từ năm 2010-2013 86-87

Bảng 3.15 Bảng cân đối kế toán của PVC-IC từ năm 2010-2013 88-89

Bảng 3.16 Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2010-2014 89-90

Bảng 3.17 Thời gian tài sản cố định đã được khấu hao 93

Bảng 3.18 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong của PVC-IC 94

Bảng 3.19 Ma trận QSPM áp dụng cho PVC-IC 101-103

Bảng 3.20 Tiêu chuẩn cán bộ và quản lý của PVC-IC đến năm 2020 104

Bảng 3.21 Mục tiêu cơ cấu chất lượng lao động của PVC-IC đến năm

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.3 Các yếu tố môi trường trong ngành theo Michael Porter 20

Hình 2.3 Biểu đồ doanh thu của PVC-IC từ năm 2010-2013 56 Hình 2.4 Biểu đồ lợi nhuận PVC-IC từ năm 2010-2013 57 Hình 3.1 Biểu đồ cơ cấu giá trị sản xuất kinh doanh của PVC-IC 67 Hình 3.2 Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2010-2014 68 Hình 3.3 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010-2014 69

Hình 3.7 Biểu đồ doanh thu, lợi nhuận của Coteccons từ 2009-2013 82

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ 3

DANH MỤC CÁC BẢNG 5

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 6

PHẦN MỞ ĐẦU 9

1 Sự cấp thiết của đề tài 9

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 10

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10

4 Phương pháp nghiên cứu 11

5 Kết cấu của luận văn 11

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 11

CHƯƠNG 1 12

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược 12

1.1.1 Khái niệm cơ bản về chiến lược 12

1.1.2 Quản trị chiến lược 14

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 17

1.2.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu 17

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh, môi trường doanh nghiệp 18

1.2.3 Lựa chọn chiến lược 27

1.2.4 Chiến lược cấp công ty 29

1.2.5 Triển khai thực hiện chiến lược 32

1.2.6 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 34

1.3 Các công cụ phục vụ xây dựng chiến lược 36

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 36

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ 37

1.3.3 Ma trận SWOT 38

1.3.4 Mô hình QSPM 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 40

CHƯƠNG 2 41

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 41

VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY PVC-IC 41

2.1 Khái quát về CTCP Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng Dầu khí 41

2.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 48

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 65

CHƯƠNG 3 66

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CP XÂY DỰNG 66

CÔNG NGHIỆP VÀ DÂN DỤNG DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2015-2020 66

3.1 Cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh 66

3.2 Lựa chọn chiến lược cấp công ty 96

3.3 Xây dựng các chiến lược chức năng cho công ty PVC-IC 104

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 111

KẾT LUẬN 112

TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

PHỤ LỤC 114

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cấp thiết của đề tài

Sức khỏe hiện tại của một công ty được đo lường qua hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực, còn triển vọng phát triển lớn mạnh về lâu dài thì phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược Như vậy, chiến lược rõ ràng là một yêu cầu bắt buộc đối với những công ty có tham vọng đứng ở vị trí dẫn đầu

Cụ thể, mục tiêu của Công ty cổ phần Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng dầu khí (PVC-IC) đề ra là: “Xây dựng và phát triển PVC-IC trở thành đơn vị chủ lực của Tổng công ty Cổ phần Xây lắp dầu khí Việt Nam, có năng lực quản lý và trình độ công nghệ mang tầm quốc tế; chuyên thi công các công trình công nghiệp và dân dụng, các công trình nhà cao tầng và cơ sở hạ tầng theo hình thức tổng thầu EPC”

Để tồn tại và phát triển các công ty cần phải biết thích nghi với sự thay đổi của chính mình và của môi trường kinh doanh Trong bối cảnh toàn cầu hoá diễn ra, công nghệ luôn luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt, hơn bao giờ hết chiến lược ngày càng trở thành một nhân tố cực kỳ quan trọng Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi

ro Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp

Đối với doanh nghiệp, hoạch định là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản lý nhằm đạt được mục đích đề ra, tuy nhiên nhiều công ty cảm thấy khó khăn trong việc hoạch định hoạt động của mình là bởi vì công ty đó không có chiến lược, từ đó có thể thấy được vai trò của chiến lược trong công tác hoạch định hoạt động của công ty

Từ những nội dung trên có thể thấy, công ty PVC-IC phải có chiến lược phù hợp nhằm thực hiện được mục tiêu đề ra; có các biện pháp ứng phó kịp thời với những thay đổi của môi trường kinh doanh và điều khiển hoạt động sản xuất kinh doanh đi đúng hướng

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hoá các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược cho công ty

- Đánh giá tình hình xây dựng chiến lược và thực trạng thực hiện chiến lược hiện nay tại Công ty cổ phần Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng dầu khí (PVC.IC)

- Trên cơ sở lý luận và tình hình tại công ty PVC-IC, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh, điểm mạnh, điểm yếu và thực trạng quản trị chiến lược của công ty

- Từ những vấn đề trên, tác giả xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty PVC-IC giai đoạn 2015-2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:

+ Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty PVC-IC;

+ Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược tại Công ty;

+ Nghiên cứu và xác định các nguồn lực, khả năng tiềm tàng, điểm mạnh yếu, năng lực cốt lõi từ đó xây dựng chiến lược cho công ty nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế các nguy cơ

 Phạm vi nghiên cứu: Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Xây

dựng Công nghiệp và Dân dụng Dầu khí giai đoạn 2015-2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Thông tin và nguồn dữ liệu thứ cấp: Giáo trình các môn học, tạp chí, số liệu thống kê của cơ quan thống kê Nhà nước, từ các trang thông tin điện tử, các ban ngành, công ty chứng khoán, đơn vị tư vấn,… và nguồn dữ liệu nội bộ công ty PVC-

