Xây dựng chiến lược nhân lực cho công ty TNHH thành bưởi

1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Họ là người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm và dịch vụ đưa đến tay người tiêu dùng. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm. Song đó, các doanh nghiệp cần nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu về vật chất và tinh thần nhằm kích thích người lao động làm việc qua khâu chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực cho người lao động. Tất cả các khâu đó đều quan trọng như nhau, bổ trợ lẫn nhau nhằm nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. Công ty TNHH Thành Bưởi hoạt động trong lĩnh vực chính là cung cấp dịch vụ vận tải. Công ty đã có những bước đi đúng đắn và đã có được nhiều thành công lớn. Tuy nhiên, để đứng vững và phát triển được trên thị trường trong giai đoạn hiện nay, công ty cần phải quan tâm chú trọng đến công tác quản trị nhân lực. Nhận thấy được tầm quan trọng và tồn tại một số thiếu sót về việc quản trị nhân lực tại công ty TNHH Thành Bưởi, nên trong quá trình thực tập tại đây em đã tập trung nghiên cứu vấn đề này. Do đó, em quyết định thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược nhân lực cho công ty TNHH Thành Bưởi”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Tìm hiểu về hiện trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thành Bưởi hiện nay, để từ đó xây dựng chiến lược nhân lực trong tương lai nhằm mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. 3. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu các vấn đề về nhân sự trong công ty TNHH Thành Bưởi 4. Phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: tài liệu nội bộ công ty, sách báo, tạp chí,...tiến hành vận dụng hệ thống các phương pháp để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu, định hướng và đề xuất giải pháp cho công ty TNHH Thành Bưởi. Các phương pháp được sử dụng trong đồ án là: Phương pháp phân tích. Phương pháp so sánh. Phương pháp thống kê. Phương pháp tổng hợp và thực tiễn. 5. Nội dung nghiên cứu Đề tài được xây dựng gồm ba phần chia ra làm ba chương với nội dung như sau: Chương 1: Tổng quan về chiến lược nhân lực trong doanh nghiệp vận tải ô tô. Chương 2: Hiện trạng về chiến lược nhân lực của công ty TNHH Thành Bưởi. Chương 3: Xây dựng chiến lược nhân lực cho công ty TNHH Thành Bưởi.

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC BẢNG iv

DANH MỤC BIỂU ĐỒ v

DANH MỤC HÌNH v

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP VẬN TẢI Ô TÔ 3

1.1 Tổng quan về chiến lược 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.1.2 Các đặc trưng của chiến lược 3

1.1.3 Phân loại chiến lược 4

1.2 Tổng quan về lao động trong doanh nghiệp vận tải ô tô 5

1.2.1 Khái niệm lao động 5

1.2.2 Phân loại lao động 5

1.2.3 Đặc điểm của lao động 6

1.2.4 Năng suất lao động 7

1.3 Tổng quan về chiến lược nhân lực 8

1.3.1 Khái niệm nhân lực 8

1.3.2 Khái niệm chiến lược nhân lực 8

1.3.3 Mục tiêu, nguyên tắc và vai trò của chiến lược nhân lực 9

1.3.4 Quy trình xây dựng chiến lược nhân lực 10

1.3.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược nhân lực 23

CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH THÀNH BƯỞI 26

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Thành Bưởi 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Thành Bưởi 26

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu, quy mô và ngành nghề - lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH Thành Bưởi 29

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 30

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Thành Bưởi từ năm 2017 đến năm 2019 32

i

2.2 Phân tích và đánh giá hiện trạng nhân lực của công ty TNHH Thành

Bưởi

38 2.2.1 Tình hình số lượng và biến động lao động 38

2.2.2 Tình hình chất lượng lao động 45

2.2.3 Tình hình năng suất lao động 47

2.2.4 Tình hình cơ chế tiền lương và thu nhập của người lao động 49

2.2.5 Đánh giá về chiến lược nhân lực của công ty TNHH Thành Bưởi 51

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CHO CÔNG TY TNHH THÀNH BƯỞI 55

3.1 Cơ sở để xây dựng chiến lược nhân lực 55

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty TNHH Thành Bưởi 55

3.1.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược nhân lực của công ty TNHH Thành Bưởi 55

3.1.3 Đánh giá chung về Cơ hội – Thách thức, Điểm mạnh – Điểm yếu của công ty TNHH Thành Bưởi 58

3.2 Xác định mục tiêu chiến lược nhân lực công ty TNHH Thành Bưởi 61

3.3 Xây dựng chiến lược nhân lực công ty TNHH Thành Bưởi 61

3.3.1 Xác định nhu cầu lao động 61

3.3.2 Tuyển dụng, thu hút nhân lực 65

3.3.3 Sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực 69

3.3.4 Duy trì nhân lực 77

3.3.5 Cắt giảm nhân lực 79

3.4 Thực hiện chiến lược nhân lực công ty TNHH Thành Bưởi 79

3.5 Kiểm tra, đánh giá thực hiện chiến lược nhân lực công ty TNHH Thành Bưởi

81

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Sản lượng vận tải của công ty trong năm 2017-2019 33

Bảng 2.2 Tổng hợp chi phí của doanh nghiệp 34

Bảng 2.3 Chi tiết chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2018-2019 35

Bảng 2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 2017-2019 36

Bảng 2.5 Số lượng lao động của công ty trong 2017-2019 38

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty TNHH Thành Bưởi 39

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty TNHH Thành Bưởi 40

Bảng 2.8 Phân tích số lượng lao động LPX so với định mức 42

Bảng 2.9 Phân tích số lượng thợ BDSC so với định mức 43

Bảng 2.10 Kết quả phân tích biến động lao động công ty từ năm 2017 - 2019 45

Bảng 2.11 Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty TNHH Thành Bưởi 46

Bảng 2.12 Tổng hợp năng suất lao động của doanh nghiệp 48

Bảng 2.13 Thống kê thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 51

Bảng 3.1 Phân tích SWOT công ty TNHH Thành Bưởi 60

Bảng 3.2 Tốc độ phát triển bình quân về nhu cầu vận chuyển 62

Bảng 3.3 Nhu cầu vận chuyển kế hoạch năm 2020 63

Bảng 3.4 Nhu cầu phương tiện theo loại hình vận chuyển năm 2020 63

Bảng 3.5 Nhu cầu lao động LPX năm 2020 64

Bảng 3.6 Nhu cầu thợ BDSC năm 2020 65

Bảng 3.7 Nhu cầu lao động gián tiếp năm 2020 65

Bảng 3.8 Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc của lao động gián tiếp 70

Bảng 3.9 Bảng tổng hợp các yêu cầu, mục tiêu đối với lao động 73

Bảng 3.10 Bảng tổng hợp các yêu cầu, mục tiêu đối với lái phụ xe 74

Bảng 3.11 Điểm mức độ hoàn thành công việc để tính lương 78

Bảng 3.12 Mức phụ cấp thâm niên theo thời gian làm việc 79

DANH MỤC BIỂU ĐỒ DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược nhân lực 11Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty 29

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhànước do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Các tổ chức nói chung và doanhnghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định

Họ là người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm và dịch vụ đưađến tay người tiêu dùng Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúngcương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế

“mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đàotạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang đượcmọi giới quan tâm Song đó, các doanh nghiệp cần nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu về vậtchất và tinh thần nhằm kích thích người lao động làm việc qua khâu chính sách đãingộ nhằm tạo động lực cho người lao động Tất cả các khâu đó đều quan trọng nhưnhau, bổ trợ lẫn nhau nhằm nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức

Công ty TNHH Thành Bưởi hoạt động trong lĩnh vực chính là cung cấp dịch vụvận tải Công ty đã có những bước đi đúng đắn và đã có được nhiều thành công lớn.Tuy nhiên, để đứng vững và phát triển được trên thị trường trong giai đoạn hiện nay,công ty cần phải quan tâm chú trọng đến công tác quản trị nhân lực Nhận thấy đượctầm quan trọng và tồn tại một số thiếu sót về việc quản trị nhân lực tại công ty TNHHThành Bưởi, nên trong quá trình thực tập tại đây em đã tập trung nghiên cứu vấn đềnày Do đó, em quyết định thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược nhân lực cho công tyTNHH Thành Bưởi”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu về hiện trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thành Bưởi hiện nay,

để từ đó xây dựng chiến lược nhân lực trong tương lai nhằm mục đích nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty

3 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu các vấn đề về nhân sự trong công ty TNHH Thành Bưởi

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: tài liệu nội bộ công ty, sách báo,tạp chí, tiến hành vận dụng hệ thống các phương pháp để phân tích các yếu tố ảnhhưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu, định hướng và đềxuất giải pháp cho công ty TNHH Thành Bưởi Các phương pháp được sử dụng trong

