Xây dựng chiến lược nhân lực cho công ty TNHH MTV cao su hương khê hà tĩnh – giai đoạn 2016 2020

Dưới đây là đinh nghĩa về Chiến lược kinh doanh đứng dưới góc nhìn của một số chuyên gia đầu ngành trên thế giới: Theo hai tác giả Johnson và Scholes: “Chiến lược kinh doanh là việc xác

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HƯƠNG KHÊ

HÀ TĨNH – GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUY ỄN DANH NGUYÊN

Hà Nội – 2016

L ỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty TNHH MTV Cao Su Hương Khê Hà Tĩnh – Giai đoạn 2016 - 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của Giảng viên TS Nguyễn Danh Nguyên

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực

Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ

luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu khác trước đây

Hà Nội, 28 tháng 07 năm 2016

Tác giả luận văn

Trần Thanh Hà

L ỜI CẢM ƠN

Là một học viên cao học lớp QTKD 2014B Hà Tĩnh, thuộc chương trình đào

tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh do Viện Đào tạo Sau Đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội tổ chức, trong suốt thời gian khóa học 2014 – 2016, tôi đã được các giảng viên truyền đạt một lượng lớn kiến thức cả lý thuyết, thực tế và các kỹ năng về lĩnh vực quản trị phục vụ rất hữu ích cho quá trình công tác của tôi hiện nay cũng như sau này

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến các thầy cô giáo đã giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong thời gian học tập tại Trường, đặc biệt là giáo viên hướng dẫn TS.Nguyễn Danh Nguyên đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành bản Luận văn của mình

Tôi xin được cảm ơn tập thể CBCNV Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh đã nhiệt tình cung cấp số liệu, tài liệu cho tôi trong quá trình xây dựng

MỤC LỤC

LỜI CAM KẾT i

LỜI CẢM ƠN ii

M ỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH M ỤC HÌNH VẼ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC4 1.1 Khái niệm về chiến lược, nhân lực và chiến lược nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Khái niệm nhân lực, chiến lược nhân lực 10

1.2 Xây dựng chiến lược nhân lực 13

1.2.1 Khái niệm 13

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược nhân lực 14

1.2.3 Một số công cụ trợ giúp trong quá trình xây dựng chiến lược nhân lực 22 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HƯƠNG KHÊ HÀ TĨNH28 2.1 Giới thiệu tổng quan Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh 28

2.1.1 Thông tin chung 28

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 30

2.1.4 Lịch sử hình thành, phát triển 34

2.2 M ột số nền tảng để xây dựng chiến lược nhân lực ở Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh 35

2.2.1 Kế hoạch đổi mới công ty đến năm 2020 35

2.2.2 Môi trường bên ngoài công ty 39

2.2.3 Môi trường bên trong công ty 46

2.2.4 Thực trạng các hoạt động liên quan đến công tác nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê 53

2.3 Tổng hợp căn cứ xây dựng chiến lược nhân lực tại Công ty TNHH

MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh 63

2.4 Phân tích SWOT trong công tác nhân s ự của Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh 66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HƯƠNG KHÊ HÀ TĨNH GIAI ĐOẠN 2016-2020 69

3.1 Định hướng chiến lược chung và kế hoạch đổi mới đến năm 2020 69

3.1.1 Định hướng ngành nghề kinh doanh 69

3.1.2 Định hướng đất đai 69

3.1.3 Định hướng về quản lý, sử dụng rừng 70

3.1.4 Định hướng về tài chính, đầu tư, tín dụng 71

3.1.5 Định hướng nhân sự 72

3.1.6 Định hướng khoa học công nghệ 74

3.1.7 Định hướng về chế biến 75

3.1.8 Định hướng thị trường 76

3.1.9 Định hướng tổ chức bộ máy 76

3.2 Gi ải pháp xây dựng chiến lược nhân sự cho Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh 78

3.2.1 Bổ sung, hoàn thiện chiến lược, quy trình và các hoạt động tác nghiệp có liên quan trong việc thu hút nguồn nhân lực trẻ chất lượng cao từ các cơ sở đào tạo chuyên sâu, nhân lực có chất lượng từ đối thủ cạnh tranh và từ thị trường lao động có tuyển chọn 79

3.2.2 Xây dựng, hoàn chỉnh chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mới cũng như lớp cán bộ nguồn của Công ty 86

3.2.3 Đổi mới, hoàn thiện các chính sách lương bổng, đãi ngộ với nguồn nhân lực 91

KẾT LUẬN 95

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 97

DANH M ỤC TỪ VIẾT TẮT

R&D : Research and Development

DANH M ỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 – Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước các năm 2013, 2014 và 2015 40

Bảng 2.2 – Diện tích, sản lượng một số cây công nghiệp lâu năm 40

Bảng 2.3 – Lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc trong nền kinh tế 43 Bảng 2.4 - Xu hướng áp dụng Khoa học- Công nghệ vào hoạt động SXKD tại Công

ty TNHH MTV Cao su Hương Khê – Hà Tĩnh 45

Bảng 2.5 – Thông tin chung về đội ngũ lãnh đạo, quản lý công ty 47 Bảng 2.6 – Thông tin chung và cán bộ quản lý cấp trung và lãnh đạo các đơn vị

thành viên 47

Bảng 2.7 – Thống kê cơ cấu nhân lực của Công tytheo trình độ và loại hợp đồng 48

Bảng 2.8 – Một số thông tin cơ bản về tài chính của công ty giai đoạn 2011-2015 50

DANH M ỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 – Ma trận SWOT 22 Hình 1.2 – Ma trận cơ hội 26 Hình 1.3 – Ma trận nguy cơ 27 Hình 2.1 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh 30 Hình 2.2 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhân sự của các Nông trường trực thuộc công ty 33 Hình 2.3 – Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ 49 Hình 2.4 - Lưu đồ thực hiện Quy trình đào tạo 60 Hình 2.5 – Bảng phân tích SWOT hoạt động xây dựng chiến lược nhân sự Công ty

TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh 67 Hình 2.6 – Chiến lược nhân sự Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh68 Hình 3.1 - Quy trình tuyển dụng nhân sự 83