IC như các báo cáo tài chính kiểm toán 2011-2013, thống kê báo cáo nhân sự, các hợp đồng…

Phương pháp nghiên cứu: thống kê, phân tích, so sánh, mô hình hóa, suy luận logic, dự báo, để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược phù hợp nhất cho Công

ty Ngoài gia, còn sử dụng phương pháp chuyên gia để phân tích chiến lược công ty như: ma trận SWOT, QSPM, ma trận cơ hội-nguy cơ

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm có:

- Phần mở đầu;

- Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược công ty;

- Chương II: Phân tích, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình quản trị chiến lược của Công ty PVC-IC;

- Chương III: Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng Dầu khí giai đoạn 2015-2020;

- Phần kết luận;

- Danh mục tài liệu tham khảo; Phụ lục

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài giúp cho Công ty Cổ phần Xây dựng Công nghiệp Dân dụng Dầu khí có cái nhìn tổng quát hơn về toàn bộ tình hình sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược của công ty; từ đó thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

để có những chiến lược kinh doanh phù hợp trong giai đoạn 2014-2020 nhằm xây dựng và phát triển PVC-IC trở thành đơn vị chủ lực của Tổng công ty Cổ phần Xây lắp dầu khí Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm cơ bản về chiến lược

 Khái niệm chiến lược:

- Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh Có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể,

là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

- Theo Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”

- Theo Alfred Chandler: “ Chiến lược kinh doanh là việc xách định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thỏa hiệp”

Vậy có thể nói: Chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

 Mục đích của chiến lược:

- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thị trường

- Thông qua các mục tiêu, biện pháp, chính sách để khắc hoạ bức tranh toàn cảnh về công ty trong tương lai gồm: lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trường…

- Định hướng tư duy, hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo, thực hiện

 Vai trò của chiến lược:

Hoạch định - Dự báo - Điều khiển

Cụ thể:

- (1) Định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

- (2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

- (3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

- (4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp

đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

1.1.2 Quản trị chiến lược

a Khái niệm quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của công ty Quản trị chiến lược gồm các hành động liên tục gồm soát xét môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu dài hạn đặt ra trong từng thời kỳ

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn của mình

- Theo sách hiến lược và Sách lược inh doanh , NX ao động – X hội,

2007 định nghĩa: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường

hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

b Khái niệm hoạch định chiến lược

- Hoạch định chiến lược kinh doanh: là một quá trình tư duy của nhà quản trị nhằm tạo lập chiến lược dựa trên các phân tích cơ bản Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý cao nhất của công ty

- Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

- Hoạch định chiến lược kinh doanh tiến hành toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng là những bộ phận quan trọng nhất

c ác bước Quản trị chiến lược

Hình 1.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

(Nguồn: huyên đề Quản trị chiến lược – PGS.TS Phạm Kim Thanh soạn 2012)

 (1) Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu:

Chức năng nhiệm vụ thể hiện lý do cơ bản để công ty tồn tại Mục tiêu gồm

có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn là cái đích hay kết quả mà công ty mong muốn đạt được Mục tiêu được rút từ chức năng nhiệm vụ và nhằm nào chức năng nhiệm vụ đó

 (2), (3) Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp:

Tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ và hoạch định mục tiêu, giúp doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra

 (4), (5) Lựa chọn các phương án chiến lược:

Sau khi phân tích cần lựa chọn phương án phù hợp nhất kết hợp được giữa chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng Một bộ phận không thể tách rời của việc lựa chọn chiến lược bao gồm một phương pháp được sử dụng một cách phổ biến là lý thuyết và phân tích danh mục vốn đầu tư

 (6) Triển khai thực hiện chiến lược:

Tổ chức thực hiện chiến lược là giai đoạn biến các ý đồ chiến lược trở thành hiện thực Tổ chức thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược

Tổ chức thực hiện có nghĩa là huy động đội ngũ quản trị viên và công nhân tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đặt ra Tổ chức thực hiện chiến lược được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực hiện chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp

 (7) Kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện; thông tin phản hồi:

Trong quá trình tổ chức thực hiện doanh nghiệp cần có những kiểm tra đánh giá cụ thể có những can thiệp hoặc sửa đổi phù hợp Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh những vấn đề không đáng kể Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau khi đã đánh giá cặn kẽ và cân nhắc kỹ lưỡng và thấy rằng chiến lược mới có thể đem lại nhiều lợi ích hơn hẳn so với chiến lược hiện tại mới sửa đổi

Cần đề ra và thực hiện các hệ thống thông tin phản hồi và thủ pháp kiểm tra thực hiện

d Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược:

- Giúp các tổ chức thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình nhằm biết được được việc gì phải làm để đạt được thành công

- Dự báo tốt hơn những biến đổi của môi trường kinh doanh có thể tác động đến mục tiêu của doanh nghiệp

- Giúp nhà quản trị có thể chủ động điều chỉnh chính sách kịch thời nhằm đối phó tốt hơn với những biến đổi của môi trường kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng, tăng khả năng trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

e ác cấp quản trị chiến lược

 ấp doanh nghiệp: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng quát Chiến

lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng,

đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

 ấp cơ sở: Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến

lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách

 ấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến

lược cấp cơ sơ kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị

1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc

Sứ mệnh chính là triết lý kinh doanh, là công việc kinh doanh của công ty, bản

sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những

gì mà họ mong muốn trong tương lai Nó có giá trị lâu dài về mục đích và phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Sứ mệnh được coi là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh, tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định Nó là tham chiếu để đánh giá các mục tiêu, các chiến lược của tổ chức