5 Nội dung nghiên cứu

Đề tài được xây dựng gồm ba phần chia ra làm ba chương với nội dung như sau:Chương 1: Tổng quan về chiến lược nhân lực trong doanh nghiệp vận tải ô tô.Chương 2: Hiện trạng về chiến lược nhân lực của công ty TNHH Thành Bưởi.Chương 3: Xây dựng chiến lược nhân lực cho công ty TNHH Thành Bưởi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC TRONG DOANH

NGHIỆP VẬN TẢI Ô TÔ 1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc từ quân sự, trong quân sự chiến lượcthường được sử dụng để chỉ một kế hoạch lớn, dài hạn được dựa trên cơ sở tin chắcđược cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm Ngoài ra cònnhiều khái niệm như:

Theo Jame B.Quian (Đại học Darmouth, Mỹ): “Chiến lược là một dạng thứchoặc một kế hoạch phối hợp với các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tựhành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Theo GS.TS Philipe Lassere (Viện nghiên cứu châu Âu, Singapore): “Chiếnlược là các phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạtđược mục đích và duy trì những thành công”

Theo Michael E.Portor (Đại học Harvard, Mỹ): “Chiến lược là sự sáng tạo ra vịthế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt”

Nói một cách chung nhất: “Chiến lược là một chương trình hoạt động tổng thểnhằm đạt được một hay một số mục tiêu bằng những giải pháp thích hợp trong môitrường và thời gian nhất định”

Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt đượcmục tiêu, vì nó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chứcnăng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động

1.1.2 Các đặc trưng của chiến lược

a) Tính tổng thể

Thuộc tính này phản ánh chiến lược chỉ đề cập đến những vấn đề cơ bản nhất,cốt lõi nhất, của vấn đề đặt ra, loại bỏ tất cả những gì thứ yếu, không bản chất

Với thuộc tính này khi hoạch định chiến lược nào đó người ta không chỉ “thiết

kế chi tiết” một chương trình hay dẫn dắt từng bước đi cụ thể để người thực hiện căn

cứ theo đó mà làm, mà chỉ hoạch định chương trình có tính chất như xác lập một giớihạn hành lang để dẫn đường đi tới mục tiêu đã xác định

b) Tính mục đích

Mục đích của chiến lược tuy rất đơn giản trong biểu hiện và tưởng chừng như

dễ xác định, nhưng việc xác định mục tiêu là rất khó và phức tạp Người ta thường đềcập đến quá trình nghiên cứu xây dựng chiến lược để đạt được mục tiêu, nhưng thựcchất quá trình thiết kế chiến lược luôn theo đuổi mục tiêu ban đầu và nhiều khi phảitheo đuổi mục tiêu trong quá trình xây dựng chiến lược

c) Tính không gian và thời gian

Chiến lược có tính không gian tương đối: Chiến lược mang tính quốc gia, củamột vùng hay một địa phương hoặc của mỗi đơn vị kinh tế

Chiến lược có tính thời gian tương đối: Cũng không nên coi rằng những côngviệc hoạch định trong một thời gian dài mới gọi là chiến lược

d) Tính thay đổi về chất

Thuộc tính này được coi là bản chất của chiến lược, với một chiến lược phải tạo

ra một sự chuyển biến về chất của sự vật, hiện tượng mà ta quan tâm giải quyết Đâycũng là vấn đề then chốt để phân định giữa chiến lược và sách lược Thực chất nó làmcho sự vật, hiện tượng chuyển hóa dần về lượng và để đi tới chuyển biến về chất

1.1.3 Phân loại chiến lược

a) Căn cứ theo phạm vi chiến lược

Chiến lược chung: Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ýnghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: Là loại chiến lược cấp hai Thông thường trong doanhnghiệp loại này gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng

b) Căn cứ theo chức năng

Chiến lược sản phẩm

marketing Chiến lược

tài chính

Chiến lược công nghệ và kỹ thuật

Chiến lược nhân lực

Chiến lược giá

…

c) Căn cứ theo cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty: Là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể ápdụng các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất – kinh doanh các sản phẩm hoặcdịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia

Chiến lược cấp kinh doanh: Là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanhnghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vàonhững thị trường sản phẩm cụ thể

Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động

cụ thể của doanh nghiệp

d) Căn cứ theo mô hình chiến lược

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việccải tiến sản phẩm, thị trường hiện có mà không thay đổi bất kì yếu tố nào khác

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: Thích hợp với các doanhnghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế nhưng còn đang do dự hoặc không có khảnăng triển khai một trong các chiến lược tập trung.

Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: Thích hợp với các doanhnghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời

Chiến lược suy giảm: Thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăngtrưởng hiệu quả sau thời gian tăng trưởng nhanh, khi ngành không có cơ hội tăngtrưởng dài hạn và có lãi, khi nền kinh tế không ổn định

Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp có thể thực hiện đồng thời nhiều chiến lượctrong cùng một giai đoạn khi hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược hướng ngoại:

- Sáp nhập: Là hai hoặc nhiều doanh nghiệp kết hợp lại với nhau tạo thànhmột doanh nghiệp duy nhất

- Mua lại: Là một doanh nghiệp mua lại một doanh nghiệp khác và thu húthoặc bổ sung thêm lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành

- Liên doanh: Diễn ra khi hai hay nhiều doanh nghiệp hợp lực để thực hiệnmột mục tiêu mà doanh nghiệp riêng lẻ không thể làm được

1.2 Tổng quan về lao động trong doanh nghiệp vận tải ô tô

1.2.1 Khái niệm lao động

Trong hoạt động SXKD, lao động là một trong những yếu tố giữ vai trò quyếtđịnh Khả năng lao động của con người được thể hiện bằng sức lao động của họ bỏ ratrong quá trình lao động Sức lao động là tổng hợp những khả năng về thể lực và trílực mà con người đem ra sử dụng mỗi khi sản xuất một vật phẩm tiêu dùng nào đó

Như vậy chúng ta có một khái niệm cơ bản nhất về lao động: Lao động trướchết là sự hoạt động chân tay và trí óc của con người nhằm biến đổi các vật tự nhiênthành những vật phẩm thỏa mãn nhu cầu của con người Mặt khác trên quan điểm sinh

lý học mà xét thì lao động là quá trình hao phí tiềm lực năng lượng của thần kinh bắpthịt đã tích lũy được trong cơ thể con người

Tuy nhiên, lao động không chỉ tạo ra của cải vật chất cho xã hội mà nó còn gópphần cải tạo, phát triển con người toàn diện hơn cả về thể lực và trí lực bởi vì trongquá trình lao động đòi hỏi người lao động phải phát huy mọi tiềm năng về thể lực vàtrí lực của mình nhằm đạt hiệu quả lao động cao nhất, đồng thời đòi hỏi người laođộng phải không ngừng học hỏi và rèn luyện để có thể lực và trí lực tốt hơn nhằm đápứng nhu cầu ngày càng cao hơn của hoạt động SXKD

1.2.2 Phân loại lao động

Tuỳ theo mục đích quản lý mà lao động DN có thể phân loại theo nhiều tiêuthức khác nhau Thông thường để phục vụ cho công tác quản lý, lao động được phânloại theo các tiêu thức sau:

- Lao động được đào tạo (sau đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp, )

- Lao động chưa qua đào tạo (lao động phổ thông)

Theo tính chất tham gia vào hoạt động SXKD của DN:

- Lao động sản xuất chính

- Lao động sản xuất phụ

- Lao động phục vụ sản xuất

Theo chế độ sử dụng lao động:

- Lao động theo hợp đồng không xác định thời hạn

- Lao động theo hợp đồng xác định thời hạn

- Lao động thời vụ

1.2.3 Đặc điểm của lao động

Lái xe:

Đây là một loại lao động mang tính đặc thù Bởi vì:

- Tính độc lập tương đối cao, thể hiện ở chỗ họ phải chịu trách nhiệm về toàn

bộ quá trình vận tải từ khâu khai thác nhu cầu vận chuyển đến việc tổ chứcvận chuyển và thanh toán với khách hàng Mặt khác hoạt động vận tải lạidiễn ra bên ngoài phạm vi DN trong một không gian rộng lớn Từ đó đòi hỏingười lái xe phải có phẩm chất như: Có tính độc lập tự chủ và ý thức tự giáccao, có khả năng sáng tạo và xử lý linh hoạt các tình huống nảy sinh trênđường, phải có trình độ hiểu biết rộng

- Lao động của lái xe là loại lao động kết hợp giữa cơ bắp và thần kinh (laođộng chân tay và lao động trí óc)

- Đây là loại lao động phức tạp, nặng nhọc, nguy hiểm đòi hỏi lái xe phải cósức khỏe tốt, tay nghề và bản lĩnh nghề nghiệp vững vàng

