Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty TNHH MTV cao su phú riềng đến năm 2020

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ANRPC The Asociation of Natural Rubber product Countries, Hiệp hội Các nước Sản xuất Cao su Thiên nhiên CBCNV Cán bộ công nhân viên CNCS Công nghiệp cao su CP Cô

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S NGUYỄN HỒNG PHÚ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Dương Thiện Vũ, học viên Cao học – khóa 18 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây là do chính tôi thực hiện

Cơ sở lý thuyết và những trích dẫn được trình bày trong luận văn đều có ghi nguồn tài liệu tham khảo từ sách, các báo cáo khoa học, các nghiên cứu hay các bài báo Dữ liệu phân tích trong luận văn gồm các thông tin thứ cấp được lấy từ các nguồn tài liệu đáng tin cậy và các thông tin sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn các chuyên gia trong ngành cao su Quá trình thu thập, phân tích, xử lý số liệu và ghi lại kết quả này do chính tôi thực hiện

Tôi xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học khác

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2012

Học viên

Dương Thiện Vũ

Xin gởi lời tri ân đến Quí Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Sau Đại học và các Thầy Cô đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt các kiến thức, kinh nghiệm quý báu để tôi hoàn thành khóa học và hoàn thiện bản thân

Xin gởi lời tri ân bố mẹ, gia đình và bạn bè đã luôn hỗ trợ, động viên, khuyến khích tôi hoàn thành luận văn

Kính chúc Quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè dồi dào sức khỏe và hạnh phúc! Trân trọng kính chào!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2012 Học viên

Dương Thiện Vũ

MỤC LỤC

Danh m từ i t tắt Trang Danh m hình ẽ, bi u ồ, bảng bi u M Đ U - 1

1 S n thi t a t i - 1

2 M ti u h m i nghi n u - 2

3 Đối tượng nghi n u - 2

4 Phương h nghi n u - 2

5 ngh a khoa h th ti n a t i - 3

6 K t u u n ăn - 3

CHƯƠNG I - 4

CƠ S L LU N VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH - 4

1.1 Kh i niệm uản trị hi n ượ ngh a ối i doanh nghiệ - 4

1.1.1 Kh i niệm uản trị hi n ượ - 4

1.1.2 ngh a a uản trị hi n ượ ối i doanh nghiệ - 4

1.2 Ph n o i hi n ượ kinh doanh - 5

1.2.1 Ph n o i th o hi n ượ [11] - 5

1.2.2 Căn o h m i a hi n ượ hia ra o [11] - 6

1.2.3 D a o h ti n hia hi n ượ kinh doanh hia th nh o i [11] 6

1.3 Mô hình uản trị hi n ượ to n diện: - 8

1.4 C ông y d ng hi n ượ kinh doanh - 9

1.4.1 Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE) [11] - 10

1.4.2 Ma tr n nh gi y u tố b n trong (IFE) [11] - 10

1.4.3 Ma tr n hình ảnh nh tranh [11] - 11

1.4.4 Ma tr n k t hợ i m m nh, i m y u, ơ h i, th h th (S OT) [11] 12

1.4.5 Ma tr n ho h ịnh hi n ượ ( SPM) [11] - 13

Tóm tắt hương 1 - 14

CHƯƠNG II - 15

KHÁI UÁT VỀ T P ĐOÀN CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM VÀ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV

CAO SU PHÚ RIỀNG - 15

2.1 Kh i u t T o n Công nghiệ Cao su Việt Nam - 15

2.1.1 Nguồn gố t m uan tr ng a y ao su ối i t nư [27]

- 15

2.1.2 Lị h sử hình th nh h t tri n a T o n Công nghiệ Cao su Việt Nam [26] - 17

2.1.3 Thị trường ti u th những sản hẩm h nh [35] - 18

2.2 Gi i thiệu kh i u t ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng - 19

2.2.1 Lị h sử hình th nh h t tri n [29] - 19

2.2.2 B m y t h ơn ị h năng [29] - 20

2.3 Ph n t h, nh gi y u tố b n trong ảnh hưởng n s h t tri n a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng - 22

2.3.1 Tình hình sản u t kinh doanh - 22

2.3.2 C nguồn a ông ty - 29

2.3.3 Ho t ng mark ting b n h ng - 32

2.3.4 Trình khoa h ông nghệ ượ ng d ng trong sản u t h bi n - 33 2.3.5 Ho t ng a hệ thống thông tin trong uản trị doanh nghiệ - 34

2.3.6 Uy t n thương hiệu ối i kh h h ng - 34

2.3.7 Ma tr n nh gi y u tố b n trong (IFE) - 35

2.4 C y u tố b n ngo i ảnh hưởng n hi n ượ h t tri n a ông ty 36 2.4.1 C y u tố môi trường mô - 36

2.4.2 C y u tố môi trường i mô - 42

2.4.3 Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE) - 46

K t u n hương 2 - 51

CHƯƠNG III - 53

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG ĐẾN NĂM 2020 - 53

3.1 M ti u s m ng a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng - 53

3.1.1 S m ng a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng [8] - 53

3.1.2 M ti u a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng n năm 2020 - 54

3.2 C ma tr n a h n hi n ượ kinh doanh a ông ty - 55

3.2.1 Ma tr n k t hợ i m m nh, i m y u, ơ h i, th h th (S OT) - 55

3.2.2 Ma tr n ho h ịnh hi n ượ ( SPM) - 57

3.2 Đ u t hi n ượ kinh doanh ho ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng n năm 2020 - 62

3.3 C giải h th hiện hi n ượ kinh doanh a Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng n năm 2020 - 66

3.3.1 C giải h th hiện hi n ượ m nh thị trường - 66

3.4 M t số ki n nghị ối i Ch nh h T o n CNCS Việt Nam - 68

3.4.1 Ki n nghị ối i Ch nh h - 68

3.4.2 Ki n nghị ối i T o n Công nghiệ Cao su Việt Nam - 71

3.4.3 Ki n nghị ối i Công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng - 73

K t u n hương 3 - 74

KẾT LU N - 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU Trang

I.DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 9

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng 21

Hình 2.2 Chuỗi giá trị của công ty 24

II DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iểu đồ 2.1 Cơ cấu các sản phẩm chính của Tập đoàn CNCS Việt Nam năm 2010 19

iểu đồ 2.2 Giá bán mủ cao su trung bình qua các năm 28

iểu đồ 2 Thị phần sản xuất cao su thiên nhiên thế giới năm 2010 43

iểu đồ 2.4 Thị phần cao su xuất khẩu của các nước năm 2010 44

iểu đồ 2.5 Giá cao su thiên nhiên, cao su nhân tạo và giá dầu 45

iểu đồ 2.6 Sản lượng tiêu thu cao su thiên nhiên và cao su nhân tạo trên toàn thế giới 46

III DANH MỤC CÁC BẢNG ảng 2.1 Các ch tiêu kinh doanh của Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng Năm 2006 đến 2010 23

ảng 2.2 Cơ cấu các loại mủ chế biến qua các năm 2006-2010 26

ảng 2 Kim ngạch xuất khẩu (trị giá theo USD) 27

ảng 2.4 Cơ cấu xuất khẩu các mặt hàng cao su Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng từ 2006 đến 2010 (tấn) 28

ảng 2.5 Cơ cấu lao động công ty vào thời điểm 1/12/2010 29

ảng 2.6 Các ch tiêu tài chính Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng từ 2006-2010 30

ảng 2.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 36

ảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 47

ảng 2.9 Các ch tiêu SXKD của các công ty Dầu Tiếng, Phước Hòa, Đồng Nai,

Phú Riềng 48

ảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty cao su TNHH MTV cao su Phú Riềng so với các công ty khác trong ngành 50