 Mục tiêu

Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một

thời gian dài Mục tiêu dài hạn có thể gồm: Mức lợi nhuận; Năng suất; Vị thế cạnh tranh; Phát triển việc làm; Quan hệ giữa công nhân viên; Vị trí dẫn đầu về công nghệ; Trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất cụ thể và đưa ra những kết quả một

cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh, môi trường doanh nghiệp

Mục đích là phát hiện những cơ hội và những thách thức đối với doanh nghiệp Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường bên trong doanh nghiệp

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1 Các yếu tố kinh tế 4 Các yếu tố tự nhiên

2 Các yếu tố chính trị, pháp luật 5 Các yếu tố công nghệ

3 Các yếu tố văn hoá xã hội

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

1 Các đối thủ cạnh tranh 4 Các đối thủ tiềm ẩn

2 Khách hàng 5 Sản phẩm thay thế

3 Nhà cung cấp

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

1 Năng lực sản xuất và nghiên cứu phát triển

(Nguồn:Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, hiến lược và Sách

lược inh doanh , NX ao động – X hội, 2007) 1.2.2.1 Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp ta trả lời một phần của câu hỏi: chúng ta đang phải đối mặt với cái gì?

 ác yếu tố inh tế

Các yếu tố kinh tế có thể kể đến như: Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế; Xu hướng của GNP; Tỷ lệ lạm phát; Lãi suất ngân hàng; Chính sách tiền tệ; Mức độ thất nghiệp; Chính sách tài chính

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biến các tác động cụ thể

sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tố kinh tế nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hình kinh tế hiện tại

 ác yếu tố chính trị, pháp luật

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp Chính sách của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp

Sự ổn định chính trị được thể hiện ở chỗ: Thể chế, quan điểm chính trị, sự nhất quan trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, hệ thống chính trị

Một trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống luật pháp Vì vậy hoạt động kinh doanh trước hết đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm nắm vững luật pháp Luật pháp có ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của daonh nghiệp Những tác động ảnh hưởng chủ yếu của luật đối với hoạt động của một doanh nghiệp thể hiện ở chỗ: Các quy định về giao dịch, hợp đồng, sự bảo vệ các bằng sáng chế, phát minh, luật bảo vệ nhãn hiệu thương mại, bí quyết công nghệ, quyền tác giả, các tiêu chuẩn kế toán… Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo

vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, các quy định về thuê mướn và khuyến mãi…

Việc phân tích các yếu tố chính trị và pháp luật nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Yếu tố x hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực về đạo đức

và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Yếu tố xã hội bao gồm: Quan điểm về mức sống; Phong cách sống; Lao động nữ; Ước vọng về sự nghiệp; Tính tích cực tiêu dùng; Tỷ lệ tăng dân số

 Yếu tố tự nhiên

Phân tích các yếu tố tự nhiên, các ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên tới công ty từ

đó đưa ra được các nguy cơ và thách thức đối với hãng

Cần nắm rõ được các yêu cầu của công chúng, các tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh, các tác động của hoạt động sản xuất kinh doanh đối với môi trường tự nhiên để có thể có các quyết định và biện pháp, hệ thống công nghệ phù hợp

 Yếu tố công nghệ

Rất ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào công nghệ Chắc chắn ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Phân tích yếu tố công nghệ hiện tại, công nghệ mới, khả năng phát triển công nghệ để xây dựng chiến lược phù hợp giúp cho doanh nghiệp thích ứng và thích nghi trong các hoạt động kinh doanh, giảm thách thức và tăng thời cơ kinh doanh, gia tăng kết quả và hạn chế rủi ro

Ngày nay công nghệ luôn biến đổi không ngừng do đó doanh nghiệp luôn phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đồng thời phải có kế hoạch đào tạo đội ngũ nhân lực có khả năng tiếp cận công nghệ mới

1.2.2.2 Môi trường ngành kinh doanh

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra cơ hội và thách thức Môi trường ngành là nơi các doanh nghiệp trực tiếp có những mối quan hệ liên kết kinh tế chặt chẽ và cạnh tranh lẫn nhau, bởi vậy nó có tác động rất lớn và mạnh

mẽ đến sự tồn tại và phát triển của từng doanh nghiệp

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, Đối thủ tiềm năng, Nhà cung cấp, Sản phẩm thay thế

Hình 1.3: Các yếu tố môi trường trong ngành theo Michael Porter

(Nguồn: Michael E Porter, 1980)

 Sức ép từ hách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của các doanh nghiệp Nhưng thực chất của mối tương quan thế lực giữa doanh nghiệp với khách hàng ai mạnh hơn thì người đó có

Đối thủ cạnh tranh tiềm n

Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm n

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

sự cạnh tranh các DN hiện tại

Các nhà

cung cấp

Áp lực của các nhà cung cấp

Khách hàng

Áp lực của khách hàng

Các sản ph m thay thế

Áp lực của các sản

ph m và dịch vụ thay thế

ưu thế và được lợi nhiều hơn Do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm giữ khách hàng Doanh nghiệp cần phải lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing

Việc phân tích áp lực từ khách hàng sẽ nhận được sự tín nhiệm của khách hàng

vì có thể là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, đây chính là tìm ra các cơ hội hoặc thách thức đối với công ty