PH ẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do l ựa chọn đề tài

Việt Nam hội nhập ngày một sâu rộng với kinh tế thế giới, rất nhiều cơ hội kinh doanh đang mở ra trước mắt các doanh nghiệp trong nước nhưng đi kèm với đó là không ít những khó khăn, thách thức.Hội nhập kinh tế thế giới giúp doanh nghiệp trong nước có khả năng mở rộng hoạt động xuất khẩu, tìm kiếm thị trường quốc tế

mới và có được đa dạng hơn nguồn nhập khẩu từ nước ngoài.Tuy nhiên, việc hội

nhập cũng đồng nghĩa Việt Nam mở cửa thị trường để chào đón các doanh nghiệp nước ngoài gia nhập thị trường nội địa khiến gia tăng sức ép cạnh tranh.Các doanh nghiệp nước ngoài với nguồn lực mạnh, khoa học kỹ thuật tiến bộ, nhiều kinh nghiệm thương trường thực sự là mối đe dọa với các doanh nghiệp trong nước

Muốn thích ứng, tồn tại và phát triển trong điều kiện hội nhập, các doanh nghiệp trong nước bắt buộc phải chuyển mình Để làm được điều đó, chiến lược nhân sự đúng đắn nhằm ngày một nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên

của doanh nghiệp là một trong những yếu tố tối quan trọng Khi yêu cầu của thị trường quốc tế cũng như nội địa ngày một cao thì lao động giá rẻ nhưng năng suất, chất lượng lao động chưa cao đã dần không còn là lợi thế mà thay vào đó là lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, có ngoại ngữ tốt và các kỹ năng làm

nhằm mục đích giúp Công ty giải quyết được vấn đề này

Từ đó đề xuất tới Ban lãnh đạo công ty những giải pháp nhằm xây dựng chiến lược nhân sự, giúp công ty có được đội ngũ cán bộ công nhân viên đủ phẩm chất, đáp ứng tốt yêu cầu công việc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung khảo sát, phân tích, đánh giá chủ yếu các hoạt động liên quan đến công tác xây dựng chiến lược nhân sự tại Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh Đối tượng điều tra bao gồm Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh

Phạm vị nghiên cứu, luận văn sẽ phân tích đánh giá, đưa ra kết luận dựa trên

những yếu tố nội tại của Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh, những yếu tố trong ngành công nghiệp cao su và một số ngành công nghiệp có liên quan khác, cũng như những yếu tố mang tính chất vĩ mô đến từ thị trường lao động quốc

tế, thị trường lao động quốc gia, các quyết định của cơ quan quản lý nhà nước

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được những mục tiêu nêu trong các mục trên, luận văn sử dụng nhiều các phương pháp khác nhau để khảo sát, phân tích và đánh giá cuối cùng, bao gồm:

- Thu thập số liệu thông qua phát phiếu điều tra và phỏng vấn trực tiếp Ban lãnh đạo cũng như một số CBCNV công ty;

- Phương pháp chuyên gia trong quá trình tổng hợp và đưa ra đánh giá chung

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Luận văn đưa ra cơ sở lý thuyết đã được hệ thống hóa về nội dung “Xây dựng chiến lược nhân sự tại cấp công ty” và áp dụng vào một đơn vị cụ thể để giúp đơn vị

đó có được định hướng cũng như phát triển được nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn sẽ được chia thành 03 chương Cụ

thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược nhân lực

Chương 2: Thực trạng của công tác xây dựng chiến lược nhân lực tại Công ty

TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh

Chương 3: Giải pháp xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty TNHH MTV

Cao su Hương Khê Hà Tĩnh giai đoạn 2016-2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

NHÂN L ỰC

1.1 Khái niệm về chiến lược, nhân lực và chiến lược nhân lực

1.1.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh

a Khái niệm

Có rất nhiều quan điểm, định nghĩa chiến lược khác nhau tùy từng lĩnh vực Tuy nhiên trong kinh tế, chiến lược là một chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, gồm tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường để đạt đến mục tiêu đó Dưới đây là đinh nghĩa về Chiến lược kinh doanh đứng dưới góc nhìn của một số chuyên gia đầu ngành trên thế giới:

Theo hai tác giả Johnson và Scholes: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong

muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

“Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”, Micheal Porter

Theo GS.Alfred Chandler, Đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”

Cũng theo Fred R David, “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa

lý, đa dạng hoạt hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

Còn K Ohmae thì “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thỏa hiệp”

Nhìn chung, chiến lược kinh doanh nhằm mục đích đảm bảo sự thành công

và giúp doanh nghiệp dành được ưu thế trước đối thủ cạnh tranh trên thị trường.Trong đó, hoạt động quản lý chiến lược cũng rất quan trọng Ta có thể hiểu

hoạt động quản lý chiến lược theo định nghĩa sau đây: “Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định

nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Chiến lược và

Sách lược kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, 2007

b Các c ấp chiến lược trong một doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty

Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lược phát triển riêng, được gọi là chiến lược cấp công ty

Việc tăng trưởng và phát triển của công ty là cả một quá trình từ khi công ty

tập trung các nguồn lực của mình để hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh nhất định ở thị trường trong nước Sau khi đạt được một vị trí vững chắc nhất định ở thị trường nội địa, công ty tiến hành hội nhập dọc hoặc mở rộng ra thị trường nước ngoài, toàn cầu hoá Song song hoặc tiếp sau đó, công ty tiếp tục mở rộng hoạt động SXKD của mình sang những lĩnh vực, ngành nghề mới nhằm đa dạng hóa SP/dịch

vụ cung cấp ra thị trường

Chiến lược cấp công ty là một hệ thống bao gồm những chiến lược tổng quát,

có thể áp dụng cho các công ty có hoạt động SXKD diễn ra tại đơn hoặc đa ngành, cung cấp SP/dịch vụ cho thị trường nội địa hoặc thị trường đa quốc gia Những chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các công ty của các nước phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990 vừa qua Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của tổ chức, sức hấp dẫn của các ngành nghề kinh

doanh mà các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn cho DN mình những chiến lược đối

với từng ngành nghề riêng biệt nhằm thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài đơn vị Thực tế, đối với một DN, một vài chiến lược mà các nhà quản trị

thông thường hay sử dụng bao gồm:

Các chiến lược tăng trưởng:là những giải pháp định hướng có khả năng giúp

các DN gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định, tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau như Chiến lược tăng trưởng tập trung, Chiến lược tăng trưởng phối hợp, Chiến lược tăng trưởng đa dạng, Chiến lược tăng trưởng ổn định

Chi ến lược hội nhập hàng ngang:bao gồm chiến lược hợp nhất, chiến lược

mua lại và các liên minh chiến lược

Chi ến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của

những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém

những chiến lược suy giảm mà các DN có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ

ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể

Chi ến lược điều chỉnh: bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều

chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

Chi ến lược cấp đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong DN, một dòng

SP hay một khu vực thị trường Chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập

Ở cấp độ này, vấn đề chiến lược ít đề cập hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp với nhau mà nhấn mạnh nhiều hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế

cạnh tranh cho các SP và dịch vụ mà các đơn vị quản lý Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh; dự đoán

những thay đổi của nhu cầu, tiến bộ KHCN;các điều chỉnh chiến lược để thích nghi

và đáp ứng những thay đổi đó; những tác động làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

Michael Porter đã khám phá và đưa ra 03 dạng chiến lược cơ bản ở cấp đơn

vị kinh doanh là chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Những chiến lược này có thể được áp dụng riêng lẻ hoặc song song để tạo ra

lợi thế cạnh tranh và giúp đơn vị chống lại các tác động bất lợi từ môi trường kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp

DN giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào

Nhu cầu khách hàng (What):Nhu cầu KH là những mong muốn, sự cần thiết

hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của SP hay dịch vụ Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận

thức và thấu hiểu nhu cầu của KH.Việc xác định chính xác nhu cầu của KH ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định của công ty liên quan đếnSP, công nghệ và kênh phân phối…

Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường (Who):Quyết định liên quan

đến nhóm KH, lựa chọn phân khúc thị trường là những quyết định căn bản ở mọi công ty, có liên quan chặt chẽ đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.Thông qua đó, công ty có thể tập trung hướng sự phục vụ của mình vào những thị trường cụ thể.Để

có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ.Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn

thị trường.Đối với từng phân khúc thị trường, công ty sẽ có chiến lược tương ứng để tìm ra điểm mạnh, lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ (D.F Abell, 1980).Trong quá trình phân đoạn thịtrường các KH có nhucầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng.Hầu hết, các đặc tính có thể giúp phân biệt tổ chức

và con người sẽ được sử dụng trong quá trình phân đoạn

Cách th ức thỏa mãn nhu cầu (How): Vấn đề thứ ba liên quan đến chiến lược

cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo ra sựkhác biệt về SP/dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh để thoả mãn nhu cầu của KH và các nhóm khách hàng được lựa chọn trên thị trường

Chiến lược cấp đơn vị chức năng

Chiến lược ở cấp độ bộ phận chức năng của tổ chức lại phụ thuộc vào các chiến lược ở những cấp độ cao hơn (Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh) Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho các cấp đơn chiến lược cao hơn này

Chiến lược cấp đơn vị chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực của từng bộ phận, tăng khả năng phối hợp hoạt động của các bộ phận

chức năng khác nhau với nhau, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực ở bộ phận Qua đó, công ty có nhiều cơ hội để đạt được những mục tiêu được đề ra trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, cũng như những mục tiêu tổng thể trong chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp đơn vị chức năng của tổ chức sẽ đề cập đến tất cả các bộ

phận, phòng/ban,đơnvị tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp trong hoạt động SXKD của công ty nói chung và của các bộ phận

chức năng nói riêng Chiến lược của các bộ phận chức năng marketing, tài chính, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D) nhắm vào việc phát triển, phối kết hợp các nguồn lực của các bộ phận để thông qua đó chiến lược của đơn vị kinh doanh, công ty được thực hiện một cách trơn tru, hiệu quả

Chiến lược chức năng marketing:Với những SP mới, công ty có thể khảo sát,

nghiên cứu, thử nghiệm để đưa đến KH những SPchưa từng xuất hiện trên thị trường, những SP nâng cấp với những tính năng ưu việt nhằm đáp ứng nhu cầu, yêu cầu ngày càng cao của thị trường Với những SP hiện có, công ty có thể sử dụng

những chiến lược phát triển thị trường nhằm chiếm lĩnh thị phần lớn hơn ở thị trường hiện tại và vươn tới những thị trường mới, tiềm năng

Chiến lược chức năng tài chính: Mục tiêu của chiến lược chức năng tài chính

nhắm tới những mục tiêu liên quan đến việc xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc

tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu tổng thể đặt ra Chiến lược

cấp công ty sẽ được xem xét ở góc độ tài chính để xác định và lựa chọn tốt nhất các phương án và quyết định có liên quan Cụ thể hơn, vấn đề cần được quan tâm nhiều trong chiến lược tài chính là xây dựng dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và

vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay khi mà nhiều xuất hiện ngày càng nhiều biến động khó dự đoán.Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng trong chiến lược tài chính.Một ví dụ là các công ty ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy tính, côngnghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận chứ không dùng để chia cổ tức để đáp ứng nhu cầu vốn cho hoạt động tái đầu tư Sự tăng trưởng nhanh về lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu Những công

ty không hoạt động trong những ngành nghề có mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao, ổn định để làm tăng tính hấp dẫn của cổ phiếu đơn vị mình

Chi ến lược R&D: Khi mà KHCN phát triển với tốc đố ngày càng nhanh thì

yếu tố công nghệ đã trở thành một trong những điều kiện tiên quyết, quyết định sự thành bại của một DN Các công ty ngày càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lược liên quan đến hoạt động nghiên cứu và phát triển, qua đó tạo tiền đề vững chắc hỗ trợ cho sự thành công của quá trình triển khai thực hiện các chiến lược cạnh tranh Theo Michael E Porter, các công ty có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ, những công ty đi đầu về KHCN kỹ thuật sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh về nhiều mặt trong đó có lợi thế cạnh tranh thông qua chi phí thấp hoặc khác biệt hóa