ảng 1 Ma trận S T của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng 56

ảng 2 Ma trận QSPM với nhóm S 57

ảng Ma trận QSPM với nhóm ST 59

ảng 4 Ma trận QSPM với nhóm 60

ảng 5 Ma trận QSPM với nhóm T 61

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ANRPC The Asociation of Natural Rubber product Countries, Hiệp hội Các

nước Sản xuất Cao su Thiên nhiên CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNCS Công nghiệp cao su

CP Công ty cổ phần

CV Constant Viscocity, Độ nhớt ổn định

ĐHCNVC Đại hội công nhân viên chức

DRC: Dry Rubber Content; Hàm lượng cao su quy khô

GDP Gross Domestic Products; Tổng sản phẩm quốc nội

HA: High amoniac

IRSG International Rubber Study Group, Tập đoàn Nghiên cứu Cao su Quốc tế L: Light: màu sáng

R&D Nghiên cứu và phát triển

ROA Ch tiêu lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE Ch tiêu lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

RRIV Rubber Research Institute of Vietnam; Viện nghiên cứu cao su Việt Nam RSS Rubber Smoke Sheet; cao su xông khói

SICOM Singapore Commercial Market; Thị trường thương mại Singapore

SVR Standard Vietnam Rubber; Cao su tiêu chuẩn Việt Nam

SXKD Sản xuất kinh doanh

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TOCOM Tokyo Commercial Market; Thị trường thương mại Tokyo

WTO World Trade Organization; Tổ chức thương mại thế giới

XDCB Xây dựng cơ bản

XK Xuất khẩu

XNK Xuất nhập khẩu

M Đ U

1 S n thi t a t i

Cao su là một trong những nguyên liệu quan trọng của nền công nghiệp, cây cao

su đem lại nhiều lợi ích kinh tế, bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm cho nhiều người, đặc biệt là đồng bào dân tộc miền núi Nước ta có thế mạnh về thổ nhưỡng, khí hậu thích hợp canh tác cây cao su và có nhiều kinh nghiệm trồng, khai thác và chế biến mủ cao su Để phát huy lợi thế cạnh tranh về nông nghiệp, ngày 6 tháng 5 năm 2009 chính phủ đã ban hành quyết định số 750/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch phát triển cao su đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 Nhằm xây dựng ngành cao su trở thành một ngành chủ đạo của đất nước

Sự chuyển đổi từ cơ chế quản lý bao cấp sang cơ chế sang nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, hoạt động theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước, theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã đem lại những bước tiến rõ rệt cho nền kinh tế đất nước Mỗi doanh nghiệp được tự chủ xây dựng các kế hoạch, chính sách kinh doanh phù hợp với định hướng chung của nhà nước, chính phủ Đối với Công

ty TNHH MTV cao su Phú Riềng chuyển biến này đem lại tác dụng rõ rệt Công ty được chủ động trong hoạch định chính sách, kế hoạch kinh doanh, thực hiện cơ chế khoán sản phẩm, phát huy tính chủ động sáng tạo, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Do đó, năng suất lao động ngày càng cao, đời sống của cán bộ công nhân viên được cải thiện

Trong tình hình kinh tế thế giới luôn biến động, chu kỳ khủng hoảng kinh tế ngày càng ngắn hơn, do đó sẽ có nhiều thách thức cho ngành cao su nói chung và Công

ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng trong những năm tới Sau cuộc khủng hoảng kinh

tế năm 2008, kinh tế thế giới đang phục hồi, nhu cầu tiêu thụ cao su ngày càng lớn Bên cạnh đó giá dầu mỏ có xu hướng tăng cao do bất ổn chính trị và sự cạn kiệt nguồn tài nguyên này, dẫn đến giá cao su nhân tạo tăng lên, đó là cơ hội cho ngành cao su Để tận dụng được các cơ hội và vượt qua các thách thức thì việc xây dựng chiến lược phát triển là vô cùng quan trọng, do đó tôi đã chọn đề tài “xây dựng

chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng n năm

2020” nhằm xây dựng và đưa ra định hướng cho công ty, lĩnh vực mà tôi rất quan

tâm và mong muốn được công tác lâu dài

2 M ti u h m i nghi n u

M ti u: Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu, đánh giá toàn diện về tình hình kinh

doanh hiện tại của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng nhằm so sánh với các nước sản xuất cao su hàng đầu như Thái Lan, Indonesia, Malaysia phân tích dự báo xu hướng phát triển của ngành cao su, tìm ra các lợi thế cạnh tranh, những yếu kém, để thấy được những cơ hội và cả những thách thức, từ đó xây dựng những chiến lược, đối sách phù hợp giúp công ty ngày càng vững mạnh

Ph m i nghi n u: đề tài tập trung vào nghiên cứu tình hình kinh doanh dựa

trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp Phân tích các

yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Công ty

TNHH MTV Cao su Phú Ri ng n năm 2020 Từ đó chọn ra những chiến lược

phát triển phù hợp

3 Đối tượng nghi n u

Đối tượng nghiên cứu chính của luận văn là các hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công ty

4 Phương h nghi n u

Đề tài vận dụng lý thuyết vào trong thực tế xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp, do đó phương pháp nghiên cứu gồm phương pháp phân tích, ứng dụng lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp, thống kê, so sánh

Phương pháp phân tích tổng hợp được sử dụng trong đánh giá các yếu tố bên ngoài tổ chức, đánh giá tình hình bên trong tổ chức, xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận, của khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, xử lý các số liệu trong các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra, cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh

Các số liệu thứ cấp được lấy tại ebsite các công ty và Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, trên bảng báo cáo tài chính của các công ty trên sàn chứng khoán, tạp chí Cao su

Các số liệu sơ cấp được thu thập theo bằng cách phỏng vấn chuyên gia như:

- Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành cao su

- Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố

- Xác định điểm phân loại của các yếu tố

5 ngh a khoa h th ti n a t i

Với những kiến thức đã học và thực tiễn công tác, tác giả mong muốn ứng dụng các kiến thức này vào thực tế để xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng đến năm 2020 Nhằm khai thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty, cũng như của ngành cao su Việt Nam

Tôi hy vọng sẽ hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này, đây sẽ là tài liệu hữu ích cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng trong quá trình xây dựng các chiến lược phát triển cho công ty đến năm 2020 và trong những năm tới

6 K t u u n ăn

Kết cấu của luận văn ngoài các phần mở đầu và kết luận, có thể tóm tắt nội dung chính của luận văn gồm chương như sau

Chương 1: Nêu cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2: Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam,

phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su

Phú Riềng đến năm 2020

CHƯƠNG I

CƠ S L LU N VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Kh i niệm uản trị hi n ượ ngh a ối i doanh nghiệ

1.1.1 Kh i niệm uản trị hi n ượ

Chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp, dùng để ch kế hoạch dàn trận và bố trí lực lượng để đạt được mục tiêu trong chiến tranh Hiện nay thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt trong kinh doanh Có các khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như

Theo ruce Henderson “Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm một kế hoạch, hành động để phát triển và kết hợp các lợi thế cạnh tranh của tổ chức, những điều khác biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho những lợi thế đó [1]

Theo Fred R David “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh

Theo Michael E Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

, chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu và các chính sách, các kế

hoạch hành động, để thực hiện các mục tiêu nào đó, nó ch ra cho công ty thấy rõ cần kinh doanh gì, thực hiện kế hoạch kinh doanh đó như thế nào