Công nhân BDSC:

Đặc điểm lao động của công nhân BDSC giống lao động trong xí nghiệp côngnghiệp Tính chất công việc đa dạng, kết hợp lao động chân tay và lao động trí óc

Đặc điểm lao động quản lý:

Đây là dạng lao động đặc biệt (thiên về lao động trừu tượng) Sản phẩm của laođộng quản lý tạo ra khó có thể đánh giá và định lượng một cách chính xác Tính chấtcông việc đòi hỏi người quản lý phải có trình độ cao có thể xử lý các thông tin nhanh

1.2.4 Năng suất lao động

a) Khái niệm năng suất lao động

NSLĐ là một phạm trù phản ánh kết quả và hiệu quả sử dụng lao động sống.Dưới dạng chung nhất, NSLĐ là một chỉ tiêu phản ánh năng lực của một lao động cụthể (một tập thể người lao động, một nhóm người lao động hoặc một người lao động)

có thể sản xuất một số lượng sản phẩm nhất định trong một đơn vị thời gian (giờ,ngày, tháng, năm,…) Cần phân biệt NSLĐ xã hội và NSLĐ cụ thể:

NSLĐ xã hội: Phản ánh trình độ lao động bình quân của toàn xã hội, trong đó

có xét đến cả lao động sống cũng như lao động vật hóa

NSLĐ cụ thể: Chỉ tính đến hao phí và hiệu suất sử dụng lao động sống ít tính

đến lao động vật hóa

b) Phương pháp đo năng suất lao động

Một cách khái quát chung, NSLĐ (Wlđ) được xác định:

W lđ = � � ợ�� �ế� ố ư�� ��� độ��ả ��� ộ�� đ

Tùy theo quan điểm đánh giá về kết quả có ích của lao động mà người ta phânbiệt các phương pháp đo NSLĐ khác nhau Mỗi phương pháp tính đều có ưu nhượcđiểm và phạm vi áp dụng nhất định Sau đây là một số phương pháp đo NSLĐ được sửdụng rộng rãi trong DN:

NSLĐ đo bằng chỉ tiêu hiện vật:

NSLĐ được hiểu bằng số lượng sản phẩm bình quân cho một LĐ trong một đơn

vị thời gian hoặc lượng hao phí LĐ tính bình quân cho một đơn vị sản phẩm:

W lđ = �ổ�� ố � � ợ�� ố ư� ư � ợ�� �ả� ��ẩ� ��� ộ�� đ

Ưu điểm: Phản ánh đúng thực chất của NSLĐ, hiệu quả sử dụng lao động sống

Nó không phụ thuộc vào giá cả hay các điều kiện kinh tế khác, tính toán đơn giản,phản ánh trực quan

Nhược điểm: Không có khả năng phản ánh tổng hợp và chưa gắn hiệu quả sửdụng lao động với kết quả và hiệu quả cuối cùng của SXKD Ngoài ra, không thể sửdụng để so sánh được giữa các doanh nghiệp sản xuất các loại sản phẩm khác nhautrong một doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm, dịch vụ Chỉ tiêu này ít được sửdụng trong DN do tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ

NSLĐ đo bằng chỉ tiêu hiện vật tính đổi

NSLĐ được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm tính đổi (qui đổi) tính bình quâncho một lao động trong một đơn vị thời gian hoặc lượng hao phí lao động tính bìnhquân cho một đơn vị sản phẩm tính đổi:

W lđ = �ổ�� ố � ư � � ợ�� � ợ�� �ả� ��ẩ� ố ư ��� ộ�� đ �í�� ổ� đ

Trong trường hợp có nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau, người ta chọn ramột sản phẩm chủ yếu để làm sản phẩm hiện vật chuẩn và các sản phẩm khác được quiđổi ra sản phẩm chuẩn thông qua hệ số qui đổi

Phương pháp này có ưu điểm là đã có thể sử dụng tính năng suất cho DN cónhiều sản phẩm, dịch vụ và có thể dùng để so sánh giữa các DN có cơ cấu sản phẩmsản xuất khác nhau Tuy vậy nhược điểm của phương pháp này là việc xác định hệ sốtính đổi rất phức tạp và khó chính xác

NSLĐ đo bằng chỉ tiêu giá trị:

Theo phương pháp này, NSLĐ được biểu thị bằng doanh thu (hay lợi nhuận)tính bình quân cho một lao động trong một đơn vị thời gian hoặc lượng hao phí laođộng tính bình quân cho một đồng doanh thu (một đồng lãi):

W lđ = �ổ�� ����� � � ợ�� ố ư��� (��� ��ậ� �ò��;�ã� ��� ộ�� đ )

Trong cơ chế thị trường, đối với các đơn vị SXKD thì đây là một chỉ tiêu đonăng suất có nhiều ưu điểm hơn cả Bởi vì nó phản ánh tổng hợp kết quả và hiệu quảcuối cùng của việc sử dụng lao động Ngoài ra nó có khả năng so sánh giữa các doanhnghiệp với cơ cấu sản phẩm, dịch vụ khác nhau

Nhược điểm phương pháp này là các chỉ tiêu thường chịu ảnh hưởng bởi yếu tốgiá cả thị trường Bởi vậy khi sử dụng chỉ tiêu này cần loại trừ ảnh hưởng giá cả và cácyếu tố khách quan khác Các DN thường sử dụng phương pháp này để tính NSLĐ

1.3 Tổng quan về chiến lược nhân lực

1.3.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngườiđược vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất ra sản phẩm

Nhân lực là nguồn lực của mỗi người bao gồm thể lực và trí lực Thể lực thểhiện ở sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp chân tay Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố:gen, tầm vóc người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, giới tính Trí lực là hiểu biết của conngười Như vậy, nhân lực phản ánh khả năng lao động của con người và là điều kiệncủa mọi quá trình sản xuất trong xã hội Trong giai đoạn hiện nay, hầu hết các doanhnghiệp đều tập trung vào khai thác các tiềm năng về trí lực của con người vì đây làmột kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người và cũng có thể nói nó là một lợi thếcạnh tranh quan trọng nếu các doanh nghiệp biết khai thác tối đa nguồn lực này

1.3.2 Khái niệm chiến lược nhân lực

Chiến lược nhân lực là một chương trình hoạt động tổng thể của doanh nghiệp,nhằm đáp ứng được mục tiêu về số lượng và chất lượng nhân lực sao cho đạt đượcnăng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa, bằng những giảipháp thích hợp trong môi trường và thời gian nhất định

1.3.3 Mục tiêu, nguyên tắc và vai trò của chiến lược nhân lực

a) Mục tiêu của chiến lược nhân lực

Việc xây dựng chiến lược nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của DN

Mục tiêu của DN có thể là: Mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn, mục tiêu chính của DN thường là lợi nhuận, sự tăng trưởng, thoả mãn nhu cầu khách hàng

Mục tiêu của chiến lược nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm:

- Dự đoán nguồn nhân lực mà DN cần có trong tương lai

- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong DN

- Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động SXKD

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực: Tuyển chọn, kiểmtra, định hướng đào tạo, đánh giá, thưởng phạt,…

Mục đích của chiến lược nhân lực có thể là nâng cao về số lượng, chất lượnglao động, giảm tỉ lệ lao động quản lý, có cơ cấu lao động hợp lý,…

b) Nguyên tắc xác định mục tiêu của chiến lược nhân lực

Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thựchiện như thế nào? Kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễhoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượngcác mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không

sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽchán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thựchiện mỗi mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mụctiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ DN, do vậy cần phải phân loạithứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhấtquán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mụctiêu đề ra

Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợpvới sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơhội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi nàyphải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các

kế hoạch hành động

c) Vai trò của chiến lược nhân lực

Một doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đềuphải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó nhân lực đóng vai trò cực

kì quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinhgiảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác độngvào đối tượng lao động để tạo ra sản phầm hàng hoá cho xã hội Con người thiết kế vàsản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thịtrường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổchức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thểnào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các

nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện cácnội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọiđiều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã địnhtrước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu chiến lược nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được

mục đích, kết quả thông qua người khác Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoànchỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết chọn đúng người cho đúngviệc hoặc không có cách khuyến khích nhân viên làm việc

Bốn là, nghiên cứu chiến lược nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được

cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhucầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say

mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biếtcách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng caohiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộphận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chấtlượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, xây dựng chiến lược nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình

điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuấtphát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp Chính vìvai trò quan trọng của nhân lực nên xây dựng chiến lược nhân lực là một thành tố quantrọng trong mọi doanh nghiệp

1.3.4 Quy trình xây dựng chiến lược nhân lực

Chiến lược nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lựchiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điềukiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của mộtthời kỳ chiến lược xác định