 Áp lực từ nhà cung cấp

Các nhà cung cấp vật tư cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: nguyên-nhiên liệu, thiết bị, vốn, nhân sự, … đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành bình thường, thực chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng vật tư cũng là mối tương quan thế lực nếu vật tư khan hiếm thì doanh nghiệp phải tìm họ và ngược lại họ phải phụ thuộc doanh nghiệp do đó doanh nghiệp phải thiết lập một mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà cung cấp vật

tư

Nhà cung cấp vật tư, thiết bị: cần phân tích giá cả, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm, mức độ quan trọng của vật tư thiết bị đó đối với doanh nghiệp Nhà cung cấp vốn: khi tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý đến vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng

Nguồn cung ứng lao động: cần đánh giá trình độ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

 Nguy cơ đe doạ của sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế cũng là một trong những thế lực tạo nên sức ép lớn đối với doanh nghiệp Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế cho biết giới hạn trên của giá cả sản phẩm trong Nếu giá của một sản phẩm quá cao thì khách hàng chuyển sang sử dụng những sản phẩm thay thế

Đối sách cơ bản của các doanh nghiệp là thực hiện chiến lược phân biệt hoá sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng khác biệt hẳn sản phẩm thay thế hoặc

Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe doạ trực tiếp đến khả năng phát triển, khả năng cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của các doanh nghiệp

 Mức độ cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh

Khi phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trên thị trường cần phải tính kỹ các vấn đề sau:

(1) Số lượng các đối thủ cạnh tranh và các đối thủ ngang sức

(2) Tốc độ tăng trưởng của ngành: Các doanh nghiệp trong ngành có tốc độ phát triển chậm thường có mức độ cạnh tranh cao hơn trong các giai đoạn có sự phát triển nhanh Vì trong các ngành phát triển chậm thì chỉ cần một doanh nghiệp tìm cách tăng thị phần của mình và mở rộng sản xuất đòi hỏi cạnh tranh giành thị phần của các đối thủ khác và khi đó cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên

(3) Các doanh nghiệp có chi phí cố định và dự trữ lớn thường chịu áp lực là phải hoạt động hết công suất để tiến tới giảm chi phí chung bằng cách tăng số lượng sản phẩm Xu hướng này dẫn tới giảm giá bán sản phẩm từ

đó làm tăng mức độ cạnh tranh phát triển

(4) Thiếu sự phân hoá: Khi sản xuất được phân hoá cao thì mức độ cạnh tranh cũng ít hơn và khách hàng sẽ lựa chọn theo sở thích của mình, thị trường có sự phân chia rõ ràng

(5) Sự khác biệt giữa các đối thủ: Nếu trong ngành có nhiều đối thủ khác nhau quá nhiều về nguồn gốc, phong cách kinh doanh, văn hoá phong tục, thói quen sẽ thường có mục tiêu khác và có các phương thức cạnh tranh khác nhau dẫn tới khó hợp tác thoả thuận hơn

(6) Những cản trở rút lui: Các cản trở rút lui có thể là do vấn đề đặc thù kinh

tế – kỹ thuật hoặc yếu tố tâm lý buộc doanh nghiệp không thể rút lui khỏi ngành mà phải chấp nhận cạnh tranh, chấp nhận thua thiệt và rủi ro cản trở rút lui có thể vì lý do danh dự hoặc áp lực của Nhà nước buộc phải tiếp tục hoạt động để tránh những tác động xấu về kinh tế trong khu vực (7) Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp bởi nhiều đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi

thế trong ngành Việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhằm nắm về hiểu biết được các biện pháp phản ứng và hoạt động của họ Việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp tập trung vào những vấn đề cơ bản sau: Nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp; Biết mục đích của đối thủ, nắm mục tiêu chiến lược của họ; Chiến lược hiện tại của họ; Mục tiêu quan trọng của họ, thế mạnh, điểm yếu

 Đe doạ của đối thủ tiềm ẩn

Những doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường trực tiếp làm tăng tính chất

và quy mô cạnh tranh trên thị trường ngành do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất trong một ngành Điều này buộc các doanh nghiệp phải xem xét đánh giá khả năng của các đối thủ mới để có những quyết định chiến lược phù hợp trong sản xuất kinh doanh

Việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự tham gia của đối thủ tiềm ẩn cũng

là chiến lược phù hợp với doanh nghiệp bao gồm: lợi thế quy mô sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

1.2.2.3 Môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp bao gồm: Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, kế toán, marketing, nền nếp tổ chức chúng tác động trực tiếp tới việc lựa chọn hình thức kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp nhằm đánh giá đúng thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp

Thực chất của việc phân tích môi trường nội bộ là phân tích nguồn lực, phân tích chiến lược ở cấp chức năng

 Nguồn nhân lực

Nhân sự là yếu tố quan trọng của sản xuất - kinh doanh Do đó phân tích và

dự báo về nhân sự ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và nhân công là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp

Chất lượng nguồn nhân lực gồm: trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm và thực hiện công việc

Trả lời các câu hỏi giúp doanh nghiệp đánh giá được điểm yếu điểm mạnh của đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có chương trình kế hoach toàn diện về nguồn lực? Doanh nghiệp quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển như thế nào? Các chính sách của doanh nghiệp đối với cán bộ này như thế nào? Doanh nghiệp đã nhấn mạnh vào việc đánh giá quá trình thực hiện như thế nào? Mối quan hệ giữa hệ thống thù lao, khen thưởng với việc thực hiện thực tế cho thấy rõ cán bộ quản lý và công nhân hoàn thiện công tác như thế nào và tuân thủ tất cả những chương trình, quy định đã xây dựng ra sao?