1.1.2 ngh a a uản trị hi n ượ ối i doanh nghiệ

Trước đây nhiều công ty ch cần chú ý đến hoạt động nội bộ, khai thác tận dụng hết khả năng, làm tốt công việc hàng ngày là có thể đạt được thành công Ngày nay môi trường kinh doanh luôn biến động phức tạp, chu kỳ khủng hoảng kinh tế ngày càng lặp lại nhiều hơn, bên cạnh đó sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên ngày càng khan hiếm ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh Do đó, vai trò của quản trị chiến lược ngày càng quan trọng, nó chính là phương hướng và đường lối cho doanh nghiệp hoạt động, đối phó với những khó khăn và tận dụng các cơ hội

để đạt được những mục tiêu tăng trưởng, phát triển bền vững Quản trị chiến lược

có rất nhiều ưu điểm nhưng cũng có những nhược điểm

 Ưu i m h nh a uản trị hi n ượ [11]

 Quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và phương hướng phát triển của tổ chức Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị xác định được vị trí, những công việc hiện tại của công ty đang ở mức nào so với mục tiêu đề ra, từ đó có những phương án xúc tiến, thúc đẩy, hay điều ch nh cụ thể để đạt được mục tiêu dài hạn

 Trong quá trình xây dựng chiến lược nhà lãnh đạo phải tìm hiểu phân tích những biến động của thị trường, chính sách của nhà nước, bất ổn của kinh tế vĩ mô

để xem xét đưa ra các dự báo trong tương lai gần cũng như tương lai xa, thông qua

đó đưa ra các phương án hữu hiệu để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ xuống mức thấp nhất

 Nếu công ty có chiến lược tốt, sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp lý trong từng thời điểm nhất định, tận dụng các điểm mạnh, điều này sẽ tạo nên sự khác biệt nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ

 Nhượ i m h nh a uản trị hi n ượ : [11]

 Việc thiết lập quá trình quản trị chiến lược rất mất thời gian và chi phí nếu tổ chức chưa có kinh nghiệm

 Các kế hoạch nếu thực hiện một cách máy móc, cứng nhắc sẽ dẫn đến những sai lầm vì môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó công ty phải linh hoạt sửa đổi cách thức thực hiện sao cho phù hợp với các mục tiêu đã đặt ra

 Công tác dự báo không thể chính xác một cách tuyệt đối với những diễn biến của thị trường, vì vậy phải phân tích đánh giá những dự báo này so với thực tế để có hướng khắc phục

 Hiện nay một số nhà quản trị còn xem nhẹ, hay nghi ngờ công tác quản trị chiến lược, do đó thực hiện hời hợt hay không thực hiện, điều này làm cho công tác quản trị chiến lược không đạt hiệu quả

1.2 Ph n o i hi n ượ kinh doanh

1.2.1 Ph n o i th o hi n ượ [11]

là chiến lược do công ty đề ra, nó xác định rõ mục đích,

các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh

mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu đó

xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh doanh

của công ty phải cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng của mình, để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty Các đơn vị phải hoạch định, lựa chọn sản phẩm cụ thể,

chiến lược marketing, bán hàng cho từng loại thị trường

chiến lược này tập trung vào việc hỗ trợ cho chiến lược

công ty vào các lĩnh vực cụ thể như chiến lược tài chính, chiến lược Maketing,

chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược bán hàng

1.2.2 Căn o h m i a hi n ượ hia ra o [11]

có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp, nó đề cập tới các

vấn đề quan trọng, tổng thể và có ý nghĩa lâu dài

là các chiến lược riêng cho mỗi bộ phận, như chiến lược về

giá, chiến lược về sản phẩm, chiến lược Marketing, phân khúc thị trường

1.2.3 D a o h ti n hia hi n ượ kinh doanh chia thành o i [11]

1.2.3.1 Các chiến ược tăng trưởng tập trung

Nhóm chiến lược này nhắm vào việc cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào, qua đó cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với những sản phẩm hiện có Nhóm này bao gồm 3 loại chiến lược sau:

Thâm nh p thị r ờng: nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ

hiện có trong thị trường thông qua các nổ lực tiếp thị lớn hơn Các chiến lược loại này bao gồm tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng chính sách khuyến mãi,

Phát triển thị r ờng: tìm cách gia nhập những thị trường mới với các sản phẩm

hiện có

Phát triển sản phẩm tìm cách tăng trưởng cho doanh nghiệp bằng cách phát triển

cho thị trường hiện tại những sản phẩm mới Các sản phẩm mới được hiểu là sự cải tiến, sửa đổi hoặc sáng tạo mới hoàn toàn

1.2.3.2 Các chiến ược tăng trưởng hội nhập

Nhóm chiến lược này có thể được áp dụng cho những doanh nghiệp có sẵn tiềm năng phát triển nhưng lại khó áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung do khả năng thị trường đã bão hoà, bao gồm 3 loại chiến lược sau:

H i nh p về phía sau: liên quan tới việc tìm cách sở hữu hoặc nắm quyền kiểm

soát các nhà cung cấp cho doanh nghiệp Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp của doanh nghiệp thiếu độ tin cậy, chi phí cao hoặc không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp

H i nh p về í r ớc liên quan đến việc sở hữu hoặc nắm quyền kiểm soát đối

với các nhà phân phối hoặc đại lý bán lẻ của doanh nghiệp Các hình thức thực hiện

có thể là nắm giữ việc sản xuất bao bì sản phẩm, kiểm soát hệ thống bán hàng, thực hiện nhượng quyền sản phẩm

H i nh p theo chiều ngang: nhằm tìm kiếm việc sở hữu hoặc kiểm soát đối với

các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Điều này có thể thực hiện thông qua việc mua lại, sát nhập, hợp nhất để nắm quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, nâng cao vị thế trên thị trường của doanh nghiệp

1.2.3.3 Các chiến ược tăng trưởng đa d ng:

Đ ạng hoá hoạ đ đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm,

dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau

Đa dạng hoá hoạ đ ng hàng ngang: phát triển những sản phẩm hoặc dịch vụ

mới không có mối liên hệ với nhau về mặt kỹ thuật nhưng cho cùng những khách hàng hiện có của doanh nghiệp

Đ ạng hoá hoạ đ ng k t h p: phát triển thêm những sản phẩm mới hoàn toàn

không có mối liên hệ gì với nhau

1.2.3.4 Các chiến ược khác

Sự chỉ đố đơ ản chiến lược này xảy ra khi một công ty tổ chức lại bằng

việc cắt giảm chi phí hoạt động hoặc tài sản để cứu vãn tình thế, doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm Chiến lược này nhằm thu hẹp bớt các hoạt động đã triển khai của doanh nghiệp, tập trung cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty

Sự rút bớt vốn xảy ra khi doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một vài đơn vị kinh

doanh yếu kém, sử dụng các nguồn vốn của các đơn vị này, tập trung phát triển các đơn vị khác hoặc tìm cơ hội đầu tư mới

Thanh lý là việc bán đi toàn bộ tài sản, hoặc một phần, bất chấp hậu quả lâu dài

Đây là giai đoạn khó khăn nhất của doanh nghiệp Chấp nhận bán tài sản để tăng tiền mặt nhằm hạn chế việc thua lỗ

Chi c tổng h p một công ty có thể theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến

lược cùng một lúc Tuy nhiên, việc triển khai cùng lúc quá nhiều chiến lược, có thể tiềm ẩn những rủi ro đối với công ty trong việc phân bổ các nguồn lực

Liên doanh là chiến lược áp dụng khi hai hay nhiều công ty cùng hợp tác để thực

hiện mục tiêu chung như khai thác một cơ hội nào đó trên thị trường

H p nh t xảy ra khi hai công ty hợp lại thành công ty mới Hợp nhất thường đặt

thành tên một công ty mới, phát hành cổ phiếu, thực hiện tái cơ cấu

1.3 Mô hình uản trị hi n ượ to n diện:

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện theo Fred David, đây là một mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thưc tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành giai đoạn chính

