Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng COFEC giai đoạn 2015 2020

Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng COFEC giai đoạn 2015 2020 Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng COFEC giai đoạn 2015 2020 luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC giai đoạn 2015-2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của Giảng viên

TS Nguyễn Danh Nguyên

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu khác trước đây

Hà Nội, tháng năm 2015 Tác giả luận văn

Đào Văn Tiến

LỜI CẢM ƠN

Là một h c viên cao h c lớp 13 QTKD-PC, thuộc chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh do Viện Đào tạo Sau Đại h c – Trường Đại h c Bách khoa Hà Nội tổ chức, trong suốt thời gian kh a h c 2013 – 2015) tôi đã được các giảng viên truyền đạt một lượng lớn kiến thức cả l thuyết, thực tế và các kỹ năng

về lĩnh vực quản trị phục vụ rất hữu ích cho quá trình công tác của tôi hiện nay cũng như sau này

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu s c nhất đến các thầy cô giáo đã giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong thời gian h c tập tại Trường, đặc biệt là giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Danh Nguyên đã trực tiếp hướng dẫn, g p và giúp đỡ tôi hoàn thành bản Luận văn của mình

Tôi xin được cảm ơn Ban giám đốc và toàn thể CBCNV Công ty CP liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC đã nhiệt tình cung cấp số liệu, tài liệu cho tôi trong quá trình xây dựng luận văn

Cuối cùng, xin được bày tỏ lời cảm ơn đến toàn thể anh, chị em h c viên lớp cao h c 13AQTKD-PC đã chia sẽ ý kiến, đ ng g p cho bản luận văn của tôi

Bản luận văn này c thể c n chưa được hoàn thiện do hạn chế về thời gian và phương thức thực hiện, rất mong nhận được những đ ng góp ý kiến của các thầy cô, của các anh chị và các bạn, để giúp tôi hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu của mình

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm về nhân lực, chiến lược và chiến lược nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm về nhân lực 4

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 6

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty 6

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh 7

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 9

1.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực 11

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược nhân lực 11

1.1.3.2 Vai trò của chiến lược nhân lực 11

1.2 Xây dựng chiến lược nhân lực 13

1.2.1 Khái niệm về xây dựng chiến lược nhân lực 13

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược nhân lực 13

1.3 Ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược nhân lực 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG II: 26

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG – COFEC 26

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty và chiến lược phát triển của Công ty 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 26

2.1.2 Mục tiêu chiến lược và những thành tựu đạt được của Công ty trong những năm qua 30

2.2 Phân tích các căn cứ cơ sở hình thành chiến lược nhân lực tại Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC 35

2.2.1 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Công ty 35

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 38

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong 47

2.2.4 Thực trạng các chính sách nhân lực của Công ty cổ phần liên doanh tư vấn

và xây dựng - COFEC 57

2.2.4.1 Công tác tuyển dụng 57

2.2.4.2 Công tác đào tạo và bồi dưỡng: 59

2.2.4.3 Công tác đãi ngộ 63

2.3 Tập hợp các cơ sở, căn cứ xây dựng chiến lược nhân lực tại Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC 66

2.3.1 Nhận xét về thực trạng nhân lực tại Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC 66

2.3.2 Những kết quả đạt được trong công tác xây dựng nhân lực tại Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC trong thời gian qua 67

2.3.3 Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nhân lực ở Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC trong thời gian qua 68

2.3.4 Những điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội, thách thức trong công tác quản lý nhân lực của Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 72

CHƯƠNG III: 73

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG – COFEC GIAI ĐOẠN 2105-2020 73

3.1 Các mục tiêu chiến lược nhân lực cho Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC giai đoạn 2015– 2020 73

3.1.1 Chiến lược kinh doanh: 73

3.1.2 Các kế hoạch chiến lược cụ thể: 76

3.1.3 Dự báo kế hoạch nhân lực để thực hiện chiến lược kinh doanh 77

3.2 Giải pháp chiến lược nhân lực cho Công ty 80

3.2.1 Xây dựng chiến lược thu hút nhân lực trẻ chất lượng cao từ các cơ sở đào tạo chuyên sâu 80

3.2.1.1 Mục tiêu của chiến lược 80

3.2.1.2 Cơ sở đề xuất 81

3.2.1.3 Nội dung của giải pháp 81

3.2.1.4 Kết quả dự kiến 88

3.2.2 Hoàn thiện chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực 88

3.2.2.1 Mục tiêu của chiến lược 88

3.2.2.2 Cơ sở đề xuất 88

3.2.2.3 Nội dung của giải pháp 89

3.2.2.4 Kết quả dự kiến: 97

3.2.3 Đổi mới, hoàn thiện các chính sách lương bổng, đãi ngộ đối với nhân lực 97

3.2.3.1 Mục tiêu của giải pháp 97

3.2.3.2 Cơ sở đề xuất 97

3.2.3.3 Nội dung của giải pháp 98

3.2.3.4 Kết quả dự kiến: 105

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 106

KẾT LUẬN 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ

BẢNG

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2014 31

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực của công ty COFEC theo cấp bậc 33

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ 33

Bảng 2.4: Giá trị sản xuất xây dựng theo giá thực tế phân theo thành phần kinh tế, loại công trình 41

Bảng 2.5: Tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc trong nền kinh tế đã qua đào tạo phân theo ngành kinh tế 43

Bảng 2.6: Nguồn cung sinh viên các chuyên ngành xây dựng hàng năm của một số trường đại học lớn 44

Bảng 2.7: Xu hướng áp dụng khoa học- công nghệ vào sản xuất trong tư vấn xây dựng 46