 Năng lực quản trị

Phân tích năng lực quản trị chủ yếu phân tích năng lực quản trị của nhà quản

lý cấp cao Năng lực quản trị có vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng như các mối quan hệ đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

 Khả năng tổ chức

Công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp chưa Phân tích khả năng tổ chức tập trung vào: Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợ của doanh nghiệp, có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp không? có phù hợp và ăn khớp với nhau không? Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp không? Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lược không? Vấn đề này liên quan đến sự phân tích cơ cấu tổ chức tập trung hoá, phân tán và vấn đề khả năng lãnh đạo Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược doanh nghiệp không? Hiệu lực của việc kiểm tra chiến lược trong doanh nghiệp như thế nào?

 Hoạt động tài chính ế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính Vì vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp Bộ phận tài chính có thể cung cấp tất cả các thông tin cần thiết, rộng rãi cho các bộ phận khác

 Hoạt động mar eting

Phân tích yếu tố marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới Cũng như các yếu tố khác yếu tố marketing có tác động tích cực và ngược lại đối với các yếu tố còn lại

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trình các mối quan hệ và trao đổi khách hàng với nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian

và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

 ác hoạt động sản xuất, ỹ thuật

Việc phân tích, xem xét bao gồm việc nghiên cứu các vấn đề sau: Phân tích chi phí sản xuất, so với sản phẩm cùng loại chi phí cao hay thấp, cụ thể phải xem: Giá nguyên vật liệu, mức độ và tính ổn định quan hệ với người cung cấp Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoach và tận dụng phương tiện Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu và phát triển, công nghệ, sáng kiến cải tiến

Phân tích yếu tố ta thấy được ảnh hưởng của sản xuất đến các yếu tố khác Nếu sản xuất ra sản phẩm tốt giá rẻ thì bộ phận marketing có lợi vì dễ bán hàng hơn,

bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh vì hàng bán được thì dễ thu tiền hơn Ngược lại nếu sản xuất kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán được, tất yếu sẽ dẫn đến thất thoát về tài chính, gây thái độ thờ ơ trong nhân viên

Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt Bộ phận này cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan tới quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phân nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thành công của hãng

Việc phân tích khả năng phát triển của hoạt động nghiên cứu phát triển để nhận thấy đây có phải là điểm mạnh cần duy trì của công ty hay đây là điểm yếu cần phải đầu tư thêm

1.2.3 Lựa chọn chiến lược

ác bước thực hiện nhằm lựa chọn chiến lược phù hợp:

- Chiến lược hiện tại của công ty là gì?

- Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư

- Tự chọn chiến lược công ty

- Đánh giá chiến lược lựa chọn

1.2.3.1 Nhận biết chiến lược hiện tại của công ty

Ban lãnh đạo công ty cần nhận biết vị trí hiện tại của công ty đang ở đâu và chiến lược đang theo đuổi của công ty là gì Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đang có Cần xem xét các yếu tố nội tại cũng như ngoại cảnh

 ác yếu tố môi trường bên ngoài:

- Nội dung và mức độ đa dạng hoá của hãng

- Tính chất và đặc điểm tổng quát của cơ sở mà hãng mua lại

- Mức độ, tính chất và xu hướng của các biện phát hoạt động gần đây của hãng

- Những cơ hội mà hiện tại hãng đang theo đuổi

- Khả năng chịu đựng các rủi ro bên ngoài

 ác yếu tố môi trường bên trong:

- Mục tiêu cấp công ty và cấp đơn vị cơ sở

- Mục tiêu phân bổ nguồn lực và mô hình thực tế của cơ cấu vốn trong bảng danh sách vốn đầu tư ở các doanh nghiệp

- Quan điểm về rủi ro tài chính

- Trọng tâm của nỗ lực nghiên cứu phát triển

- Chiến lược cấp phòng ban, chức năng

1.2.3.2 Phân tích vốn đầu tư

Mục đích của việc phân tích danh mục vốn đầu tư là cung cấp dữ liệu đầu vào cho ban lãnh đạo bằng cách loại bỏ hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lược hoặc nhóm chiến lược cụ thể, hoặc kết hợp các chiến lược đơn lẻ

1.2.3.3 ựa chọn chiến lược công ty

Có thể lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc tổ hợp chiến lược công ty:

(1) Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

(2) Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư

(3) Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh

(4) Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty

(5) Chú trọng đến việc thay đổi những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được

có thể thấp hơn khả năng thực tế

(6) Giữ vững hiện trạng

1.2.3.4 Đánh giá chiến lược lựa chọn

Để đánh giá chiến lược đã chọn cần trả lời một số câu hỏi liên quan tới chiến lược để có thể hiểu chiến lược một cách thấu đáo Câu hỏi quan trọng nhất là “chiến lược đề ra có giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu không”

Một số các câu hỏi cần phải đặt ra:

(1) Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?

(2) Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không?

(3) Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực hay không?

(4) Rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có chấp nhận được hay không? (5) Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không?

(6) Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả nhất không?