Kiểm tra, đánh giá thực hiện chiến lược nhân lực Thực hiện chiến lược nhân lực

Xây dựng chiến lược nhân lực

Xác định mục tiêu chiến lược nhân lực Phân tích môi trường

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược nhân lực

Bước 1: Phân tích môi trường

Phân tích môi trường là cơ sở xác định mục tiêu chiến lược của DN nói chung

và của xây dựng chiến lược phát triển nhân lực nói riêng

Phân tích môi trường dựa trên bốn yếu tố: mức độ chắc chắn, tần suất của sựbiến động, mức độ thay đổi và tính phức tạp

Phân tích những xu hướng của môi trường bên ngoài, khả năng tác động đến sựsẵn có của cung nhân lực trong tương lai Trong bước này, người lập chiến lược nêncân nhắc xem xét nhu cầu nhân lực trong tương lai có thể được áp dụng bởi thị trườnglao động bên ngoài

Các yếu tố nguồn cung lao động bên ngoài phụ thuộc vào ảnh hưởng của môitrường lao động kinh doanh, bao gồm:

- Môi trường vĩ mô: Thị trường lao động, mức sống dân cư, các quy định củachính phủ, mức khốc liệt của cạnh tranh trên thị trường, văn hóa dân tộc

- Môi trường vi mô: Văn hóa tổ chức, cơ chế làm việc, kết quả kinh doanhcủa doanh nghiệp, trình độ trang bị công nghệ, đặc điểm và các yêu cầu về

tổ chức công việc

Bước 2: Xác định mục tiêu chiến lược nhân lực

Cơ sở để xác định mục tiêu chiến lược nhân lực là đường lối sứ mệnh mục tiêuchiến lược của DN Mục tiêu chiến lược nhân lực là cái mà chiến lược đó phải đạtđược mục tiêu, phải được đề ra trên cơ sở xác định về nguồn lực, đặt ra và phán đoánviệc giải quyết các vấn đề đó, trong đó có tính đến các nguồn lực, công cụ và phươngdiện để đạt được các mục tiêu đó Việc phân tích và lựa chọn chiến lược của DN sẽđược thực hiện sau khi phân tích môi trường và lựa chọn mục tiêu hợp lý Các mụctiêu và chiến lược về nhân sự sẽ chú trọng đến toàn bộ quá trình thu hút và tuyển dụng,đào tạo và phát triển, duy trì và khuyến khích, đánh giá và điều chỉnh nhân lực của DNnhằm đảm bảo cho DN luôn có đủ người với những phẩm chất và kỹ năng cần thiết để

thực hiện tốt các công việc Các mục tiêu ngắn hạn trên cơ sở các mục tiêu dài hạn,các mục tiêu phải cụ thể linh hoạt và định lượng được, có tính nhất quán và khả thi.

Xây dựng mối liên hệ thông tin cần thiết giữa người lập chiến lược chung của

DN và người lập chiến lược nhân sự Người này có thảo luận, tham khảo ý kiến củangười kia không? Mối liên hệ giúp họ được cải thiện như thế nào?

Bước 3: Xây dựng chiến lược nhân lực

Từ việc phát hiện các nguyên nhân gây nên sự mất cân đối, công việc tiếp theo

là phải đánh giá xem trình tự ưu tiên đưa ra các mục tiêu kế hoạch và sơ đồ nhằm khắcphục sự mất cân đối giữa dự đoán và thực tế bao gồm cả việc xác định rõ ai sẽ là ngườiđược đào tạo và đào tạo như thế nào?

Trong bước này, người lập chiến lược quyết định làm như thế nào để nhân sựhiện tại có thể phù hợp với những yêu cầu về công việc tương lai Từ việc so sánh này,người lập chiến lược có thể cân nhắc lựa chọn các phương pháp phù hợp với nhu cầunhân lực

a) Xác định nhu cầu lao động

Các phương pháp xác định nhu cầu lao động thông dụng hiện nay:

- Phương pháp định biên

- Phương pháp tính toán theo quỹ thời gian lao động từng loại

- Phương pháp xác định theo định mức lao động tổng hợp

- Phương pháp xác định theo năng suất lao động

- Phương pháp cân đối khả năng về nguồn chi trả lương

Phương pháp định biên: Bản chất của phương pháp này là nhu cầu lao động

được xác định theo định biên lao động tính bình quân cho một đơn vị công cụ lao động(1 đầu xe, 1 tấn trọng tải) hay một đơn vị đối tượng lao động Đối với ngành vận tảiphương pháp này áp dụng như sau:

- Lái xe được định biên theo số lượng xe có

- Thợ BDSC được xác định theo số lượng xe có hoặc theo tỷ lệ so với sốlượng lái xe

- Lao động gián tiếp thường chiếm 10-15% so với tổng số lái xe và thợBDSC

Phương pháp tính toán theo quỹ thời gian làm việc:

Công thức tổng quát để xác định nhu cầu lao động theo phương pháp như sau:

N LĐi = ∑ � �Đ�

��� �Đ� �� ��đ�

Trong đó:

- NLĐi: Nhu cầu về số lượng lao động loại i

- ∑TLĐi: Tổng giờ công của lao động i theo nhu cầu (giờ công)

- QTGLĐi: Quỹ thời gian làm việc của lao động i trong năm

- KWlđi: Hệ số tăng NSLĐ của loại lao động i.

Cụ thể, nhu cầu lao động từng loại trong doanh nghiệp vận tải ô tô được xácđịnh theo phương pháp này như sau:

- Nhu cầu lái xe (N LX ) :

N LX = ∑ � �+ ∑ � ��+ ∑ �≠

��� �� �� ���

Trong đó:

- ∑TH: Tổng thời gian làm việc của xe trên tuyến

- ∑TCK: Tổng thời gian chuẩn kết

- ∑T±: Tổng thời gian khác

- QTGLX: Quỹ thời gian làm việc của lái xe trong 1 năm

- KWlx: Hệ số tăng NSLĐ của lái xe

Quỹ thời gian làm việc của lái xe trong 1 năm được xác định như sau:

- ∑TBDSC: Tổng giờ công của thợ BDSC tại xưởng

- QTGLX: Quỹ thời gian làm việc của thợ BDSC

- KWbdsc: Hệ số tăng NSLĐ của thợ BDSC

Quỹ thời gian làm việc của thợ BDSC trong 1 năm tính tương tự như lái xe

- Thợ phụ chiếm 15-20% so với công nhân chính

- Lao động gián tiếp chiếm 8-12% so với tổng số lái xe và thợ BDSC

Phương pháp này có ưu nhược điểm chủ yếu sau:

- Ưu điểm: Độ chính xác cao hơn phương pháp định biên vì gắn được số laođộng với khối lượng công việc

- Nhược điểm: Mới chỉ xét đến yếu tố số lượng lao động, chưa xét đến chấtlượng công việc và hiệu quả sử dụng lao động Do đó phương pháp nàythường dùng để tính toán xác định số lao động sau đó cân đối lại bằng cácphương pháp khác

Phương pháp xác định theo định mức lao động tổng hợp:

Theo phương pháp này, tổng nhu cầu lao động (NLĐ) được xác định theo địnhmức lao động tổng hợp tính bình quân cho 10.000 T.Km (Hay HK.Km):

N LĐ = Đị�� �ứ� ��� độ�� �ổ�� �ợ� ��� ��.��� �.�� (��.��) � ��.��� � ợ�� ��â� ����ể� �à�� �ó� ư (�à�� ��á�� ự)� ��ế�

Phương pháp xác định theo năng suất lao động:

Theo phương pháp này, nhu cầu lao động loại i (NLĐi) được xác định trên cơ sở

dự kiến yêu cầu về kết quả lao động của lao động loại i và NSLĐ của lao động loại i:

N LĐ = � ��ế� �ế� ự ��� �ủ� Đ �� ả��� ộ�� ��ạ� � �ủ� ��� ộ�� ��ạ� � đ đPhương pháp cân đối khả năng về nguồn chi trả lương:

Đối với các đơn vị kinh doanh thì nguồn quỹ tiền lương chính là doanh thu Từdoanh thu KH ta xác định dược:

- Quỹ tiền lương tối thiểu (QTLmin) ứng với trường hợp doanh thu sau khi bùđắp chi phí và nộp nghĩa vụ ngân sách, lãi còn lại đạt bằng lãi định mức

- Quỹ tiền lương tối đa (QTLmax) ứng với trường hợp doanh thu sau khi bù đắpchi phí và nộp nghĩa vụ ngân sách, lãi còn lại bằng 0

Từ quỹ tiền luơng tối thiểu, tối đa và tiền lương bình quân có thể xác định sốlao động có thể chi trả lương ứng với QTLmin và QTLmax

Phương pháp này thường dùng để kiểm tra kết quả xác định nhu cầu lao độngcủa doanh nghiệp được tính toán theo các phương pháp khác

Về nhu cầu nhân lực có thể thấy được mức độ thu hút là bao nhiêu, có thể đầu

tư vào đâu để có thể sử dụng được nhân lực phù hợp

Về cung nhân lực, đánh giá mức cung các loại lao động của thị trường lao động

có đáp ứng được nhu cầu về số lượng, chất lượng, kỹ năng lao động của DN? Có yêucầu gì đối với mức cung này?