Bảng 2.8: Thực trạng đội ngũ lãnh đạo, quản lý công ty 48

Bảng 2.9: Thực trạng đội ngũ quản lý trung gian 49

Bảng 2.10: Cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của Công ty 51

Bảng 2.11: Nguồn lực tài chính của công ty giai đoạn 2010-2014 53

Bảng 2.12: Danh sách thiết bị công nghệ chính của Công ty 54

Bảng 2.13: Số liệu về tuyển dụng và quản lý lao động 2012, 2013, 2014 58

Bảng 2.14: Các phương pháp đào tạo nhân lực của Công ty 61

Bảng 2.15: Số lượng lao động được đào tạo theo các hình thức chủ yếu tại Công ty 61

Bảng 2.16: Mức lương bình quân của các vị trí tại Công ty giai đoạn 2012 – 2015 64

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh dự kiến giai đoạn 2015 - 2020 64

Bảng 3.2: Bảng nhu cầu nhân lực giai đoạn 2015 - 2020 64

Bảng 3.3: Các thiết bị chính dự kiến đầu tư giai đoạn 2015 - 2020 64

Bảng 3.4: Dự kiến mức gia tăng lương bình quân của các vị trí tại Công ty giai đoạn 2015 – 2020 77 Bảng 3.5: Kế hoạch nhu cầu nhân lực của Công ty giai đoạn 2015 – 2020 77 Bảng 3.6: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ Công ty đến năm 2020 77 Bảng 3.7: Nội dung đào tạo các lĩnh vực tư vấn xây dựng 77 Bảng 3.8: Bảng định mức giao khoán lương đối với công tác lập dự án, thiết kế,

dự toán, thẩm tra thiết kế-dự toán tại Công ty 99 Bảng 3.9: Bảng định mức giao khoán lương đối với công tác đấu thầu tại Công

ty 100 Bảng 3.10: Bảng định mức giao khoán lương đối với công tác khảo sát xây dựng, thí nghiệm vật liệu, kiểm định chất lượng công trình xây dựng tại Công

ty 101

HÌNH VẼ

Hình 1.1: Ma trận SWOT 22

Hình 2.1: Trụ sở chính công ty CP liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC 26

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty 28

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu-Chi phí-LN Công ty giai đoạn 2010 - 2014 32

Hình 2.4: Hình ảnh làm việc tại hiện trường 36

Hình 2.5: Biểu đồ vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài từ năm 2007 - 2014 42

Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của công ty 52

Hình 2.7: Nhóm kỹ sư đang thực hiện thí nghiệm hiện trường 53

Hình 2.8: Hình ảnh phòng thí nghiệm LAS XD - 346 56

Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự 84

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay nguồn nhân lực con người đang được thừa hưởng là quan tr ng và quyết định nhất trong các nguồn lực và n được đặt ở vị trí trung tâm trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của nhiều Quốc gia cũng như trong chiến lược kinh doanh của các công ty, xí nghiệp Nhiều nước vốn xuất phát từ những điều kiện kinh tế thấp kém, lạc hậu, tài nguyên thiên nhiên thậm chí c n nghèo hơn so với Việt Nam hiện nay nhưng đã đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao nhờ biết phát huy và sử dụng tốt nhân tố con người Chưa lúc nào vấn đề phát triển con người và nguồn nhân lực lại trở thành vấn đề thời sự nóng bỏng như hiện nay Đất nước bước vào một thời kỳ phát triển mới, những cơ hội và thách thức chưa từng c Nhưng nhiều đánh giá cho rằng thực trạng nguồn nhân lực hiện nay khó cho phép tận dụng tốt những cơ hội đang đến, thậm chí có nguy cơ kh vượt qua những thách thức kéo dàu sự tụt hậu

Lao động giá rẻ đã mất dần lợi thế cạnh tranh, nguồn nhân lực đ i hỏi không chỉ c trình độ chuyên môn, tay nghề mà cần có sự thích ứng, dịch chuyển năng động trong khi đ khoảng cách phát triển về chất lượng nguồn nhân lực và năng suất lao động của nước ta nói chung và ngành xây dựng nói riêng so với các nước trong khu vực không thu hẹp được

Đã đến lúc chúng ta phải bằng m i cách chuyển từ lợi thế so sánh dựa trên lao động giá rẻ sang tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên phát huy nguồn nhân lực con người

Nguồn nhân lực theo cách hiểu của các nhà kinh tế, là tổng thể những tiềm năng của con người trước hết là tiềm năng lao động), của một quốc gia (một vùng lãnh thổ, một ngành kinh tế) có trong một thời kỳ nhất định (có thể tính cho 1 năm,

5 năm, 10 năm phù hợp với chiến lược và kế hoạch phát triển) Tiềm năng đ bao hàm tổng h a năng lượng về thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng một

cơ cấu do nền kinh tế - xã hội đ i hỏi Toàn bộ tiềm năng đ hình thành năng lực

xã hội của con người Năng lực này c được thông qua giáo dục, đào tạo và chăm sóc sức khỏe

Trong phát triển nguồn nhân lực, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý nghĩa quan tr ng trong tạo dựng kỹ năng, kỹ xảo, kiến thức chuyên môn và khả năng làm việc và hợp tác Do đ , làm thế nào để Công ty cổ phần liên doanh tư vấn

và xây dựng - COFEC có thể tồn tại và phát triển vững mạnh trước áp lực cạnh tranh gay g t của không chỉ các công ty tư vấn xây dựng trong nước mà của các công ty tư vấn xây dựng nước ngoài đang và s p hoạt động tại Việt Nam Với những mong muốn góp phần vào sự phát triển của ngành xây dựng nước nhà nói chung và Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC n i riêng, tôi đã

ch n đề tài “Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty cổ phần liên doanh tư

vấn và xây dựng - COFEC giai đoạn 2015-2020” để thực hiện luận văn tốt

có đội ngũ nhân viên c trình độ chuyên môn vững ch c, đáp ứng yêu cầu công việc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC

Đối tượng điều tra

Đội ngũ cán bộ công nhân viên công tác tại Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn

về nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC, từ

đ đưa ra chiến lược xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 cho công

ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện những mục tiêu trên, trong quá trình thực hiện đề tài tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:

Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp điều tra, phương pháp khảo sát, phương pháp chuyên gia, Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp khái quát h a

Các phương pháp quản trị khác

5 Ý nghiã khoa học và thực tiễn của đề tài

Đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận đã c về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Giúp Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho việc phát triển nguồn nhân lực của mình

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu bao gồm 03 chương như dưới đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược nhân lực của Công ty

CP liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC

Chương 3: Đề xuất chiến lược nhân lực cho Công ty CP liên doanh tư vấn

và xây dựng - COFEC giai đoạn 2015-2020

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về nhân lực, chiến lược và chiến lược nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Khái niệm về nhân lực

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực Lý thuyết về nguồn nhân lực được nhiều nhà nghiên cứu kinh tế - xã hội quan tâm Trong nhiều quan điểm khác nhau: khái niệm về nguồn nhân lực là "kiến thức, kỹ năng và những thuộc tính tiềm tàng trong mỗi cá nhân, góp phần tạo nên sự thịnh vượng kinh tế -

xã hội và của bản thân người lao động"

Nguồn nhân lực là tổng hòa sức lực, trí tuệ và tâm lực Sức lực là sức cơ b p của con người, nó phụ thuộc vào độ tuổi, giới, mức sống, chế độ dinh dưỡng, Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính về trí tuệ giúp con người n m được tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệu quả trong các hoạt động khác nhau, đ là năng lực trí tuệ

Nguồn nhân lực c n được g i là lao động sống, là một đầu vào độc lập có vai trò quyết định các đầu vào khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Nguồn lực theo nghĩa rộng được hiểu như là nguồn lực con người, giống như các nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần được huy động quản l để thực hiện những mục tiêu đã định

Nguồn lực theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động Với cách hiểu này, nguồn lực là một bộ phận của dân cư bao gồm những người trong độ tuổi lao động thoe qui định của Bộ Luật lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (nam từ đủ 15 đến 60 tuổi, nữ

từ đủ 15 đến 55 tuổi), có khả năng lao động Đây là lực lượng lao động tiềm năng, nguồn lực quan tr ng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế - xã hội, như vậy số lượng nhân lực vừa phụ thuộc vào khả năng tham gia lao động của từng cá nhân, vừa phụ thuộc vào qui định lao động của mỗi quốc gia

Nguồn nhân lực đ là người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến g n liền với một nền khoa h c công nghệ hiện đại

Khái niệm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả số người tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước m t và lâu dài của mình Tùy theo dấu hiệu mà nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể được phân loại (nhận biết) như theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo chuyên môn, theo bậc h c

và ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tương ứng, sự phù hợp của cơ cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với cơ cấu nhân lực cần phải có là chất lượng nhân lực Nguồn nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con người đ ng vai tr quan tr ng trong nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp

Tóm lại, nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo, đạo đức nghề nghiệp và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động Nguồn nhân lực ngày càng được nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi để sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty

Khái niệm về chiến lược

Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, tuỳ theo mục đích nghiên cứu

và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo hai tác giả Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đ tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan tr ng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”

Theo tác giả G.Hissh “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”

Theo lain Charlec Martinet: “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững ch c và lâu dài, xung quanh quĩ đạo đ c thể

s p xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”

Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một

khái niệm chung nhất: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các

mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định

1.1.2 Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lược phát triển riêng, được g i là chiến lược cấp công ty

Quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty có thể được biểu diễn: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường trong nước  Hội nhập d c hoặc

mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá  Mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh mới

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia Những

chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các công ty của các nước phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990 vừa qua

Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa ch n các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa ch n bao gồm:

* Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp

định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của

các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành

Chiến lược này g n liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định, tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể

ch n: Chiến lược tăng trưởng tập trung; Chiến lược tăng trưởng phối hợp; Chiến lược tăng trưởng đa dạng; Chiến lược tăng trưởng ổn định

* Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lược hợp nhất, chiến

lược mua lại và các liên minh chiến lược

* Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh

số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa ch n

theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tư hay

loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể

* Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều

chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh

tranh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa h c công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này; Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều d c hoặc thông qua các hoạt động chính trị

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp

độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của h vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Theo luận điểm của D.F Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đ là: Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn What); các nh m khách hàng hay ai được thoả mãn (Who),

và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

* Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm: Các nhà quản trị cấp

cao đ ng vai trò quan tr ng trong việc cố g ng l ng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản trị xuất phát từ việc l ng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ và kênh phân phối Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ

* Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường: Quyết định rất căn bản ở

m i công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đ là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đ Để c được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của h Quá trình đ được g i là quá trình phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan tr ng về nhu cầu và sở thích của h , để tìm ra một lợi thế cạnh tranh

(D.F Abell, 1980) Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào trong quá trình phân đoạn

*Khả năng khác biệt hóa: Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu

các khách hàng và các nhóm khách hàng

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời n đ ng vai tr như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa h a hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể công ty Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược

ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh

và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đ các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

* Chiến lược marketing: Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, công

ty có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm: Chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại; Phát triển thị trường mới

* Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và

thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đặt

ra Nó xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở g c độ tài chính và ch n ra

các quyết định tốt nhất Một vấn đề quan tr ng của chiến lược tài chính là Xây dựng dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động không thể dự đoán được Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan tr ng trong chiến lược tài chính Các công ty ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy tính và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ

ra đã chia cổ tức để thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư Sự tăng trưởng nhanh về lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu Những công ty không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mình thêm hấp dẫn

* Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã

trở nên quan tr ng, các công ty ngày càng chú tr ng tới việc xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh Theo Michael E Porter, các công ty có thể ch n là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh vè chi phí thấp hoặc khác biệt hóa

* Chiến lược tác nghiệp sản xuất: Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản

phẩm sẽ được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp d c cần thiết, sự s p xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung ứng Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan tr ng, ảnh hưởng đến chiến lược vận hành và ngược lại chiến lược vận hành phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

* Chiến lược nhân lực: Chiến lược nhân lực không phải là một thuật ngữ xa xỉ

chỉ cần đến đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực,

đa địa phương mà cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mô gia đình, phải coi đ là một phần quan tr ng nhất của chiến lược kinh doanh, thực chất của chiến lược này thể hiện hóa bằng các hành động rất cụ thể Chiến lược nhân lực của doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà c n phải bao gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp Chiến lược duy trì nguồn nhân lực không đơn thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát

triển được đội ngũ, bù đ p thiếu hụt khi mở rộng qui mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế các rủi ro trong kinh doanh

1.1.3 Chiến lƣợc nhân lực

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược nhân lực

Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để

tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ Trong môi trường hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ Chiến lược thể hiện sự một ch n lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thường g i là định vị chiến lược

Chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa ch n, duy trì, phát

triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đ TS Đoàn thị Thu Hà, 2002)

Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”, Yoshihara Kunio cho rằng: “chiến lược nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Kunio Yoshihara, 1991)

Như vậy chiến lược nguồn nhân lực chính là chiến lược về quản lý con người, là các hoạt động liên quan tới việc xác định các mối quan hệ giữa con người với tổ chức nơi mà con người làm việc Đây là một hoạt động rất quan tr ng đối với bất kỳ tổ chức nào, bởi nếu quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ là tiền đề to lớn giúp cho doanh nghiệp thành công trong hoạt động của mình Chính vì thế, tùy vào yêu cầu hoạt động của mỗi tổ chức mà mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, đảm bảo c được nguồn nhân lực có khả năng s p xếp vào những vị trí phù hợp để phát huy được những điểm mạnh của doanh nghiệp mình

1.1.3.2 Vai trò của chiến lược nhân lực

Theo nhà kinh tế người Anh , William Petty cho rằng lao động là cha, đất đai là mẹ của m i của cải vật chất; C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của lực lượng sản xuất Trong truyền thống VN xác định ''Hiền tài là nguyên khí của quốc gia " Nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao động tri thức,

"Tiền bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí tuệ của con người thì khi sử dụng không những không mất đi mà còn lớn lên" (Avill Toffer, 2002)

Chiến lược nguồn nhân lực giúp nhà quản lý Xây dựng được chính sách về

nhân lực trong ng n và dài hạn, từ đ chủ động với những biến động về con người trong doanh nghiệp của mình

Chiến lược nguồn nhân lực giúp lãnh đạo doanh nghiệp trả lời được hàng loạt câu hỏi liên quan đến con người trong doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên theo các tiêu chuẩn nào? Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào? Tuyển dụng nhân viên đã c kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp khác hay nhân viên vừa mới ra trường? Đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên các yếu tố nào? Mô hình đào tạo và phát triển? Ngân sách đào tạo lấy từ đâu? Đào tạo ở cấp độ nào? Quản lý hiệu quả nhân viên bằng công cụ nào? Cách thức triển khai hệ thống? Kết quả của việc đánh giá hiệu quả nhân viên dùng cho việc gì? Chú tr ng vào thành tích hay năng lực của nhân viên? Chu kỳ đánh giá theo tháng/qu ? Tiền lương cạnh tranh hay ngang bằng thị trường? Tiền lương áp dụng theo cấu trúc? Cơ cấu thang bảng lương trong doanh nghiệp xây dựng theo phương pháp nào? Vị trí nào trong doanh nghiệp là tối quan tr ng? Chu trình xây dựng để xác lập kế thừa nhân sự? Cách thức đào tạo & phát triển cũng như phúc lợi dành cho đội ngũ kế thừa? Trong các chủ đề trên thì làm cái nào trước, cái nào sau? Phối hợp chúng như thế nào? Tỷ tr ng?

Kết quả đầu ra khi ứng dụng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp: Tuyển dụng đúng người đúng việc theo kế hoạch phát triển kinh doanh Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo hiệu quả Hệ thống lương thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và công bằng Gia tăng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong công tác phát triển nhân sự Kiểm soát ngân sách nhân sự và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn nhân lực trong doanh nghiệp

N i như vậy để thấy việc thiết lập một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp bằng một kế hoạch hành động cụ thể ngay trong doanh nghiệp là rất quan tr ng và cấp thiết ngay từ buổi đầu hoạt động nhằm giảm thiểu sự “mất mát” từ tiền bạc, thời gian, con người…cùng với gia tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp

1.2 Xây dựng chiến lƣợc nhân lực

1.2.1 Khái niệm về xây dựng chiến lƣợc nhân lực

Xây dựng chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống, đ i hỏi sự

nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên Do đ , để các thành viên có cùng chung một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết

Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực bao gồm một quá trình nghiên cứu chiến lược về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà yêu cầu quá trình làm việc với những bộ phận, những người quản lý và ủy viên Ban quản trị khác sao cho hiệu quả và thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức

Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hướng đến một loạt vấn đề then chốt, bao gồm cung cấp cán bộ nhân viên cho tổ chức, chính sách phát triển, bồi thường

và phúc lợi, những vấn đề sở hữu, đào tạo và phát triển, và những vấn đề về luật pháp và sự bảo vệ người lao động Để hiệu quả, người quản trị nguồn nhân lực cần tận dụng công nghệ và bao gồm những phương pháp khác Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực nên thực hiện việc phân tích chiến lược, nhận ra những vấn đề của nguồn nhân lực, xác định và ưu tiên những hành động và xây dựng thành kế hoạch quản trị nguồn nhân lực

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc nhân lực

Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các kh khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện c Điều này c nghĩa quan tr ng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh N i khác đi, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà

phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

Các yếu tố môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô với các yếu tố sau:

Tự nhiên Nature): tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh c liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết

Kinh tế (Economical): Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe d a Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế,

để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan tr ng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn

Kỹ thuật - Công nghệ Technological): đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp c điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất

lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy,

n cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

Văn h a - Xã hội (Socio-cultural): ảnh hưởng sâu s c đến hoạt động quản trị

và kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn h a, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ c thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn h a c thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng c thể x a đi một ngành kinh doanh

Chính trị (Political) - Pháp luật (Legal): gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên

hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Đoàn thể, các lực lượng chính trị, xã hội, nguồn nhân lực xã hội, quốc gia, môi trường hội nhập - quốc

tế (Environmental)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố: Nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn: chỉ một đối thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh trong một thị trường cụ thể song hiện tại chưa gia nhập Sản phẩm thay thế: là sản phẩm có thể thay thế các loại sản phẩm khác tương đương về công dụng (hoặc tiêu thụ) khi c các điều kiện thay đổi Sản phẩm thay thế có thể có chất lượng tốt hơn hoặc thấp hơn mặt hàng nó thay thế và đa số có mức giá rẻ hơn và thị trường lao động

Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp

Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các nguồn lực về con người, tài chính, công nghệ, sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến quảng cáo của doanh nghiệp Ngoài

ra còn có văn h a doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong phải chỉ ra doanh nghiệp cần phải làm

gì Điểm mạnh được hiểu là những gì doanh nghiệp làm thực sự tốt Điểm mạnh hỗ trợ doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và chống lại các đe d a từ bên ngoài Điểm yếu được hiểu là sự kém cõi về khả năng lẫn kỹ năng ngăn cản doanh nghiệp thực hiện những hoạt động quan tr ng một cách hoàn chỉnh như những doanh nghiệp khác Điểm yếu sẽ gây ra những khả năng ngăn cản doanh nghiệp trong việc tận dụng những cơ hội và chống lại những đe d a từ bên ngoài

Việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp được xem xét dựa trên chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chuỗi giá trị là tổng hợp những hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị của khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động của chuỗi giá trị sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là:

hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp Trong đ việc phân tích và đánh giá cần thấy được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để lựa ch n chiến lược phù hợp

Do đ , công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó Khi dự báo có sự tăng trưởng, có

sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những kh khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những kh khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình

Phân tích mức cung nội bộ

Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên t c đơn giản:

Đầu tiên xác định xem hiện nay c bao nhiêu người trong mỗi công việc Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ c bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đ

Xác định những quá trình phát triển dự kiến

Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực Đây là công việc rất quan tr ng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đ nếu các yếu tố vận động mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai

và nhu cầu tương lai c nguy cơ sẽ bị lệch lạc

Giai đoạn này b t đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai

có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đ i hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ

Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đ cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đ i hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực Việc thể hiện một yếu

tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một

số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau

Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai

Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạn

dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả

dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đ

Về một phương diện nào đ , đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu

và nguồn lực sau đây:

Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đ i hỏi những năng lực cao hơn hiện tại;

Một số công việc hoặc nghề nghiệp đ i hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần có hiện nay;

Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;

Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có

Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong một công việc nào đ , cần phát hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tính của hệ thống việc làm Để làm được điều này, cần tính đến:

- Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúng sẽ thay đổi so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định;

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạy cảm”;

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có sẽ tăng;

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có giảm;

Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đ i hỏi phải được trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà h n m vững hiện nay

Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử đụng n N c nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đ làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin sau đây:

Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất

Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của doanh nghiệp

- Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;

- Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội h p, h c tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày );

- Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công nhân viên sản xuất công nghiệp Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số năm gần đây;

- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua;

- Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết người) trong một số năm gần đây;

- Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đ các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượng nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai c tính đến sự thay đổi thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu ) ; kể cả khi có những công việc mới, công việc có khả năng thay đổi Một trong những công cụ quan tr ng thường được sử dụng là

“ma trận chuyển tiếp" (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và tương lai) Xét ví dụ ở dưới đây, mô tả số lao động hiện tại của một doanh nghiệp theo phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công, nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật Trong năm kế tiếp người ta đã dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đi h c và được đề bạt Doanh nghiệp có thể biết được khá ch c ch n số lao động trong năm tới bằng cách tính toán đơn giản như sau:

Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước+ Số được thăng tiến - Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại

Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến

Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn lực và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản

lý dự báo đối với công việc, năng lực và nguồn nhân lực chí ít là trên phương diện lý thuyết) Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính sách này.Xây dựng chính sách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân lực và nhu cầu tương lai là xác định những định hướng nguồn nhân lực lớn cho những năm trước m t để quản lý một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ thể

Đây thường là giai đoạn quan tr ng nhất trong quản lý dự báo, cho dù việc thực hiện nó không phải lúc nào cũng đơn giản, đặc biệt trong một số cơ quan nhà nước