Chi ến lược tác nghiệp sản xuất: Chiến lược của chức năng này sẽ xác định

xem SP sẽ được sản xuất như thế nào, ở đâu, mức độ phối hợp nguồn lực nội bộ/bên ngoài Chiến lược chức năng sản xuất phụ thuộc nhiều vào chiến lược cạnh tranh của công ty và ngược lại Ví du chiến lược cạnh tranh của công ty là cạnh tranh dựa trên chi phí thấp thì chiến lược chức năng liên quan đến hoạt động sản xuất cũng phải hướng đến sự tiết kiệm tối đa chi phí và cắt bỏ hoàn toàn lãng phí nhằm đảm bảo giá thành SP/dịch vụ của đơn vị là tối ưu nhất Công ty cạnh tranh dựa trên SP có tính năng ưu việt vượt bậc, đi đầu thì chiến lược sản xuất cũng phải được xây dựng với

nền tảng công nghệ MMTB được đầu tư nhằm đảm bảo năng lực công nghệ đơn vị

Chiến lược nhân lực: chiến lược nhân lực thông thường được quan tâm và

nhắc đến nhiều hơn ở những DN có quy mô lớn, SXKD ở đa lĩnh vực, đa địa phương Trong thời điểm chất xám có vai trò mang tính chất quyết định việc thành bại của một

DN thì chiến lược nhân lực phải coi là một phần quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh và phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch hành động rất cụ thể Chiến lược nhân lực của DN không chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà còn phải bao gồm cả cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp Trong đó, chiến lược duy trì nguồn nhân lực không đơn thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng cho

DN một đội ngũ kế cận, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo cấp cao và trung gian Chiến lược này giúp cho DN phát triển được đội ngũ khi cần, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng qui mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế các rủi ro trong kinh doanh

1.1.2 Khái niệm nhân lực, chiến lược nhân lực

a Khái ni ệm

Khái niệm về nhân lực

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực.Lý thuyết về nguồn nhân lực được nhiều nhà nghiên cứu kinh tế - xã hội quan tâm Trong nhiều quan điểm khác nhau: khái niệm về nguồn nhân lực là "kiến thức, kỹ năng và những thuộc tính tiềm tàng trong mỗi cá nhân, góp phần tạo nên sự thịnh vượng kinh tế -

xã hội và của bản thân người lao động"

Nguồn nhân lực là tổng hòa sức lực, trí tuệ và tâm lực Sức lực là sức cơ

bắpcủa con người, nó phụ thuộc vào độ tuổi, giới, mức sống, chế độ dinh dưỡng…

Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính về trí tuệ giúp con người nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệu quả trong các

hoạt động khác nhau, đó là năng lực trí tuệ

Nguồn nhân lực còn được gọi là lao động sống, là một đầu vào độc lập có vai trò quyết định các đầu vào khác của quá trình SXKD

Nguồn lực theo nghĩa rộng được hiểu như là nguồn lực con người, giống như các nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần được huy động quản lý để thực hiện những mục tiêu đã định

Nguồn lực theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người

cụ thể tham gia vào quá trình lao động Với cách hiểu này, nguồn lực là một bộ phận của dân cư bao gồm những người trong độ tuổi lao động theo quy định của Bộ

Luật lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (nam từ đủ 15 đến 60

tuổi, nữ từ đủ 15 đến 55 tuổi), có khả năng lao động Đây là lực lượng lao động tiềm năng, nguồn lực quan trọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế - xã hội, như vậy số lượng nhân lực vừa phụ thuộc vào khả năng tham gia lao động của từng cá nhân, vừa phụ thuộc vào quy định lao động của mỗi quốc gia

Nguồn nhân lực là người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có

phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên

tiến gắn liền với một nền KHCN hiện đại

Khái niệm về nguồn nhân lực trong DN

Nguồn nhân lực của một DN bao gồm tất cả số người tham gia vào quá trình SXKD của DN hay nói cách khác, nguồn nhân lực của DN là toàn bộ khả năng lao động mà DN cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình Tùy theo dấu hiệu mà nguồn nhân lực của DN có thể được phân loại (nhận biết) như theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo chuyên môn, theo bậc học và ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tương ứng, sự phù hợp của cơ cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với cơ cấu nhân lực cần phải có là chất lượng nhân lực Nguồn nhân lực hay nói cách khác là

yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong nâng cao NSLĐ của mỗi DN

Tóm lại, nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo, đạo đức nghề nghiệp và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động Nguồn nhân lực ngày càng được nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi để sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng

và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty

Khái niệm chiến lược nhân lực

Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để

tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ.Trong môi trường hoạt động của

một công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ.Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa,

một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược

Chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó (TS.Đoàn thị Thu Hà, 2002)

Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”, Yoshihara Kunio cho rằng: “chiến lược nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Kunio Yoshihara, 1991)

Như vậy chiến lược nguồn nhân lực chính là chiến lược về quản lý con người, là các hoạt động liên quan tới việc xác định các mối quan hệ giữa con người với tổ chức nơi mà con người làm việc.Đây là một hoạt động rất quan trọng đối với

bất kỳ tổ chức nào, bởi nếu quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ là tiền đề to lớn giúp cho

DN thành công trong hoạt động của mình Chính vì thế, tùy vào yêu cầu hoạt động

của mỗi tổ chức mà mỗi DN cần có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, đảm bảo có được nguồn nhân lực có khả năng sắp xếp vào những vị trí phù hợp để phát huy được những điểm mạnh của DN mình

b Vai trò c ủa chiến lược nhân sự

Theo nhà kinh tế người Anh, William Petty cho rằng laođộng là cha, đất đai

là mẹ của mọi của cải vật chất; C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của lực lượng sản xuất Trong truyền thống VN xác định ''Hiền tài là nguyên khí của quốc gia " Nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao động tri thức, "Tiền

bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí tuệ của con người thì khi sử dụng không những không mất đi mà còn lớn lên" (Avill Toffer, 2002)