G a đo n 1: Hình th nh hi n ượ , gồm Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và

chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các

cơ hội và đe dọa chủ yếu, đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, xác định lại mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

G a đo n 2: Tri n khai hi n ượ , gồm nhiệm vụ chính Thiết lập những

mục tiêu hàng năm, đề ra chính sách, phân phối các tài nguyên cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược

G a đo n 3: Ki m so t hi n ượ , gồm việc đo lường, đánh giá thành tích đạt

được so với mục tiêu đã đề ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược xảy ra bên ngoài, bên trong công ty, thực hiện điều ch nh chiến lược khi có những thay đổi chính bên trong, bên ngoài công ty, hoặc khi chiến lược hiện tại không thành công

Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai đoạn

rõ ràng như trong mô hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hổ trợ cho nhau

Hình 1.1 Mô hình uản trị hi n ượ to n diện [20]

1.4 C ông y d ng hi n ượ kinh doanh

1.4.1 Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE) [11]

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tóm tắt, nắm bắt, phân tích và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để xây dựng một

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bư 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có vai trò quyết định cơ hội và nguy

cơ chủ yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bư 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, mức phân loại thích hợp có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bư 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy

cách thức mà doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bư 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố

Bư 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm các cơ hội và thách thức, không phù thuộc vào số lượng các yếu tố Tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng tốt với môi trường và nhỏ hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường

1.4.2 Ma tr n nh gi y u tố b n trong (IFE) [11]

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tóm tắt, đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung cấp cơ sở để xác

định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Có năm bước để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong

Bư 1: liệt kê 10 đến 20 yếu tố trong qui trình phân tích nội bộ, bao gồm những

điểm mạnh và điểm yếu quan trọng tác động lớn đến doanh nghiệp

Bư 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bư 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho

điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng ), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy

sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước

2 dựa trên cơ sở ngành

Bư 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bư 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1,0 điểm đến 4,0 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm

doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.4.3 Ma tr n hình ảnh nh tranh [11]

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm so sánh điểm mạnh, điểm yếu giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, giúp nhà quản trị chiến lược xác định

lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thực hiện 5 bước sau

Bư 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng nhiều đến khả năng cạnh tranh

của các doanh nghiệp trong ngành đang cần được so sánh

Bư 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố

Bư 3: Phân loại từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố quyết định sự thành công của

mỗi doanh nghiệp (sự phân loại này giống như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE))

Bư 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số

điểm tầm quan trọng của các yếu tố

Bư 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận, tổng điểm tầm quan trọng của mỗi doanh nghiệp không phù thuộc vào số lượng yếu tố, mà phù thuộc vào điểm phân loại các yếu tố của từng doanh nghiệp

So sánh tổng điểm quan trọng của từng doanh nghiệp, doanh nghiệp nào có tổng điểm tầm quan trọng lớn hơn thì có khả năng cạnh tranh cao hơn Từ ma trận các nhà chiến lược sẽ xây dựng chiến lược khai thác điểm mạnh để tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.4 Ma tr n k t hợ i m m nh, i m y u, ơ h i, th h th (S OT) [11]

Ma trận S T (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ) là một công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị xây dựng bốn loại chiến lược

Để lập một ma trận S T gồm các bước sau

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

2 Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên trong công ty

4 Liệt kê các mối đe dọa bên trong công ty

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S- ) là chiến lược sử dụng điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng cơ hội bên ngoài

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược Chiến lược điểm yếu – cơ hội ( ) là chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Có các cơ hội lớn bên ngoài nhưng do công ty tồn tại các điểm yếu không khai thác được, nên phải cải thiện các điểm yếu thành điểm mạnh mới tận dụng được các cơ hội

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong mối đe dọa bên ngoài ghi kết quả chiến lược ST Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh của một công ty

để tránh khỏi hay làm giảm đi ảnh hưởng của những đe dọa bên ngoài

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài ghi kết quả chiến lược T Chiến lược điểm yếu – nguy cơ ( T) là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm

đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa bên ngoài

1.4.5 Ma tr n ho h ịnh hi n ượ ( SPM) [11]

Sự phân tích bằng trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược, các kỹ thuật kết hợp cho thấy những chiến lược khả thi có thể được lựa chọn Nhiều chiến lược trong số các chiến lược này sẽ được đề nghị bởi các nhà quản trị và các nhân viên tham gia phân tích, lựa chọn

Ngoài việc phân loại các chiến lược lập bảng danh sách ưu tiên, theo các tài liệu

ch có một kỹ thuật phân tích thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế Kỹ thuật này chính là ma trận hoạch định chiến lược (QSPM), kỹ thuật này cho thấy một cách khách quan chiến lược nào là có thể thay thế tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích giai đoạn 1 và kết hợp của các phân tích giai đoạn 2 để quyết định một cách khách quan các chiến lược có khả năng thay thế Ma trận QSPM là công cụ cho phép chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có khả năng thay thế, trước tiên dựa vào các yếu tố bên trong và bên ngoài đã được xác định

Để xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước

Bư 1: liệt kê các yếu tố S, , , T được lấy từ ma trận EFE, IFE

Bư 2: phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE

Bư 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể

thay thế cần xem xét

Bư 4: xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố, điểm được đánh giá từ

1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, khá hấp dẫn và 4 rất hấp dẫn

Bư 5: tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số

điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

Bư 6: tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược, chiến lược hấp dẫn

nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất

Tóm tắt hương 1

Trong chương này chủ yếu nêu cơ sơ lý luận về chiến lược kinh doanh, các khái niệm và sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Tác giả đã tóm tắt lại phân cấp chiến lược và các bước xây dựng chiến lược theo các trình tự phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, đưa ra ma trận S T để thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, thách thức, sau đó sử dụng ma trận này và các ma trận yếu tố đầu vào để xây dựng ma trận QSPM nhằm lựa chọn chiến lược ưu tiên thực hiện

Nhìn chung để xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì việc phân tích môi trường bên trong, bên ngoài một cách khách quan là rất quan trọng, sau đó đưa ra những ý kiến chủ quan để tìm ra các chiến lược đúng đắn

CHƯƠNG II KHÁI UÁT VỀ T P ĐOÀN CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM VÀ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG

2.1 Khái quát T o n Công nghiệ Cao su Việt Nam

2.1.1 Nguồn gố t m uan tr ng a y ao su ối i t nư [27]

Cây cao su (có tên khoa học Hevea rasiliensis) mọc hoang dại tại khu vực rừng mưa Amazon Cây cao su được người Pháp đưa vào Việt Nam lần đầu tiên tại vườn thực vật Sài Gòn năm 1878 nhưng không thành công Năm 1892, 200 cây giao cho bác sĩ Yersin trồng thử ở Suối Dầu Nha Trang Sau nhiều lần thất bại đến năm 1897

đã đánh dấu sự hiện diện của cây cao su ở Việt Nam Công ty cao su đầu tiên được thành lập là Suzannah (Dầu Giây, Long Khánh, Đồng Nai) vào năm 1907 Tiếp sau, hàng loạt đồn điền và công ty cao su ra đời, chủ yếu là của người Pháp và tập trung

ở Đông Nam ộ như SIPH, SPTR, CEX , Michelin Một số đồn điền cao su tư nhân Việt Nam cũng được thành lập