Đề ra chính sách: Sau khi phân tích đối chiếu những nhu cầu và kỹ năng của

DN nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nhân lực sẽ đề suất chính sách, thủtục và KH cụ thể Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, DN có thể

áp dụng chính sách cũ hay đổi mới Trong cả hai cách trên, cán bộ tổ chức phải cânnhắc tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của DN và trình giám đốc phê duyệt

b) Tuyển dụng, thu hút nhân lực

Là quá trình thu hút khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn từ bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanhnghiệp Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào làm việc

Có rất nhiều yếu tố ảnh hựởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đó có thể là

uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ) vàcung cầu về lao động trên thị trường

Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong vànguồn bên ngoài

Nguồn bên trong

Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của DN Để

có ứng cử viên thích hợp nhất, người ta có thể sử dụng 3 phương pháp sau:

- Phương pháp 1: Thông báo toàn công ty về yêu cầu cụ thể của công việc,quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc Ngoài ra, nêu rõ yêucầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của người dự tuyển

- Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự góp ý, giới thiệu của nhânviên trong từng bộ phận khác nhau, phương pháp này có thể tìm thấy ngườithích hợp cho doanh nghiệp cần tuyển

- Phương pháp 3: Phương pháp này được sử dụng khi doanh nghiệp lưu trữcác thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng lực công việccủa đội ngũ cán bộ người lao động trong hệ thống máy tính để khi cần thiết,cán bộ quản lý có thể tìm ngay được những người phù hợp đề bạt cho những

vị trí mới của công tác cần bổ sung, cần tuyển

Nguồn bên ngoài

Là việc tuyển dụng ứng viên bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông quacác phương pháp sau:

- Phương pháp 1: Thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thông tin đạichúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển dụng nhân viên

- Phương pháp 2: Cử các nhân viên đến các trường đại học, trung cấp dạynghề để lựa chọn những người thích hợp với yêu cầu công việc

- Phương pháp 3: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của nhữngngười trong đơn vị

Các bước tuyển dụng nhân lực:

Bước 1: Thông báo tuyển dụng

Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc Bước này cần đưa racác yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ

- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp

- Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển dụng

- Số lượng lao động cần tuyển dụng

- Yêu cầu đối với các ứng viên (tuỳ theo từng công việc mà đưa ra các yêucầu cụ thể về trình độ, kỹ năng, tuổi tác, )

- Điều kiện làm việc, các khoản lương, chế độ đãi ngộ đối với người lao độngcủa doanh nghiệp

Bước 2: Quá trình tuyển chọn

Là quá trình lựa chọn những người phù hợp với yêu cầu của công việc nhất trong số các ứng viên

Quá trình này bao gồm các công việc sau:

- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển, tuyển chọn có thể loại ngay hồ sơcủa những người không phù hợp với yêu cầu của công việc

- Tiếp xúc sơ bộ (phỏng vấn ban đầu): cán bộ tuyển chọn thông qua cuộcphỏng vấn hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứngviên đó Trong buổi phỏng vấn đó, cán bộ được tuyển chọn cũng biết đượcmong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc

- Trắc nghiệm tuyển chọn:

+ Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thểhiện sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng như về công việc và khả năng tưduy và các phán đoán nhanh của các ứng viên

+ Trắc nghiệm tâm lý sử dụng sự trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chấtcủa người được tuyển chọn

+ Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp nhằm để đánh giá chuyên môn củaứng cử viên

Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng viên

- Phòng vấn tuyển chọn: Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu được sửdụng từ khá lâu Nó bổ sung cho các công tác trên, nó cho phép cán bộtuyển chọn đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệmkhông làm được

Phân loại phỏng vấn:

- Theo số lượng người: Gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo nhóm:+ Phỏng vấn cá nhân: Một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn một ứng viên.+ Phòng vấn theo nhóm: Một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tượngtrong nhóm

- Theo hình thức phỏng vấn: Gồm có phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn tự do+ Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đãđược chuẩn bị kỹ lưỡng Câu hỏi được soạn thảo dựa trên yêu cầu côngviệc Nhiều câu hỏi có phương án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống

để các ứng viên thể hiện khả năng ứng xử

+ Phòng vấn tự do: Không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích người tuyểnchọn đưa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp

- Theo tính chất phỏng vấn: Phỏng vấn tình huống và phỏng vấn căng thẳng.+ Phỏng vấn tình huống: Người tuyển chọn đưa ra các tình huống như thực

tế và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công viêc

+ Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn người đượcphỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối

tượng, đánh giá độ nhạy cảm về mặt tâm lý, đánh giá phản ứng và cáchgiải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong công việc.

Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc

Việc thẩm tra này có thể thực hiện được thông qua sự tiếp xúc với ban bè đồngnghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó Mục đích của quá trình này để tìm hiểu, xácđịnh độ tin cậy của thông tin thu được

Bước 4: Kiểm tra sức khỏe

Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác sĩ

sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của người được tuyển

Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng

Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử và đánh giá kếtquả công việc) Giám đốc công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra quyếtđịnh tuyển chọn hoặc từ chối Những việc ra quyết định này phải được thông qua cảhội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc công ty chứ không dựa vào ý kiến chủquan của từng cá nhân riêng biệt

c) Sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực

• Sử dụng nhân lực

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản trị phải thực hiện trong công tác sử dụng laođộng là xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ,nghiệp vụ của người lao động Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể sao chophù hợp với khả năng của từng người Trong quá trình sử dụng lao động cần có sựgiám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao

Mục đích

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực củangười lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc.Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bốtrí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận

Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động

đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộctính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.

Phương pháp sắp xếp

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển:

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động,cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể

Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức Ngay cả với cương vị lãnhđạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển

Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạchbậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện côngviệc Việc phân công nhiệm vụ có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộquản lý

• Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu là hệ thống các biệnpháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu cáckiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thựchiện công việc của cá nhân Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức được thực hiệntrong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi cho người lao động đối vớicông việc của họ theo chiều hướng tốt hơn

Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực

Thứ nhất, đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn

Ưu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệtđặc thù, học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học, học viên có thể nhanhchóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chi phí để thực hiện

Nhược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống, học viên có thể bắtchước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc chohầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạobắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉdẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khithành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ởtrên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhânlành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tớikhi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề

- Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý có thể học được các kiếnthức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua

sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn Có 3 cách đề kèm cặp:

+ Một là, kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

+ Hai là, kèm cặp bởi một cố vấn

+ Ba là, kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Là phương pháp mà người lao động được luân chuyển một cách có tổ chức từcông việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làmviệc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức quaquá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơntrong tương lai

Thứ hai, đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Ưu điểm: Người học có điều kiện học tập tập trung, nỗ lực và sáng tạo

Nhược điểm: Sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được vàolàm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc

d) Duy trì nhân lực

Để duy trì, động viên lao động có hiệu quả thì việc sử dụng các yếu tố về đãingộ là cực kì quan trọng Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người LĐ nângcao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của DN

Mỗi một nhóm, một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu vàmong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhàquản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác địnhđược mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liềulượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

• Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệttình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương: Biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động do người sử dụng lao

động trả cho người lao động khi người lao động hoàn thành một công việc nhất định

Chức năng của tiền lương:

Tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, gồm các chức năng:

- Thước đo giá trị của sức lao động

- Duy trì và mở rộng sức lao động

- Tạo động lực đối với người lao động

- Kích thích và thúc đẩy phân công lao động xã hội

- Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảmbảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm

là mang tính bình quân hoá, chưa gắn thu nhập với kết quả của người laođộng mà họ đã đạt được trong thời gian làm việc, do đó không kích thíchđược sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệuquả công việc

Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc

mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

- Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ.Hình thức trả lương này bắt buộc người lao động không chỉ quan tâm đếnkết quả của bản thân mình mà còn phải quan tâm đến kết quả của mọi hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, nó phát huy được sứcmạnh tập thể trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh Tuynhiên, người lao động chỉ yên tâm với hình thức trả này khi họ có thẩmquyền trong việc kiểm tra kết quả tài chính của doanh nghiệp cho nên hìnhthức trả lương này thích ứng nhất với các doanh nghiệp cổ phần mà cổ đôngchủ yếu là công nhân viên của doanh nghiệp Vì vậy trả lương theo sản

phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năngsuất lao động của mình.