Chiến lược nguồn nhân lực giúp nhà quản lý Xây dựng được chính sách về nhân lực trong ngắn và dài hạn, từ đó chủ động với những biến động về con người trong DN của mình

Chiến lược nguồn nhân lực giúp lãnh đạo DN trả lời được hàng loạt câu hỏi liên quan đến con người trong DN: Tuyển dụng nhân viên theo các tiêu chuẩn nào? Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào? Tuyển dụng nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc tại DN khác hay nhân viên vừa mới ra trường? Đào tạo và phát triển nhân

sự dựa trên các yếu tố nào?Mô hình đào tạo và phát triển?Ngân sách đào tạo lấy từ đâu?Đào tạo ở cấp độ nào?Quản lý hiệu quả nhân viên bằng công cụ nào?Cách thức triển khai hệ thống?Kết quả của việc đánh giá hiệu quả nhân viên dùng cho việc gì? Chú trọng vào thành tích hay năng lực của nhân viên? Chu kỳ đánh giá theo tháng/quý? Tiền lương cạnh tranh hay ngang bằng thị trường? Tiền lương áp dụng theo cấu trúc? Cơ cấu thang bảng lương trong DN xây dựng theo phương pháp nào?

Vị trí nào trong DN là tối quan trọng?Chu trình xây dựng để xác lập kế thừa nhân sự? Cách thức đào tạo & phát triển cũng như phúc lợi dành cho đội ngũ kế thừa? Trong các chủ đề trên thì làm cái nào trước, cái nào sau?Phối hợp chúng như thế nào?Tỷ trọng?

Kết quả đầu ra khi ứng dụng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp sẽ giúp DN: Tuyển dụng đúng người đúng việc theo kế hoạch phát triển kinh doanh Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo hiệu quả Hệ thống lương

thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và công bằng Gia tăng năng lực cốt lõi của DN Ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong công tác phát triển nhân sự Kiểm soát ngân sách nhân sự và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn nhân lực trong DN

Nói như vậy để thấy việc thiết lập một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp

bằng một kế hoạch hành động cụ thể ngay trong DN là rất quan trọng và cấp thiết ngay từ buổi đầu hoạt động nhằm giảm thiểu sự “mất mát” từ tiền bạc, thời gian, con người…cùng với gia tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân lực trong DN

1.2 Xây dựng chiến lược nhân lực

1.2.1 Khái ni ệm

Xây dựng chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống, đòi hỏi sự

nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên Do đó, để các thành viên có cùng chung một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết

Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực bao gồm một quá trình nghiên cứu chiến lược về nguồn nhân lực trong DN, mà yêu cầu quá trình làm việc với những

bộ phận, những người quản lý và ủy viên Ban quản trị khác sao cho hiệu quả và

thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức

Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hướng đến một loạt vấn đề then chốt, bao gồm cung cấp cán bộ nhân viên cho tổ chức, chính sách phát triển, bồi thường

và phúc lợi, những vấn đề sở hữu, đào tạo và phát triển, và những vấn đề về luật pháp và sự bảo vệ người lao động Để hiệu quả, người quản trị nguồn nhân lực cần tận dụng công nghệ và bao gồm những phương pháp khác.Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực nên thực hiện việc phân tích chiến lược, nhận ra những vấn đề của nguồn nhân lực, xác định và ưu tiên những hành động và xây dựng thành kế hoạch quản trị nguồn nhân lực

1.2.2 Quy trình xây d ựng chiến lược nhân lực

Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.Đồng thời, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.Điều này có nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh.Nói khác đi, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt màphải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, DN cần tiến hành phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng gồm các yếu tố môi trường bên ngoài và nội tại bên trong đơn vị.Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà DN đang tồn tại phát triển.Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô với các yếu tố sau:

Môi trường vĩ mô

Tự nhiên (Nature): tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của DN Về cơ

bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của DN, đặc biệt là những DNsản

xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch… Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các DN phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân DN và đánh giá của các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường được DN sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác….Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các DN như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường… và các DN phải cùng nhau giải quyết

Kinh tế (Economical):Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái… tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của DN Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với

DN Để đảm bảo thành công của hoạt động DN trước biến động về kinh tế, các DN phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các DN cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kỳ trước, các diễn biến thực tế của kỳ nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn…

Kỹ thuật - Công nghệ (Technological): đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực

tiếp đến DN Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới,

kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng….Khi công nghệ phát triển, các DN có điều kiện ứng dụng các thành tựu

của công nghệ để tạo ra SP, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh.Tuy vậy, nó cũng mang lại cho DN nguy cơ bị

tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu DN không đổi mới công nghệ kịp thời

Văn hóa - Xã hội (Social-cultural): ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị

và kinh doanh của một DN DN cần phải phân tích các yếu tố VHXH nhằm nhận

biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh

Chính trị (Political) - Pháp luật (Legal): gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị… các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách

lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên

hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn

thể hiện trong các quan hệ quốc tế.Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị DN, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Đoàn thể, các lực lượng chính trị, xã hội, nguồn nhân lực xã hội, quốc gia, môi trường hội nhập - quốc tế (Environmental)

Môi trường vi mô

Bao gồm các yếu tố: Nhà cung cấp, KH, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn (Ám chỉ một đối thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh trong một thị trường cụ thể song hiện tại chưa gia nhập) SP thay thế: là SP có thể thay thế các loại SP khác tương đương về công dụng (hoặc tiêu thụ) khi có các điều kiện thay đổi SP thay thế

có thể có chất lượng tốt hơn hoặc thấp hơn mặt hàng nó thay thế và đa số có mức giá rẻ hơn và thị trường laođộng Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược

và chính sách nhân lực cho toàn DN

Môi trường nội tại bên trong DN

Môi trường bên trong bao gồm các nguồn lực về con người, tài chính, công nghệ, sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến quảng cáo… của DN Ngoài ra còn

có VHDN Việc phân tích môi trường bên trong phải chỉ ra DN cần phải làm gì.Điểm mạnh được hiểu là những gì DN làm thực sự tốt.Điểm mạnh hỗ trợ DN tận

dụng các cơ hội và chống lại các đe dọa từ bên ngoài.Điểm yếu được hiểu là sự kém cõi về khả năng lẫn kỹ năng ngăn cản DN thực hiện những hoạt động quan trọng

một cách hoàn chỉnh như những DN khác.Điểm yếu sẽ gây ra những khả năng ngăn

cản DN trong việc tận dụng những cơ hội và chống lại những đe dọa từ bên ngoài.Việc phân tích môi trường nội bộ DN được xem xét dựa trên chuỗi giá trị của