Do bị chiến tranh tàn phá khi đất nước ta hoàn toàn giải phóng vào năm 1975 ch còn khoảng 75.000 ha, trong đó Tổng công ty cao su quản lý khoảng 55.000ha, địa phương và tư nhân quản lý khoảng 20.000ha Nhà nước đã giao cho Tổng Công ty Cao su nhiệm vụ phải phát triển vườn cây, cải tiến công nghệ chế biến, tìm đầu ra cho sản phẩm, cải thiện đời sống người công nhân cao su Hiện nay, cây cao su đóng góp nhiều cho nhiều lĩnh vực như

- V kinh t :

Trong những năm gần đây giá cao su tăng cao, các công ty cao su có lợi nhuận rất lớn, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao Từ nguồn lợi nhuận này Tập Đoàn CNCS Việt Nam và các công ty trong ngành đã đầu tư sang các lĩnh vực khác và là một trong những Tập Đoàn đầu tiên đầu tư ra nước ngoài như Lào, Campuchia góp phần đem lại ngoại tệ và mở rộng mối quan hệ với các nước + Mủ cao su có công dụng rất lớn, là một trong bốn nguyên liệu chủ yếu của công nghiệp (sắt thép, xăng dầu, than đá và cao su)

+ Tinh dầu hạt cao su được dùng trong công nghiệp sơn mài, xà phòng, chế nhựa Ankil để dán gỗ Hạt cao su chứa từ 20 - 50% dầu Trong chu kỳ kinh doanh, 1 ha cao su cho từ 5.000 – 6.000 kg hạt để ép được 800 – 1.000 kg dầu

+ Gỗ cao su là một nguyên liệu có đóng góp không nhỏ vào kim ngạch xuất khẩu của ngành công nghiệp chế biến gỗ nước ta, khi sản lượng gỗ tự nhiên ngày càng cạn kiệt, gỗ cao su làm nguyên liệu cho công nghiệp làm giấy, ván ép, đồ dùng trong gia đình

- V ã h i:

Theo số liệu thống kê của Tập đoàn CNCS Việt Nam đến cuối năm 2010 có khoảng 102.680 cán bộ công nhân viên (trong đó có hơn 10 nghìn lao động đồng bào dân tộc thiểu số) Ngoài ra còn có rất nhiều lao động đang làm việc ở các công

ty cao su tư nhân và hộ gia đình, góp phần đáng kể vào giải quyết công ăn việc làm cho lực lượng lao động ở nông thôn, miền núi những khu vực khó khăn

Trong những năm qua Tập đoàn CNCS Việt Nam đã đầu tư hàng trăm tỷ đồng,

để xây dựng hàng ngàn km đường giao thông, các bệnh viện, trường, hệ thống điện phục vụ cho các công ty, nông trường, cũng như dân cư địa phương

- V môi trường:

Cây cao su thích nghi với nhiều loại khí hậu, địa hình khác nhau, có khả năng chịu hạn tốt, sinh trưởng được trên các vùng đất khô cằn, góp phần phủ xanh đất trống, đồi trọc nâng cao độ phì cho đất, chắn gió Ở các vùng Tây Nguyên, Tây ắc những nơi có độ dốc lớn, trồng cây cao su còn có tác dụng giữ nước, chống xói mòn, hạn chế lũ

- V an ninh uố hòng:

Cùng với việc phát triển cao su ở vùng Tây Nguyên và vùng biên giới có ý nghĩa rất quan trọng đối với an ninh quốc phòng, các Nông trường cao su phát triển đến đâu chi bộ Đảng được thành lập đến đó Các cơ sở hạ tầng đường, trường phát triển,

do đó trình độ dân trí và nhận thức của các dân tộc vùng này nâng lên, họ hiểu được chính sách của Đảng và Nhà nước, tránh bị kẻ xấu dụ dỗ chống phá nhà nước Ngoài ra đặc thù của ngành cần trang bị lực lượng bảo vệ canh giữ vườn cây, các xe

vận chuyển mủ, góp phần đảm bảo an ninh, trật tự xã hội, tạo nên nền quốc phòng toàn dân vững chắc, sẵn sàn phục vụ chiến đấu khi tổ quốc cần

Những năm gần đây các công ty cao su đã đầu tư mạnh mẽ sang các nước Lào, Campuchia tạo nên mối quan hệ khăn khít các nước trong khu vực, đảm bảo tuyến phòng thủ biên giới

2.1.2 Lị h sử hình th nh h t tri n a T o n Công nghiệ Cao su Việt Nam [26]

Sau khi đất nước hoàn toàn giải phóng, tháng 4 năm 1975 an cao su Nam ộ được chuyển thành Tổng cục cao su thuộc Chính phủ cách mạng lâm thời Miền Nam Việt Nam Đến tháng năm 1980 chuyển thành Tổng cục cao su, trực thuộc Hội đồng ộ trưởng; Đến năm 1989 chuyển thành Tổng công ty cao su Việt Nam, trực thuộc ộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm; Từ năm 1995 chuyển sang

tổ chức hoạt động theo mô hình Tổng công ty 91 Đến tháng 10 năm 2006 chuyển thành Tập đoàn CNCS Việt nam được thành lập theo Quyết định số 249/2006/QĐ-TTg ngày 0/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ, trực thuộc Tập đoàn gồm có: 35 đơn vị thành viên (có vốn nhà nước chiếm trên 50%) và 1 đơn vị liên kết (có vốn nhà nước chiếm dưới 50%)

Việc chuyển hoạt động theo mô hình tổng công ty 91 và mô hình Tập đoàn, cùng với việc cổ phần hóa nhiều công ty thành viên đã tạo điều kiện thu hút các nguồn vốn để sản xuất, mở rộng ngành nghề, chủ động sáng tạo, cải cách bộ máy quản lý nhằm đem lại lợi nhuận cao và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên

Đến thời điểm 1/12/2010 tổng diện tích cao su của Tập đoàn CNCS Việt Nam đạt 01.282 ha (có 50.267 ha tại Lào và Campuchia) trong đó diện tích cao su kinh doanh là 163.217 ha Sản lượng mủ là 276.400 tấn, năng suất bình quân đạt 1,69 tấn/ha Tập đoàn có 42 nhà máy (xây mới và nâng cấp) công suất thiết kế là 72.000 tấn, năm 2010 đã chế biến được 01.500 tấn cao su các loại (có 27.797 tấn cao su thu mua) Năm 2010, doanh thu của Tập đoàn đạt 18.227,6 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 6.529,1 tỷ đồng; tiền lương bình quân đạt gần 7 triệu đồng/người/tháng Trong năm, cán bộ, công nhân viên đã đóng góp được 4,87 tỷ đồng, xây tặng 281 căn nhà tình

nghĩa và tình thương cho các hộ chính sách, nghèo

Tập đoàn CNCS Việt Nam là một trong những tập đoàn có thu nhập bình quân đầu người cao, công tác xã hội đã được cán bộ công nhân viên rất quan tâm Đặc biệt đời sống của đồng bào dân tộc thiểu số ở vùng cao, vùng sâu, vùng xa được nâng cao, khi các cơ sở hạ tầng, văn hóa phục vụ cho các nông trường được xây dựng Các dự án trồng cây cao su giúp họ thay đổi tập quán canh tác, cơ cấu cây trồng, ứng dụng khoa học kỹ thuật đem lại giá trị kinh tế cao

2.1.3 Thị trường ti u th những sản hẩm h nh [35]

2.1.3.1 Thị trường ti u th a T o n CNCS Việt Nam gồm

T ị r ờ đị khoảng dưới 20% sản lượng cao su tự nhiên của cả nước

khách hàng là các công ty như Công ty cao su Sao Vàng (SRC), công ty cao su Miền Nam (CSM) và công ty cao su Đà Nẵng (DRC) ngoài ra còn có các nhà máy của các tập đoàn nước ngoài như Kumho (Hàn Quốc) Dự kiến trong những năm tới, mức tiêu thụ cao su nội địa sẽ tăng lên, khi ngành công nghiệp chế biến các sản phẩm từ cao su trong nước càng được chú trọng đầu tư nhiều hơn