Ngoài tiền lương, người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như:Phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng,…

Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công

việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất

thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá

tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm,

Tiền thưỏng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối vớinhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiềnthưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toànnhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập DN,…

• Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạngcủa người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngàycàng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyệnvọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùngsinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãingộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kíchthích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho

người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: Gửi thưkhen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương,

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồidưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót, tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạngvui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý, như vậyngười lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khíacạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn vì cấp trên tin tưởng

và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức, đẩy mạnh các phong trào thi đua trong DN Thi đua là phương tiện

để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động, sáng tạo của người LĐ

e) Cắt giảm nhân lực

Bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo,…chính là yếu tốgây lãng phí doanh nghiệp Bất cứ một nhân viên nào cũng có đôi lúc không sử dụnghiệu quả chức năng và nghĩa vụ của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công việc

Để giải quyết vấn đề này, các doanh nghiệp sử dụng phương pháp đánh giá chức năngnhiệm vụ của nhân viên Quy trình đánh giá này bao gồm các bước:

- Cần phân tích kỹ lưỡng các hoạt động của CBNV, với sự tham gia và tưvấn của các trưởng bộ phận, trên cơ sở đó đưa ra đánh giá về vai trò của cán

bộ nhân viên

- Loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của nhân viên, nếu chúng thực sựkhông mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúngkhông tương xứng với chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư cho cá nhân đó

- Tổ chức đào tạo lại cho nhân viên yếu kém, nếu nhân viên không chấp nhậnyêu cầu đào tạo hoặc sau khi đào tạo vẫn không đáp ứng được yêu cầu củacông việc thì tiến hành thủ tục cho nhân viên thôi việc

Bước 4: Thực hiện chiến lược nhân lực

Sau khi đề ra các giải pháp thì bước tiếp theo là thực hiện các giải pháp nhânlực theo nhu cầu các bước có thể là thiếu hụt lao động

Khi thiếu hụt lao động, theo khả năng nhất định của người lập chiến lược cầnphải đề ra những biện pháp để cân đối như thuyên chuyển nhân viên theo đúng khảnăng và tiềm năng của họ và theo đúng nhu cầu của DN hoặc thực hiện đào tạo, pháttriển nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực của DN

Trong trường hợp thiếu hụt nhận lực mà không giải quyết được thì người lập kếhoạch cần đề ra phương án tuyển dụng nhân viên từ ngoài vào

Bước 5: Kiểm tra, đánh giá thực hiện chiến lược nhân lực

Kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược để lãnh đạo có thể sửa đổi chiếnlược nhân lực theo định kỳ và tránh những sửa đổi lớn Khi thời gian, công việc và chiphí bỏ ra để thực hiện chiến lược gần đạt đến kết quả thì lãnh đạo phải đánh giá lại kếhoạch nhân sự xem các mục tiêu còn phù hợp không?

1.3.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược nhân lực

a) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến sự phát triển nhân lực là môi trường kinh tế,đường lối chủ trương của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước có liên quanđến nhân lực, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hoá, xã hội của quốc gia

Kinh tế: Có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến

các hoạt động của DN Tùy vào trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổnđịnh hay suy thoái mà mỗi DN lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhânlực riêng Gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: Ảnh hưởng tới mức cầu đối với sản phẩm của DN, quyết địnhmức chi phí về vốn, tình hình kinh doanh của DN và do đó quyết định vềmức đầu tư cho nguồn nhân lực của DN

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ tác động đếnnền kinh tế theo hai hướng: Một là, tăng thu nhập của tầng lớp dân cư dẫnđến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ Hai là, khả năng tăngsản lượng và mặt hàng của nhiều DN đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của

DN Tạo khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng cầu về đầu tư mở rộng kinhdoanh làm cho cầu về nhân lực tăng DN sẽ chú trọng đào tạo và phát triểnnhân lực nhiều hơn và ngược lại

Chính trị:

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điềukiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi DN có

cơ hội cạnh tranh lành mạnh, có mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất

và người tiêu dùng, người lãnh đạo và nhân viên Xu thế toàn cầu hóa thế giới, bảo hộcủa Nhà nước dần nhường chỗ cho thị trường cạnh tranh tự do

Kỹ thuật – công nghệ:

Thúc đẩy hoạt động kinh doanh của DN phát triển theo hướng tăng nhanh tốc

độ, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm Việc ứng dụng có chất lượng và hiệu quả côngnghệ thông tin hiện đại vào các lĩnh vực kinh doanh sẽ nâng cao nhanh chóng khảnăng tiếp cận thông tin thị trường làm tăng năng suất lao động của đội ngũ quản trịcũng như nhân viên

Văn hóa xã hội:

Các yếu tố văn hóa xã hội như phong tục tập quán, sức khỏe, trình độ dân trí,tôn giáo, tín ngưỡng,…có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của thị trường cũng nhưmôi trường kinh doanh của DN Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trườngvăn hóa DN cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúcvới đối tác kinh doanh cũng như khách hàng Chính vì vậy, trong chiến lược đào tạo vàphát triển nhân lực phải đặc biệt quan tâm tới ảnh hưởng của nhân tố văn hóa

b) Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Các yếu tố thuộc môi trường vi mô trong phát triển nhân lực là vấn đề cạnhtranh thu hút nhân lực của DN và khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo

Cạnh tranh thu hút nhân lực của DN trong cùng ngành tác động mạnh đến sốlượng và chất lượng nhân lực của mỗi DN Nó tạo ra sự di chuyển nhân lực từ DN nàyđến DN khác, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấplao động rất quan trọng cho các DN, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởngđến mức độ dư thừa hay khan hiếm nhân lực trong các thời kỳ khác nhau

Các yếu tố thuộc môi trường bên trong của DN

Trong phát triển nhân lực của DN, các nhân tố thuộc môi trường bên trong làchính sách thu hút nhân lực, chế độ sử dụng nhân lực, chế độ đào tạo và đào tạo lại,chế độ đãi ngộ, môi trường văn hóa tổ chức, tiềm lực tài chính và năng lực công nghệ

Chính sách thu hút nhân lực:

Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh và tình hình thực tế, DN sẽ có chính sáchthu hút nhân lực cho từng thời kỳ nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lượng và chất lượngnhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các công việc, mục tiêu, nhiệm vụ của mình.Việc hoạch định nhân lực chính xác và khoa học giúp DN xây dựng chính sáchthu hút nhân lực phù hợp và hấp dẫn tạo tiền đề cho DN tuyển dụng được nhân lực cóchất lượng ban đầu cao hơn

Chế độ đào tạo và đào tạo lại:

Chế độ đào tạo và đào tạo lại là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnhân lực của DN một cách toàn diện Nó giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc

từ đó thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốthơn Chế độ đào tạo và đào tạo lại cần phải được thực hiện một cách khoa học, có tổchức và có kế hoạch

Chế độ đãi ngộ:

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người LĐ (lương bổng, khenthưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường,…) là một trong những yếu tố cốt lõi để thu hútđược những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của DN Mặt khác, nó

có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạtđộng của nhân lực trong DN Đây là nền tảng để duy trì và phát triển nhân lực DN

Môi trường văn hóa tổ chức:

Một DN không thể tồn tại bền vững và thịnh vượng nếu không xây dựng đượcmột môi trường làm việc với những nề nếp đặc thù và tiến bộ Chỉ khi nào mà DN xâydựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện thì khi đó bản thânngười lao động sẽ cảm nhận đây là cơ hội rất tốt để khẳng định và phát triển tối đanăng lực làm việc, học tập nâng cao trình độ mình phục vụ thiết thực cho các yêu cầucủa DN Chính vì vậy việc tạo lập và xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức hay vănhóa DN là rất cần thiết

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốtquá trình tồn tại và phát triển DN, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán,truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN, chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi củamỗi thành viên trong DN, tạo nên sự khác biệt giữa các DN và được coi là truyềnthống riêng của mỗi DN

Tiềm lực tài chính:

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển củamột DN Là nhân tố quyết định vấn đề thu hút, giữ chân nhân lực giỏi Nó là điều kiệntiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các chế độ đãi ngộ, đào tạo nhằm phát triểnnhân lực trong DN Chính vì vậy, phát triển nhân lực trong DN cần phải được xem xétphù hợp với năng lực tài chính của DN mình

Năng lực công nghệ:

Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của DN cũng là yếu tố ảnhhưởng trực tiếp đến phát triển nhân lực trong DN Nó đặt ra những yêu cầu cần phảiđược đảm bảo về số lượng và chất lượng của nhân lực trong DN Nghĩa là, công nghệnhư thế nào thì người lao động phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng và tác phong laođộng tương ứng với nó

Kết luận chương 1:

Chương 1 nhằm khái quát hoá về chiến lược trong doanh nghiệp nói chung vàchiến lược nhân lực nói riêng Thông qua đó đưa ra mô hình tổng quát về việc xâydựng chiến lược nhân lực trong doanh nghiệp vận tải Đây là cơ sở luận cứ cần thiếtcho việc phân tích đánh giá hiện trạng về chiến lược nhân lực ở chương 2 và đề xuấtgiải pháp xây dựng chiến lược nhân lực tại công ty TNHH Thành Bưởi ở chương 3

CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

TNHH THÀNH BƯỞI 2.1 Tổng quan về công ty TNHH Thành Bưởi

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Thành Bưởi

a) Giới thiệu chung về doanh nghiệp

Tên công ty: Công ty TNHH THÀNH BƯỞI

Tên giao dịch: THANH BUOI COMPANY LIMITED

Địa chỉ: 266 - 268 Lê Hồng Phong, Phường 4, Quận 5, TP.Hồ Chí Minh

Giám đốc/Đại diện pháp luật: Ông Lê Đức Thành

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: Số 0302029252, cấp ngày 08/03/2000,thay đổi lần thứ 18 vào ngày 21/07/2011 bởi Sở Kế hoạch đầu tư TP.HCM

Giấy phép kinh doanh: Số 4102000384

Vốn điều lệ ban đầu: 33.000.000.000 VNĐ

Vốn điều lệ hiện tại: 43.000.000.000 VNĐ

b) Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Công ty TNHH Thành Bưởi thành lập ngày 08/03/2000 theo giấy chứng nhậnđăng ký kinh doanh số 0302029252 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP Hồ Chí Minh cấp.Ngành nghề kinh doanh chính là vận chuyển hành khách, hàng hóa, du lịch lữ hành nộiđịa,…Từ những ngày đầu thành lập, năng lực hoạt động của công ty còn hạn chế vềngành nghề, phương tiện vận chuyển và đội ngũ cán bộ công nhân viên Tháng 5/2008,với lực lượng trong toàn công ty chỉ khoảng 300 người, số lượng phương tiện vậnchuyển khoảng 70 xe Huyndai Aero Space đời mới và sang trọng, 06 xe ghế nằmHuyndai Aero Queen Limousine (ghế tương đương ghế máy bay hạng VIP), trên 20 xetrung chuyển phục vụ đưa đón khách, 05 xe tải các loại Đến tháng 06 năm 2019, lựclượng lao động trong toàn công ty đã lên đến trên 1500 người và lượng phương tiệnvận chuyển có trên 500 đầu xe Từ một công ty vận chuyển hành khách, hàng hóa,phát triển thành công ty hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực

Thành lập từ năm 2000 cho đến nay, với gần 20 năm kinh nghiệm trong lĩnhvực vận tải, Thành Bưởi đã phục vục hơn hàng ngàn chuyến xe trên khắp cả nước Vớiphương châm "Phục vụ khách hàng từ trái tim tận tình" Thành Bưởi luôn không ngừng

cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng quy mô công ty của mình mỗi ngàynhằm đem đến cho khách hàng dịch vụ tốt nhất và đa dạng nhất.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu, quy mô và ngành nghề - lĩnh vực kinh

doanh của doanh nghiệp

a) Chức năng của doanh nghiệp

Hoàn thiện các loại dịch vụ, đáp ứng nhanh nhu cầu vận chuyển, đi lại và dulịch, đặc biệt là tuyến TP Hồ Chí Minh – Đà Lạt, tạo dựng được lòng tin trong kháchhàng Mang đến những dịch vụ chất lượng, đảm bảo và uy tín nhất

Công ty đang cố gắng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, đào tạo bổ sung độingũ nhân sự nhằm đáp ứng cho mục tiêu đa dạng hóa lĩnh vực và ngành nghề hoạtđộng mà công ty đang triển khai như: xây dựng nhà máy thủy điện, quảng cáo, xâydựng khách sạn, nhà hàng, kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế,…

b) Nhiệm vụ của doanh nghiệp

Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký và chịu trách nhiệm với Nhà nước vềmọi hoạt động kinh doanh của mình

Đáp ứng kịp thời nhu cầu, chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật vềchất lượng dịch vụ mà mình cung cấp

Thực hiện đầy đủ quyền lợi của nhân viên theo đúng quy định của Luật laođộng, chăm lo đời sống, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên công ty

Xây dựng kế hoạch và thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh theo quy chế hiệnhành nhằm cùng nhau đạt được mục tiêu chung của công ty

Quản lý sử dụng vốn một cách có hiệu quả và bảo toàn vốn, bổ sung vốn trên

cơ sở tự tạo nguồn vốn từ hoạt động kinh doanh giúp trang trải tài chính, thực hiện đầy

đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước

c) Mục tiêu của doanh nghiệp

Với mục tiêu “Khẳng định chất lượng” Công ty TNHH Thành Bưởi cam kết sẽcung cấp những dịch vụ tốt nhất đến khách hàng cùng với khẩu hiệu: “MỖI HÀNHTRÌNH MỘT NIỀM VUI”

d) Quy mô hoạt động của doanh nghiệp

Để mang đến cho khách hàng sự tiện nghi và thoải mái nhất khi sử dụng dịch

vụ, Công ty TNHH Thành Bưởi liên tục đầu tư vào các phương tiện vận chuyển vớitiêu chuẩn Châu Âu, được nhập về từ đất nước Hàn Quốc để phục vụ nhu cầu đi lạingày càng cao của du khách Đến nay, Công ty TNHH Thành Bưởi đã đầu tư số lượngkhoảng hơn 400 xe Huyndai Univer đời mới bao gồm xe ghế ngồi thoải mái, xe ghếnằm sang trọng, hơn 300 xe giường nằm tiện nghi nhiều cấp bậc và hơn 100 xe trungchuyển phục vụ đưa đón khách Ngoài việc đầu tư vào phương tiện vận chuyển, công

ty luôn chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên phục vụ chuyên nghiệp Khách hàng

không chỉ an tâm với những dòng xe cao cấp đời mới, đầy đủ các tiện nghi mà còn hàilòng với tác phong làm việc chuyên nghiệp, sự chăm sóc tận tình, chu đáo của nhânviên, đội ngũ nhân viên lái xe trung chuyển đưa và đón khách tận nhà.

Tại Thành phố Đà Lạt, Công ty TNHH Thành Bưởi đã đầu tư xây dựng bến xeThành Bưởi với diện tích trên 5000m2, tọa lạc tại số 05 Lữ Gia, Phường 09, Thànhphố Đà Lạt, góp phần làm đẹp cho thành phố ngàn hoa và tạo sự tiện lợi cho du kháchkhi có nhu cầu đi lại

Sau sự thành công của tuyến TP.HCM – Đà Lạt và ngược lại, Công ty ThànhBưởi đã quyết định mở rộng thị trường, mang dịch vụ vận chuyển tốt nhất của mìnhđến với khách hàng miền Tây Công ty đã chọn điểm kế tiếp là Cần Thơ, vào ngày11/07/2011 công ty Thành Bưởi khai trương dịch vụ vận chuyển hành khách, hànghóa, bưu phẩm tuyến Đà Lạt – Cần Thơ, TP.HCM – Cần Thơ và ngược lại phục vụ24/24 Tuyến mới TP.HCM – Cần Thơ, nhằm tiết kiệm thời gian cho khách hàng màvẫn đảm bảo sự an toàn, Thành Bưởi có chủ trương không ghé quán cơm, khách hàng

sẽ được phục vụ ăn nhẹ miễn phí trên xe với bánh Như Lan cao cấp, nước suối và khănlạnh trên xe, tất cả vì mong muốn khách hàng sẽ có một chuyến đi nhanh chóng, antoàn và thoải mái Trong suốt gần 20 năm qua, diện mạo của thương hiệu vận tải hànhkhách Thành Bưởi chính là một cam kết về chất lượng hàng đầu

Tại TP Hồ Chí Minh, Thành Bưởi còn đầu tư xây dựng hệ thống phòng nghỉqua đêm để phục vụ cho khách hàng Tại đây, khách hàng yên tâm nghỉ ngơi, công tycòn có thêm dịch vụ giữ xe qua đêm, tạo sự tiện lợi tối đa cho khách hàng Trongnhững năm qua, công ty đã không ngừng phát triển, định vị một thương hiệu uy tíntrong lĩnh vực vận chuyển khách và vận tải hàng hóa tuyến TP.HCM – Đà Lạt và bâygiờ là Đà Lạt – Cần Thơ, TP.HCM – Cần Thơ và ngược lại, góp phần phát triển dulịch thành phố sương mù mộng mơ vì sự thuận tiện thoải mái và thông thoáng của cácchuyến xe