DN Chuỗi giá trị là tổng hợp những hoạt động có liên quan của DN làm tăng giá trị

của KH Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động của chuỗi giá trị sẽ quyết định

đến hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của DN Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của DN Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là: hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của DN Trong đó, việc phân tích và đánh giá cần thấy được các điểm mạnh và điểm yếu của DN để lựa chọn chiến lược phù hợp

Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của SP để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp Các mục tiêu chiến lược của DN việc dự báo về bán hàng và sản xuất SP… sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới

mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một SP mới… thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp SXKD thì tất yếu

dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của DN Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của DN Quản trị nguồn nhân lực trong DN vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình

Phân tích m ức cung nội bộ

Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc

cơ bản như sau:

- Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc;

- Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ

cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó

Xác định những quá trình phát triển dự kiến

Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai

và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc

Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai

có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới

hoặc làm mất đi một số công việc cũ

Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định

để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực.Việc thể hiện một yếu

tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản.Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một

số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau

Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai

Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạn dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân

lực.Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa

kết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó.Xét trên một phương diện nhất định, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực Có thể xác định 07 loại chênh

lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau đây:

- Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

- Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

- Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại;

- Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức

độ như những năng lực cần có hiện nay;

- Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;

- Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có

Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực.Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong

một công việc nào đó, cần phát hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu

tố định tính của hệ thống việc làm Để làm được điều này, cần tính đến:

- Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúng sẽ

thay đổi so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định;

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạy cảm”;

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng

Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của DN

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của DN và

mức độ sử đụng nó.Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại

của DN và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin sau đây:

- Số lượng và chất lượng lao động của toàn DN cũng như ở từng bộ

phận/phòng ban, tổ sản xuất;

- Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn DN cũng như ở từng bộ phận của DN;

- Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;

- Tình hình sử dụng thời gian lao động của DN (số ngày làm việc có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày…);

- Tình hình NSLĐ bình quân của công nhân sản xuất, công nhân viên sản

xuất công nghiệp Nhịp độ tăng NSLĐ trong một số năm gần đây;

- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua;

- Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết người) trong một số năm gần đây;

- Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua…

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, DN sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế

hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp DN điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến nhân lực của DN, mà trong đó các nhà quản lý nhân sự ước tính số lượng nhân công

sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu…); kể cả khi có những công việc mới, công việc có khả năng thay đổi… Một trong những công cụ quan trọng thường được sử dụng là “ma trận chuyển tiếp" (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc ở

02 giai đoạn là hiện tại và tương lai) Xét ví dụ ở dưới đây, mô tả số lao động hiện

tại của một DN theo phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công, nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật Trong năm kế tiếp người ta đã dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đi học và được đề bạt.DN có thể biết được khá chắc chắn số lao động trong năm tới bằng cách tính toán đơn giản như sau:

S ố lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước+ Số được thăng tiến - Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại

Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến

Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn lực và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản lý

dự báo đối với công việc, năng lực và nguồn nhân lực (chí ít là trên phương diện lý

thuyết).Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính sách này.Xây dựng chính sách

nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân lực và nhu cầu tương lai là xác định những định hướng nguồn nhân lực lớn cho những năm trước m t để

quản lý một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh

cụ thể

Đây thường là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự báo, cho dù việc thực

hiện nó không phải lúc nào cũng đơn giản, đặc biệt trong một số cơ quan nhà nước

Lập sơ đồ thay thế nhân lực

Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra một cách cụ thể

những nhân viên có thể thực hiện những công việc mà được dự báo là thiếu người hay cần phải thay thế.Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân tích công việc hiện tại, trên cơ sở đánh giá nhân viên hàng năm cũng như từ các nguyện vọng của họ và những thông tin tin cậy khác thu thập được từ việc phân tích

dữ liệu của nguồn nhân lực hiện tại

So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án cung cấp nhân lực, các DN cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đó Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì

DN sẽ thiếu nhân công và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì DN sẽ thừa nhân công Nhìn chung các DN có thể có 04 sự điều chỉnh cơ

bản sau đây:

- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của DN: có các hình thức như là

tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc (Sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc;

- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của DN: tiến hành đào tạo lại, đào

tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình độ quản lý cao (mà DNthiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ;

- Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm hiện đại có các mức độ chất lượng như sau: có sự hiểu biết; có hiểu biết và biết làm; đã biết ứng

xử và biết tiến hoá;

- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, DN phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ chức;

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho DN thấy được các sai lệch giữa

kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là

những nhân viên mới tuyển; chi tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc…

1.2.3 Một số công cụ trợ giúp trong quá trình xây dựng chiến lược nhân lực

a Ma tr ận SWOT

Strengths (S) - Các điểm mạnh

Weaknesses (W)

Các điểm yếu

-Opportunities (O)

Các cơ hội

-Threats (T)

Các nguy cơ

-S – O - Các chiến lược S - O

W – O - Các chiến lược W – O

S – T - Các chiến lược S – T

W – T - Các chiến lược W – T

Hình 1.1 – Ma trận SWOT

Ngu ồn:Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chiến lược và Sách

lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức, công ty nào Viết tắt của

4 chữ Strengths (S – Điểm mạnh), Weaknesses (W – Điểm yếu), Opportunities (O –

Cơ hội) và Threats (T – Nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án xây

dựng chiến lược nguồn nhân lực

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp

xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận

và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các

mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma

trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển

vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một: Công ty (Vị thế trên thị trường, độ tin cậy ); Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; Phương pháp; Lựa

chọn chiến lược (Xây dựng chiến lược, tiếp cận nguồn nhân lực có chất lượng cao);