X ẩ năm 2010 Tập đoàn CNCS Việt Nam xuất khẩu đến hơn 70 quốc gia,

các thị trường xuất khẩu chính là Trung Quốc, Malaysia, Hàn Quốc, Đài Loan Trung Quốc là thị trường tiêu thụ chính, chiếm khoảng hơn 31% sản lượng xuất khẩu nhưng giá không cao, sản phẩm chủ yếu là SVR L phục vụ cho ngành sản xuất lốp xe của nước này Vì vậy, sẽ chịu rủi ro phụ thuộc vào ngành công nghiệp ô tô nước này và cả những bất ổn trong mối quan hệ giữa hai nước Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam đang cố gắng mở rộng thị trường sang các khu vực khác nhằm đa dạng hóa thị trường, chia sẻ rủi ro trong xuất khẩu cao su, giảm sự phụ thuộc quá nhiều vào thị trường Trung Quốc

2.1.3.2 Sản hẩm a ao su Việt Nam [30]

C sản hẩm h y u a ao su Việt Nam gồm:

s ỹ RV 3L: chiếm tỷ trong lớn nhất trong sản lượng xuất khẩu có

giá bán khá cao nhưng nhu cầu tiêu thụ trên thị trường thế giới không nhiều Chủ

yếu được xuất sang Trung Quốc sử dụng trong chế tạo xăm lốp ô tô

s ó đ ớ ổ đị : SVR CV50, SVR CV60 được sử dụng để sản xuất phụ

tùng giảm chấn trong hàng không, công nghiệp và dân dụng, các nhà sản xuất vỏ, ruột xe các loại

Cao su ly tâm: các loại mủ latex được sử dụng trong các ngành sản xuất sản

phẩm y tế và tiêu dùng cao cấp như sản phẩm y tế, găng tay, ch thun, hàng bảo hộ lao động, nệm mút có giá trị cao nhu cầu thị trường lớn nhưng hiện nay chưa được sản xuất nhiều

Cao su khác: là sản phẩm chế biến từ cao su tự nhiên như săm, lốp ô tô, xe máy,

găng tay lượng sản phẩm này ch chiếm 5% tổng giá trị cao su sản xuất hàng năm phục vụ cho thị trường trong nước và xuất khẩu

SVR10 23%

Cao su khối khác 5%

Cao su hỗn hợp 6%

Cao su ly tâm 11%

SVR 3L 55%

Bi u ồ 2.1 Cơ u sản hẩm a T o n CNCS Việt Nam năm 2010 Nguồn: Hiệ h i ao su Việt Nam [30]

2.2 Gi i thiệu kh i u t công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng

2.2.1 Lị h sử hình th nh h t tri n [29]

Tên Doanh nghiệp Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng

Tên tiếng Anh Phu Rieng Rubber Company Limited

Trụ Sở Xã Phú Riềng, Huyện ù Gia Mập, T nh ình Phước Tiền thân của Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng là đồn điền cao su Phú Riềng của tư bản Pháp, được thành lập theo quyết định 18/QĐ-TC-NN của ộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn ngày 06 tháng 09 năm 1978, công ty hình thành ban đầu có 2 nông trường Nông trường Nghĩa Trung và Nông trường Phước

Tín, diện tích khai hoang ch 150ha và 0,8ha vườn ươm Sau 0 năm phát triển công

ty đã tái cơ cấu, sắp xếp và chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng kể từ ngày 1 tháng 7 năm 2010

Đến ngày 1/12/2010 Công ty đang quản lý khoảng 36 6,14 ha gồm diện tích rừng là 17.95 , 4 ha Diện tích cao su là 18.382,80 ha, trực thuộc công ty có 16 Nông lâm trường, 2 nhà máy chế biến, trung tâm văn hóa thể thao, 1 bệnh viện Ngoài ra công ty còn đầu tư tài chính vào các Công ty như CTCP Gỗ Thuận An, CTCP Cao su Việt Lào, CTCP thủy điện Sông Côn, Công ty TNHH xây dựng – kinh doanh cơ sở hạ tầng cao su Việt Nam, CTCP Phú Riềng-Kratie, Công ty CP đầu tư Xây dựng cao su Phú Thịnh, CTCP thể thao Phú Riềng ình Phước, CTCP cấp nước Phú Riềng ình Phước

Với sự nổ lực phấn đấu, chủ động sáng tạo của tập thể cán bộ và công nhân viên

đã đưa Phú Riềng trở thành một trong những đơn vị suất sắc của ngành Công ty đã được nhận những danh hiệu cao quí của U ND t nh ình Phước, Tập đoàn CNCS Việt Nam, ộ NN&PTNT, Huân chương Lao động 3

2.2.2 B m y t h ơn ị h năng [29]

ộ máy tổ chức hiện nay Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng gồm

H i ồng th nh i n có năm thành viên do chủ tịch đứng đầu, có nhiệm vụ xem

xét định hướng các chiến lược, quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh của công ty, quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, phương thức huy động vốn, quyết định các dự án đầu tư lớn, bổ nhiệm, bãi nhiệm các chức danh trong công ty

Ban ki m so t kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy

chế của công ty, thẩm định các báo cáo tình hình kinh doanh định kỳ, kiểm tra bất thường, kiến nghị hội đồng thành viên có các biện pháp sửa đổi, bổ sung cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý

Ban T ng gi m ố gồm Tổng giám đốc phụ trách thực hiện điều hành chung,

phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất, phó tổng giám đốc hành chính, phó tổng giám đốc phụ trách xây dựng cơ bản

C hòng ban nghiệ , chịu trách nhiệm về các công việc được giao từ hội

đồng thành viên và Ban tổng giám đốc Các đơn vị này có trách nhiệm báo cáo cho những người quản lý về các công việc đã và đang thực hiện, đưa ra các kiến nghị cần thiết để hoàn thành tốt các nhiệm vụ

C nông trường, nh m y h bi n và các công ty con chịu trách nhiệm

sản xuất theo ch đạo của cấp trên, đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ được giao

Hình 2.1 Sơ ồ b m y t h a Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [29]

2.3 Phân tích, nh giá y u tố b n trong ảnh hưởng n s h t tri n a công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng

500 công ty lớn nhất Việt Nam

Những năm gần đây, do điều kiện thời tiết không thuận lợi, nắng hạn kéo dài, bệnh nấm trắng, dịch bệnh corynespora bùng phát mạnh và xuất hiện trên diện rộng, gió lốc làm gãy đỗ hư hại nhiều diện tích cao su do đó ảnh hưởng lớn đến năng xuất vườn cây Nhưng với sự ch đạo khoa học, đúng đắn của lãnh đạo và sự nổ lực vươn lên không ngừng của tập thể cán bộ công nhân viên, công ty đã đạt được những thành tích rất đáng khen ngợi, đóng góp nhiều cho ngân sách, phát triển kinh tế văn hóa ở địa phương, đời sống của người lao động được cải thiện Mặc dù địa bàn kinh doanh ở những t nh nghèo, dân trí thấp nhưng thu nhập bình quân của người lao động trong công ty cao hơn gấp nhiều lần so với trung bình của cả nước Để có cái nhìn tổng quát về tình hình kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua tác giả tóm tắt bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 5 năm qua:

Bảng 2.1 C hỉ ti u kinh doanh a Công ty TNHH MTV cao su Phú

Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

Từ bảng trên ta thấy diện tích khai thác trong những năm qua bị thu hẹp năm

2010 ch còn 12.820 ha, do vườn cây đã vào giai đoạn già cỗi cần thanh lý để tái canh, một phần diện tích chuyển sang mục đích xây dựng công nghiệp nên sản lượng khai thác giảm Tuy nhiên, tổng doanh thu vẫn không ngừng tăng lên Nguyên nhân của thành công ấy là do công ty ứng dụng các công nghệ chế biến tiên tiến, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm, có các chính sách điều tiết lượng hàng bán ra hợp lý, cùng với biến động có lợi của thị trường, giá cao su xuất khẩu khoảng trên 5.000 USD/tấn là mức giá kỷ lục

Để đảm bảo diện tích khai thác đạt hiệu quả cao công tác tái canh và trồng mới luôn được lãnh đạo quan tâm, diện tích trồng mới luôn tăng qua các năm cả về lượng lẫn về chất Công ty đã phối hợp với Viện Nghiên cứu cao su Việt Nam chọn những giống mới cho năng suất cao, ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm rút

ngắn thời gian kiến thiết cơ bản trước từ 6 tháng đến 1 năm, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong việc chăm sóc nhằm nâng cao năng suất vườn cây

Công ty áp dụng chính sách lương khoán trên khối lượng sản phẩm nên đã khuyến khích được tập thể người lao động nâng cao ý thức làm việc, giúp ổn định năng xuất vườn cây, luôn là một trong những đơn vị có năng suất cao nhất trong Tập đoàn Năm 2010, Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng là đơn vị vượt sản lượng cao nhất với 2.141 tấn đạt 108,9% kế hoạch, có 8 nông trường năng suất trên

2 tấn/ha, thu nhập người lao động luôn tăng qua từng năm, là đơn vị có mức thưởng cao nhất là 19,7triệu/năm/người, thu nhập trung bình là 11 triệu đồng/người/tháng cao hơn nhiều so với trung bình của Tập đoàn CNCS Việt Nam là 7 triệu đồng/người/tháng

Từ lợi nhuận hàng năm được giữ lại công ty đã đầu tư vào xây dựng cơ bản, như

hệ thống đường giao thông trong lô, trung tâm y tế nhằm phục vụ cho cán bộ công nhân viên và góp phần chăm sóc sức khỏe cho bà con địa phương Với chủ trương

đa dạng hóa ngành nghề, công ty đã tham gia góp vốn vào các dự án trồng cao su ở Tây Nguyên, miền Trung, miền ắc, các nước bạn như Lào và Campuchia

2.3.1.2 Chuỗ g á trị của công ty

Hình 2.2 Chuỗi gi trị a ông ty

Các ho t động chính g a tăng g á trị của công ty:

 Chọn giống, các nguyên vật liệu, công cụ sản xuất

 Trồng, chăm sóc cây cao su

 Khai thác mủ cao su

 Chế biến mủ cao su

 Tiếp thị sản phẩm và bán sản phẩm

Các ho t động chính nhằ ục đích hỗ trợ:

 Cơ cấu tổ chức, hệ thống quản lý chất lượng, văn hóa công ty

 Công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân viên nâng cao kỹ năng quản lý

 Ứng dụng khoa học công nghệ vào khai thác và chế biến

 Chọn giống mua nguyên vật liệu, xây dựng chính sách bán hàng

2.3.1.3 Năng ực cốt õ của công ty

Năng lực cốt lõi của công ty là các nguồn lực đem lại cho công ty nhưng lợi thế cạnh tranh nhất định thỏa mãn bốn đặc điểm đó là mang lại giá trị cho khách hàng, hiếm, khó thay thế, khó bắt chước, thường gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable) Năng lực động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Đối với công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng nguồn lực đó là đội ngũ quản lý và công nhân có nhiều kinh nghiệm trong trồng và khai thác chế biến mủ cao su, phần lớn diện tích đất canh tác nằm trong vùng có thổ những và khí hậu thuận lợi nhất cho việc phát triển cây cao su

2.3.1.4 Năng ực chế b ến

Công ty có nhà máy chế biến là nhà máy chế biến Long Hà, nhà máy chế biến Trung tâm với dây chuyền sản xuất, nhà máy chế biến mủ tờ Thọ Sơn, có tổng công suất chế biến hơn 26.000 tấn/năm Các dây chuyền chế biến tương đối tiên tiến hiện đại so với các công ty cùng ngành Bên cạnh đó công ty khuyến khích tích cực nghiên cứu, cải tiến, ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng tính cạnh tranh so với các đối thủ chính là Thái Lan, Malaysia, Indonesia Thực hiện chính sách sản xuất thân thiện với môi trường Vì vậy,

Công ty đã đầu tư hàng chục tỷ đồng cho hệ thống xử lý nước thải tại các nhà máy chế biến, đảm bảo nước được xử lý khi thải ra môi trường sẽ không gây hại

2.3.1.5 Các sản phẩ chính của công ty

Các sản phẩm chính của công ty gồm các loại sản phẩm mủ khối cao su thiên nhiên như SVR CV50, SVR CV60, SVR3L, SVR5, SVRL, SVR10, SVR20, trong

đó sản phẩm chủ lực của công ty là mủ SVR L, mủ SVR10/20 và mủ SVR CV50/60, các loại mủ ly tâm LATEX (HA,LA), mủ tờ RSS Ngoài ra công ty còn

có chính sách bán hàng linh hoạt, khi khách hàng đặt hàng, công ty sẽ chế biến theo yêu cầu các loại mủ có chất lượng cao hơn hay thấp hơn như mủ SVR CV50/60 hay SVR 10/20

Bảng 2.2 Cơ u o i m h bi n ua năm 2006-2010

Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

Từ bảng trên ta thấy sản phẩm SVR L chiếm khoảng trên dưới 50% đây là sản phẩm chủ lực của công ty đây, sản phẩm có chất lượng và giá trị cao Tuy nhiên, nhu cầu thị trường của sản phẩm này không cao, do đó nên cơ cấu lại sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu của thị trường

2.3.1.6 hị trường t êu thụ

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ

lệ (%) SVR CV50 1071,4 3,45 1009,3 3,25 766,9 2,58 346,0 1,28 1467,5 5,48 SVR CV60 3509,3 11,3 3882,0 12,5 3210,4 10,80 2897,9 10,69 3159,8 11,80 SVR L 282,6 0,91 285,7 0,92 261,6 0,88 121,0 0,45 163,2 0,61 SVR 3L 15621,2 50,3 14757,8 47,52 14898,7 50,12 14969,9 55,23 12080,5 45,13 SVR 5 170,8 0,55 161,5 0,52 127,8 0,43 97,1 0,36 49,4 0,18 SVR 10 6664,6 21,46 6910,0 22,25 7122,3 23,96 5735,5 21,16 5683,9 21,23 SVR 20 1062,1 3,42 1093,2 3,52 897,7 3,02 903,8 3,33 1403,6 5,24 KEM LA 1124,2 3,62 1313,7 4,23 832,3 2,8 357,0 1,32 1895,8 7,08 KEM HA 894,4 2,88 919,3 2,96 924,5 3,11 1005,0 3,71 187,0 0,70 RSS 655,3 2,11 723,6 2,33 683,7 2,3 671,6 2,48 680,0 2,54 TỔNG 30,056 100 31,056 100 29,726 100 27104,8 100 26770,7 100