Khách hàng cũng sẽ rất dễ dầng để tìm cho mình một hành trình với thời gianthích hợp thông qua các văn phòng của công ty hay tổng đài điện thoại đặt chỗ 24/24:

Từ TP.HCM đi Đà Lạt: 1900 6079 hoặc (028) 38 306 306

Từ TP.HCM đi Cần Thơ: 1900 6079 hoặc (028) 28 333 999

Từ Đà Lạt đi TP.HCM: 1900 1905 hoặc (0263) 3 93 93 93

Từ Đà Lạt đi Cần Thơ: 1900 1905 hoặc (0263) 3 540 540

Từ Cần Thơ đi Đà Lạt hoặc TP.HCM: (02710) 3 872 872

Sự phấn đấu và nỗ lực của lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên công tytrong thời gian qua đã được đền đáp bằng sự hài lòng và tin tưởng vào thương hiệuThành Bưởi Trong tương lai, chắc chắn công ty sẽ còn phấn đấu và nỗ lực hơn nữa đểgiữ vững là dịch vụ tốt nhất trong lòng quý khách hàng

Văn phòngđại diện

Sản xuất điện (thủy điện,…)

Cung cấp dịch vụ quảng cáo

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH Thành Bưởi

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty

(Nguồn: Công ty TNHH Thành Bưởi)

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

CHỦ TỊCH HĐTV KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Giám đốc:

Được Hội đồng thành viên bổ nhiệm, đảm nhiệm các công việc: Điều hành,quản lý các hoạt động SXKD của công ty, chỉ đạo việc xây dựng các kế hoạch về sảnxuất kinh doanh, tổ chức nhân sự cho công ty, các hoạt động có liên quan đến vấn đềtài chính, quy chế, nội quy lao động theo điều lệ công ty và Luật doanh nghiệp

Quyết định ký kết hợp đồng kinh tế, hợp đồng tín dụng, chịu trách nhiệm trướckhách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp Quyết định các biệnpháp khiếu nại của khách hàng, hành động khắc phục và cái tiến chất lượng sản phẩm

Phó giám đốc:

Chịu trách nhiệm quản lý các bộ phận dưới quyền, đôn đốc thực hiện các nhiệm

vụ được giao, hợp tác hỗ trợ và tham mưu với giám đốc trong quá trình điều hành vàquản lý hoạt động kinh doanh của công ty

Chủ động triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm

về hiệu quả công việc kinh doanh, báo cáo kết quả kinh doanh của DN cho giám đốc

Phòng Hành chính nhân sự - Bảo hiểm tài sản:

Sắp xếp, bố trí và quản lý nhân sự toàn công ty, quản lý và soạn thảo công văn,

sổ sách, tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại liên quan tới khách hàng bao gồm nhữngtài sản, hàng hóa, cụ thể là:

Nghiên cứu, soạn thảo nội quy, quy chế về tổ chức lao động trong nội bộ DN.Giải quyết thủ tục về hợp đồng lao động, tuyển dụng, điều động, thi hành quyếtđịnh bổ nhiệm, miễn nhiệm, thôi việc đối với CBNV

Tham mưu cho giám đốc trong giải quyết các chính sách chế độ đối với ngườilao động theo quy định của Luật lao động Theo dõi, giải quyết các chế độ, chính sách

về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, tai nạn lao động, hưu trí, nghỉviệc do suy giảm khả năng lao động, các chế độ chính sách khác có liên quan đếnquyền lợi, nghĩa vụ cho CBNV Nghiên cứu và đề xuất các phương án cải tiến tổ chứcquản lý, sắp xếp CBNV phù hợp với tình hình phát triển sản xuất kinh doanh

Là Hội đồng thường trực thi đua, khen thưởng, kỷ luật của doanh nghiệp, thựchiện các công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật cán bộ nhân viên Có trách nhiệm đônđốc, tiếp nhận thông tin, báo cáo của các đơn vị để tổng hợp báo cáo cho lãnh đạocông ty Xây dựng chương trình công tác thanh tra, kiểm tra nội bộ doanh nghiệp, theodõi, xử lý các đơn khiếu nại, tố cáo

Soạn thảo, lưu trữ hồ sơ, văn bản liên quan đến chức năng nhiệm vụ của phòngtrong quá trình làm việc, quản lý hồ sơ CBNV đang công tác tại công ty theo quy định

Lên kế hoạch marketing, quảng bá hình ảnh công ty, tiếp xúc với khách hàng vàliên hệ với đối tác.

Báo cáo số lượng hành khách đi xe, số lượng hành khách sử dụng các dịch vụkhác của công ty, báo cáo diễn biến kinh doanh từng tháng, quý, năm và đội ngũ nhânviên phục vụ cho giám đốc và phó giám đốc công ty

Phòng Kế toán:

Tổ chức bộ máy Kế toán, thực hiện hạch toán Kế toán theo đúng Luật kế toán

và các chế độ chính sách theo quy định của Nhà nước

Lập đầy đủ và kịp thời các báo cáo quyết toán theo quy định theo tháng, quý,năm để cân đối kịp thời vốn đấp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh

Phối hợp bộ phận kỹ thuật theo dõi, kiểm tra và nghiệm thu các quyết toán củacác công trình xây dựng cơ bản, sửa chữa trang thiết bị tài sản cố định

Tham mưu cho ban giám đốc trong các công việc ký các hợp đồng quảng cáocác sản phẩm trên xe

Tổng hợp số liệu tài chính giúp cho ban lãnh đạo nắm được tình hình hoạt độngkinh doanh của công ty để có thể đề ra những phương án kinh doanh phù hợp nhằmnâng cao hiệu quả hoạt động của công ty

Kiểm tra, nghiệm thu, quyết toán vé xe, vé hàng, sổ sách, mua những thiết bịvăn phòng cần thiết

Lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế theo quy định chế độ tài chính hiện hànhcủa Nhà nước, phản ánh trung thực kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Trực tiếp thực hiện thanh toán tiền lương và các chế độ khác cho cán bộ nhânviên khối văn phòng theo phê duyệt của giám đốc

Phòng IT:

Quản lý, sử dụng, sửa chữa, mua sắm tài sản theo kế hoạch phối hợp với phòngTài chính Kế toán để xác định nguồn vốn và bảo quản các trang thiết bị cơ sở vật chất

Giải quyết các vấn đề liên quan đến mạng, máy tính và các phần mềm của DN

Phòng Kỹ thuật bão dưỡng:

Theo dõi, kiểm tra định kỳ xe khách, xe tải, xe trung chuyển, khắc phục những

sự cố kịp thời, đảm bảo an toàn trong quá trình vận chuyển hành khách và hàng hóa

Thông báo kịp thời với phó giám đốc phụ trách kỹ thuật về các sự cố bất ngờxảy ra để giải quyết nếu như vượt quá thẩm quyền cho phép.

Bảo hiểm tài sản và bảo trì sửa chữa trang thiết bị tài sản cố định, phối hợp với phòng kế toán mua các trang thiết bị, dụng cụ văn phòng và phương tiện cần thiết

Các chi nhánh và văn phòng đại diện:

Có trách nhiệm thực hiện giao dịch với khách hàng, cung cấp các dịch vụ của công ty theo đúng chính sách và quy định đã được đặt ra

Báo cáo thường xuyên và kịp thời các hoạt động của các chi nhánh cho các bộphận có liên quan

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Thành Bưởi từ

Bảng 2.1 Sản lượng vận tải của công ty trong năm 2017-2019

Nhận xét:

Sản lượng tại tất cả các mảng của doanh nghiệp nhìn chung đều tăng qua cácnăm Sản lượng vận tải hành khách theo hợp đồng chiếm tỷ trọng lớn nhất trong sảnlượng của toàn doanh nghiệp Sản lượng của xe du lịch giữ ổn định do đây là loại hìnhmới được doanh nghiệp đưa vào hoạt động nên chưa có sự phát triển đột phá hay đượcquảng bá rộng rãi nhiều Sản lượng vận tải hành khách theo tuyến cố định tăng đều vàvượt kế hoạch theo các năm do nhu cầu đi lại của hành khách ngày một tăng cao, đặcbiệt là người dân nội thành Do có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh nên tương lai doanhnghiệp sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp đồng thời làm phong phú cácloại hình vận tải của doanh nghiệp và mở rộng quy mô

b)Doanh thu, chi phí, lợi nhuận

Dưới đây là bảng tổng kết chi phí của doanh nghiệp qua các năm:

Bảng 2.2 Tổng hợp chi phí của doanh nghiệp

39

Bảng 2.3 Chi tiết chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2018-2019

Tên Tài khoản

Số tiền phát sinh

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Chi phí quản lý doanh nghiệp

-Bảo hiểm xe văn phòng và xăng

dầu, sửa chữa xe văn phòng