1.2.4 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty thường là những chiến lược tổng quát và hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của những người chủ sở hữu

Các chiến lược tổng quát của doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào thực hiện mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp, tuy nhiên cũng có lúc doanh nghiệp ở tình thế phải sử dụng chiến lược ổn định hoặc chiến lược rút lui

 Nhiệm vụ chiến lược công ty:

- Hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì không cần làm

- Điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà hãng đã lựa chọn

 Phương án chiến lược cấp công ty

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược phát triển bằng cách hội nhập (liên kết)

- Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

- Chiến lược suy giảm

1.2.4.1 hiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có của doanh nghiệp Chiến lược tăng trưởng tập trung vào ngành kinh doanh chủ lực của doanh nghiệp Khi theo đuổi chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm cách khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện đang sản xuất và thị trường hiện có bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành

Ba phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung là:

(1) Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác tiếp thị Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác

(2) Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm hiện hành vào thị trường mới Chiến lược này thường được áp dụng khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất và đang có hệ thống phân phối và hoạt động marketing có hiệu quả Chiến lược này chỉ có hiệu quả khi các thị trường mới mà doanh nghiệp sẽ tham gia đó chưa bị bão hoà

(3) Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc cải tiến, phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong thị trường mà hãng đang hoạt động Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển; những đầu tư lớn cho công nghệ

1.2.4.2 hiến lược phát triển bằng cách hội nhập (liên ết)

Chiến lược phát triển liên kết thích hợp với các hãng đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược phát triển tập trung Các chiến lược tăng trưởng qua hội nhập, liên kết với các doanh nghiệp khác, rất thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp Nó cho phép doanh nghiệp củng cố vị thế cạnh tranh và phát huy được khả năng cũng như các nguồn lực của doanh nghiệp

 Phân loại chiến lược này căn cứ vào đối tượng hội nhập:

- Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu

- Hội nhập (liên kết) dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

 Phân loại chiến lược này căn cứ vào hình thức hội nhập:

- Chiến lược tăng trưởng bằng sáp nhập: là hình thức mà hai hay nhiều hãng sáp nhập lại với nhau thành một Công ty mới để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh Chiến lược này thường được thực hiện qua sự thoả thuận giữa các hãng tự nguyện hợp nhất với nhau để thành lập nên một hãng mới với tên gọi mới

- Chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính: là hình thức tăng trưởng bằng cách tìm kiếm sự kiểm soát hoặc sở hữu các doanh nghiệp khác cùng cạnh tranh, thông qua việc mua lại Công ty khác, hoặc cơ sở kinh doanh khác để tăng thế lực cho doanh nghiệp

- Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh: là hình thức tăng trưởng mà trong

đó hai hay nhiều hãng liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi ro và lợi nhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng những cơ hội kinh doanh mới

1.2.4.3 hiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá

Phần lớn các doanh nghiệp bắt đầu nghĩ đến việc đa dạng hoá khi họ đã tạo được nguồn lực tài chính và lợi nhuận vượt quá mức vốn cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của mình hoặc khi doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại

ó ba chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa chủ đạo gồm:

- Đa dạng hóa đồng tâm: là cách tăng trưởng thông qua việc tham gia vào những hoạt động mới có liên quan nhiều đến hoạt động hiện có của doanh nghiệp về sản xuất, marketing, quản trị vật tư, hoặc công nghệ Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít được một trong các lợi thế hiện có của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa tổ hợp: là phương thức tăng trưởng bằng cách tham gia vào những hoạt động mới không có liên quan gì đến hoạt động sản xuất – kinh doanh sản phẩm hiện tại, nhằm phục vụ cho những khách hàng hiện có của doanh nghiệp Nghĩa là tìm cách cung cấp thêm nhiều loại sản phẩm và dịch vụ mới cho những nhu cầu của khách hàng quen thuộc của doanh nghiệp

- Đa dạng hoá hỗn hợp là phương thức tăng trưởng của doanh nghiệp bằng việc tham gia vào thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không

có gì liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất Chiến lược này được sử dụng để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn, trình độ không tương xứng hoặc không có cơ hội hấp dẫn doanh nghiệp Đôi khi có hãng theo đuổi chiến lược đa dang hoá hỗn hợp khi họ có nguồn tài chính dồi dào

1.2.4.4 hiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng

trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn Có bốn chiến lược suy giảm một cách có kế hoạch như sau:

- Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bước và tổ chức lại

- Thu hồi vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động

- Thu hoạch: là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào

- Giải thể: là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngừng tồn tại

1.2.5 Triển khai thực hiện chiến lược

1.2.5.1 Khái quát chung

- Tổ chức thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Sau khi lựa chọn và quyết định chiến lược, nhà quản trị phải chuyển từ giai đoạn xây dựng chiến lược sang giai đoạn thực hiện chiến lược, thực chất là sự chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận

- Tổ chức thực hiện chiến lược được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực hiện chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp

- Để tổ chức thực hiện chiến lược thành công thì doanh nghiệp phải đảm bảo những yêu cầu sau:

 Mục tiêu chiến lược và các kế hoạch triển khai thực hiện phải được phổ biến và quán triệt đến tất cả những cán bộ nhân viên tham gia

 Kế hoạch triển khai thực hiện phải được xác định rõ ràng

 Phải thu hút được sự tham gia đầy đủ và nhiệt tình của đông đảo đội ngũ cán bộ, nhân viên trong toàn doanh nghiệp

 Đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết cho công việc thực hiện chiến lược

 Xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp và hệ thống kiểm soát hữu hiệu trong việc theo dõi chặt chẽ tiến trình thực hiện chiến lược

1.2.5.2 Vai trò và ý nghĩa của tổ chức thực hiện chiến lược

- Đảm bảo cho chiến lược được thực hiện ở mọi khâu và mọi bộ phận trong doanh nghiệp; tức là tạo ra sự phù hợp giữa các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp với các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp và nhiệm vụ của từng bộ phận

- Kích thích các quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hết sức mình với sự nhiệt tình và trách nhiệm để đạt được những mục tiêu chiến lược đề ra

- Tạo ra những phù hợp về tổ chức quản trị nhằm đảm bảo các hệ thống quản trị và quá trình hoạt động kinh doanh phù hợp với mục tiêu chiến lược đặt ra tăng cường cho việc thực hiện chiến lược