Lập sơ đồ thay thế nhân lực

Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng n chỉ ra một cách cụ thể những nhân viên có thể thực hiện những công việc mà được dự báo là thiếu người hay cần phải thay thế

Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân tích công việc hiện tại, trên cơ sở đánh giá nhân viên hàng năm cũng như từ các nguyện v ng của h và những thông tin tin cậy khác thu thập được từ việc phân tích dữ liệu của nguồn nhân lực hiện tại

So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án cung cấp nhân lực, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu

về lao động đ Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực

tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công

Nói chung, các doanh nghiệp có thể có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau đây:

- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: có các hình thức như

là tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc ;

- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên c trình độ khoa h c hiện đại, c trình độ quản lý cao (mà doanh nghiệp thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và

đề bạt cán bộ ;

- Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm hiện đại có các mức độ chất lượng như sau: c sự hiểu biết; có hiểu biết và biết làm; đã biết ứng

xử và biết tiến hoá

- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại

tổ chức; Sự điều chỉnh đối với cá nhân và tập thể có thể được minh h a theo các bảng sau đây :

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đ và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Các đánh giá bằng định lượng thường c tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động;

tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…

1.3 Ma trận SWOT trong xây dựng chiến lƣợc nhân lực

Hình 1.1: Ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc n m b t và

ra quyết định trong m i tình huống đối với bất cứ tổ chức, công ty nào Viết t t của

4 chữ Strengths điểm mạnh), Weaknesses điểm yếu), Opportunities cơ hội) và

Threats nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và

đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án xây dựng chiến lược nguồn nhân lực

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được s p xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận

và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong m i quá trình ra quyết định Các

mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Lưu rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển

v ng của một vấn đề hay một chủ thể nào đ , chẳng hạn một: Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ); Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; Phương pháp; Lựa

ch n chiến lược (Xây dựng chiến lược, tiếp cận nguồn nhân lực có chất lượng cao);

Cơ hội sát nhập hay mua lại; Đối tác tiềm năng; Khả năng thay đổi nhà cung cấp; Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực; Cơ hội đầu tư

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh Chủ đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người

ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực

nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải c để tồn tại trên thị trường

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần

tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế

ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng c thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu c cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đ i hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ c thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ c nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển v ng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện l c thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử l hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn h a công ty; Hình ảnh công ty; Cơ cấu tổ chức; Nhân lực chủ chốt; Khả năng sử dụng các nguồn lực; Kinh nghiệm đã c ; Hiệu quả hoạt động; Năng lực hoạt động; Danh tiếng thương hiệu; Thị phần; Nguồn tài chính; Hợp đồng chính yếu; Bản quyền và bí mật thương mại Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh; Xu hướng thị trường; Nhà cung cấp; Đối tác; Thay đổi xã hội; Công nghệ mới; Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

thông tin từ m i phía: Ban giám đốc, Khách hàng, Đối tác, Nhà cung cấp, Đối tác chiến lược, Tư vấn SWOT cũng c phần hạn chế khi s p xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

Ưu điểm vượt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi cho

m i doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hẳn vì mục tiêu lợi nhuận Mô hình phân tích SWOT phân tích một cách toàn diện tất cả các thông tin về môi trường bên ngoài và cả các yếu tố nội bộ tổ chức mà không bỏ qua một yếu tố ảnh hưởng nào đến hoạt động của tổ chức kinh tế Vậy nên các chiến lược đưa ra và ch n lựa sẽ mang tính khoa h c, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào được đưa ra bằng phương pháp khác

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã nêu lên toàn bộ phần cơ sở lý luận của luận văn Chỉ ra tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu, mục đích, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài Lí thuyết về chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Bao gồm các khái niệm về chiến lược,

chiến lược nguồn nhân lực, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, các căn cứ xây

dưng chiến lược nguồn nhân lực, các công cụ xây dưng chiến lược nguồn nhân lực

Đây sẽ là cơ sở để luận văn phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty CP liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC trong Chương 2 và đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho

Công ty tại Chương 3 của luận văn

CHƯƠNG II:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG – COFEC

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty và chiến lược phát triển của Công ty

Hình 2.1: Trụ sở chính công ty CP liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

- Tên công ty: Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC

- Tên giao dịch quốc tế: Joint stock company for civil engineering consultant and construction – COFEC

- Tên viết t t: COFEC., JSC

- Trụ sở đăng ký: Số 64/49/6 – Nguyễn Lương Bằng – P Ô Chợ Dừa – Đống

Đa – Hà nội

- Văn ph ng giao dịch: Tầng 1L – T a nhà đa năng – số 169, Nguyễn Ng c

Vũ, Cầu Giấy, Hà nội

- Tel: 04 37662060 – 04 38347591 Fax: 04 37663950

- Chi nhánh phía Nam: số 172 – Chu Văn n- Q Bình Thạnh – Tp Hồ chí Minh

- Tel: 08 35114 395 Fax: 08 35114 394

- Email: cofec.hcm@gmail.com Website: www.cofec.com.vn

- Mã số thuế: 0100113575

- Vốn điều lệ: 9,8 tỷ đồng

- Đại diện theo pháp luật: Ông Vũ Duy Phan – Tổng Giám đốc

Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC là doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hóa do ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp phép đăng k lại

và chuyển đổi loại hình doanh nghiệp theo Giấy chứng nhận đầu tư số:

011032001056 ngày 15 tháng 12 năm 2010 từ Công ty liên doanh về kỹ thuật nền móng & công trình COFEC) Trước đây, Công ty được thành lập theo Quyết định

số 226/GP ngày 14 tháng 08 năm 1991 do ủy ban nhà nước về hợp tác và đầu tư (nay là Bộ Kế hoạch & Đầu tư) cấp cho doanh nghiệp nhà nước có vốn đầu tư nước ngoài (Việt Nam – Thụy Điển)

Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC là một doanh

nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng và xây dựng công trình Theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty, Công ty đăng k kinh doanh các lĩnh vực tư vấn sau đây:

- Tư vấn khảo sát xây dựng: Đo vẽ bản đồ địa chính, địa hình; Quan tr c lún, nghiêng và biến dạng công trình; Khảo sát địa hình; Khảo sát địa chất công trình các công trình xây dựng; Khảo sát địa chất thủy văn;

- Tư vấn Thiết kế và lập tổng dự toán các công trình: Dân dụng, công và nông nghiệp; Giao thông ; Thủy lợi; Hạ tầng kỹ thuật đô thị và khu công nghiệp; Nội, ngoại thất,

- Lập dự án đầu tư và quản lý dự án đầu tư xây dựng các công trình; Tư vấn đấu thầu và lập hợp đồng kinh tế;

- Thiết kế quy hoạch chi tiết khu dân cư, khu công nghiệp;

- Thẩm định dự án đầu tư xây dựng, thẩm tra thiết kế kỹ thuật và tổng dự toán

- Thí nghiệm vật liệu xây dựng, xác định các chỉ tiêu cơ l đất, đá, nền móng; Kiểm định chất lượng nền móng, kết cấu và các công trình xây dựng;

- Chứng nhận đủ điều kiện đảm bảo an toàn chịu lực và chứng nhận sự phự hợp về chất lượng của cụng trỡnh xõy dựng;

- Tư vấn xỏc định đỏnh giỏ nguyờn nhõn gõy sự cố cụng trỡnh và cỏc yếu tố khỏc liờn quan để lập phương ỏn sửa chữa;

- Nghiờn cứu khoa h c và chuyển giao cụng nghệ xõy dựng;

- Đào tạo đội ngũ cỏn bộ kỹ thuật, thớ nghiệm viờn và cụng nhõn kỹ thuật trong lĩnh vực nền múng và cụng trỡnh xừy dựng;

- Thi cụng xõy dựng cỏc cụng trỡnh dõn dựng, giao thụng, thủy lợi, thủy điện, sõn bay, bến cảng, đường dõy và trạm biến thế với cấp điện ỏp từ 35kv trở xuống, cỏc cụng trỡnh hạ tầng kỹ thuật đụ thị và khu cụng nghiệp, cỏc cụng trỡnh cấp thoỏt nước và vệ sinh mụi trường, xử lý nền đất yếu, xử lý nền múng cụng trỡnh, thi cụng nội ngoại thất cụng trỡnh

Cơ cấu tổ chức quản lý của cụng ty bao gồm Hội đồng quản trị, Ban giỏm đốc

và cỏc phũng, ban với sơ đồ cụ thể như sau:

pt giám đốc phụ trách tài chính-kế hoạch

p giám đốc phụ trách t- vấn xây dựng

trung tâm kiểm định ban kiểm soát

(Nguồn: Phũng Kế hoạch-Tổng hợp)

- Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn

quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công

ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông

- Ban Tổng giám đốc: Thực hiện các chiến lược kinh doanh mà Hội đồng quản

trị đã đặt ra Điều hành công ty đạt được các mục tiêu cuối cùng Giải quyết công việc hàng ngày của công ty

- Ban kiểm soát: Ban kiểm soát có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng cổ đông

giám sát, đánh giá công tác điều hành, quản lí của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc theo đúng các qui định trong Điều lệ Công ty, các Nghị quyết, Quyết định của Đại hội đồng Cổ đông;

- Phòng Kế hoạch - Tổng hợp: Tham mưu và giúp việc cho Lãnh đạo Công ty

trong công tác: Kế hoạch sản xuất-kinh doanh; Quản lý tài sản, thiết bị; Quản lý kinh doanh; Hành chính quản trị văn thư lưu trữ, quản lý tài sản văn ph ng, đối

nội, đối ngoại, khánh tiết); Bảo vệ, An ninh

- Phòng Tài chính Kế toán: Tham mưu và giúp việc cho Lãnh đạo Công ty

trong công tác: Quản lý nguồn vốn, tài sản của Công ty; Hạch toán kế toán, kế toán quản trị và thực hiện kế hoạch tài chính của Công ty; Thu xếp khai thác các nguồn vốn phục vụ SXKD của Công ty

- Phòng Kỹ thuật: Tham mưu và giúp việc cho Lãnh đạo Công ty trong công

tác: Thực hiện quản lý kỹ thuật cho tất cả các dự án của Công ty; Tham gia góp ý phương án theo yêu cầu của Giám đốc công ty và Giám đốc dự án; Theo dõi việc áp dụng, duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng; Nghiên cứu, đề xuất cải tiến

Hệ thống chất lượng cho phù hợp với các văn bản Pháp luật và tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty; Chủ trì soạn thảo tài liệu của Hệ thống chất lượng; Thường trực Hội đồng khoa h c của Công ty; Thực hiện các công việc khác do Giám đốc công ty giao

- Phòng tư vấn xây dựng 1: Thực hiện các hợp đồng tư vấn lập dự án; thiết kế

xây dựng; thẩm tra thiết kế, dự toán; tư vấn đấu thầu và giám sát xây dựng trong

lĩnh vực dân dụng và công nghiệp;

- Phòng tư vấn xây dựng 2: Thực hiện các hợp đồng tư vấn lập dự án; thiết kế

xây dựng; thẩm tra thiết kế, dự toán; tư vấn đấu thầu và giám sát xây dựng trong

lĩnh vực xây dựng giao thông, thủy lợi và hạ tầng kỹ thuật;