Năm

Sản

phẩm

Công ty có thị trường tiêu thụ rộng lớn Thị trường nội địa là những nhà sản xuất các sản phẩm cao su phục vụ cho nhu cầu trong nước Thị trường xuất khẩu hơn 4 nước xuất khẩu chủ yếu là Singapore, Đài Loan, Trung Quốc, Mỹ Ngoài ra công

ty cũng đã xây dựng hệ thống khách hàng tiềm năng với 70 đơn vị

Bảng 2.3 Kim ng h u t khẩu từ năm 2006- 2010

Nhìn chung thị trường xuất khẩu chính của công ty chủ yếu ở Châu Á và Châu

Âu, ở châu Á khách hàng chủ yếu là Trung Quốc Trung Quốc đang là thị trường tiêu thụ cao su lớn nhất thế giới (chiếm khoảng 1%) nhưng nước này đang tích cực đẩy mạnh đầu tư trồng cao su, nên sản phẩm của công ty sẽ bị cạnh tranh ngày càng gay gắt, bên cạnh tiềm ẩn các nguy cơ về chính trị và quân sự do những hành động khiêu khích của Trung Quốc Do vậy, công ty nên chủ động tìm các khách hàng đến

từ Âu, Mỹ, Nhật để thay thế dần các khách hàng đến từ Trung Quốc và có thể nâng giá bán sản phẩm cao hơn

+ Cơ u mặt h ng ao su ã u t khẩu tr ti :

Nhìn chung sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của công ty hiện nay chủ yếu là SVR L (chiếm khoảng 45% đến 60%), sản phẩm này có chất lượng cao Tuy nhiên không phù hợp với một số thị trường, nên sản phẩm này chủ yếu được xuất sang Trung Quốc Các sản phẩm SVR CV60, SVR20 có tỷ trọng khá lớn đây là sản phẩm được nhiều khách hàng ưa chuộng Các sản phẩm còn lại ch chiếm tỷ trọng nhỏ, do đó cần nghiên cứu nhu cầu của các khách hàng, và giá cả của các sản phẩm để từ đó có

kế hoạch sản xuất và xuất khẩu hợp lý, đem lại lợi nhuận cao hơn

Tỷ trọng

%

Trị giá (USD)

Tỷ trọng

%

Trị giá (USD)

Tỷ trọng

%

Trị giá (USD)

Tỷ trọng

%

Trị giá (USD)

Tỷ trọng

Bảng 2.4 Cơ u u t khẩu mặt h ng ao su Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng từ 2006 n 2010 (t n)

tự nhiên phục vụ ngành sản xuất xăm, lốp Vì thế, công ty nên có chính sách liên kết với các nước sản xuất cao su, điều ch nh giá bán và lượng hàng bán ra, ngoài ra nên

ký kết hợp đồng dài hạn nhằm tạo đầu ra ổn định cho sản phẩm

Năm Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Mặt hàng lượng Sản

Tỷ trọng

%

Sản lượng

Tỷ trọng

%

Sản lượng

Tỷ trọng

%

Sản Lượng

Tỷ trọng

%

Sản lượng

Tỷ trọng

% SVR CV 50 584,64 4,51 463,68 2,68 187,74 1,31 273,42 1,37 707,33 5,38 SVR CV60 2459,52 18,96 2516,22 14,53 2154,60 15,04 2247,84 11,28 1393,62 10,6 SVRL 221,76 1,71 0 0 59,76 0,42 205,92 1,03 85,46 0,65 SVR3L 6383,44 49,21 10402,34 60,06 8190,52 57,18 12231,36 61,40 5946,54 45,23

SVR10 120,96 0,93 694,26 4,01 1138,92 7,95 1028,16 5,16 2896,36 22,03 SVR20 2629,92 20,27 1774,08 10,24 1269,24 8,86 2167,20 10,88 727,05 5,53 LATEX 211,75 1,64 1388,58 8,02 1322,14 9,24 1700,60 8,88 1356,80 10,32 Tổng 12971,99 100 17318,84 100 19921,10 100 14322,91 100 13147,33 100

2.3.1.7 Các ĩnh vực khác

Từ lợi nhuận có được trong những năm qua công ty đã tham gia góp vốn thành lập các doanh nghiệp ngoài ngành sản xuất chính nhưng có tiềm năng phát triển cao như thủy điện, giao thông, khu công nghiệp nhằm hỗ trợ và nâng cao vị thế cạnh tranh, đó cũng là một trong những chiến lược lâu dài nhằm giảm thiểu rủi ro trong tình hình kinh tế đầy biến động

4 Lao động phổ thông Người 784 12,53%

5 Lao động kỹ thuật Người 5009 80,07%

Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

Nguồn nhân lực của công ty tương đối ổn định dao động từ 6.100 người đến 6.500 người Đội ngũ quản lý có năng lực tốt, được đào tạo bài bản Hàng năm Công ty đầu tư hàng tỷ đồng cho công tác đào tạo, bao gồm cả đào tạo nội bộ, gởi cán bộ đi đào tạo dài hạn Ngoài ra công ty tổ chức thi tay nghề các cấp, tuyển dụng

và đào tạo cho đội ngũ kế thừa Công tác chăm sóc sức khỏe được quan tâm đúng mực, hàng năm người lao động công ty được khám sức khỏe định kỳ đầy đủ, tổ chức các gây quĩ hỗ trợ phát triển kinh tế hộ gia đình góp phần làm tăng thu nhập cho người lao động

Trong những năm gần đây tình hình kinh doanh của công ty khá tốt, nên nguồn lực tài chính khá dồi dào, công ty đã đầu tư góp vốn vào một số dự án và góp vốn thành lập các doanh nghiệp khác nhằm đa dạng hóa ngành nghề, khai thác các nguồn lực của công ty

Bảng 2.6 C hỉ ti u t i h nh Công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng từ 2006-2010

TT Chỉ ti u ĐVT 2006 2007 2008 2009 2010

I Ch số thanh toán nhanh

1 Ch số thanh toán hiện thời lần 1,54 1,46 0,84 0,83 0,99

2 Hệ số thanh toán nhanh lần 1,21 1,26 0,69 0,67 0,79

3 Hệ số thanh khoản tiền mặt lần 1,02 1,11 0,50 0,37 0,47

4 Vòng quay các khoảng phải thu lần 9,42 15,75 14,10 10,51 13,35

6 Vòng quay hàng tồn kho lần 6,15 5,72 7,64 8,50 5,67

7 Số ngày bình quân hàng tồn kho Ngày 59 64 48 43 64

8 Vòng quay các khoảng phải trả lần 7,87 3,91 3,84 3,70 4,13

9 Số ngày bình quân các khoảng

II Chỉ số ho t ng

1 iên lợi nhuận hoạt động % 32,27 32,60 24,00 27,6 39,1

2 iên lợi nhuận trước thuế % 36,18 35,57 27,94 27,87 42,70

3 iên lợi nhuận thuần (R S) % 26,33 25,72 20,30 20,09 32,0

Hệ số thanh to n hiện thời của công ty luôn duy trì ở mức tương đối an toàn và

khá hợp lý Việc duy trì tài khoản lưu động không quá cao cũng không quá thấp đã đảm bảo khả năng chi trả vừa đảm bảo việc sử dụng vốn hiệu quả Trong năm 2008

và 2009 khoản nợ ngắn hạn tăng lên do nợ dài hạn đến hạn phải trả chuyển sang, nên hệ số thanh toán hiện thời giảm, gây áp lực lên tình hình thanh toán nợ của công

ty Tuy nhiên vẫn đảm bảo ở mức an toàn

Hệ số thanh to n nhanh thanh toán tiền mặt cũng được duy trì ở an toàn, những

năm gần đây giảm xuống do công ty đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác và một phần

do các khoản nợ dài hạn tới kỳ phải trả

Chỉ số ho t ng vòng quay các khoản phải thu có xu hướng tăng lên nên số

ngày thu tiền bình quân sẽ giảm xuống năm 2006 là 9 ngày, năm 2007 là 2 ngày, năm 2008 là 26 ngày năm 2009 là 5 ngày, năm 2010 là 28 ngày, nhưng vẫn còn