1.2.5.3 Nội dung triển hai thực hiện chiến lược

a Thiết lập mục tiêu hàng năm

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm giúp:

 Phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược

 Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

 Làm công cụ để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

 Làm công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược, bao gồm những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đề ra

b Đảm bảo các nguồn lực thực hiện chiến lược

- Đảm bảo quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo đủ nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp

- Nội dung chủ yếu trong công tác đảm bảo nguồn lực phân bố các nguồn lực tài chính; nguồn lực vật chất; nguồn lực nhân sự và nguồn lực về công nghệ Tuy

nhiên trong tổ chức thực hiện chiến lược thì thực chất việc phân bổ nguồn lực thường tập trung chủ yếu vào phân bổ nguồn vốn

c Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược

Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo đuổi được các chiến lược của mình có hiệu quả nhất

d Triển hai thực hiện chiến lược

Quá trình triển khai thực hiện chiến lược suy cho cùng là những nỗ lực phối hợp tối ưu giữa 3 yếu tố gồm: yếu tố kỹ thuật, yếu tố tác nghiệp và yếu tố sản xuất, đòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải tìm cách giảm phí các đầu vào tăng giá trị các đầu

ra trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty

1.2.6 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

1.2.6.1 ản chất của việc iểm tra, đánh giá chiến lược

 Mục đích của công tác iểm tra đánh giá

Xác định các sai lệch về mục tiêu, biện pháp, về triển khai và kết quả triển khai các nội dung chiến lược của doanh nghiệp so với dự kiến ban đầu để xác lập tình trạng hiện tại, xác định các nguyên nhân và dự kiến ban đầu để điều chỉnh chiến lược

 Vị trí của công tác iểm tra đánh giá

Công tác kiểm tra quản lý có mặt ở mọi chức năng quản lý của toàn bộ chu trình quản lý từ: Định hướng tới tổ chức phối hợp, điều khiển đến đánh giá và điều chỉnh quản lý Trong đó cần khẳng định: vị trí của công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược nằm chủ yếu ở chức năng định hướng trong tất cả các giai đoạn, các khâu của quản trị chiến lược

 ác yêu cầu đối với iểm tra, đánh giá chiến lược

(1) Công tác kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với các giai đoạn quản trị chiến lược

(2) Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt, nhằm điều chỉnh chiến lược được kịp thời, uyển chuyển do đó kết quả và hiệu quả chiến lược sẽ cao hơn

(3) Công tác kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước: yêu cầu này xuất phát từ tính định hướng và dài hạn của chiến lược

1.2.6.2 Nội dung chủ yếu của iểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

 ước 1: Xác định nội dung iểm tra đánh giá chiến lược

 Đánh giá các yếu tố môi trường và nội bộ doanh nghiệp, theo danh mục của nhân tố lập nên ma trận SWOT

 Đánh giá các yếu tố môi trường và nội bộ khác có khả năng thay thế danh mục trên

 Đánh giá xu hướng và mức độ biến động của các yếu tố môi trường, nguồn lực và ảnh hưởng của chúng đến các mục tiêu, chính sách, giải pháp chiến lược đã thiết lập

 Đánh giá mức độ phù hợp của các chương trình, kế hoạch tác nghiệp với chiến lược và quá trình triển khai chiến lược

 Xác lập (dự kiến) các lệch lạc có thể xảy ra, nguyên nhân và biện pháp khắc phục

 ước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn iểm tra

Trong thực tế, tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá vừa là căn cứ để tổ chức công tác kiểm tra vừa là căn cứ đánh giá kết quả kiểm tra Các tiêu chuẩn này không phải là

cố định, bất biến, chúng được xây dựng theo các nội dung kiểm tra, bám sát các giai đoạn quản lý chiến lược và các loại hình chiến lược kế hoạch, chương trình

Có 2 loại tiêu chuẩn cần được xác định trong kiểm tra, đánh giá chiến lược là: tiêu chuẩn định tính và tiêu chuẩn định lượng

 ước 3: Kiểm tra và đánh giá chiến lược theo các tiêu chuẩn đ xây dựng

Hai tình huống có thể xảy ra khi kiểm tra và đánh giá theo các cấp triển khai chiến lược dẫn đến 2 hành động thực tế được triển khai đó là:

(1) Nếu qua kiểm tra, đánh giá thấy không có các sai lệch đến mức phải điều chỉnh thì tiếp tục triển khai

(2) Nếu qua kiểm tra, đánh giá thấy không có các sai lệch đến mức phải điều chỉnh hay kế hoạch thì phải thực hiện điều chỉnh ngay

 ước 4: Điều chỉnh mục tiêu hay ế hoạch thực hiện chiến lược

Trên cơ sở các kết luận đánh giá, kiểm tra qua hệ thống tiêu chuẩn định tính và định lượng nếu thấy có các sai lệch đủ lớn thì cần thực hiện điều chỉnh chiến lược Trong điều chỉnh chiến lược cần chú trọng 2 vấn đề:

 Chiều hướng điều chỉnh: thiết lập căn cứ vào xu thế biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh qua đánh giá

 Mức độ điều chỉnh phục thuộc vào mức độ sai lệch đã xác lập kiểm tra khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp

1.3 Các công cụ phục vụ xây dựng chiến lƣợc

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Đây là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh sẽ tổng hợp các yếu

tố, môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của yếu tố đó

Bảng 1.1: ảng Tổng hợp môi trường inh doanh

Các yếu tố môi

trường

Mức độ quan trọng của yếu

tố đối với ngành

Tác động đối với hãng

Tính chất tác động

3=cao 2=trung bình 1=thấp

Phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với hãng 3= nhiều

2= trung bình 1= thấp

0 =không tác động

Mô tả tính chất tác động + = tốt -= xấu

Nhân trị số ở cột 1 với cột 2

và đặt dấu

“+” hoặc “ – “ vào kết quả thu được

(Nguồn:Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, hiến lược và Sách

lược inh doanh , NX ao động – X hội, 2007)

Theo bảng trên, nếu thấy có nhiều yếu tố có số điểm âm cao thì phải chú ý tới các yếu tố đó trước nhất Cái lợi trước nhất của bảng này là tất cả mọi yếu tố môi

trường chủ yếu và yếu tố tiềm ẩn của chúng đối với hãng được biểu diễn dưới dạng nén gọn và dễ quản lý Bảng này cho ta thấy rõ các cơ hội, thế mạnh và các nguy cơ

và thế yếu

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

 Ma trận cơ hội:

Xác xuất để

có thể tranh thủ cơ hội

Cao Trung

bình Thấp Cao Trung

bình

Tác động của cơ hội

Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình Ưu tiên thấp

Hình 1.4: Ma trận cơ hội

(Nguồn:Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, hiến lược và Sách

lược inh doanh , NX ao động – X hội, 2007)

Các doanh nghiệp ưu tiên cao các cơ hội nằm ở 3 ô phía trên bên trái Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự ưu tiên xác lập theo ma trận cơ hội được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ

Nguy kịch

Nghiêm trọng Nhẹ Cao Trung

bình Thấp

Mức khẩn cấp Mức trung bình

Hình 1.5: Ma trận nguy cơ

(Nguồn:Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, hiến lược và Sách

lược inh doanh , NX ao động – X hội, 2007)

Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình, cao còn có nhóm ưu tiên khẩn cấp là những nhóm ưu tiên cần phải xem xét tức thời Nguy cơ thuộc ô ưu tiên khẩn cấp thường được do lãnh đạo tối cao xử lý Các doanh nghiệp ít khi có đủ thời gian để thu thập nhiều thông tin bổ sung về nguy cơ khẩn cấp vì thông thường phải có biện pháp tức thời nhằm tránh các nguy cơ đó ngay sau khi nhận ra chúng Đối với các nguy cơ có thứ tự ưu tiên cao doanh nghiệp còn có thời gian để thu thập các thông tin bổ sung Đối với nguy cơ ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì các biện pháp phải thông qua nhất là các biện pháp do lãnh đạo cấp trên thông qua Các mức nguy cơ thấp thường chỉ cần theo dõi

1.3.3 Ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu) Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các Điểm mạnh (Strengths-S), Điểm yếu (Weaknesses-W), Cơ hội (Opportunities-O) và Nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược :

- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai

thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu

bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội,

do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay

giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những

điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản

(Nguồn:Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, hiến lược và Sách

lược inh doanh , NX ao động – X hội, 2007)

 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

 Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng nếu có thể

 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: Attractive Score) của mỗi chiến lược Ta chỉ so sánh những chiến lược trong cùng một nhóm với nhau Số điểm hấp dẩn được phân như sau: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận)

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

 Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua những khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ phân tích sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược, có thể thấy rằng, việc nghiên cứu, phân tích để xác định chiến lược kinh doanh dài hạn là rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp

Để xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định được viễn cảnh-sứ mệnh-mục tiêu của mình, kết hợp phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để biết được những nguy cơ , thách thức, những cơ hội, thế mạnh, điểm yếu của mình để đưa ra chiến lược phù hợp nhằm phát huy thế mạnh, khắc phục khó khăn; tập trung nguồn lực; định hướng kinh doanh phù hợp nhất theo lộ trình dài hạn, nhất quán; có như vậy mới đảm bảo hàng hóa/sản phẩm có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Tiếp theo, trong chương 2, đề tài sẽ khái quát về cơ cấu tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình quản trị chiến lược của Công ty Cổ phần Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng dầu khí từ năm 2010 đến nay (2014)

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY PVC-IC

2.1 Khái quát về Công ty CP Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng Dầu khí

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

a Giới thiệu hái quát

- Tên Công ty: Công ty Cổ phần Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng Dầu khí

(Petroleum Industrial and Civil Construction joint stock company)

- Tên viết tắt: PVC-IC Website http://pvc-ic.com.vn

- Vốn điều lệ: 300.000.000.000 đồng (Ba trăm tỷ đồng chẵn)

- Trụ sở: Số 35D Đường 30/4, Phường 9, TP.Vũng Tàu, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu

- Điện thoại: (064) 3 834 784 Fax: (064) 3 839 925

b Quá trình hình thành

 Công ty TNHH MTV Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng Dầu khí (PVC-IC) được thành lập theo quyết định số 03/QĐ-HĐQT-TCT ngày 21/12/2007 Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam trên cơ sở hợp nhất 3 đơn vị thành viên: Xí nghiệp xây lắp và kinh doanh nhà số 1, Xí nghiệp xây lắp số 3, Xí nghiệp Xây lắp & Thi công cơ giới Các đơn vị này được thành lập từ ngày 24/10/1983 cùng với việc ra đời của Xí nghiệp liên hợp xây lắp dầu khí ngày 14/9/1983 (nay là Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam)

 Ngày16/11/2009 Công ty TNHH MTV Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng Dầu khí chuyển đổi thành Công ty CP Xây dựng Công nghiệp và Dân dụng Dầu khí với vốn điều lệ là 300.000.000.000 đồng