- Phòng tư vấn thiết kế xây dựng: Thực hiện các hợp đồng tư vấn trong lĩnh

vực lập dự án; thiết kế xây dựng; thẩm tra thiết kế, dự toán trong lĩnh vực dân dụng

và công nghiệp

- Đội xây dựng công trình: Thực hiện các hợp đồng thi công xây dựng công trình

* Trung tâm kiểm định gồm các phòng:

- Phòng thí nghiệm LAS XD 346: Thực hiện các hợp đồng tư vấn thí nghiệm

vật liệu xây dựng công trình, kiểm định chất lượng cấu kiện và hạng mục công trình hoàn thành

- Đội khảo sát xây dựng: Thực hiện các hợp đồng đo vẽ địa hình, quan tr c lún

và biến dạng công trình, khoan khảo sát địa chất công trình và địa chất thủy văn

- Đội kiểm định chất lượng 1: Thực hiện các hợp đồng tư vấn trong lĩnh vực

thí nghiệm c c khoan nhồi gồm: Nén tĩnh c c, siêu âm c c, PDA,

- Đội kiểm định chất lượng 2: Thực hiện các hợp đồng tư vấn trong lĩnh vực

thí nghiệm c c khoan nhồi gồm: Nén tĩnh c c, siêu âm c c, PDA,

- Phân xưởng quản lý và sửa chữa thiết bị thi công: Quản lý, bảo dưỡng, sửa

chữa, cải tạo, hiệu chỉnh các thiết bị thí nghiệm và thiết bị thi công Đào tạo công nhân kỹ thuật và thí nghiệm viên trong lĩnh vực nền móng công trình

- Chi nhánh Phía Nam: Thực hiện các hợp đồng tư vấn và xây dựng trong khu

vực phía Nam

- Ngoài ra, c n c Văn ph ng Đảng ủy, Đoàn thanh niên, Công đoàn công ty

2.1.2 Mục tiêu chiến lƣợc và những thành tựu đạt đƣợc của Công ty trong những năm qua

a Mục tiêu chiến lược

- Xây dựng COFEC trở thành nhà cung cấp dịch vụ tư vấn và kiểm định xây dựng chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong các lĩnh vực sau: Khảo sát, thiết

kế kỹ thuật, giám sát xây dựng và kiểm định chất lượng công trình

- Xây dựng đội ngũ cán bộ tư vấn c đủ trình độ khoa h c-công nghệ, kỹ năng, trình độ và đạo đức nghề nghiệp để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh

- Đầu tư, mua s m thiết bị công nghệ theo hướng hiện đại, phù hợp với yêu cầu của thị trường

- Đẩy mạnh hợp tác trong nước (với các trường đại h c, viện nghiên cứu, công

ty xây dựng) và quốc tế trong việc thực hiện các đề tài chuyển giao công nghệ mới trong lĩnh vực xây dựng

- Xây dựng công ty có tiềm lực tài chính mạnh, kinh doanh có hiệu quả; Bảo toàn và phát triển vốn

- Mở rộng thị trường sang các nước lân cận

b Những thành tựu mà Công ty đạt được trong giai đoạn 2010-2014:

Thực hiện kế hoạch giai đoạn 2010 – 2015 với một khí thế phấn khởi, tích cực của toàn thể CBCNV, mặc dù trải qua một thời kỳ kinh tế vĩ mô không ổn định, thị trường bất động sản trầm l ng nhưng Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng- COFEC vẫn đạt được những kết quả nhất định trong nhiều lĩnh vực:

- Về hoạt động sản xuất kinh doanh: Tuy trong thời kỳ kinh tế kh khăn do

những biện pháp th t chặt chi tiêu của Chính phủ, thị trường bất động sản trầm l ng nhưng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không bị đình trệ mà vẫn gặt hái được những kết quả khả quan và tăng đều qua các năm Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2010-2014 được thể hiện theo bảng sau:

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2014

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu-Chi phí-LN Công ty giai đoạn 2010 - 2014

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Doanh thu Chi phí Lợi nhuận

Với kết quả kinh doanh được giữ vững và có chiều hướng tăng trưởng nên thu nhập của người lao động cũng được nâng cao, nếu năm 2010 thu nhập bình quân 7,7 triệu/tháng thì năm 2014 thu nhập bình quân đạt 11,0 triệu/tháng Tổng quỹ lương đạt 16,0 tỷ đồng

- Về nguồn nhân lực: Đối với doanh nghiệp tư vấn, lực lượng lao động là yếu

tố cơ bản quyết định đến sự thành bại Nó là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là nguồn lực mang tính chiến lược Nhận thức sâu s c về vấn đề này, dù c kh khăn, Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC vẫn luôn quan tâm đến lực lượng lao động, không ngừng tăng cường cả về số lượng lẫn chất lượng của nguồn nhân lực

Hàng năm, Công ty thường xuyên tổ chức tuyển dụng và cử cán bộ, công nhân tham gia các lớp h c, khóa h c về quản lý, bồi dưỡng nghiệp vụ, kiểm soát chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển không ngừng của công ty; khuyến khích và tiếp nhận đội ngũ cán bộ trẻ có tay nghề và tiếp thu được trình độ khoa h c công nghệ hiện đại Trong những năm qua quân số thường xuyên thay đổi đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Tính đến tháng 12 năm 2014 tổng số CBCNV công ty là 145 người Trong đ , lực lượng lao động trẻ dưới 40 tuổi là 110 người (chiếm 75%) và lực lượng lao động c trình độ Đại h c và sau Đại h c là 130 người (chiếm 90%)