Cơ hội sát nhập hay mua lại; Đối tác tiềm năng; Khả năng thay đổi nhà cung cấp; Thuê ngoài hay gia công (Outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn

lực; Cơ hội đầu tư

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.Chủ đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác có

thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý

của kết quả phân tích Mô hình SWOT thường đưa ra 04 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities) là các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận

dụng các cơ hội thị trường, (2) WO (Weaks - Opportunities) là các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường, (3)

ST (Strengths - Threats) là các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường, (4) WT (Weaks - Threats) là các chiến lược dựa trên

khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy

cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths (S): Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình

là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các

sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường;

- Weaknesses (W): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt

với sự thật;

- Opportunities (O): Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình

đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay

cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở

ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình

và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng;

- Threats (T): Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về SP hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên

ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một

trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty; Hình ảnh công ty; Cơ cấu tổ chức; Nhân lực chủ chốt; Khả năng sử dụng các nguồn lực; Kinh nghiệm đã có; Hiệu quả hoạt động; Năng lực hoạt động; Danh tiếng thương hiệu; Thị phần; Nguồn tài chính; Hợp đồng chính yếu; Bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh; Xu hướng thị trường; Nhà cung cấp; Đối tác; Thay đổi xã hội; Công nghệ mới; Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ nhiều phía: Ban giám đốc, Khách hàng, Đối tác, Nhà cung cấp, Đối tác chiến lược, Tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với

xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm

lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

Ưu điểm vượt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi cho

mọi DN và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hẳn vì mục tiêu lợi nhuận Mô hình phân tích SWOT phân tích một cách toàn diện tất cả các thông tin

về môi trường bên ngoài và cả các yếu tố nội bộ tổ chức mà không bỏ qua một yếu

tố ảnh hưởng nào đến hoạt động của tổ chức kinh tế Vậy nên các chiến lược đưa ra

và chọn lựa sẽ mang tính khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào được đưa ra bằng phương pháp khác

b Ma tr ận cơ hội, ma trận nguy cơ

Ma trận cơ hội: phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức

độ tác động của một cơ hội đối với hãng và xác suất mà hãng có thể tranh thủ được

cơ hội đó

Cao Trung bình Thấp

Cao

Trung bình

Thấp

Mức độ ưu tiên cao

Mức độ ưu tiên trung bình

Mức độ ưu tiên thấp

Hình 1.2 – Ma trận cơ hội

Nguồn:Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chiến lược và Sách

lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007

Các hãng thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 03 ô phía trên bên trái có

mức độ ưu tiên cao.Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự ưu tiên xác lập theo ma trận cơ hội được sử

dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ

Ma trận Nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác có thêm một cột nữa

về mức độ tác động.Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho hãng sụp đổ hoàn toàn cũng như nguy cơ phá sản

Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng

Hình 1.3 – Ma trận nguy cơ

Ngu ồn:Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chiến lược và Sách

lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007

Cột bổ xung trong hình trên (Nguy cơ có tác động hiểm nghèo) còn tạo ra nhóm

ưu tiên thứ tư Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình, cao còn có nhóm ưu tiên khẩn cấp là những nhóm ưu tiên cần phải xem xét tức thời Nguy cơ thuộc ô ưu tiên khẩn

cấp thường được do lãnh đạo tối cao xử lý Các hãng ít khi có đủ thời gian để thu thập nhiều thông tin bổ sung về nguy cơ khẩn cấp vì thông thường phải có biện pháp tức thời nhằm tránh các nguy cơ đó ngay sau khi nhận ra chúng Đối với các nguy cơ có

thứ tự ưu tiên cao hãng còn có thời gian để thu thập các thông tin bổ sung Đối với nguy cơ ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì các biện pháp phải thông qua nhất là các biện pháp do lãnh đạo cấp trên thông qua Các mức nguy cơ thấp thường chỉ cần theo dõi

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN

KHÊ HÀ TĨNH

2.1 Gi ới thiệu tổng quan Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh

2.1.1 Thông tin chung

Tên tiếng việt của công ty: CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HƯƠNG KHÊ – HÀ TĨNH

Tên tiếng anh của công ty: HUONG KHE HA TINH RUBBER COMPANY, LIMITED

Đại diện pháp luật: Ông Trần Thanh Hà Chức vụ: Tổng Giám đốc

Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê – Hà Tĩnh là doanh nghiệp 100%

vốn Nhà nước, quản lý 16.644,43 ha rừng và đất rừng, trong đó: 173,3 ha rừng phòng hộ; 16.466,03 ha rừng sản xuất; đất phi nông nghiệp 5,1 ha Hoạt động SXKD trên địa bàn 04 huyện: Hương Khê, Vũ Quang, Đức Thọ, Hương Sơn, trụ sở chính đặt tại xóm 9, xã Hương Long, huyện Hương Khê, tỉnh Hà Tĩnh

Chủ sở hữu Công ty: Tập đoàn Công Nghiệp cao su Việt Nam là chủ sở hữu toàn

bộ vốn điều lệ của Công ty thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với Công ty theo quy định của pháp luật Hội đồng thành viên Tập đoàn uỷ quyền cho Hội đồng thành viên Công ty thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu theo quy định của pháp

luật, điều lệ của Tập đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam và điều lệ của Công ty

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh chính: trồng, chăm sóc, khai thác và chế biến cao su thiên nhiên, các sản phẩm từ mủ cao su, cây cao su

Các ngành nghề khác được phép kinh doanh:

- Quản lý bảo vệ, sử dụng, kinh doanh rừng và đất lâm nghiệp trên diện tích: 14.297,48 ha;

- Kêu gọi vốn đầu tư trong và ngoài nước để thực hiện chương trình dự án về

trồng rừng, chăm sóc, bảo vệ rừng và cây cao su;

- Khai thác, thu mua Chế biến, tiêu thụ và xuất khẩu các SP từ lâm, nông sản;

- Sản xuất các loại cây giống lâm, nông nghiệp chất lượng cao;

- Dịch vụ hướng dẫn KHKT, chuyển giao công nghiệp, thiết kế kỹ thuật

thuộc ngành lâm, nông nghiệp;

- Khai thác khoáng sản (Trừ những loại nhà nước cấm);

- Chăn nuôi gia súc chất lượng cao;

- Kinh doanh dịch vụ thương mai, du lịch sinh thái, khách sạn nhà hàng;

- Các ngành nghề kinh doanh khác theo quy định của pháp luật sau khi được Tập đoàn chấp nhận

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT

Nông trường Hương

Giang Nông trường Đức Thọ

Nông trường Vũ Quang

Nông trường Sơn Hồng

Hình 2.1 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh

Ngu ồn: Phòng Tổ chức lao động tiền lương

H ội đồng thành viên:Hội đồng thành viên nhân danh chủ sở hữu công ty tổ

chức thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu công ty; có quyền nhân danh công ty thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty; chịu trách nhiệm trước pháp

luật và chủ sở hữu công ty về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao theo quy định của Luật này và pháp luật có liên quan

Ban Tổng Giám đốc:Thực hiện các chiến lược kinh doanh mà Hội đồng

thành viên đã đặt ra Điều hành công ty đạt được các mục tiêu cuối cùng.Giải quyết công việc hàng ngày của công ty Bao gồm: 01 Tổng Giám đốc và 02 Phó Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty,

trực tiếp chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về việc tổ chức, quản lý điều hành các hoạt động tác nghiệp hàng ngày của Công ty, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Công ty và thi hành các quyết nghị, quyết định của Hội đồng thành viên.Mối quan hệ giữa các Phó Tổng Giám đốc là ngang hàng nhau, có trách nhiệm

hỗ trợ nhau hoàn thành nhiệm vụ, đều giúp việc cho Tổng Giám đốc.Quá trình thực

hiện nhiệm vụ, Ban Giám đốc phải chịu trách nhiệm về phần việc của mình trước

Hội đồng thành viên công ty và pháp luật.Ngoài ra, giúp việc cho Ban Tổng Giám đốc còn có Kế toán trưởng và các bộ phận nghiệp vụ khác

Ban Ki ểm soát: Là cơ quan kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của công

ty trong việc chấp hành tuân thủ các Điều lệ, Nghị quyết, Quyết định của Công ty

và các quy định pháp luật có liên quan Ban kiểm soát có nhiệm kỳ làm việc tương đương nhiệm kỳ Hội đồng thành viên

Phòng Tài chính Kế toán:Tham mưu và giúp việc cho Lãnh đạo Công ty

trong các công tác (1) Tổ chức bộ máy kế toán nhằm phục vụ trong việc quản lý, điều hành và kiểm soát các hoạt động kinh tế đồng thời kịp thời đánh giá, phân tích kết quả hoạt động SXKD của Công ty Cung cấp đầy đủ, chính xác kịp thời các thông tin giúp lãnh đạo Công ty nhanh chúng nắm bắt tình hình sử dụng tài sản, vật

tư, tiền vốn trong hoạt động sản xuất của đơn vị từ đó có các quyết định đúng đắn trong chỉ đạo, điều hành Giúp các cơ quan cấp trên, các cơ quan quản lý… kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động SXKD của Công ty cũng như kiểm tra việc chấp

hành các chính sách, chế độ, quy định của Nhà nước (2) Tổ chức vốn nhằm quản

lý, bảo toàn và phát triển vốn hiện có Huy động bổ sung, tổ chức sử dụng và điều hòa các nguồn vốn nhằm đáp ứng yêu cầu SXKD của toàn Công ty một cách có

hiệu quả Bổ sung vốn để mở rộng công tác đầu tư (3) Phân phối các nguồn tài chính nhằm phân phối sử dụng vốn và quỹ của Công ty, phân phối thu nhập của Công ty thành các quỹ theo đúng quy định của Công ty và của Nhà nước (4) Kiểm tra giám sát, đánh giá hiệu quả sử dụng vốn trong SXKD

Phòng K ỹ thuật Nông nghiệp: Tham mưu Ban Tổng giám đốc xây dựng và

triển khai kế hoạch, chương trình khảo nghiệm, ứng dụng thành tựu KHKT nông nghiệp vào các hoạt động có liên quan nhằm phát triển ổn định vùng nguyên liệu theo mục tiêu và định hướng của Công ty.Cập nhật, khảo nghiệm các tiến bộ KHKT

về nông nghiệp, chuyển giao cho các đơn vị trồng cây nguyên liệu để ứng dụng kịp thời vào hoạt động sản xuất.Hỗ trợ cho các Nông trường và các đội trực tuộc về mặt

kỹ thuật nông nghiệp trong các chương trình đầu tư, chương trình nâng cao năng

suất và chất lượng sản phẩm.Xây dựng các dự án, phương án, giải pháp kinh tế kỹ thuật, chương trình khuyến nông, biện pháp Kỹ thuật Nông nghiệp nhằm hỗ trợ các đơn vị sản xuất thụ hưởng tiến bộ KHKT và chủ trương chính sách của Nhà nước.Xây dựng mối liên kết, hợp tác bền vững giữa Công ty với chính quyền địa phương và cơ quan chức năng.Hoàn thành chức năng nhiệm vụ, các chỉ tiêu kế

hoạch được giao

Phòng Thanh tra bảo vệ quân sự: có chức năng tham mưu, giúp việc Hội

đồng thành viên, Tổng giám đốc công ty các lĩnh vực công tác thanh tra, bảo vệ, quân sự; phòng cháy chữa cháy; công tác tiếp công dân, phòng chống tham nhũng

Phòng Quản trị hành chính:là phòng chuyên môn, nghiệp vụ trong cơ cấu tổ

chức của Công ty có chức năng tham mưu, đề xuất các chủ trương, giải pháp cho Tổng Giám đốc trong việc chỉ đạo, quản lý, điều hành Công ty về các lĩnh vực (1) Quản lý,

cơ sở, vật chất, đất đai nhà xưởng thuộc quyền quản lý của công ty, (2) Quản lý văn thư lưu trữ, (3) Quản lý và thực hiện công tác hành chính, lễ tân, phục vụ